浅谈管理与领导

浅谈管理与领导（精选8篇）

浅谈管理与领导 篇1

管理在词典里是这样注释的：主持某项工作，通过组织、领导等手段使工作顺利进行。管理主要强调理智和控制，就是把一群人组织起来完成一个共同的目标。

所有组织机构都是目标非常单一的组织，包括世界500强企业在内，它们为了达到非常有限的具体目标，通过管理来提高自身的运作效率，在一定程度上逐渐改善员工的工作和生活条件。

当今社会是“有组织的社会”或“组织组成的社会”（当代管理大师德鲁克语），我们无论做什么事都不会单干，要么是作为组织的用户、顾客，要么是作为组织的雇员。所以，管理是组织形成的必然结果。具体到一个企业内部，管理既是一种制度，也是一种方法。制度执行和方法运用的好坏检验管理者的水平。管理者通常应想的问题是“我们应该做的？”“我们应该如何去做”。所以他就有不听、不看、不做的内容和方面。

管理的突出特点是它已成为一项大众化职业。“谁从事管理，谁就是管理者”《管理成就生活》作者马利克语。然而管理者不都是领导者，其中有部分是领导者。在词典里对领导的解释是，带领并引导大家开展工作，科学地概括，领导就是率领并引导人们朝着一定方向前进。从事领导工作的为领导者，领导者通常会想的问题是：“为什么我们要做这些事情？”“那些人真正适合做这些事情。”很自然地也就会有领导者不看、不听、不做的事情。

最近我从《赢在中国网》的“名家讲坛”上看到一个摘编，标题是“成功领导者的管理方法三大要素：看不见、听不见、做不了”。我觉得该摘编的观点在特定语境中正确。因为从老子的道家学术思想来看，“无”即“有”。但摘编中的举例论证就值得推敲了。用汉朝的故事来说领导的看不见，用批判传播小道消息的陋习来阐述领导要听不见。这样的论证充其量是从一个方面表述了领导工作中的某种工作艺术，而用“老板要想不到、做不到，这样才让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，培养下面人的做事能力„„”。来说老板要做不了这种逻辑推理，因果关系实为牵强，很不科学。

浅谈管理与领导 篇2

“君子之度己则以绳, 接人则用曳。度己以绳, 故足以为天下法则矣;接人用曳, 故能宽容, 因求以成天下之大事矣。”这句名言出自《荀子·非相》, 为一句管理名言, 意指管理者在执行管理职能时, 应引导他人, 做到宽广包容。

所谓管理职能, 是管理过程中各项行为的内容的概括, 是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。根据管理过程的内在逻辑, 管理职能可划分为几个相对独立的部分———计划 (P1anning) 、组织 (Organizing) 、领导 (Leading) 和控制 (Controlling) 4个职能, 且相互联系、相互制约。而领导职能是其重要职能之一, 从管理学的定义上看, 领导是指在一定的社会组织和群体内, 为实现组织预定目标, 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。作为管理中最为重要的核心之一, 领导在企业运作中发挥着重要的作用, 有其“哲学”的存在。

二、领导的“哲学”

领导的本质是一种影响力, 是下级的追随和服从, 其作用主要表现为以下四个方面:

1. 指挥作用

马克思曾指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并执行生产总体的运动———不同于这一总体的独立器官的运动———所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己, 一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见, 在企业经营活动中, 需要一名领导者, 拥有清晰的头脑, 能够纵观全局、运筹帷幄, 指挥、带领员工实现组织目标。

2. 协调作用

协调, 顾名思义便是照顾到各级员工的需求。领导职能的协调作用, 就是领导者在了解员工需求的情况下, 在不影响组织目标实现的前提下, 尽量满足各方面需求, 从而使下级能够心情舒畅、精神愉快, 能够在工作中投入全身心, 实现组织目标。

3. 激励作用

对于企业来说, 绩效是最为重要的。而好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力, 还与企业的激励机制有很大的关系。激励还可以挖掘人的潜能, 满足人自我价值的实现。作为一个领导者, 要基于企业的经营状况及其工作经验, 根据员工的具体状况, 以适当的激励机制激发员工的工作热情, 调动积极性, 实现组织的目标。

4. 凝聚作用

企业作为一个庞大的组织, 拥有众多的员工, 团队的凝聚力十分重要。同时, 企业面对复杂的现实, 会遇到众多困难与挫折, 当受到打击与重创时, 员工士气会低落, 此时领导职能的凝聚作用显得更为重要。

三、领导力的提升

1. 领导者需要提升自我素质及领导管理能力

何谓领导?美国前国务卿基辛格 (Henry Kissenger) 博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”这话可以理解为, 领导便是领导者要发挥其领导才能, 带领其追随者开辟一个新天地, 改革创新, 为组织谋求新发展。所以, 领导者作为一个组织或团体的核心, 其自我素质与能力决定着其领导的能力, 极大程度上会影响甚至决定着组织的发展。

一方面, 领导者的受教育程度及其工作经验对其领导管理有一定影响。领导者需要不断提高自身的受教育程度, 不仅仅指其学历, 更多的是其在工作之余吸取的经验教训, 在闲暇时从他人的领导活动中总结的“领导之道”。领导者要提高领导职能的自觉性。恩格斯曾说过, “推动人去从事活动的一切, 都要通过人的头脑, 甚至吃喝也是由于通过头脑感觉到饥渴引起的, 同样通过头脑感觉到饱足而停止。”这说明, 行为的先导是头脑, 即思想, 人的一切行为都是由人的思想所支配的。领导者只有在提高自我素质与能力的前提下, 提高职能履行的自觉性, 深刻认识领导的必要性和重要性所在, 才能真正发挥领导的作用。

另一方面, 领导的才能不仅仅局限在其领导者本身的素质, 还有其识人、用人的能力。古时, 秦始皇虽然擅长激励士兵, 却忽略了招致贤士的重要性。秦始皇削平六国, 六个国家都不是小国, 也各有其人才, 却没有任何降臣降将任用了秦朝廷之中, 也无任何地方官吏是前朝遗留。所以引起相当多的怨怼, 以致陈胜、吴广揭竿而起, 天下就沸腾了。可见, 宽仁对待贤士, 让他们物尽其用, 人尽其才也非常重要。引人有术、识人有惠、尽人之能、用人不疑、留人有道, 领导者需做到此“用人五道”, 提高其领导管理才能。

2. 基于企业文化, 营造在组织中营造一种共有的文化追求和价值观

特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的《企业文化———现代企业的精神支柱》中提到, 企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。而现代企业文化从狭义上可以理解为企业的使命与愿景、企业共有的价值观与理念等。企业文化作为一种软实力, 是企业核心竞争力的基础与灵魂, 对企业经营与发展有着重要的作用。

文化对于人的影响是潜移默化的。领导者正应该利用文化的作用, 基于企业文化, 在组织中营造一种共有的文化追求和价值观, 由此将其命令渗透到员工的价值观与追求中, 将把组织的目标有效地沟通到每一个组员中。以企业的价值观为本, 培育领导者与员工的认同价值观, 使其认同企业的价值观, 理解企业的宗旨、愿景、使命、理念, 努力做到使客户满意, 从而实现领导者领导力的提升和企业利益的最大化。

3. 善于沟通, 提高员工的忠诚度

领导能力由两方面构成:一是领导者, 二是心甘情愿的追随者。所以在领导的过程中, 领导者不能只看到领导权力的部分, 更应注重追随者的需求。领导者要善于沟通, 了解并满足底下员工的需求。领导的艺术, 不在于强权, 在于融合。领导人大而化之有两种类型, 一种是孔雀型的, 以个人魅力取胜;一种是老虎型的, 以发号施令树威。笔者更倾向于孔雀型领导者。马云就是这种类型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境, 追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。外人看来忽悠的马云, 对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他, 你在他眼中看到的都是自信, 我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”

沟通是一种自我推销能力, 是一种良好的口头表达能力, 作为一个伟大CEO, 须具备卓越的沟通能力, 因为只有沟通才能消除隔阂, 消除不理解, 最终达成默契, 最终在执行的过程中, 大家步调一致、统一行动。而我们能在马云身上看到这一点。从最初的小小的电子商务站点到如今的阿里巴巴帝国集团, 马云以其自身的魅力和出色的领导力集合这一个团队, 直到现在, 阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道, 因为他, 是公司的战略决策者和精神导师。

四、结语

企业中, 领导哲学运用存在举足轻重的作用。只有在发挥好领导者领导职能的前提下, 才能实现企业绩效的最大化。而具体企业领导的细化问题也值得我们进一步探究。

摘要：企业发展离不开管理职能的运用, 更离不开领导职能的发挥与执行。领导具有指挥、协调、激励和凝聚的作用。在企业经营过程中, 领导者的能力有着重大的影响。而在现代社会发展过程中, 企业的领导力面临巨大的考验, 需要多方面的提升。笔者将通过论述领导职能的作用及能力提升的方式来说明领导的“哲学”问题。

关键词：企业,领导职能,能力

参考文献

[1]《管理学基础》[M].人民邮电出版社, 2012

[2]特伦斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.《企业文化——现代企业的精神支柱》[M].上海科学技术文献出版社, 1989

[3]韦秉超.简谈领导职能[J].江苏商业管理干部学院学报, 1993

[4]蓝浩溥.基于企业文化的领导力培养[J].沿海企业与科技, 2010, (08)

浅谈校长领导管理艺术 篇3

小学教育作为基础教育的重要阶段将广泛、全面、深入地参与国际竞争，在办学模式、投资体制、培养模式和管理机制诸多方面都会出现新的课题、新的变革，加之人民对优质教育的要求日益强烈，素质教育的实施亟待取得实质性突破，这些都决定了校长应以“创新”、“率先”作为自身建设与提升管理水平的“不竭动力”。

专家指出：“一所学校能否办好的关键是校长的观念、教师的素质”，校长观念的转变、更新和领先，往往是学校推进素质教育和创新教育、学校管理上台阶的认识和实践动力。校长要满怀信心地理智地思考，不断进行自我扬弃和纠正，形成正确的教育理念和办学思路，坚定不移地进行创造性的教育实践和管理实践，拓宽自己的管理工作视野，抢占教育市场的先机。坚持以“创新”、“率先”作为管理动力，才能积极稳妥地处理教改中出现的新课题，才能使学校在未来人才争夺战中取得主动权，从根本上解决学校生存与发展的问题。

二、管理引力——品格、意志

现代管理理论认为，领导者的指示、命令能否产生作用，取决于被领导者的认可，这就需要领导者及其组织的权威。权威是以服从为前提的，服从又包含权力和威信。权力是职责范围内的支配力量，是组织所赋予的；威信则是领导者的一种人格力量，是由领导者的经验、能力、品格等素质形成的综合效应，而品格和意志则影响到集体的凝聚力、向心力，是学校管理的重要引力。

如果学校校长具有优秀品格，教职工就会觉得他可亲、可近，并自觉以他的品格作为调整和修正自己品格的标准。可见优良的品格，是优秀校长的必备条件。

一名校长的意志首先体现在自信心，其中包括自我的信任和对学校、教职工、学生的信任。其次，沉着、镇静、坚定、顽强。再次是主动进取精神。三者缺一不可。作为校长，只有坚持品格陶铸、意志锻炼，将权力影响与非权力影响和谐地统一起来，才能赢得教师的信赖，进而达到事半功倍的管理功效。

三、管理理念——以人为本

传统学校管理理念中的行政人员是主体，教职工是执行行政权力意志的工具，缺乏主人翁意识和责任感的现象亟待改变。

现代管理学理论“以人为本”的管理理念基于对人的两种基本看法：

一是“复杂人”假设，认为人是复杂的，每个人都具有许多需要和不同的能力，因此有效的管理必须根据不同的工作采取适当的管理方式和选用恰当的人，对不同需要和动机的人必须安排不同的工作并采取相应管理方式。

二是“决策人”假设，认为人都是具有意志自由的能动的决策者，每个人都有自己的个性和意志，都愿意承担一定的责任，人的决策都是为了实现一定的共同目标。因此，管理更重要的是积极吸收教职员工参与，充分发挥他们的主动性和创造性。

确立以人为本的管理理念应包括以下几层含义：教师、学生是学校的主体力量；其他一切工作都得服从教学这个中心；管理就是服务，这是学校管理的核心；学校管理同样必须按照管理活动的客观规律，高效率、高质量、合法地来开展。所以，积极推进学校管理的科学化、民主化和法制化，是新的学校管理理念题中应有之义。

实行以人为本，能使师生员工意识到领导与组织对他们的重视和信任，这不仅有利于他们的聪明才智得以发挥，而且也有利于他们的成长与发展，从而保障学校管理向着良性、健康的方向发展。

四、管理机制——动机激励

现代管理心理学和行为科学研究结果表明，人都是需要激励的。管理学大师亨利.法约尔认为，激励是管理的核心机制。建立和完善激励机制，是学校管理的重要环节。

目标设置与满足需要结合：建立完善学校激励机制，首先必须确立适当的目标，这样使成员既胸怀大志，又立足当前、脚踏实地地工作。目标设置要兼顾从实际出发和挑战性，同时又必须与满足人的合理需要结合起来，才能激发人的积极活动的动机。管理者要把学校整体目标与被管理者个人的志趣和发挥个人长处结合起来，使学校的整体目标转化为每个成员的个人内在目标。

