某公司内部控制制度

某公司内部控制制度

某公司内部控制制度 篇1

第一章 总则

第一条 为了加强对销售业务的内部控制，规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，据国家有关法律法规和《公司内部控制基本规范》，结合公司的实际情况，制定本制度。

第二条 本制度所称销售，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。

第二章 职责分工与授权批准

第三条 公司应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。销售与收款不相容岗位包括：

（一）销售合同协议的审批、签订与办理发货。

（二）销售货款的确认、回收与相关会计记录。

（三）销售退回货品的验收、处置与相关会计记录。

（四）销售业务经办与发票开具、管理。

（五）坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。

第四条 公司应当合理采用科学的信用管理技术，不断收集、健全客户信用资料，建立客户信用档案。防止向未经信用授权客户发出货品，并防止客户以较低的信用条件进行交易而损害公司利益。

第五条 公司应当建立销售业务授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理销售业务。

第六条 公司应当根据具体情况对办理销售业务的人员进行岗位轮换或者管区、管户调整。

第三章 销售与发货控制

第七条 公司对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目标，建立销售管理责任制。

第八条 公司应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、收款政策，定期审阅并严格执行。

第九条 公司在选择客户时，应当充分了解和考虑客户的信用、财务状况等有关情况。

第十条 公司应当加强对赊销业务的管理。赊销业务应当遵循规定的销售政策、信用政策及程序。

第十一条 公司应当按照规定的程序办理销售和发货业务。

（一）销售谈判。公司在销售合同协议订立前，应当指定销售部人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录。

（二）合同协议审批。由销售部通过双方协商，初步确定销售数量、销售价格、信用政策、发货及收款方式等信息，由分管领导、总经理和董事长审核或审批。审批人员应当对销售合同协议草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查。

（三）合同协议订立。销售合同协议草案经审批同意后，与客户签订正式销售合同协议。签订合同协议应当符合《合同法》的规定。合同一式四份，双方各持两份。公司办公室室留存一份、销售部留存一份。

（四）组织销售和发货。

1、公司销售部按照经批准的销售合同协议编制销售计划，向仓库管理员下达销售通知单。销售通知单上应填写购货单位名称、产品名称、合同数量。

2、仓库管理员根据销售通知单做出库单并发货。

3、出库单妥善保管，次日交销售会计核对。

4、销售会计每天与库管核对销售数量，月末核对无误后双方签字认可，并进行帐务处理。

第十二条 公司应当建立销售退回管理制度。公司的销售退回必须经分管销售领导审批后方可执行。

第十三条 公司在销售货各环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售订金、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。销售会计应当设置销售台账，及时反映各种产成品销售的开票、发货、收款情况。

第四章 收款控制

第十四条 公司应当及时办理销售收款业务。以银行转账方式办理的销售收款，必须通过公司指定的专用账户结转。

第十五条 公司应当将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售人员严禁收取销售现金。

第十六条 公司建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部负责应收账款的催收，催收记录（包括往来函电）要妥善保存，财务部督促销售部加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。应收账款应分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同方法和程序。应严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，以有利于及时清理催收欠款，保证公司营运资产的周转效率。第十七条 公司对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则制度规定计提坏账准备，并按照权限范围和审批程序进行审批。对确定发生的各项坏账，应当查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出会计处理。

第十八条 公司核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已核销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。

第十九条 公司结合销售政策和信用政策，明确应收票据的受理范围和管理措施。加强对应收票据合法性、真实性的审查，防止购货方以虚假票据进行欺诈。应收票据由出纳保管，贴现必须经财务总监批准，对于即将到期的应收票据，应当及时向付款人提示付款；已贴现但仍承担收款风险的票据应当在备查簿中登记，以便日后追踪管理。