内在激励与外在激励结合：外在激励是指人们努力去获取存在于他们行动过程之外的外在目标，内在激励是指发自内心的一种力量。在学校管理实践中，中学校长应努力倡导教师神圣、课堂神圣、学校神圣，在正确的方向指引下，把外在激励与内在激励有机结合起来。

物质激励与精神激励结合：物质激励是用来组织、调节学校管理活动，实现管理职能的一种方法。对学校管理有重要作用，当前应把国家利益、集体利益与个人利益紧密地结合起来，使之相互协调、相互促进。同时，人作为社会动物，还有精神需要，它对于人来说比物质需要更重要，其激励效果更为显著，影响更为持久、深远。总之，物质激励和精神激励各有其特点，管理者必须把两者有机地结合起来，以调动被管理者的积极性。在当前大力弘扬社会主义公民道德的大背景下，更应重视精神激励的手段和方法的运用。

浅谈领导力与执行力 篇4

近几天，我浏览了我们公司自己的报刊《合锻》第119期，在第四版“探索与争鸣”栏目阅读了《“执行力”就是瞎扯淡》一文，文章虽然不长，但相信对于大部分企业管理者来将，至少对于我来讲，开始很有启发意义的。文章分析了影响“执行力”不佳的几个方面的原因，提出解决执行力问题需要系统辩证的分析思考，提出一味指责员工执行力不足，仅仅是推卸责任的借口，不认真系统的审视执行力不足的根本原因，是无法从根本上解决问题的，甚至会使问题更糟糕。

有位著名的企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分贝有影响企业发展的四个核心因素组成：领导力、执行力、团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。显然在这些因素中，领导力被放在了最为重要的位置。刚巧公司四月份管理课题之一就是谈谈对于领导力的认识，我就自然的想到了这个课题：领导力和执行力的关系。

何谓领导力？大多数管理学家认为领导力与权利无关，领导力的实质是影响。“领导是对人们十佳阴险的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”领导力大师麦克斯韦尔博士在他的《领导力的21项法则》一书中指出：“职务对领导力的提升不会给予附加值，真正的领导力不可能通过鉴赏、指定和指派而获取，领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予”。我认为这种说法有一定的道理，但在现实管理过程中，人们通常会将领导力与权利混淆，事实上领导力与权力、职务还是有相当的联系的，尤其是在中国的企业，中国几千年的“权力文化”对于人们实现的影响还是根深蒂固的，不太容易改变。

真正的领导力是领导者获得追随者的能力。拥有经理的头衔、仲裁的地位，仅能说明你拥有了一定的权力，但并不意味着就拥有了领导力，在自己的权力范围内指挥别人，这也不完全是领导力的体现。真正的领导力应该由获得追随者的能力来衡量，获得的追随者越多，说明冷的领导力越大。真正的领导力来自让人钦佩的性格。

何谓执行力、按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地王熙凤工作任务”的能力。执行力可分为个人执行力和公司整体执行力。

个人执行力的强弱取决于两个因素：个人能力和工作态度，能力是基础，糖度是关键。我认为，正常情况下大多数个人执行力还是比较好的，个别员工执行力差是能力和态度的问题，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，更重要的是要端正工作态度。公司整体执行力差就是管理的问题了。企业要成功，“三分战略，七分执行”，这样的观念已经被大多数人认同，被多数的企业证实。但企业的执行力从何而来？很多企业管理者一谈到执行力，就埋怨“我们的员工执行力太差了”，如同文章开头《“执行力”就是瞎扯淡》一文所阐述。这样的说法到底对不对？执行力的塑造是“由下而上”还是“由上而下”？答案显然是：由企业→管理者→员工，只有这样的执行文化才能带来好的执行力。

对于合锻来说，同样面临着如何更好更快的提升公司执行力的问题，实事求是的讲，相对于公司近几年的快速发展，我们公司的整体执行力还有较大的提升空间，还有许多需要改善的地方，卢我们的激励机制还不够，我们的信息共享程度还是低，我们的组织结构还需要进一步理顺，“上下同欲者胜”——企业员工的实现还需进一步同意等等，还需要不断地提升我们的管理水平，塑造优秀的企业执行文化，才能满足公司今后高速发展的需要。对公司来说，执行力是企业成败的关键。从上面分析来看，领导力与执行力款式还是很密切的，应该说领导力与执行力之间相互影响。真正的领导力来自让人钦佩的性格，领导的人格魅力影响其执行力。管理者只有把自己具备的优秀素质、品格、才学、工作方式等个性化特征与自己的管理活动有机的结合起来，才能较好地实现管理目标，体现执行能力；没有人格魅力，管理者的执行能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。管理者的人格魅力影响着其执行力，其影响主要通过管理者运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效中体现出来。有能力的人，不一定都有人格魅力，提升领导能力可以提高执行力。

执行力可以体现管理者的人格魅力，执行力的强弱，可以在一定程度上反映管理者的领导力。执行力强的企业，其主要管理者通常领导力也强，因为只有你积极进取、充满激情，并将自己的激情融入所从事的工作中，你的言行才具有号召力，从而吸引下属和员工自愿自动的追随，促进工作任务的顺利完成。没有进取心的管理者，是碌碌无为的；没有激情的管理者，是冷漠生硬的。因此，对于我们公司的管理者来说，一方面要不断学习，不断提升自己的能力、品行和修养，塑造自己的人格魅力；另一方面要尊重下属、充分信任下属、多建议少命令、善于倾听下属的不同意见、善待下属，并学会有效地授权、敢于承担责任，树立良好的领导者形象。唯有此，才能不断提高我们自己的领导力，最终提升我们公司的整体执行力，形成合肥锻压集团优秀的执行文化。

郭驰：领导力与执行力

(2011-11-21 22:04:15)转载▼

标签：

分类： 公司管理 杂谈

对于管理者来说，你在工作中所有遇到的问题，不可能有现成的答案。所以这也是现在所谓学习型组织产生非常重要的机会和出发点。作为管理者，在工作和生活中遇到的所有问题，没有人告诉你答案，所有的答案来源于你自己，你的判断，你的判断正确了，就叫正确答案，你的判断错误了就是错误答案。学者们是干什么的呢？当你正确的时候，我们会分析你为什么会正确，当你错误的时候我们就分析你为什么会错误，希望从中找到某种规律性，来告诉后人。

朋友们知道，学术研究、学者研究、理论研究也是最基本的特征，很难和实践保持同步。我觉得大家读研究生也好，拿学位也好，做各种研究和思考也好，有一种规律完全吻合的情况非常少，我们的思考研究正好和实践同步这种概率是非常低的，十之一二吧。我们也不能说绝对没有，大多数情况下学术研究不是超前就是滞后，多数是滞后偶尔有超前。超前的比例会有，超前了大家就会疯狂，因为理论脱离实际，滞后大家会犯错误，大家经常浑浑噩噩，当你明白的时候一切都来不及了，所有的专家都不这么认为，除了我除外。为什么呢？我讲的事实，我没有办法告诉大家答案。大多数专家认为他们把一切看透了，专家喜欢点评领导，喜欢点评企业家，但是就不喜欢点评自己，为什么讲不要迷信专家呢？

随便举个例子，伊拉克战争爆发以后，中央电视台一个品牌栏目，就请来了中国国防大学著名教授，这个节目播完之后，没有几句话说的是对的，基本上都说错了，有些不仅说错了而且正好和实践相反，这期节目播完以后理论界一片哗然，说这就是中国最高军事学府的最著名的军事理论家，大家知道这就是理论的特点，这个教授并没有做错，他的学术思考也没有错，但是大家知道实践和学术之间真的有距离。所以，你看任何一个企业家，真正卓越的领导者没有一个是像我们这样从管理学院出来的，管理学院培养不出真正的领导者企业家的。所以很多人要把这个事情搞清楚，大家知道有些事情为什么写《第五项修炼》，根本出发点就是所有领导在实践中都不可能从现成的书本上，现成的讲义中，现成的专家当中找到现成的答案，所有的答案要靠自己去探求，探求解决答案的过程就是学习的过程，所以叫工作学习化，学习工作化。现在号称讲学习型组织的老师并没有把根本问题搞清楚。所以我告诉同学们一句实话：管理者、领导者，在实践中遇到问题了，第一你要绕过去，因为对你这个组织来说，你就是答案。别人都可以绕，你绕不过去。对秘书长来说，你这个组织发生的所有事情，到你这儿都得解决，别人都可以说解决不了，唯独你不可以说解决不了，你必须得有答案。这时候你发现在大千世界当中你找不到答案，没有专家告诉你有现成的答案，没有一本书告诉你有现成的答案，要靠你的努力，这就是所谓团队学习。

大家知道，《第五项修炼》里面讲学习型组织建设有几个步骤，改变心智模式，团队学习等等实质问题就是学习成为一种管理。学习是管理的手段，所以从这个意义上讲没有谁是专家，但谁又都是专家。大家在一起，每个人的智慧贡献出来就可能把这个问题解决掉，而管理真正要解决的就是每个人的智慧都可以贡献出来。所以学习问题就演变成一个管理问题，所以学习型组织部是教育学理论，也不是培训的理论，它是管理学家。

为什么要讲这么一段呢？我就是要告诉大家，我坐在这儿不是给大家上课，是跟大家做交流，原因非常简单，就是我的口袋里面没有答案，你们不要想从我这里得到答案，我所能做的就是把别人做过的事，成功也好，失败也好，教训也好拿到今天这个场合来和大家做一个交流，汇报给大家，希望能够引发你的思路，启发你去思考去反思。

大家探寻答案的过程实际上不是靠记忆来探寻，我们认为管理学习本质上不是一种知识的学习，本质上是管理提高的一种途径，靠记忆是学不会管理的，你可以拿学位。记住一个概念，记住一个范畴是可以的，记住一个理论体系和框架，但是对改善和提高管理能力来说这个学习是没有实际意义的。真正的管理学习是要给予反思的学习，这又回到张瑞敏讲的，为什么知道能力，读书一读就明白了，领导力和执行力讲来讲去一共十个字，从理论上讲一句话，五分钟就可以讲完，不用说的那么复杂，理论说的非常简单，你也一定能听懂，但是真要在实践中做到，难在不是你不了解，而是难在你知道了不一定能做到。我们自己在多年的工作当中，受教育过程当中，养成的思维、心理、行为方式是我们最难的，有一个动作老也做不到，因为你自身有障碍，如果你不能把障碍突破，你再学满腹经纶也没有用。

你在实践当中也经常没有人会告诉你做错了，特别在中国这个体制下，随着你地位越来越高，职务越来越高，成就越来越大，基本上你就越来越光荣伟大，这是中国文化的特点。只要你当了领导，大家就会领会你的精神，你没错误，错误都是下面的。大家知道，为什么现在执行力的问题会这么时髦呢？其实之所以时髦完全是学者委员拍领导的马屁创造出来的。其实在我的学术思想中，功利的执行力是永远的，执行力完全是为了迎合领导者拒绝反思所产生的学术概念。执行力为什么会产生呢？就是因为在管理实践当中，很多领导做了决策以后，这个决策不能变成现实，但是它拒绝反思自己，因为在中国的管理体制中，领导就是光荣伟大而正确的，所以他一反思就是能力不行，或者是态度不行，总之是不行，所以这样一种心理执行是作为管理问题产生的重要心理基础，所以现在很多市场化的培训老师，在讲执行力的时候都是去迎合领导者的心理需要。

美国拉美战争的时候有一个拉美将军把一封信送给加西亚，接到任务以后也不问加西亚是谁，也不问在哪儿，也不问为什么要把信送给加西亚，也不问怎样才送给加西亚，只要需送就行了，这就是执行力。据说现在有些无聊的文人就开始传送“永远不要说不”，“永远不要问为什么”，居然作为书的标题就出版了，所有人都在解读啥叫执行力，他什么都不问怎么执行？你想想，什么都不知道怎么执行呢？有些老师在课堂上进一步解读，说一个组织要提高执行性文化，提高执行力就是要做到六条管理原则、八条行为规范、九条流程设计准则，老师讲口若悬河，口才绝不在我之下，讲的非常好，大家听了很过瘾，尤其领导特爱听。其实这些归纳起来在我看本质上讲了三条，基本上和我在家一样，处理我和我爱人关系准则大体差不多。

第一，叫领导永远是正确的。

第二，如果在实践中感到领导错了，那一定是我自己错了，因为领导不可能有错。第三，如果实践证明领导真的错，请参考第一条领导永远是正确的。

大家知道，高素质的人是不太好用的，我们在公共部门，经常跟一些司局长聊天，经常跟我开玩笑说，郭老师我们发现一个规律，我说什么规律？博士不如硕士好用，硕士不如本科生好用，本科生不如专科生好用，我说你说对了，最好用的是临时工，素质越高的人往往越有独立性，有自己对问题的独立看法和思考，但是全靠临时工能建设我们的组织吗，能把企业做大做强吗？低端人有低端的状态，高端的人有高端的状态，你驾驭不了高端人这个组织部可能做大做强，在管理是误区，但是讲执行力的人就这么讲，为什么？他满足了领导心理需要，他不愿意反思。这个事儿定完以后做不成，做不成明明是决策本身有问题，这是领导力的问题，决策本身不具有执行性，本身就是错误不符合客观规律的，获得没有赢得广泛的共识就开始仓促上马所以达不到预期的执行效果，这一切都是领导该做的事情。结果恰恰领导不去做这个事儿，做不成了就说是下级的问题。反思是一种痛苦的情感过程，没有反思领导力增长是不可能，如果大家都拒绝反思，管理没有办法推进。按照西蒙的管理思想，任何决策都只能是，也一定是，也必然是有效率的决策。如果下级不去反思，只想挑领导的毛病，任何决策都是有毛病的。