第二十条 公司每半年与往来客户通过函证等方式,核查应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。

第五章 附 则

第二十一条 本制度由公司销售部负责解释。第二十二条 本制度自颁布之日起执行。

XXX有限公司

某公司内部控制制度 篇2

1.1 企业内部控制制度及主要内容

企业内部控制制度是为了保证企业生产经营行为高效有序的进行而设立的企业内部管理体系, 是对国家法律法规的一种企业内部结合和延伸。此制度主要是要确保会计信息的真实准确, 确保财产与资源的完整和有效利用, 将企业的经营风险防范于未然, 使企业能够持续高效经营。

一般地讲, 内部控制制度的内容应包含在企业的各项经营活动中, 内部控制制度在企业中渗透越广, 对各项经营行为的约束指导作用就越大。但在实际的制度实施过程中, 面临企业各个部门的分工结构以及组织内人员的各不相同等情况, 内部控制的要求及范围也应一切从实际工作中出发去考虑。内部控制的主要内容包括:货币资金业务;采购业务;资产盘存业务;销售业务;除此之外, 对于筹资业务、对外投资业务、债权债务结算业务、成本费用业务、工程项目与信用担保等, 都需要建立内部控制制度。本文主要对销售内部控制制度加以论述[1]。

1.2 企业销售在企业中的作用

销售是企业生产经营过程中的重要环节, 一方面企业以销定产, 另一方面企业要想在市场中提升自身的竞争水平, 首先就必须要扩大销售, 保持市场份额的高质量与高增长。企业的自产或是外购行为, 都需要销售的过程来完成收入和利润额的增长。销售业务的好与坏直接影响公司的发展, 而销售额不断增加, 将为企业增添活力, 从而盘活企业资金, 为企业带来收入的同时为企业人员也带来了更多的收入, 从而使工作人员也更尽心地在企业生产活动中付出自己辛勤。不得不说销售影响着企业的发展动向。而像某商贸有限公司这类企业, 销售就是公司的命脉, 决定着整个公司的命运, 销售的好坏直接影响着公司是否能在激烈的市场竞争中谋得一席之地。

1.3 企业销售内部控制制度的设计意义

销售无疑是企业的重中之重, 然而, 无规矩不成方圆。出于销售对企业的重要性, 建立与健全销售内部控制制度是当前中国企业面临的一项紧迫的任务, 也是有效扼制商业贿赂行为发生的重要手段。在企业的经营过程中, 销售行为无疑是企业价值实现的前提, 而规范合理的销售内部控制, 对于有效的持续经营起很大的辅助作用。企业需先找到在销售行为中已经出现的某些问题或是存在的隐患, 从而有针对的提出解决措施, 进而解决销售过程中的种种问题[2]。

2 企业销售可能存在的问题及内控关键点

2.1 销售合同签订环节

合同签定是为了确保双方对预期事项能按时进行, 实现双方利益。但合同签定的不合理, 给销售本身埋下隐患, 导致以后的经济纠纷甚至诉讼, 从而给一方或双方造成经济损失[3]。某商贸有限公司在合同签订方面存在些许纰漏, 如:合同谈判、订立、审批人员有些未相互分离;有时谈判人员只有一人;审批程序不够完善。针对以上问题, 公司应就合同签订人员、审批方式设置相应的内控关键点。

2.2 应收账款环节

应收账款不能合理有效处理将导致企业的风控风险不断加大。该商贸公司应收账款内控存在的问题有:企业虚盈实亏, 应收账款债权不实, 各部门之间对应收账款的收回未能协调一致, 致使有些账款不能及时收回。公司首先应对客户的信用度进行调查, 确保客户的质量, 为以后收款奠定坚实的基础, 这是对应收账款控制的首要关键点;其次, 加强各部门协调也是应收账款控制的一个重要环节。

2.3 销售货物收入现金环节

现金收入业务管理中存在的漏洞有:更改凭证金额, 虚构内容;现金收入未及时记录, 出现漏洞, 给舞弊行为留下可乘之机, 且在作弊行为发生后无证据、无线索可查。某商贸有限公司在该环节存在未及时记录入账的缺点, 因此, 该公司就该环节应设置的内控关键点在于加强票据的传递与管理, 做到及时登记票据入账。

3 完善销售业务内部控制制度的设计

3.1 销售业务内部控制的基本要求

3.1.1 严格遵守不相容职务分离制度

企业销售业务中的下列职务应当相互分离:

1) 客户信用调查评估与销售合同的审批签订相分离。为防止职员在客户信用调查与合同审批签订中舞弊, 该类职务应分离。某商贸有限公司 (以下简称富达商贸) 专门设置了信用评估人员进行信用的调查评估, 而销售合同的审批签订则由销售主管负责[4]。

2) 销售合同的审批、签订与办理发货相分离。为保证销售合同的可靠性, 合同的审批、签订应相分离, 同时, 发货不应与上述岗位相容。富达商贸并未完全做到, 合同的审批与签订未完全分离, 有时由同一人完成, 对此, 公司负责人正在逐步完善。公司设有发货员办理发货业务, 实现了与其他职务的分离。

3) 销售货物的确认、回收与相关会计记录相分离。为防止职员在销售过程中弄虚作假, 销售货物的确认、回收与相关会计记录应相分离。富达商贸由销售员确认货物销售, 款项收回现金由收银员收取, 其他通过银行转账完成, 财务人员进行相关的会计记录。

4) 销售退回货品的验收、处置与相关会计记录相分离。销售退回的相关职务应当相分离。富达商贸货物退回由销售主管审批, 由仓管部门清点验收, 财务人员进行相关的会计记录。

5) 销售业务经办与发票开具、管理相分离。为确保销售业务的准确性, 企业应做到不相容职务相分离。富达商贸销售货物由销售人员完成, 销售部门开具统一的发票, 留一联作存根, 其余交于客户, 实现了个职务的分离。

6) 坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批相分离。对于坏账准备, 企业应建立一定的管理制度合理计提、审批、核销坏账。富达商贸坏账的计提、核销由一般财务人员负责, 审批则由财务主管和公司负责人完成。

3.1.2 设置专门的销售机构

任何企业都应设置专门的销售机构。富达商贸设置了专门的销售机构, 并配备了专职销售人员负责办理销售业务。

3.1.3 建立销售登记制度, 加强各种凭证的管理

企业任何一笔销售业务都应开具销售单据。富达商贸对每笔业务都开具了相应的销售发票, 并对反应销售业务的合同、发货单、发票按顺序编号管理。

3.1.4 提倡合同销售方式

企业应当尽可能采用签订购销合同的方式办理销售业务。对于大客户及大额销售, 为强化内部控制, 同时对销售进行事前控制, 富达商贸会与客户签订购销合同作为销售依据。

3.1.5 建立健全销售检查制度

为保证销售业务的正确性, 企业应当建立健全各种销售检查制度。富达商贸设置专人负责检查销售折让与折扣以及零散小额销售, 以保证销售业务的正确性。

3.1.6 建立销售台账制度

企业应当在销售部门设置销售台账。富达商贸在销售部门设置销售台账, 反应各种商品的开单、发货、收款情况[5]。

3.1.7 建立销售退回管理制度

企业应当加强对销售退回的管理, 建立相应管理制度。富达商贸建立起一套可行的销售退回制度, 由销售主管审批销售退回并查明退货原因;退回的货物由仓管部门检验清点, 并填制销货退回表;财务部门在接到退货表及退货方出具的退货凭证后进行相关会计记录。

3.2 销售业务内部控制的具体设计

3.2.1 销售合同签订的内部控制

企业应与客户签署合同, 规定双方在交易活动中享有的权利和义务。销售部门按照《内部会计控制规范———销售与收款》的要求, 本着销售基本原则, 建立起一套规范的销售合同管理制度。合同的谈判、订立、审批人员必须经过恰当的授权并相互分离, 谈判人员应就合同中的销售细节问题进行谈判讨论。谈判过程应有两个人, 其中一人进行谈判内容的书面记录。谈判双方出现与企业销售计划或是企业销售政策向左的, 应该及时与销售主管反映情况。合同订立人员应依据《合同法》的要求, 对交易数量、金额, 结算方式, 商品质量等级, 交货方式和期限, 以及违约责任等做出明确的规定。