在管理发展史上有西蒙学派和决策学派，决策学派就是任何决策一定是、只能是也必然是有限理性，这样就带来一个问题，只要我作为执行者不想执行所有的决策我都可以挑出毛病。所以你把这个责任都推给下级，下级不去反思是没有意义的，所以领导要做的工作得让下级内心认同赞成这个决策，他才能有执行力，这个工作是双方都要做的，而主要矛盾的主要方面在领导。所以，人是机器是做不到的。你要想有执行力还有第二个条件，我们说这个条件大部分能做到。

有些老师讲话一些观点源于古老的管理思想，第二来源于西方的实践，你不能说他的说法完全没有道理，不能说是乱说，但是他犯了一个错误，这个错误不能把西方的东西简单的套到中国来。清华大学中公管学院，考公务员考的最差的就是管理学院的学生。为什么呢？本来学公共管理当公务员最合适，结果他们考不上，为什么呢？不是说学生不优秀，因为他们学的都是西方的理论，清华公管学院，60%教材都是英文教材，他们考中国的公务员能考上就奇怪了，因为你学的美国思想到中国来当公务员怎么可能呢，管理最讲究实践相结合的，因为你在这块儿土壤中做管理，你面对的是中国人不是西方人，所以食粮不化是所有的管理学院最常犯的错误。

在西方国家讲绝对服从执行力在理论和实践上都是成立的，但是它需要一个条件，而这个条件在中国目前来讲仍然是不具备的，或者偶尔具备，总体上不具备。这个条件是什么？简单的说三个字“职业化”。绝对服从带来执行力，它靠整个社会提高职业化水平和制度文化建设，大家不要小看职业化这三个字，这三个字带来了领导力、执行力辩证关系全部的改变。也就是说，如果按照西方职业化的思路和文化环境，领导力和执行力的关系不是我今天和同志们讲的关系，我今天讲的就是效果。但是我们是在中国给同志们讲领导力和执行力的问题，什么叫职业化？西方的公务员叫职业化公务员，西方的军队叫职业化军队，军人叫职业军人。西方的企业工作人员叫职业经理人，这就叫职业化。整个社会绝大多数人除了个别自由职业者，除了个别专业从事政治活动的政客，其他的绝大多数人都处于职业化的道德、制度和文化安排。什么叫职业化？职业公务员意味着什么？你的职业道德就是服从。不管你自己怎么想的，你有什么看法，不管是谁，只要根据法律成为你的领导，你都有义务服从，除非你辞职不干，这就叫职业化。而西方的公务员制度和政治体制就按照这个原则设计的，为了避免政治集团的纷争，带来大的政治格局的改变，所有政府工作人员除了职业政治家以外，其他都是通过职业化规范。所以他们职业公务员不可以有政治信仰，你从来不可以参与决策，你就是执行者。不管哪个党派赞成也好、反对也好，不管你是什么派，不管谁当了你的领导你都要服从，这就是你的职业准则。我们的管理都建立在这个特定的体制环境下，否则讲的全部是空话，没有用的，你把西方的东西套过来没有意义，解决不了中国的问题。

欧洲有这样的文化，中国没有。欧洲的企业有职业经理人，但是在中国没有。在中国谁要按照西方经理人的模式从事和设计自己的职业生涯，你会死的很惨，因为中国的文化不一样。大家按照西方的职业制度，一个人可以频繁的跳槽，我今天跟你签合同，成为你的下级，我在合同约定的范围内，把我的聪明才智贡献给你，服从你的指挥，合同期满了我主动可以提出解职，合同结束我可以再跟另外一个人签合同，同样在这个过程中我只要信守商业秘密，这是职业准则，只要是在职业经理人市场混的人一定要把握这个准则，否则就不值钱了，我可以频繁的跳槽，只要我信守职业准则。所以在西方你可以频繁的跳槽，没有人会歧视你，大家都会重用你，但是在中国万万不可以。你看看李开复，地球人都知道，他跳了好几次了，现在堕落到靠讲课和写书活命，为什么？在中国这种频繁跳槽的人是不可能得到老板发自骨子里的真正重用，因为中国的文化不同，我们没有真正欣赏职业经理人的习惯。所以，在中国第一次跳槽叫英雄，英雄无用武之地跳一次槽，第二次跳槽就认为你是狗熊，这个小子没什么本事就靠跳槽提高自己身价。第三次跳槽你就是一条养不熟喂不饱的狗，没有一个老板真正的重用你，都会防着你，因为他会想你能背叛他也会背叛我，你就是一条狗，这就是中国，因为中国不接受这个东西。

现在干部制度改革很深入，有一次拿出了一个国有企业副总经理的位置，只要符合条件都可以报考，而且考试很公平，考这这家国有企业的副总经理，另外一家国有企业的女总经理符合条件而且考的非常好，笔试顺利过关，进入面试。组织者为了公平起见，之前保密工作做的非常好，在他面试之前考官不知道考生是谁，考生也不知道考官是谁，有的甚至把你关进行政监狱。结果那一天面试了，组织者还是百密一疏犯了一个错误。把这个女同志现在的这家国有企业的董事长请来当七个主考管之一，这个女同志不知道，知道打死她也不会来，那天雄纠纠气昂昂的来参加考试了，她是第15号考生，工作人员当喊下面请第15号考生进考场，就进来了，进来以后往椅子上一坐，按照习惯得说考官好，刚抬头就看到了自己的老板，当场就吓哭了，嚎啕大哭，一边哭一边解释说我不是自己要考的，是他们动员我考的，我考也不是真正要走，只是想检验一下自己的实力。她为什么要说这个话，因为她心里明白，万一要考不上，因为也不大可能考上，等这个公司的副总再回到原来的公司还能做吗？就中国的老板就会这么想，我待你不薄，年纪轻轻就把你摆在这么高的位置上，结果你还想走，还有异心。这完全是环境如同，其实人家并没有错，这是一个正常的职业选择过程，在西方可能会得到应有的尊重。

比如前一段时间，大概一个月以前，美国发生一件很大的事儿。如果在汽车行业做的同志知道，丰田美国公司出了一个丑闻，丰田美国公司有人辞职了，辞职以后向检查机关提供了非常有说服力的证据，证明美国丰田公司曾经故意销毁300起车祸的资料，因为这300起车祸都表明丰田汽车设计上有缺陷。结果这个员工出于人文精神，出于社会公德他就出来揭露了这个商业秘密，毫无疑问丰田公司肯定要辩驳，但是铁证如山。丰田也报复了一下这个员工，起诉他违反职业道德，因为你从我这儿辞职你应该信守商业秘密，美国法院受理了很快要宣判。但是在中国没有一个法院敢受理，这么好的人你也敢判。因为他确实违反了职业道德，他只能叫一种牺牲，为了社会公德做了牺牲，但是他认为职业道德更重要，大家知道这就是很大的区别。

在西方靠简单的行政命令，不要靠个人魅力可以达到领导力和执行力均衡，也就是我当领导我说你就会听，在西方国家当领导比在中国容易得多，西方的政府部长可以频繁的换，总统可以随便换也没关系，保证不会乱，因为他是职业化群体，换了谁上来大家都会听的，反正就这么干，整个次序是稳定的，中国你试试，换一个校长这个学校的风格都不同。如果你不探讨这个，中国没有这个环境，到现在为止我们没有真正的职业化群体。这就是我们对中国管理的分析，这样想下来，中国真正的执行力是不成立的。中国下级的人力是由领导培养的，态度是由领导激励的，下级愿不愿意为你干，领导当得怎么样，是士为知己者死，你有本事我服你，就有执行力，但是我要不服你，那就不一定了，因为我们的行为习惯是不同的。所以中国下级的基本状态，如果上级做的决策，上级在内心跟我们有一种情感的认同，我在内心不服你，下级一般对中国上级会采取四种办法对付他。今天我们讲领导力执行就是要解决这些东西。

第一，能躲就躲，比方说第一个决策不赞成，你这个人我不喜欢，我不愿意跟你一起工作，你交待给我一个事儿，我能躲就躲，想办法推。

第二，能拖就拖，也不说干也不说不干，你交待一个事儿就说好好好，但是就是不干，你开一个会我也开一个会，你发一个文件我也发一个文件，你逼得狠我就干点儿，你逼的不狠就不干了。

第三，上有政策下游对策。你不叫我干拉倒，你只要叫我干我就按我的思路干，你满意也好，不满意也好我就这么干了，就按我的思路来了，这个在中国很普遍。

第四，让你人亡政熄，你以为你永远当领导呀，你有退休的时候吧，有出差的时候吧，有交流走的时候吧，有生病住院的时候吧，总之你一离开岗位我就有机会了，新领导一来就开始提意见。

把这些问题分析透了，这个题也就明白了。领导力和执行力问题，如果讲给领导听本质上就是领导力的问题，你定一个决策对不对，就算错了大家听不听，认同不认同，怎么才能让大家认同。大家认同了，如果没有人力怎么办？你要培养，有能力了没有态度怎么办，要激励，所有这些问题都是领导力问题，所以我的观点是领导力和执行力的问题本质上在领导力，领导力决定执行力，领导力是管理的主要矛盾和矛盾的主要方面。所以，只要你当领导，首先你要反思，你要不反思任何管理问题解决不了，想把责任推给下级那只能获得心理上畅快，实际上是解决不了问题的。

现在很多老师讲的问题在管理实践中是不管用的，休息一会儿回来我们讲怎么通过领导力提升和改善执行力，领导该怎么做才能达到这个效果。

管理的问题是辩证的，从两个角度讲，如果给领导者这个问题一定要讲清楚，你千万不要推卸责任，而且是主要责任，当然面对下级，面对执行者，确确实实有自己行为改变的空间，这是相对的，这就是刚才我讲的管理行为的改善，无论对于领导还是对下级来说都是一个反思的过程。我们不要把责任推给别人，所以我们讲领导力实际上是下级推卸自己执行责任的概念，而执行力是推卸你关注执行的概念，本质上都是不符合管理学习的规律的。最终你要反思，你要知道很多问题之所以出问题源于我们自己。这个单位的执行力差肯定是企业的领导力问题，不会只是下级的问题，下级的问题要么是领导没有发现，没有解决，要么就是领导惯的，不然不会有这个问题，或者是用人不当，本身还是领导力的问题，这个问题看透了我们就可以理解这样一个结论。领导力它是由什么样的东西构成的？

领导力即领导影响力，是指处于领导角色的人，在为达到组织目标的领导过程中，影响被领导者的心理和行为的能力。愿意听你的人越多，你就不是一般的领导了。所谓领导力就是能够影响别人心理和行为的人，你对问题的判断，你给他的指导，能够对他的心理，对他的外在行为产生影响，这就是领导力。

理论上讲领导力的来源或者讲领导力的构成主要有两个，一个是权力影响力，什么是权力影响力就是法定的事物，我注册成了老板，你就是领导，这是法定程序赋予你的，下级是被动行政性的服从。所以权力影响力是属于行政管理范畴，在西方当领导为什么容易，就是因为只要有这个影响力就可以了。大家都明白我是一个职业化群体，我是一个下级，你只要按法定程序你就是我的领导，我就需要按照领导的思想、想法、准则对问题的判断去工作思考，如果我不这么做就是错的，你有一万条理由也是错的，你对的还是错。比方说我讲美国丰田公司的员工，在中国人看是对的，老板赚的是黑心钱，他就该这么做。但是站在他的角度就是错的，这就是权力影响力。权力影响力有很多值得我们思考的东西，权力影响力来源于什么？我们从理论上可以做一些分析，它来源于群体组织移植的来源，你就是标准，你给大家制定目标归纳愿景，你提出战略，所有一切会影响别人的行为。大家知道这种权力影响力对我们的启发很重要，最高管理是战略管理或者叫愿景管理，每一个员工只要和你一起工作，你就得告诉人家你的未来在哪儿，要让他看到希望，这个非常重要，尤其在中国式的管理当中特别重要。西方管理采取的一个办法比较简单化处理这个问题，就是你一工作就叫你绝望。这样的特点在中国很难发挥效用，这跟中国的教育环境有很大关系。

正式的职位，你掌握资源，掌握领导来说就要重视行为的表述，资源永远是有限的，只要你在这个岗位上你进行资源的分配就不可能不得罪人，只要做管理，特别是做中层干部一定有一条准则，如果怕得罪人就不要当领导，你只要当领导就意味着一定会得罪人，因为资源的稀缺性是基本的规律，你要在这个位置上就得分配资源，只要有人满意就有人不满意，都满意是短暂的是临时的不会是绝对的长期的。毛主席说共产主义，大家都满意，实际上永远不满意。所以管理中的矛盾也来源于资源分配。