3.2.2 销售环节应收账款的内部控制

1) 建立客户信用风险评估管理系统。企业在销售收款业务中对信用风险实施控制, 要对不同的客户区别处理。对较重要的或是风险较大的一些客户, 信用部门应协同销售部门做好其资信调查, 建立完善的客户档案。客户档案应反映客户的基本情况、财务状况及对客户进行以往交易的信用记录。根据客户档案, 信用部门可以把客户划分等级, 分类管理, 针对每个等级确定具体的赊销额度和付款条件。应收账款要在源头上进行把控, 从而为以后的收款工作提供便利。

2) 制定并执行统一的信用政策。应收账款双方确立的信用条件应符合公司一贯的信用政策。企业制定信用政策是要在业绩增长和风险控制这两个目标之间达到协调一致。企业进行赊销业务都必须以信用政策为依据, 所有的人都必须遵循这个原则。

3) 各部门协调配合, 做好应收账款管理工作。应收账款的管理工作应做到各部门联动配合实行。财会部门应做好应收账款的记录和核对工作, 对客户进行定期及不定期的对账, 并将对账结果报送销售部门和信用部门。企业对不能收回的应收账款应查明原因, 追究责任, 对有确凿证据表明确实无法收回的应收账款经准作为坏账损失, 冲销提取的坏账准备并减少相应的应收账款。财会部门还应对已注销的应收账款进行记录, 设置备查簿等, 以防以后收回已核销坏账时出现漏记、错记或被贪污的情况。

3.2.3 销售货物收入现金的内部控制

1) 客户购货时, 由销售部门填制一式数联的“销货单”, 注明购货单位、货物名称、规格、数量、单价和金额等, 经部门负责人审核签章后, 留一联作为存根, 及时进行业务核算, 其余交客户办理货款结算和提货。

2) 客户持“销货单”向财会部门交款。财会部门对“销货单”认真审核后, 办理收取货款的手续, 并加盖财务专用章和有关人员的签章, 留一张及时编制记账凭证, 其余退给客户。

3) 客户持“销货单”中的提货联向仓库提货。仓库保管人员对“销货单”复核, 确认已办妥交款手续后, 予以发货, 并将提货联留下及时登记仓库台账。

4 结语

为企业设计并建立严密完善的销售内部控制制度的重要性是显而易见的, 对于某商贸公司来说, 完善的销售内部控制制度不仅可以保证销售业务合理合法有序进行, 而且对公司长远发展有重大且深远的影响。企业内部控制制度并不仅仅是在以往的观点中被认为是财会部门所独立建设并维持运营的, 而是需要企业各部门的联动配合实行来保证企业高效持续经营。企业应当遵循相关内控法规, 建立适合自己的内控制度, 保证企业正常有序运行, 为企业的长足发展打好夯实的基础, 早日实现企业的发展目标。

参考文献

[1]李端生.会计制度设计[M].大连:东北财经大学出版社, 2014.

[2]杨有红.企业内部会计控制系统[M].北京:中国人民大学出版, 2004.

[3]魏凤仙.企业内部会计控制策略[J].商场现代化, 2008 (9) :333.

[4]刘希映.会计信息质量对经济的影响探究[J].现代经济信息, 2013 (16) :296.