我们在改革开放之前是均衡化的，力争让所有人都满意，其实最终的结果还是大家都不满意。所以小平讲允许一部分人先富起来，就有一部分人先富起来，然后就有严重的收入不均衡，贫富差距太大。如果没有共产党强有力的领导，中国目前的经济系数会产生巨大的社会动荡，在任何欧美国家都是不可想象的。你要研究社会学你会发现，中国经济系数贫富差距非常大，之所以能够运转是因为有党的领导，在台湾包括民进党和国民党交流你会感慨，很多事情他们是做不了的，共产党可以做，包括这次金融危机你可以看出来。当然马上带来的问题，我大量的投资下去之后都是国有企业，然后国有企业就成了，民营企业就退了，这就是新的矛盾出来了，资源分配不均衡。

我们把GDP拉起来了，消费也拉起来了，民营经济就不满意了，所以马上要面临新的结构调整，你要满意就有问题了，只要你当领导这就是不可避免的，永远在解决一个个矛盾中前进。大领导、小领导都是这样，宏观管理和微观管理准则是一样的，解决这个问题的时候要多运用资源，多运用资源了一定有人不满意。小平同志最大的贡献就是把大家解放，你只要有才华你在市场上就有空间，你只要不违法把握住准则没有人会收拾你，少数人是悲剧，多数人都是喜剧。但是你会发现社会资源不平衡，原因很简单资源稀缺性，大家都能拿到也可能没问题，但是事实上它是稀缺的不可能，不可能就会带来问题，当领导这个问题要清楚。通过资源影响下级非常重要的就是原则，对你来说原则性是最重要的，不怕错就怕朝令夕改，最怕动摇和晃荡。对于一般的领导，你做不到国家这个层面的领导，一般性的组织，特别是中层干部你的管理最重要的是要坚持原则，我在资源的分配上，我的原则是一贯的，你就是公平的。如果从原理上讲，就是从这里来的，因为资源的稀缺性导致分配的不公正性，按照道理你该给的人不给，给了不该给的就是不公平。最可怕的是从资源分配的角度说，我们凭主观去判断，凭好恶去判断。实践中很多领导什么毛病呢？今天看到他是这个准则，换了一个情况就另外一个准则，时间长了大家发现你没有准则，你的好恶就是准则，这就会产生管理的问题，大家觉得不公正，我没有办法适应你的变化。对决策前提和信息的控制

领导为什么有权，从决策行为来说，是因为他是一个组织信息的中枢位置，他处于组织的网络，所以他控制信息。控制信息带来什么后果？他要控制决策的前提，近期要解决什么问题，不解决什么问题，我的优先次序是什么，这一切都由领导决定。简单的说，你关心一个问题没用，我根本不进入法律程序，你再关心白关心，他永远不可能成为决策，不成为政策，因为我不给你这个机会，谁能决定这个东西上面会讨论进不进入决策的程序，常常由领导控制。而现在全世界所有的再民主的决策制度，涉及的都是决断机制是民主，但是什么事情进入程序，常常并不是完全民主，它是由掌握资源的人控制，掌握信息的人控制。这是话语权的问题，我关注的东西才能是大家关注的东西，你关注的东西不是我关注的东西。美国为什么老指责我们呢？他在全世界有话语权，他关注的东西你不关注，你要不关注我就觉得你是错的，我就要想办法让你讨论。在人权会议上不让他提出的议题进入决策程序，每一次都干这个事儿，程序阶段就把你扼杀这就是博弈，因为他控制决策群体，他对领导行为的要求是什么呢？当你处于信息中枢位置的时候，就需要良好的情商。为什么呢？什么叫控制信息掌握信息？简单的说，不管这个组织再小，意味着你在这个组织中正向的、负向的；积极地、消极地；好的、坏的；光明的、黑暗的，所有的信息都会汇集到你这里，包括看人怎么看，看事儿怎么看，否则就会产生决策的偏差，决定是表扬这个人还是批评这个人，对这件事儿是肯定还是否定，所有一切取决于你的判断。

非权力影响力也叫自然影响力，跟法定的政治职位没有任何关系，当然不能说绝对没有关系，两者是相辅相成的。这一点在中国变得特别重要。到了相当的程度，我们的领导要考虑非权力影响力来实施领导力，绝对不是因为你摆在这个位置上听你的，而只要我这个人在你就听我的，这就是领袖当的高端。只要你在那个位置上，或者不在那个位置上，对别人的行为没有太大区别，这就来源于一个人的魅力，所谓威信就是这么来的。同志们知道，从管理学当中讲，把一个组织的威信建立在个人身上是很危险的，但是这就是中国的管理实际，很难完全摆脱。中国很多单位，一把手的特点就决定这个单位的特点，一把手行为方式决定这个单位的行为方式，当然不是所有一把手能做到这一点，没有影响力的就会把这个单位搞乱，他就会靠权力影响力，单位中国人又没有职业化特征，所以就很乱，搞很多事儿做不成，达不到预期的效果。

我们从理论上分析，非权力影响力有哪几个因素影响呢？从理论上分析，非权力影响力之所以能够成立主要是因为人的两个内在心理特征。人之所以能够接受非权力影响，有两个非常重要的心理倾向。一个是追求真理，即使有些人干坏事，从内心也会寻求一种法理说服自己，就是人类的自然倾向一定要追求真理。犯罪心理学也是这样，正是有人的心理活动规律决定，内心有说服自己的机制，为什么要干这个事儿能说服自己，这是领导力和执行力分不开的重要原因。下级为什么要听你的？需要有一个自我说服的过程，有追求真理认识的过程。他觉得你这个是真理，我才愿意去做，即使错了也让他觉得是真理，才能发挥动力。所以人因为有追求正确认识的心理倾向，所以他愿意接受这种导师式的影响。第二个是追求效率，什么都是有用就会接近他，受他影响。这个事儿除了正确还要有用，能解决问题，这两者具备了，不是权力告诉我有用就觉得有用，特别对成年人来讲不管用。中国式学习有一个问题，什么事情都给你一个标准答案，上学的时候我们都是上当受骗的，老师讲这个东西现在没有用，将来一定有用，20年以后肯定有用，说出来是笑话，两个二十年都过去了还是没用。然后，发现我们学了很多没有用的东西。为什么当时告诉我们？这是一种心理现象，因为有用所以产生内在的学习动力，我没法判断它有没有用，但是老师告诉我有用我就相信了，对成年人这招不管用，他真的觉得有用才会有学习动力。什么东西觉得有用，什么东西正确就会相信它，这从心理活动是一种机制。

我们仔细来分析，非权力影响力的因素是什么？归纳起来可以由五个方面。

1、自身的特制，先天性的东西。两个人在一起相处，有些事情是没有办法解释的。比如说男女之间一见钟情，你怎么解释，没法解释。当然你硬要解释，就要研究基因了。这是由特制决定的客观情况，有的人从小就能看得出来，到哪儿都是头，旁边围着一群孩子，有的人到哪儿都行，有些人当流氓也是黄金龙，有些人当教授也是边边角角的，这就是人的特制决定的，跟你生活在什么阶层都有关系。最近我们做了一个重大政策的调整，现在正在总结经验，有几个省在做，发现农民工有领导形势。最近有几个省做一个重大调整，面向农民工招收公务员，发现把农民工领导好、管理好，靠书呆子真不行，你得想他们当中自然打拼出来具有领袖角色的，作为正常的政治体制要给他机会，不给他机会将来就会成洪秀全了，这是政治上的考虑，你也要给他机会，让他能够进入正常的权力运行的体制，这是一个非常聪明的考虑。包括我们面向基层村官选公务员都是这个考虑，这是政治上的考虑，从管理学角度讲是很有效率的做法。因为确实不是派一个博士能把他统一起来，农民工必须有一个领袖，要给他们进入现有主流体系的机会，这是管理。这些人琢磨出来是由他的特制决定的，我没有办法来描述他，有些人就具有领袖的特制，有领导的特制，文化程度不一定很高，水平不一定很高，但是他就能把人聚拢在一起，就满足了领导对人的聚拢能力和需要。

2、领导者的个人经历也非常重要。因为首先经历可以丰富你的人力，培养领导最好的就是实践，我一开始就讲了，没有一个真正的领袖是管理学院培养出来的，没有一个真正的领袖人物、企业家是管理学院培养出来的，他都是在实践中打拼出来的。所以经历非常重要，导致与现在这个问题从宏观管理上讲也很受关注。我们的公务员体制带来什么问题呢？带来很多领导干部的经历比较单一，大家知道面向大学生招公务员，进到机关以后，西方面向大学生招公务员没问题，因为他的公务员是职业公务员，他是没有机会当领导的，最后是不能成为政治家的，除非你辞职。所以他个人经历的单一对他的领导才干的提升和非权利影响力的产生是不会产生影响的，因为他就是执行层没有没关系，但是中国不行，而且现在这个问题已经暴露出来了，有些复杂问题特别是地方领导处理不了，原因很简单，就是因为“三门干部”，经历特别单一，没有经过复杂环境的历练。缺乏这样的经历，首先个人才干就会受到影响，现在中央想要从大学生村官人培养人才，不是所有人当领导，因为公务员人数很少，但是需要这种经历，和农民工打交道跟最基层的人打交道，你要经历挫折才会得到自身能力的提高，所以实践出真知，这些东西非常重要，尤其是领导管理才干绝对是干出来，不是教出来的。另外一方面丰富个人经历很重要的培养领导的个人魅力值，就是非权力影响力。所以我们讲虽然我们的人身经历由于历史原因不可能富有传奇色彩，当然你要是创业者可以。你要挖掘各种各样的素材告诉你的下级，这样做他才能在你的经历避免他再犯错误，首先会有感激，时间长了会有影响，这就是领导力。所以领导者个人经历也是非常重要的。

3、领导的特殊才干。这个也很重要，比如说我干这个，我们弹一种特别漂亮的钢琴，在公司聚会的时候展露了一下，歌唱的特别好，有歌星的潜质也是很容易打动人的。你要去锻造一些你特殊的才干，我们讲这是素质教育，但是没办法，有时候确实是这样，我们受教育的过程是很单一的，这是需要去培育的，越多越能够提高你的影响力，对他们产生影响产生崇拜，有敬佩你的心理感觉，有时候对你的工作产生很好的效果。即便下级在理性上并不接受你这个决定，但是因为崇拜你这个人他也会照着去做，也会有执行力。

4、领导品格。你的基本的做人的原则，所谓个人品格产生影响，说一千道一万本质上就一条，让下级感觉到你的存在是善意的。所以我们讲，做人、做生意、做官、做学问最后都是做人，而一个人只要在做人上出了问题，做啥也没戏。最后你就发现最终就是做人，你的存在对别人是不是善意的，不管你信仰什么主义你害人是不行的，有些人在政治上是没问题的，但是老害人呀。红军时期害人害的特狠，国民党里有，共产党里有，什么组织里面都有这样的人，人品上道德上有瑕疵的人。明朝搞东厂、西厂，历史上搞特务政治没有出路，实际上只能贬低你个人的人品，正义的人很难跟你有合作，有才干的人在这个组织里不敢说话，因为特别不敢发表不同意见，有人发表不同意见就会有人反映给老板反映给领导打击报复，所以大家就推磨一开会就说好，领导永远光荣、伟大、正确，你定一个事儿，定完以后你就发现什么不同意见都没有。好多领导不觉得这是一个问题，因为你在决策过程中根本什么也听不到，什么也不知道，没有人告诉你实际状态是什么。实际上所有问题聚焦起来是你担任领导工作以后的工作方式，我们称为领导方式。所以，你会发现权力影响力也好，非权力影响力也好，最终对你的管理行为都表现为你的行为。

我们讲到这里会发现，讲领导力、执行力讲什么，最终讲的是领导行为，理论上的要素提供行为特制，你要不要讲故事给下级听，这是愿景管理需要也是个人经历培育非权力影响力的需要。这就要求你有变化，你要善于总结、编辑、萃取故事，甚至要善于绘声绘色的总结、讲述这些故事，于是你的领导行为要发生变化。

领导行为上来讲，怎么通过领导行为调试去改变和提高领导力，最终达到推动下级有效执行的目的。我们说今天就需要和同志们探讨四个路径。所有四个路径最终都是指向自己，是以反思作为学习的基本载体。

第一，你首先要了解自己，你作为一个管理者，你的行为特制目前处于什么状态。第二，你要了解领导作为一种角色，在组织中的特定角色理论上这种功能对它有什么要求，转化为对你的行为有什么要求。

第三，这些行为产生以后，现在的行为特点是否符合这个行为要求，如果不符合我需要产生行为的转变，你才能把你对领导这个角色的要求理论认识，就是今天主持人讲的知道的、想到的最终落实到行为上。

第四，保持可持续性必须坚持始终不断地学习心态，掌握在工作中学习的方法。

我们讲领导力提升本质上就是这四条路径，认识自己、了解要求、行为转变、不断学习，才能达到效果。

领导是一个特殊的才能，他是一个专业的才能，当领导当到最后就是靠领导力，你的专业能力是越来越退化，你当领导的工作中还感觉自己要靠专业能力去折服下级，我上午讲非权力影响力因素的时候讲领导才能是特殊才能，我没有说专业才能。任何人当领导还要靠专业才能折服下级的话都不是一个成熟的领导，也就是说你还只能用比自己水平低的人。我的业务水平比你高才能驾驭你，我的业务水平不如你驾驭不了你，那说明你是靠业务能力不是管理能力。即使你是专家，也不可能永远做到什么事情你都是百分之百内行，比如说我是一个著名的外科医生，我当了医院院长，毫无疑问我是一个专家，但是内科你不一定懂，或者懂也不一定是专家，药剂科、检验科你都不一定懂，难道你就不能领导他们了吗，如果你能够领导他们就是外行领导内行，而且随着你的地位越来越高，这种感觉越来越大，所以做企业要想做大就得有能力用超越你业务之上的人，不是说我懂什么就领导什么人，所以中国很多企业做不大，这就跟领导的风格有关系，因为只要自己不懂行就不知道怎么驾驭了，所以这个企业永远只能做自己的熟行，不能做大的企业集团，做大了以后就会束手无策就会导致这样那样的管理问题。这是一个客观的规律，全世界都是这个问题，但是做到这个规律，实现充分的授权，满足领导角色的内在要求，在中国是非常难的。

中国由于体制和文化的原因，我们的干部，我们的企业家，甚至包括我们的皇上，都有严重的业务偏好。就是做事在潜意识当中，有一种从业务、从技术、从细节上看问题的习惯。当自己有能力这个事儿就能做好，自己没能力了就发挥不了别人的能力，也培养不了别人，经营不了别人，就带来很大的问题，很多执行力都是这么来的。什么叫业务偏好呢？我给大家讲一个家庭现象。比如说夫妻俩结婚以后谁在家里做饭洗衣服呢？重大的家庭战略格局，我发现通常是夫妻两个共同生活，最初的三个月到半年两口子相互博弈决定的。谁在这三个月半年当中没把握好自己，我告诉你这一辈子就惨了，一旦败下阵来，该谁刷谁刷，该谁洗谁洗，该谁做饭谁做饭，而且此格局一般终身不变。但是你会发现多数中国家庭两口子博弈到最后，常常女同志做饭刷碗洗衣服的概率比较高。当然，也有地区差异，在我的老家，还有在上海可能会好一点儿，因为我是苏南人，江浙一带好一点儿，上海好一点儿，但是从全国来讲，我告诉同志们绝对女同志败下阵来概率比较高，为什么会这样呢？这里面透着传统的原因，更透着一个管理学的规律。

原因非常简单，就是在中国由于传统的原因，我们的女同志这方面的业务能力都比较强，跟很多的干部一样，都是业务骨干提拔起来当领导，所以就容易不授权，容易有业务偏好，当了领导以后就会注意到，当业务骨干时候的行为、思维习惯、心理活动方式潜意识当中带到领导高度来产生行为转变的巨大障碍。

不要以为在生活中有这样的现象，在中国的管理中这种业务偏好是非常广泛深度存在的，为什么中国民营企业不能做成百年老店，很多古代的皇上，开国皇帝都是大英雄，为什么三代以后事业就趋于萎缩，非常重要的原因就是不培养接班人，而培养人最好的办法就是授权，你不让我干我永远不会干，谁也不是天才。你不让我刷碗，我当然就不会刷碗，你不让我做我当然不会做，你让我做我当然会做的很好。你看诸葛亮，就是非常典型的中国领导干部的错误代表。自己有水平，业务干部出身，水平高，看谁干活都不放心，人家赵云这么好的苗子，这么可培养的苗子，出去干活不放心，给人家写三条解囊妙计，说小赵照我这个办，这个做法从技术和业务上讲是对的，为什么？因为诸葛亮水平高，按照你说的去办不会出差错，这个事儿本身可能办的很好，但是从战略上讲、管理上讲，你想过赵云同志的心理感受吗？ 在中国我们有太多的专家当领导，这是体制问题。诸葛亮就得当谋士，刘备不行，刘备当丞相就完了，诸葛亮手下没有一个成长起来的。所以，我个人有一个生活经验，因为一般都是领导选我，我不大有机会选领导，如果我有机会选领导，我一定不会选业务偏好比较强的人当领导。你想他水平那么高，你给他当下级，你看他就是高山千尺，他看你一览众山小。你看大师能培养出大师吗？他成大师就不会再有大师了，全让他给害了。所以，大师能培养出大师吗？他不可能培养出大师了，所以你在他手下很少有独当一面的机会，也就很少得到锻炼和成长，因为诸葛亮太厉害了，谁也不会超过诸葛亮，他也不会给你机会，一般人瞧不上，瞧上得人也很少。就是这么简单的道理，这个事情就带来后果，而且跟这种领导干很麻烦。因为我研究过这个事儿，业务偏好很强的领导，一般情况是这样，假设他们都很公道，道德高尚的人，即使是这样也会带来两个严重的管理后果。第一，瞧得上的人常常被他用死了。因为他用别人干这个事儿，他太关注这个事儿，要么用自己干，要么用信得过的人干，但是信得过的人就被用死了，因为你只能干这个，别的干不了，他觉得干别的浪费。第二，没能力干不好的人，常常被他摆死了，所以跟着这种领导基本上就是这两个后果。中国的很多民营企业家创业者全是大英雄，水平高，没有什么事儿搞不定的，看自己的后代和接班人怎么看都不成熟，那就是一览众山小，一碰到具体的事儿不放心，还是我去吧，实际上不可能，所以到了一定的时候，等百年了后代一上台，儿子还可以，耳濡目染，但是到了孙子就一塌糊涂，所以我们中国是穷不过三代，富不过三代。

不是业务能力强要会带队伍，不仅光会带队伍还要激励他，不光会激励他还要会培养他，要把人的因素加入到管理思想当中去。在中国为什么产生业务偏好，这不是个人问题，而是体制和文化问题。选领导干部的方法很多，成千上万种，在我看选拔领导干部本质上就两种方法。第一，叫潜质选择方法。第二，是业务选拔方法。潜质选拔就是英雄不问出处，你原来干什么我不管，我只考虑你以后能干什么，这就是我们讲的潜质和业绩导向的选拔。施瓦辛格在中国就不可能当州长，因为我们看干部不光看潜质，如果在中国就会问他会当过县长吗，当过县委书记吗，怎么能证明他就能当省长呢，这种选拔习惯基于业务的选拔导向。这样就会产生一个什么问题呢？我们很多业务专家会被选到领导岗位上，就这么简单。所以，在西方国家大学校长很少有诺贝尔奖得主，很少有工程院士当大学校长的，因为他认为两院院士当校长浪费了。但是中国呢？选清华大学的校长咋也得选个院士，你不是院士根本就不选你，你没有学术业绩怎么证明你行呢，不会选你的。第二，在中国这种文化下，选了你，你敢干吗？你连院士都不是你当校长，教授是不服气的。这就是潜质和业务导向选拔的问题。在西方国家潜质选拔制度运用是比较容易的，在中国很难，不是我们不想用而是我们没有这个条件。

我们有三个条件不具备。

一是我们的技术条件不具备。因为中国心理学发展历史非常短，为什么这么讲呢？因为他没有扎扎实实基础研究，任何一个测评，任何一个问卷基于中国人的文化特点积累的样本才敢下结论，而我们现在用的都是西方的东西。我们没有哪一个教授愿意扎扎实实做50年样本采集，如果你没有这样的基础研究就不可能建立中国自己的心理学基础。包括今天上课用的问卷都是你们开发的，我们哪有自己的问卷，一个问卷要检测效率要30年、50年时间，要做几百万的样本，才可以确认样本的信度和效率，没有人愿意做这个事儿，而且我们起步很晚。所以我们的心理学都是按照西方心理学结论直接套过来用，非常不科学。所以我本科在干部选拔实践中坚决反对引入心理测评，在所有的场合我都讲自己的观点，因为我们没有一份真正的心理测卷是属于中国人的，因为一个卷子的开发要么30年，要么50年，但是我们心理学发展历史还没有50年。现在我们没有这个技术条件，西方初步有我们没有。什么人机对话的测试只能参考，作为教材可以但是真作为人才选拔的机制手段绝对是不科学的。现在有胆子大的敢用，但是我坚决主张谨慎，因为要影响一个人一辈子。

二是社会的文化环境，社会心理还不接受。中国这个民族基本特点叫广而不均，你这样用潜质选拔就会打破心理常态，总体上很难以接受。比如说在中国公共部门选干部有一个重要的制度叫后备干部制度，如果你来源于民营企业，或者是外资企业可能没这个感觉。你只要在机关事业单位工作，或者在国企工作都知道选干部是后备干部制度，就一定程度上有潜质导向，有潜质的干部尽快培养，但是后备干部在实际运用中有一个巨大的障碍。大家知道现在干部选择用民主化，这些年我们做了很多尝试，其中有一条叫公示制，比如说确定你是后备干部了，常委会通过之后就要拿出来公示，说谁谁谁将来是什么岗位，什么级别干部的后备，请大家监督，这个事儿行不行有意见要写信，在很多地方都是在电视上公示，简历、照片要贴出来，在报纸上公示，现在民主化改革往前走了很大一步。前段时间湖北有一个县级市长29岁，大家就深挖这个小子一定有背景，挖呀挖啥也没有，一个老农民的孩子，清华大学毕业的大学生。后来我们讲这样的人要保护，你不能助长风气，实际上有些人心里不平衡，我干了一辈子还没干到处级干部，他29岁就正处了，实际上他什么也不是，真是很可怜，一个普通老百姓的孩子，这就是中国文化。为什么中国社会矛盾这么多，其实大家日子都改变了，家庭汽车拥有量都在上升，为什么心里还不舒服呢？主要是不平衡。这个不平衡当中有合理的地方，也有不合理的地方，这个情绪并不都是健康的，现在有仇富心理，是有问题的。当然，也有合理的成份，我们讲这个事情要辩证看这就是管理问题。所以大家总结这就是中国文化。

三是目前我们社会的诚信环境不具备。这种测评靠选票和技术手段，但是需要一个前提就是诚信，投票的人要诚信，领导要诚信，但是整个东亚国家诚信都差一点儿。美国帮日本搞这套程序，到目前为止没有一个首相真的是平民老百姓。东亚国家不具备这个条件，如果搞潜质选拔有两个风险。第一，弄不好就是老子英雄儿好汉，领导同志们的孩子都有潜质，因为不看业绩就看潜质，所以会导致更加不公。第二，诚信条件不具备，咱们国家连会计事务所都可以做假，所以这在政治上是一个高风险的事情，到目前为止中国最符合国情还是业绩选拔相对比较公平，它毕竟是公平的，因为历史上有借鉴，但是业绩选拔会带来一个最严重的问题，就是我们这里讲的业务偏好问题。因为我们会把很多有业务熟悉度，有业务专长，大专家、业务骨干、技术专家选到领导的管理岗位上。所以，在西方国家有一些情况在中国是很难做到的。

当然，还有一个体制问题，比如向公务员制度也会助长这个。我们的公务员制度是政事合一的公务员制度，西方是职业化公务员制度，他是没有机会成为政治家的。我上午说了，比如说我到北京市财政局工作，我这一辈子最高职业生涯只能干到北京市财政局分管业务的副局长就顶天了，不可能当局长，那个局长是常常都是外行，也有可能是内行，一般都是选举胜利方的亲信，西方的选举制度是这样。这样的体制就带来一个后果，中国很多公务员本质出身是业务干部，你只是不同的业务领域，他在这个体制下有可能成长为领导，所以我们中国的很多领导都有业务偏好和倾向，在授权上都做的比较差。当然好处也很明显，比如说中国之所以不会产生金融危机，跟我们这个体制也有很大关系。美国为什么会有金融危机呢？原因很复杂，很多原因，但是其中一个重要的原因就是美国的监管部门的人员从业素质不如投资银行投资经理的素质，但是这种现象在中国是不会出现的。因为美国的政治因素带来一个严重的后果，就是他的一流人才是不愿意去当公务员的，这跟中国是不同的，中国招公务员是千军万马过独木桥。中国的公务员有政治上的发展潜力，他不是职业人。

我讲这个问题就是说，在美国金融机构的从业人员好多都不是长期做这个工作的，有丰富的经验，有很好的业务水平，所以这样一个东西加大了我们对领导这个行为，这个角色的要求。所以说我们转变起来很难，你要从对人的关注增加，要学会授权，做起来是非常难的。就是因为我们有这么多的障碍。把它还原到领导的具体行为，如果要调整的话，也不用讲那么复杂。影响授权、影响落实领导角色要求的，原因从理论上分析，其实并不复杂，首先是组织结构，组织结构的问题常常是我们做领导自己很难决定的。特别是在座的很多中层干部，这时候你很难决定你的组织结构，这个事情你不可控。第二，你所处的这个组织文化的特点。比如说是不是有职业化的文化特征，以及我们讲的广而不均，再比如中国的下级也会助长上级的业务偏好。比如说我们的文化特征，我们的领导在中国以业绩导向为选拔体制下，如果业务上不能超越自己的下级，常常自己会不自信的，这是一种心理暗示。其实没什么，不懂也很正常，但是我们自己会变得不自信，然后就会想方设法用种手段使自己超越自己的下级，所以有业务偏好的人当了领导以后，非常容易侵占下级在业务上的成长资源。