某公司内部控制制度 篇3

关键词：内部控制；组织结构；外部监督

1.背景综述

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了关于《深化国有企业改革的指导意见》，为新时期国有企业的改革方向做出了顶层设计方案。某新华发行集团虽然经历了从事业单位向企业转变的过程，但既有的观念思维陈旧、组织结构僵化、行政级别与管理条线冲突、人力资源构成比例失调等历史遗留问题并没有因为企业转制得到一劳永逸的解决，在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和适应性，也面临着《指导意见》中提出的完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等四大方面的重要课题，以期达到符合社会主义市场经济发展要求的资本布局、现代企业制度、市场化经营机制和国有资产管理体制，培养造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的管理者与后备管理人才，达到增强集团的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力的目的。集团上下通过认识内部控制、学习内部控制、参与内部控制，运用内部控制，正是达到上述目的的具体化路径。

县公司作为集团的基层单位，在其行政区域内经营范围集中在中小学教材教辅图书发行、一般图书销售和非图电商销售等业务形态。从国企改革指导意见所明确的划分类别上来说，业务既有商业类的成分，如一般图书和电商销售，面临的是充分市场竞争，以追求效益、规模和盈利能力为主要目标；也有公益类成分，如教材教辅图书发行，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。

县公司复杂、多变的经营环境直接影响到健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、规划考核与薪酬分配体系、转变用人制度、防止国有资产流失等方面改革任务的成败。各个县公司的内部控制落实的好坏与否，会直接影响到整个集团的内部控制机制能否正常发挥应有的管控作用，间接影响到集团的国企改革目标的完成质量。

2.内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中，应围绕国企改革的统一目标，并结合各县公司自身多样、复杂的实际情况，寻求一个全面顾及、重点突出、切实可行且满足成本效益原则的均衡点。县公司内部控制体系的建设需关注以下要点：

第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将组织价值观、企业文化、管理理念及风格、员工的胜任能力等因素融入其中。只有将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。

第二，县公司的经营管理活动大体分为业务和财务两个层面，这两个层面都必须遵循实施内部控制。财务应发挥对业务的核算与监督职能，业务的发展变化也应会激发促进财务内部控制理念、机制、手段的升级和完善。

第三，县公司的日常业务主要涉及采购、存货、销售、固定资产、工程项目等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制，从底层为国企改革创造良好的环境条件和基础动员。

第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当做彼此孤立的目标来对待。

第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入县公司自身的治理和管理之中，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。

内部控制可以将集团发展战略、管理理念、控制要求潜移默化地融入县公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险管理、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化、行政式管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升，为集团整体的国企改革任务保驾护航。

3.组织结构设置

县公司作为集团的全资子公司，在组织结构的设置上首先必须满足集团统一的监管要求，适应集团从“管资产”到“管资本”模式的转变。另一方面，集团下属的县公司数量众多，所在地域经济文化水平不均衡，管理水平、发展阶段参差不齐，县级公司之间的基本情况差异较大，在组织结构的设置上，既要强化内部控制基本规范的硬性规定，也应具有一定的弹性和适应性，体现县公司的治理特点。

第一，按照现代企业制度建立完善公司法人治理结构，应建立股东会、董事会及监事会的议事机制，和权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鉴于县公司均为集团下的国有全资子公司，可不设立股东会、董事会，但应由有胜任能力的专人作为执行董事，明确其代为行使的股东会、董事会权限范围，在权限范围内行使职权，落实执行董事考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的人员及时调整或解聘，依法追究责任。

第二，县公司作为自主经营的主体，在授权经营体制下，具有的是有限的自主经营权。自主经营权限内，可自主决定经营范围、业务决策，通过开展产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，参与市场竞争，充分发挥经理办公会或店委会的一线经营管理作用，但也需从组织结构设计上控制一把手“一言堂”、“一支笔”的滋生土壤。

第三，总经理作为本级单位内部控制的第一责任人，应带头执行内部控制基本规范、遵守各项制度的要求，旗帜鲜明地反对管理层凌驾和内部人控制。总经理主持的经理办公会或店委会，是县公司日常经营的管理和考核机构，原则上应下设内控管理办公会。考虑到县公司员工人数普遍不足的现实，在总经理办公会下，可设置兼职的内控管理小组，由总经理或常务副经理担任组长，抽调各部门政治素养好、熟悉工作流程、有高度责任感的员工兼任小组成员，以落实内部控制的执行和考核，具体工作包括：