中国的特点是什么呢？如果这个领导真的不如下级，我们的群众议论也不好，这个家伙也很要命。所以，这是一个相辅相成的过程，不是单向的问题，这个客观上也是存在的。作为下级也不是完全没有责任，作为下级该怎么做？我们说领导是人不是神。我想这个话不用说太多，领导真是神了，对大家也不是什么好事儿，就会出现用死、摆死的现象。还有道德教育传统，也给领导业务偏好增砖加瓦。大家知道，我们叫事必躬亲，这叫高度的责任感，特别是党员的同志，叫优秀模仿共产党员，吃苦在前享受在后，什么事儿亲自干，带头加班加点，好同志啊。所以大部分不授权的领导，在做这件事儿的时候特有道德感。你看诸葛亮特有道德感，有人问他，说丞相你为什么每件事儿都亲历亲为呀？他说，吾有托孤之重，生恐别人不如我尽心，你们看过三国演义吗，他就这么说的。为什么我都要事必躬亲呀？在道德上立得住，因为我们觉得这是正面楷模的形象，高度负责任，所以这一切都会助长我们的转变的难度，这就叫文化。

还有一个决策的方式，文化、组织规模总的来说是我们不能完全控制的，只能我们去适应它。后面这三条因素我们作为主观是可以改变的，比如说决策方式，以及我们咱们看待下级，因为下级的成熟度和任务的复杂性，是一个问题的两个方面，下级的成熟度就是能不能干，态度好不好。所谓不能干和能干和任务的复杂程度成正比关系，这个任务复杂就不能干了，再能干的人也不能干了，所以这两个是看问题的视角。我认为在适应和了解我们的文化和组织规模的前提下，做出改变和调整是有可能的。

领导决策管理的方法，首先是你的决策行为怎么调整，最重要的是两句话。

第一，到底什么叫科学决策？我的观点，讲的很明白叫既正确又能够赢得广泛认同和共识的才叫科学决策。所以，我们做领导的，做任何决策，这个决策不一定是大决策，包括很小的判断，让下级做一个事情都是决策性，不是你觉得对就行，而是你觉得又符合客观实际，又赢得执行者发自内心的认同和共识，才能够最终有执行效率。就是因为我们的下级不可能是机器，他在遇到一个具体问题的时候，都会有自己内心的判断，我们也不可能拥有一个特别职业化的群体，因为中国没有这个条件，就是怎么训练也达不到。

从历史来看，我是用调侃的口气讲这就是共识的力量，没有共识就是不能坚决的执行，做起来就会打折扣，现在很多东西之所以产生执行的问题，就是因为下级的内心是不认同的。所以，这个事情尤其是我们领导高素质的员工，我们有的同志的下级都是受过良好教育的，还不是霍桑实验中选择的一些蓝领工人，都是高素质的硕士、博士，有很多同志都是受过本科以上教育的高素质员工。高素质员工就有更大的特点，我们讲共识就更有依赖，就非常重要。为什么？高素质员工首先有很强的成就内心的东西的需要，他干一件工作，不完全是为了混口饭吃，他需要有愿景有未来，需要在这个工作中获得成就，有成功感，这个非常重要。你的管理如果不能给他这种感觉，他就失败了，这个非常重要。

举个例子，我当一个汽车队的队长，我面对的是普通工人，如果每次出车我都亲自出，我有业务偏好，亲自看，擦车亲自干，只要不影响车队收益都会说你好。但是你要给知识分子当领导，什么活儿都自己干，不让他参与不让他干，他就会不满，什么业务工作都揽在自己身上！为什么？不同员工心里需要不同，高素质员工有权利动机需要，表现在两方面，尤其在中国更严重。比如说，我们做过一个调查，通过中央人民广播电台，对2006年北京市即将毕业的在校大学生，大概是6月份做的调查，其中有一个题目就问他，你们马上要走向工作岗位了，什么样的工作岗位对你是最有吸引力的呢？中国的大学生差不多85%的回答是能让我在五年之内走上主管级岗位的就是好岗位，这就是中国人。我自己也做过一次调查，我的爱人是一个软件公司的副总经理，是跟美国人合资的公司，她是中方代表。她们公司是非常优秀的软件公司，这些人很独特。我就回家跟我爱人商量，从现在开始你不间断的非正式的找他们聊天，我就想知道一个情况，这些工程师当中有多少人想一辈子当工程师的？结果过了四个多月，我爱人回来告诉我说，都给你问完了，我说怎么样，一位没有，他们的回答是要么自己当公司的高管，干不到就自己辞职当老板。这就是中国，这种现象特别明显。有一个事情引起我们争论，很多跨国公司把研发机构都放在了四川的成都，当时大家就想不明白，成都是一个好地方，但是人才密集度，因为是研发中心要求高素质员工多，怎么会放在成都呢，大家都不明白，后来看了调研报告才想明白，其实理由很简单，因为跨国公司调查发现，成都有一个典型的特点，用四川话说就是安逸，安逸是不大好解释，往正面说就是知足者常乐，往负面说就是不思进取。这本来其实是一个弱点，为什么跨国公司看重这个弱点，大家知道在北京、上海没有好的收入和办公条件是不行的，还要给高素质员工准备若干个总经理的乌纱帽，没有这个想留他为这个企业长期奋斗几乎不可能，但是在四川就行了。后来我们就沿着这个思路做了调查，员工忠诚度比较，我们发现四川的员工忠诚度基本上比北京、上海的员工高一倍，非常有规律，这就是权力需要。

第二个权力动机就表现在他喜欢发表意见，这个事情就带来了在决策行为上的调整。他本身有成就的东西，喜欢发表意见，然后又有权力的动机也喜欢发表意见。所以，你要做到决策的过程重于结果，有些事情不跟他商量这么定了，他心里也认为就该这么办，但是你记住，你不去满足一下成就动机，不给他参与的权力他就跟你唱反调，就是有水平能找出若干理由证明你的决策是错的，来说明自己不执行，或者打折扣。所以当领导掌握中国员工这个特点，所以你要给员工说话的机会，有些想做的事儿，明明自己可以直接说，就要动脑筋想办法要让他说出来，你加以肯定，很好，就这么办，你讲的太对了，他也倍受鼓舞，权力动机得到满足，叫他干什么就干什么，而且得到好的结果，这就是领导的方法。

有些领导很有主见你可以听他的，有些领导你千万别提建议，否则会招之两大坏处。第一，谁提建议就让谁干，他没有原则，你提完建议他就说好好，讲的有道理，你去落实，发现给自己找罪，本来不该自己干的事儿都自己干了。第二，搞不好他会出卖你，过程没走这个事儿就定了，大家知道有些事儿很难干，是容易发生矛盾的，有人不满意，有不同意见的，他本来就没想好，他这时候就动摇了。当你发现你的下级是敷衍了事地对待问题的，绝对这个决策行为有问题的，这就是决策方式要改变。该走的过程要走足，定完以后坚定不动摇。从下级成熟度角度来讲，从学术上讲两个视角。一个叫下级的人力，这是针对任务的复杂程度来讲，这个任务太复杂人力不够确实没有执行力。比如说我不会刷碗，你让我刷也刷不干净，搞不好摔碎几个，你不让我刷就行了，我一辈子都不用刷了。你要让我刷，就要为之付出代价，你得培养。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激励，而授权是最好的培养，而培养是最好的激励，我跟你工作感觉到成长，我拥有未来的愿景，我能看到未来，我做的工作不光有好的条件，而且我知道给自己今后创造了更好的发展空间，我就觉得这是一个好岗位，我就愿意做这项工作。

大家知道高素质员工并不怕干活，关键是要干的有成就感、成长感，在这个过程当中职位要提高发言权也要提高。当然还有一个特征就是他有亲密人际关系的愿望，所以知识分子成堆的地方领导很难当。北大的校长、中央党校的校长、国家行政学院的校长……所以我们作为下级也要调整，但是当领导的要知道，和高素质员工打交道，你想用有本事的人就必须面对这个挑战，所以需要受到激励，你要让他有成就感、成长感、满足感、和谐感，要让他觉得有和谐的关系，不要让他产生负面的道德评价。怎么做呢？防止业务偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的过程当中，如果是在公共部门工作的，特别是自己不是老板的这三句话特别管用。第一，快乐的标准。

两层含义，一个优秀的领导，怎么叫行为转变到位了，这个指标是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培养不如自己的人超过自己。你能做到这两句话就是快乐的标准，就和谐了。你能做到这两句话，在你手下能发挥作用，有工作的平台展示才能的平台他能获得快乐。要做到这一条很难的，刚才我们分析了那么多，首先来源于我们自身的自我心理暗示。我们讲在中国当领导，有的时候不一定是自觉的，可能你自己到现在都不承认这一点，但是作为旁观者观察这个问题很严重，就是喜欢在业务上有点儿发言权，喜欢以专家自居，中国的领导一当领导就是专家了，不是专家就想方设法使自己成为专家，这种做法常常会伤害下级的情感。

奥巴马是律师出身，从来不搞经济，所以经济决策就得靠团队，而且很容易调动别人的积极性，发挥别人作用，而我们全是专家，当企业家也是这样，自己是最厉害的，别人都是辅助的，这很要命，容易以专家自居。上升理论了就觉得你是不是瞧不起我，所以有时候错误还坚持，等等一切都会导致有水平有能力的人施展不出来，就会选择离开。所以，中国民营企业家，一旦处理不好培养的全是自己的敌人，从自己那里出来一个就是他的敌人，包括做培训的圈子也是这样，出来一个就是敌人，结果像清华大学继续教育学院不知道培养了多少个敌人，都是来挖墙角的，为什么？留不住人才。

当然做不到敢用有本事的人，除了这个心理原因以外，由于自己的业务特长需要在心理上保持优势外，还有一个重要的原因，拿不上桌面讲是客观存在的。中层干部一般都是老板，你的地位是不稳固的，所以我们有一种压力，就是业绩的压力。也有一种地位的压力，所以客观的说有的时候担心用有本事的，万一用了白眼狼怎么办，培养别人超过我，万一教会徒弟饿死师傅怎么办，有这样的担心也是符合管理实践的。正常人都也这个担心，但是处理方法境界有差异。

管理学上说任何事情都是辩证的，大家学管理学有一个著名的鲶鱼效应。有时候我们当领导，故意养几条鲶鱼在后面咬自己，对自己未必是什么坏事儿，我跟你干你培养我了，这小子确实不重视，缺点业务能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之势，对你不是好事儿，但是也是一生当中摆脱现有处境的机会，特别是公共部门。真要考虑替代你，组织上就会考虑把你放在合适的位置上，对很多同志来说这常常是成了一生中最后一次获得提拔的机会，而养不了鲶鱼常常把你用的挺顺手就用死了，因为没人替代你就一直用你，就用死了。有的人当了一辈子秘书，这就是用死了，因为你太有才了，没了你就不行，离了你地球就不转，只能用你，这叫辩证法。养鲶鱼是有条件的，不是什么人都干得了这个事儿，因为鲶鱼毕竟是要吃鱼的，你没有办法没有方法，你真养了一条鲶鱼，会给你咬的满身血。第二，成长的标准。

你做到成长的标准才敢用有本事的人。什么叫成长的标准？让手下有本事的人和我一起工作，我能尽到宣传人家、推荐人家让人家成长起来的责任。在我手下执行力差的人也要用人家的长处，宣传人家的长处，推荐人家的长处，让他成长起来，发展起来，这就叫成长的标准。这个话不是说着玩儿的，老祖宗早就讲过，当领导要有胸怀要学会看人家所长，就是讲这句话。

我们处有一个老王业务上蒸蒸日上，政治上日趋成熟，大有进入方方面面事业的可能，对我来说确实是威胁，会影响到我现有的地位，这个事儿怎么办？我个人见解正确的做法是批评人在当面，表扬人在背后，现在很多没当过领导的同志都是反过来说，叫批评人在当面，表扬人在背后。我要到处宣传老王是一个人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好处。第一，老王受到激励了，虽然他给我闹别扭，但是我没有伤害他，将来于公于私他都是我的资源。第二，对后面的年轻人受激励了，老王那么抬杠那么较劲跟他干还有这么好的发展，你手下人才济济不要担心执行力。第三，你获得一个心胸开阔宰相肚里能撑船的好名声。第四，老王这个毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一点儿痕迹都没有。朋友们，这不是技巧，这是胸怀，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣传他还不如宣传自己呢。所以，当领导最后是你的胸怀不是技巧，想得到听得懂不一定等于做得到，你要战胜自己的障碍，有多大胸怀当多大领导。

没有本事在我手下也成长得起来。我手下有一个小陈，不怎么样，不会当领导的人到处说他不怎么样，弄的大家都知道小陈不怎么样，小陈还有地方去吗，出去了只能做你的敌人，他没有选择，而且他根本就出不去，没人敢要他，所以他只好赖在你这儿。聪明的处长就要发觉他的长处，用他的长处创造业绩到处宣传他，小陈才能走得掉，高高兴兴就走了，将来还感谢你对他的培养。所以，我说柳传志、张瑞敏、吴文宝，吴文宝说一个优秀的领导在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。有的人做不到，一看人就看缺点，你得学会看人的长处，你用人都是用人的长处，你只有用他的长处才能把他的积极性调动起来，他才走得掉，你才能化解矛盾。现在好多地方的领导，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留给自己了，你整天化解这些矛盾。当然，如果在座的有在人事部门工作的，在组织部门工作的我要提醒你，你到了领导水平特别高的单位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那儿去了，这是一个辩证法，这是一个领导应该有的成长标准，你只有这样才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。要想培养别人超过自己是需要自信心的，你让我刷碗我的能力不行，我刷不干净，我摔碎几个，你还敢让我刷吗，你不让我刷好，你自己刷，我永远没有执行力。你要想让我学会刷碗，你必须授权给我，我在刷的过程中越刷越好，但是这是一个过程，不可能一开始就好，谁也不是天才。所以在成长的过程中是需要支付成本的，需要我们当领导的做到一条，叫安全标准。第三，安全标准。

万一下级做错事儿要主动承担责任，保护他让他感到安全，你要没有这个胸怀做不到这条，你就不要当领导，不然你自己会累死的。有的领导做不到，你不保护下级，一出事儿就把下级推出去了，下级感觉没有安全感。好啊，谁让咱是下级，事无巨细向你请示，让你鞠躬尽瘁死而后已，我能做的事儿我也请示，万一出了错你能保护我。这三句话快乐、成长、安全标准和大家共勉，你做到这三条你的行为彻底转变了。领导行为的最终转变提升还要靠学习，最后几分钟我们讲讲学习问题。

因为学习问题我们课上已经讲很多了，这里面有两件事情最重要。管理学习、领导方法学习本质上是态度学习不是知识学习。管理学习是不能靠记忆去学习的，是要靠反思学习，就是知道很容易，但是会做很难，他需要反思自己行为缺陷的过程。执行力概念容易产生，实际上是领导拒绝反思在学术上的表现。如果领导都反思了，我相信到今天都产生不了执行力这个词，之所以会产生这个词儿就是因为领导不愿意反思，他希望这个责任都是别人的，所以才会产生执行力问题。

反思是非常重要的，你得知道我哪个地方做的不好，做的不足才能改变和提高，但是对领导来讲这个事儿比较难。在中国文化中，日常工作当中想有人告诉你有缺陷是很难的，常常对领导干部来说，只会在两个情况下意识到自己有缺陷。第一就是不需要改正，比如退休了，错就错了没必要改正，这时候常常就知道自己有问题了。还有一种情况就是没机会反思了，你已经成了失败者了，比如说抓到大牢里了，比如企业已经做垮了，就没机会反思了，所以作为理论知识不反思常常不能作为实践。

闪电战是一个英国的战术学家提出来的，但是这种战法在英国没有成果，为什么？因为英国人不反思，一战他是胜利者，德国人为什么最终掌握了闪电战的技术呢？因为德国人是失败者。大家知道，这个道理非常简单，失败是成功之母，实际上核心就在反思，失败可以促使你反思，所以才能带来行为的改变，技能才能提高，没有这个环节就不是真正的学习。所以，我们现在的管理教育一个非常大的问题，停留在知识的传授上，所以很多时候效果不好。比如说MBA，现在找不到工作的净是MBA，我当老板我就不要MBA，自我感觉还挺好。不是他不满腹经纶，他缺少一个反思的环节，他就不知道我学这个，我们讲领导要有胸怀，要看人所长，这个谁都会说，但是把它解读成这三句话大概不多，解读成实用的方法的不多，我要宣传别人推荐别人不多，这就是胸怀，这不是胸怀吗？在我眼中没有蠢材只有放错地方的人才，这就是胸怀。这句话很容易理解，但是不是所有人都能做到，需要反思。什么样的反思是最有效的？我们研究成人管理学习过程当中，美国人曾经做过调查，最有效地手段发挥85%以上的叫自然状态下学习，就是在实践当中通过和别人相处感觉到你有弱点产生学习的动力。它要求我们具备学会欣赏别人的长处，什么叫自然状态的学习？比如说有个朋友到我家看我，结果堵车很远，他判断还有20分钟的时候到了，打了个电话，说还有20分钟到你们家。我说欢迎你来，万事俱备就欠你这个东风到了。放下电话拿起一个茶杯，在里面搁一点儿茶叶，倒上1/3多一点儿开水，放在空调前面吹着。过了一块儿他进门了，我打开水瓶把水加满，端给他，我说请喝水，他不理我，我说你开两个小时车了，肯定口渴了喝点儿水，他还不理我。当我第三句再催他喝水的时候，他说你想烫死我啊，你家没有矿泉水吗？我说你怎么说话呢？我说这个水是热的，但是不烫，他说不可能，我看见你刚倒的怎么能不烫呢？他把水瓶盖打开说，这个水能不烫吗？你喝给我看。我说，你这个人不要这么主观，你喝完再评论，他拿起杯子一喝，这个水确实是热的，但是不烫。他就很奇怪，你咋整的？于是我就跟他讲讲，从此以后他就用这个办法来对付我。因为我现在在很多地方，比如说在北京市委党校、国家行政学院，我讲了这个例子以后，每次我去上课都事先给我倒半杯水，以至于我有心里障碍这个水是不是喝过的，他们说这是学习的结果，你讲的，倒上半杯水，兑上就能喝，这就叫自然学习的方法。这是一种胸怀，你能欣赏伙伴的长处，古话讲三人行必有我师。第二种大概占10%左右是自我学习，就是基于反思的学习，犯了错误以后反思，同样一件事情他去处理井井有条，我一处里矛盾重重，我心里很痛苦，但是我们都是部门经理，都是处长，我不能承认这个事儿，因为有面子问题，但是我心里要承认他比我好。所以，从现在开始我就悄悄观察他，看看他做事儿怎么思考怎么处理的，半年、一年以后，他那两下子我掌握了，对我来说这个学习过程就是自我学习过程，它的前提只要求我反思自己的弱点。

当然不到5%的作用是正规学习，就像读研究生、参加培训。直接效果也就是5%，比如说今天大家听的很热闹，没什么大用，最多只是开阔眼界，只有5%的效果。怎么使它有用呢？这三者之间的关系是乘法关系，有一个是你全是你，正规学习的主要功能在于扩大学习资源。比如说我跟你相处只能看到两个优点值得学习，但是我通过学习以后掌握新的观察问题的视角，我发现你身上有十个地方值得我学习，于是我学习资源扩大了五倍。本身我反思自己通过本人反思，但是通过学习以后我发现我有十个地方需要改进，也许我的学习资源扩大了三倍，这就是培训的作用。

领导与管理的差别 篇5

领导和管理缺一不可。二者并不是一回事，却无疑是相互联系、互 为补充的。任何将二者分开的做法都可能会造成事倍功半的结果。．华伦〃班尼斯在1989年出版的《领导者该做什么》一书中列出了领导者和管理者之间的不同。

管理者从事管理，领导者进行创新。

管理者是“拷贝”，领导者是“原版”。

管理者着重维护，领导者着重发展。

管理者关注系统和结构，领导者关注人。

管理者依靠控制，领导者激发信任。

管理者看眼前，领导者看长远。

管理者问的是“怎样”、“何时”；领导者问的是“什么”、“为何”。管理者关注利润，领导者纵观全局。

管理者模仿，领导者创造。

管理者接受现状，领导者挑战现状。

管理者是标准的好兵，领导者自有主见。

管理者把事情做好，领导者则做正确的事。

面对目标，领导者会更多采取积极的态度；

浅谈管理与领导 篇6

摘 要：文章讨论了秘书工作的核心问题以及秘书与领导之间的关系，并就如何处理两者之间的关系提出了建议。

关键词：秘书；领导；关系处理。

秘书人员在办公室里起到一种枢纽桥梁的作用，主要负责上下级间的沟通、内外部门的沟通，是领导者工作上的参谋和助手，同领导者朝夕相处并与领导的工作同步运转。所以，秘书必须很好地处理与领导之间的关系，才能更好地履行其工作职责。

1、正确定位秘书与领导的关系

现代社会中秘书与领导的关系是一种新型的关系，这种关系是建立在共同的理想、共同的信念、共同的任务基础之上的。在当今社会中，秘书与领导都是人民的公仆，都是为人民服务的，只是他们的职位不同，分工不同，而在人格上是平等的，无贵贱之分。处理好秘书与领导的关系，最根本的是要处理好工作关系，在职能上看，秘书要为领导人服务，在组织上看，秘书是上传下达的桥梁，而在生活上看，秘书与领导之间是友爱关系。因此，秘书与领导的关系定位显得尤为重要，如果关系定位得好，秘书将成为领导者的得力助手，反之，则成为领导者工作上的阻碍。

2、清除职能环境的障碍

秘书的职能无非是两大项：一是办事，二是当参谋。秘书只要合理的清除这两项职能中存在的障碍，便能使其与领导之间的关系更加融洽，工作效率更高。每个秘书及秘书部门都有特定的职能环境关系。它是客观存在的，也是动态变化的。所以，秘书只有通过努力去改变和优化其职能环境，才能更好的清除职能中所产生的障碍，这样才能使其与领导的关系更加和谐，同时提高办事效率。

3、正确处理秘书与领导的关系

3.1权利因素的干扰

秘书作为领导者身边的参谋助手是在主辅配合中的近身辅助，而秘书的工作必须是与领导的公务服务相适应的。因为领导者在工作中要处理决策、指挥、协调、控制等，秘书在领导身边便能发挥其作用，比如在领导做出决策时及时的提供辅助和参谋，帮助领导更好的作出决策，从而分担领导的工作压力，强化、拓展、延伸领导的影响力。

3.2性别因素的干扰

在当今不断发展的社会中，从事秘书工作的女性越来越多。由于社会上对秘书工作的偏见和不当风气的影响，使秘书与异性领导的关系出现了一些微妙敏感的问题。因此，作为秘书必须正确对待与异性领导之间的关系，维护自己平等的人格尊严，自觉保持与领导在工作目标上的一致性。不能克意的取悦领导以换取职位的晋升、获取特殊照顾或某种私利，这是秘书的职业道德所不容许的。在生活中，秘书对异性领导的关心和照顾要立足于公务，不能介入领导的私生活。所以，秘书要注意处理好这些思想上的误区，才能在工作上处理好与领导之间的关系。

3.3能力因素的作用

由于不同的领导者具有不同的个性，秘书处理好与领导关系的时候可以控制为经验，从总体观察也可以找一些普遍性、规律性的东西以指导我们的工作。

①才干素养。秘书工作的内容丰富多彩，这就需要秘书人员具有一定的才干，包括办事能力、较强的文字表达能力以及某些特殊技能。办事能力是体现秘书能否完成工作和灵机处事的本领，这就要求秘书有一定的专业能力从而更熟悉秘书的工作，掌握工作规律、工作方法。秘书还应有理解和领会的能力、条理和驾驭的能力、口头表达能力、文字表达能力、交际能力等。其中交际能力尤为重要，如果一个秘书很善于交际，亲和力强，便容易接近，被人信赖，将有利于事务的开展，效率的提高。

②智能素养。由于才干的高低，天下论文网是由智能素养决定，所以要增强秘书人员的才干素养首先就要加强其智能训练。应从知识积累、思维训练、灵机智力训练、记忆训练和反思（自省）能力这几个方面入手加强训练。对于秘书来说，知识的积累是非常重要的，要求秘书有较广的知识面，对涉及专业的知识则要懂得更多、更深，这样在写作的时候才有理可依，有据可查。秘书还应该具有一定的反思（自省）能力，孔家贤人曾子说过：“吾日三省吾身。”曹操也曾说：“伏自三省。”他们都有一个共同点———“自省”，只有常常自省的人，才容易开发智能和增长才干。

③心理素养。秘书要拥有一个好的心理素养，这对于做好一件工作很有必要。秘书在领导身边工作，事务繁重，精神紧张。如果心理素养不好，不但会影响自身的工作效率，同时也会影响到领导的工作效率。所以，要求秘书要具备乐观幽默的心态。身为一名秘书人员拥有乐观幽默的特质将为其处理与领导之间的关系提供更大的帮助。

④职业道德。所有的职业都有个共同点，那就是遵守职业道德，秘书行业当然也不例外。秘书工作是为领导者服务，机密性强，有许多工作只能埋头做，而所得的劳动成果却只有通过领导的工作实绩才能体现出来。这就要求秘书要自觉的遵守纪律，遵守其职业的道德准则。

3.4品质因素的作用

3.4.1诚实而不作假弄权

秘书最基本的要求就是踏踏实实尽心尽责地工作。邓颖超同志曾说：“秘书的高尚可贵之处，恰恰在他的献身精神、埋头苦干精神、热爱事业的精神、不计较报酬待遇的精神。”这说明秘书必须一心一意的对待工作，因为秘书是领导决策的坚定执行者和维护者，秘书必须坚定不移地贯彻领导的决策、执行领导的决定。

3.4.2顾全大局而不介入矛盾

当几位领导者在某件事件上产生了不同的意见分歧、有了个人矛盾时，作为一名秘书应该怎么办？有两种方法，一种是当“和事佬”，另一种则不必讳言。在领导者之间，特别是在中下级领导者之间，有时是会有分歧、有矛盾的。而在中、下级部门，常常是一个秘书同时为几位领导者服务，这时就容易出现这种情况。所谓“神仙打仗，凡人发慌”，秘书夹在中间很为难。此时秘书可以遵循这样的原则：秘书不能也不允许介入领导者私人之间或工作中的分歧和矛盾中。

浅谈管理与领导 篇7

关键词：十八大精神,抵制腐败,廉洁从业

一、要提升思想境界, 增强拒腐防变意识

我国正处在一个经济转型、机制重构的特殊时期, 腐败生存的空间相对增大, 腐败的侵蚀力有所增强。在有的地区, 有的行业, 有的单位腐败出现蔓延之势。2012年, 全国就有5名省部级高官落马, 检察机关立案查处的厅局级干部179人, 县处级以上干部2569人, 其中多数案由是贪污和受贿。重庆市司法局原局长文强被执行死刑, 成为中国司法系统第一个被执行死刑的正厅局级干部, 因受贿和包庇纵容黑社会性质组织积累了3000万家底, 坐拥16处房产。如此触目惊心的案例告诉我们, 对腐败问题决不可掉以轻心。中央在十多年前就告诫全党:“革命干部和腐败分子、犯罪分子之间并没有不可逾越的鸿沟。”如果我们立场不坚定, 道德法制水平太低, 自律能力不强, 当腐败风吹向自己的时候, 很可能会随“风”而去, 被腐蚀过去。因此, 对腐败问题要有高度的认识和警觉性, 不断提高拒腐防变的能力, 既要洁身自好, 又要敢于和善于同腐败作斗争。

二、要坚定理想信念, 把好人生航标

许多腐败分子的一个共同病因, 就是信念动摇, 迷失了人生航向, 以至于无法无天, 胡作非为。十几年前的“河北第一秘”李真, 32岁任副厅, 35岁任正厅, 正值前途无量的黄金时期走向了末日。他在生死告白中谈到“病根”时说到“信念”二字。他说随着“工作的变化, 职务的升迁, 错认为有了大权就有了一切, 走到哪里都是鲜花、美酒、笑脸和恭维。我对党的理想、信念产生了动摇。”优秀共产党员的代表孔繁森、任长霞、牛玉儒等, 在岗位上忠于职守, 忘我工作。在艰难困苦时, 临危不惧, 勇挑重担。在种种诱惑面前, 一身浩然正气, 敢于激浊扬清。他们之所以能这样, 就在于有坚定的理想信念, 始终坚持党的宗旨和原则。党员领导干部只有在理想信念上不动摇, 始终把党和人民的利益摆在首位, 才能按党性原则, 按照人民的意志, 做出正确的理性的选择。

三、要树立正确的权力观, 做到权为民所用

腐败说到底就是利用手中的权力谋私, 触犯了党规国法。一位被判极刑的原领导干部说, 权力一旦姓了“私”, 毁了不少人, 还会毁掉自己。权力是一把“双刃剑”, 行使权力, 可以利民, 也可以利已;可以用来反腐, 也可以用来腐败。人一旦有权, 尤其是“重权”, 捧者、媚者、贿者会“为权”而来。掌权者如果头脑不清, 就可能乐滋滋的受其影响, “剑走偏锋”, 伤害人民的利益, 伤害别人, 最终也伤害自己。要正确对待手中的权力, 把权力作为为人民群众尽职尽责的条件, 决不能变成谋私的工具。在企业的改革、发展和各项管理中, 按照国家的法律法规和企业制度行使权力, 不以权谋私, 不滥用权力和违法用权, 这样才会做到公正、合理、合法, 杜绝职务犯罪。

四、要坚持修身为本, 严以律己

加强廉政建设, 预防腐败, 对于领导干部来说, 上策莫如自治。

一是自觉遏制各种非分欲望。人的本性都有欲望, 但欲望有正当与不正当之分。作为干部绝不能有非分之想。即使在腐败现象严重的地方, 也有大批为官清廉的干部。其原因关键是看能不能遏制私念, 战胜贪欲, 管住自己。不管外界的诱惑力、压力、推力多么大, 只要自己清欲自慎, 不合法的、“饭碗”之外的一点不馋、不贪、不要, 就能抵挡住权、钱、色的侵蚀, 出污泥而不染, 保持住高尚的人格和官德。

二是坚决执行法律、规章和制度。法律、规章和制度, 是人们工作和社会生活的基本规范, 是错误与正确、罪与非罪的分界线, 必须一丝不苟的严格执行。凡是禁止的事情必须禁做。不能像开车一样遇到红灯可以绕道走。再好的法律、规章和制度, 也难免有的不够严密、有的弹性太大, 这就留下了空档和漏洞。对此要以积极的态度, 按照其精神和基本要求去做, 决不可钻空子, 或者借口情况特殊, 有意规避。在执行法律、规章和制度上, 要做“循规蹈矩”的老实人, 方能避免发生违法违规的事情。

三是主动把自己置于党组织和群众的监督之下。金无足赤, 人无完人。不受监督的权力, 很容易腐败。应该说党内监督制度需要进一步完善, 监督力度需要加强。严是爱, 松是害。党要从严治党, 党组织要从严管理干部, 党的民主生活会要在求实效上下功夫。这些只是问题的一个方面, 另一个方面是党员、党员干部要自觉接受组织的教育和监督, 把他律和自律紧密结合起来, 相承相辅, 才会发挥监督应有的作用。

参考文献

[1]高兴国.浅析党风和反腐倡廉建设的时代特色[J].传承.2009 (02)

[2]王雪.对构建拒腐防变长效机制的思考[J].云南社会主义学院学报.2012 (06)

[3]徐喜林.深化廉政理论研究工作的思路[J].领导科学.2009 (29)

变革：领导与管理的根本差异 篇8

一种观点认为，领导和管理两个概念之间并没有明显差别，两个概念可以替换使用。这样的观点随着管理理论的发展，已经逐渐淡出人们的视线。另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。与此观点相反的是孔茨和韦里克等人的观点，他们认为管理才是更大的范畴，而领导是其中的一个重要组成部分，是管理的一项重要职能或功能。迄今，孔茨等人的观点在学界的支持者最多，仍具有很大的影响力。但是，科特的观点，比孔茨又进了一步，他不是局限于领导和管理谁包容谁的争论，而是着眼于二者的差别。在一定意义上，可以说科特完成了对于领导与管理概念的再认识，并且对这两个理论的发展都产生了重大的作用。

约翰·科特在《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change: How Leadership Differs Management）一书中着重对管理和领导这两个概念进行了区分。

科特首先分别详细论述了管理与领导的过程。在科特看来，管理的方法与过程大致分为计划和预算、企业组织和人员配备、控制和解决问题这样三个阶段。类似的，领导的过程也有确定企业经营方向、联合群众、激励和鼓舞这样三个阶段。管理和领导的这三个阶段，存在着对应关系。

简单比较管理过程与领导过程，不难发现，管理要比领导更加关注细微环节的工作。管理侧重微观计划，领导更加注重宏观规划，尽管这样的计划或者规划都有相应的实施步骤。另外，管理更注重事，而领导更注重人。管理比领导对人员的要求更加详细，管理中会明确每个工作人员的切实任务，而领导对人员的整合与团队要求更高，领导中对工作只会让参与者了解大致方向。最后，管理目标的实现依靠实质性的监控机制或手段，而领导目标的实现更加依赖情感、价值观的倾向性引导。

尽管管理和领导的定义不同，过程也有差别，科特丝毫不否认两者的相似之处。他认为管理和领导都涉及到了对事情做出决定，都需要建立一个人际关系网络来完成计划。也正是从这个角度出发，科特认为管理和领导都是相对完整的行为体系。如果仅仅讨论是管理包含了领导，或是领导包含了管理，都偏离了问题的本质。争论谁是谁其中的一部分，有点像小孩子争论他们的父母谁更有权威那样幼稚。那些认为管理是领导过程中一部分的观点，忽略了领导行为本身有自己的执行过程，而认为领导是管理过程中一部分的观点，则忽略了领导过程中有确定经营方向的特性。

肯定了管理和领导之间无法忽略的相似性之后，对于管理与领导两者之间存在的显著差异，科特具体从四个阶段进行了详细区分。

阶段一：制定议程。这一阶段中，管理主要表现为制定计划、编制预算的过程，具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排，并且对实行计划过程中所需要的物资进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向，考虑组织发展的长远目标，对未来进行规划，制定宏观的战略，并且为将来可能出现的风险设计变革战略。

阶段二：发展完成计划所需的人力网络。管理表现为企业组织和人员配备，即根据具体计划的要求建立组织机构，配备人员时要注意专业分工，给予他们完成任务所需的相应权力，并承担与此相符的责任，通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施，并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众，具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工，争取有关人员的支持与合作，并以此来形成影响力，使达成共同愿景、接受组织目标和战略的人们形成联盟。

阶段三：执行计划。这一阶段管理侧重于控制、解决问题，一旦发现偏差，立刻组织人员予以纠正，实行严格的监督，保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞，具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足，鼓舞和激励人们，尤其是在面临变革过程中的各种障碍时，能够保持士气，坚持不懈。

阶段四：实施结果。结果阶段也是最后一个阶段，管理在一定程度上实现了预期计划，实现计划的过程中组织秩序得以维持，并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革，常常还是剧烈变革，在变革中形成巨大的发展潜力，能够很快地适应新变化、新要求，随时形成新的竞争力。

除了上述各个阶段的区别，领导和管理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注，那就是它们的功用不同。领导可能引起变革，但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务，而管理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。两者相互结合，就可以带来高效、有序的变革过程。在这里，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，沿着这一思路，科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。

领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心，而这一核心却常常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于管理过程，首要目的是维护秩序，不同于企业经营方向的拟定，更不会引起变革。计划还常常应用于控制过程，通过定期对于真实执行情况和计划的比照，可以发现偏差，纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要，可以使得企业内部活动相互协调，有序统一，但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定，更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程，经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略，而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述，可以起到明确的指导作用，同时还可以产生巨大的激励作用，一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同，计划和远景目标无法相互替代，计划可以帮助人们持续地展开工作，而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清，因此造成了管理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划，往往会造成计划与变革的冲突，一旦情况有所变化，尤其是出现突发性变化，都要重新制定计划，这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时，尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时，则计划可以发挥出巨大的作用，并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是，远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的，而是要经过大量的资料搜集和分析，进行可行性判断的逻辑推理过程。

领导的第二个核心问题是联合群众，也就是让组织中的成员了解、接受确定的经营方向，并且努力实现这个经营方向。在现代企业当中，没有任何一个成员是完全独立的，组织中很重要的一项工作就是成员之间的相互联系，尤其是当组织想要进行变革时，这种相互联系就显得十分重要。如果各类成员不能有效地组织联系起来，变革的目标将无法实现。在这里，属于领导行为的“联合群众”和管理当中的“组织”行为需要加以区别。管理中的“组织”行为侧重于建立用人体制、建立工作关系结构，并为这一结构配备相应的工作人员，根据具体情况还有可能采取培训和指导手段，使得人员与工作相配套。从本质上而言，这种“组织”活动还是为了执行整个计划。而“联合群众”活动相比“组织”而言，要复杂得多，并且面临着人际交流上的巨大挑战。联合群众工作中的沟通，目标群体不仅包括相关工作活动的负责人，还有相关的工作人员、供应商、顾客等。也就是说，这样的交流不仅可能涉及到帮助执行远景目标和战略的人，还包括可能阻碍执行的人。这样比较，会发现管理和领导在这个问题上的难度并没有可比性。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫无疑问，对远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是，并将继续是最艰巨的工作。”（见《变革的力量》）

在进行重大变革的过程中，仅仅依靠合理的目标方向以及协调良好的联盟是不够的，这个过程中充满变数，常常会遇到各种各样的阻力，从而阻止变革的进行，或者使变革偏离轨道。为了保证领导的变革职能的实现，需要强有力的激励行为去超越和战胜各种阻力。激励行为是管理和领导中都涉及到的问题，然而管理中的激励行为和领导中的激励行为却大不相同。管理中的激励行为主要表现为刺激人们遵守标准或计划，常常采取经济手段，对于将偏差减至最少的能力给予补偿，或者制定群体规范来帮助实现目的。管理中激励行为的最终目的是为了增强控制，减少偏差，达到预期效果。而领导中的激励行为与此不同，它不是通过控制手段实现目标，而是通过满足人们的成就感、归属感、被尊重感等基本需要来达到目的。它的本质是激发人们的力量和热情，去战胜变革道路上的阻碍。

通过以上三个方面的论述，科特明确了领导行为对于企业变革的影响，也更清楚地区分了在企业发展中领导与管理之间的种种不同。不仅如此，科特还很敏锐地看到了领导和管理之间潜在的矛盾，由于它们功用和形式上的差别，管理和领导很可能会引起冲突。这样的冲突也就是一直存在的纯粹管理和纯粹领导之间的冲突。

强调管理，而忽视领导，通常会导致以下情况：首先，着眼点是短期成效，强调短期范围，为了保证短期效益而规避风险，注重细节的管理，忽视长期战略的制定，尤其是有风险的长期战略；其次，按照工作要求选择适合的工作人员，强调专业分工，强调严格管理，而对于组织的整体性很少关注，不注重各个组织成员之间的协调和联合；最后，过分强调控制和可掌控性，忽视适当的授权、激励等手段。

相反，强调领导而忽略管理，造成的情况也同样不容乐观。首先，容易产生仅仅强调长期愿景目标的制定，而不在意计划、预算等短期目标的设定，使组织工作缺乏实际可操作的安排；其次，组织的指导团队容易轻视控制手段和具体问题的解决，从而造成问题堆积，进而阻碍组织发展；另外，有统一的组织文化，但是不注重专业分工，也不在意规则的制定、控制手段的实施。