（1）协助总经理开展内部控制与风险管理的相关工作。

（2）收集县公司各部门面临的风险相关信息。

（3）检查县公司各部门各项内部控制活动的执行情况。

（4）向集团报送县公司内部控制与风险管理的各项工作成果。

（5）组织县公司各部门配合各项内、外部审计、检查、监督工作。

（6）检查本部门缺陷的整改反馈情况。

第四，县公司人力资源主管部门应结合本单位的人员结构特点，合理安排员工岗位设置，有意识地履行岗位内部牵制制度，对诸如会计和出纳、出入库与台账登记，业务明细账与财务总账登记等不相容岗位实行相互分离、相互监督，降低系统性舞弊事件或重大重要风险事件的发生概率。

第五，县公司应综合考察、了解员工的业务能力，安排员工在胜任的岗位上定期轮岗。集团应组织、协调有条件的县公司对总经理、财务负责人等重要岗位实施异地轮岗。

4.业务层面的内部控制

县公司在上述组织结构原则的框架下建立、完善、执行内部控制运行机制。在设计内部控制时，县公司针对不同的业务板块，以国企改革指导意见的商业类和公益类划分为思路，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，促进内部控制运行机制的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动县公司与社会主义市场经济的深入融合，突出业务部门与财务部门的职责权限划分，强化财务部门在事前、事中、事后的复核和监督职能，实现经济效益和社会效益和谐统一。

4.1教材教辅发行

教材教辅发行是县公司的核心业务，是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主旨的工作，也是一项具有高度政治性和原则性的工作。在实际工作中，县公司以特许垄断的经营形式负责本区域内中小学的教材教辅发行工作，但也可以适当引入市场机制提高经营效率，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力，有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值指标，考核中引入社会评价机制。

4.2一般图书销售

一般图书销售是县公司依托于集团的连锁经营系统，在本区域内开展一般图书的零售、团供销售业务，应按照商业类国有企业的市场化改革要求，实行商业化运作，积极通过购买服务、特许经营、委托代理等方式增强竞争能力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值的目标。实际工作中，在与浙江新华的战略合作的基础上，学习先进的图书物流管理理论、管理经验和管理手段，通过内部控制体系的建设转化为自身管理水平的跨越式提升。一般图书销售重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力等方面，达到内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的效果。

4.3非图与电商销售

非图与电商销售是县公司经营活动中一个新颖的业务类别，分为自营和非自营两种业务形态。自营业务作为县公司的一个利润中心，采取总经理负责制，以县公司法人的名义开展销售活动，对采购、销售、存货等流程需建立内部控制体系；非自营业务是指仅以提供销售场所而收取租金或签订连锁经营协议，不纳入己方内部控制体系。非图与电商销售是县公司作为真正意义的市场经营主体参与市场竞争，在具有较大的自主经营权的同时也应该看到，这一业务领域中已有数量众多、实力雄厚的先行进入者，他们积累了巨大的竞争壁垒优势、品牌优势、渠道优势和金融优势。县公司应充分利用《国企改革指导意见》中发展混合所有制经济的改革契机，试点与政府和社会资本的合作模式，针对县公司文化地域、发展水平的多样性，因地施策、因企施策、因业施策，以宜独则独、宜控则控、宜参则参为原则，以不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个的方式，在整体风险可控的前提下，大胆创新、不怕试错，不怕重来、不怕清盘，寻找到利用后发优势弯道超越的发力点，稳步推进混合所有制经济改革。

5.财务层面的内部控制

县公司的财务部门是集团内部控制的重要控制环节，既体现在县公司具体业务的流程中，又有其独立性。所以县公司的财务控制不仅要做好本级单位的核算与监督职责，对资金安全负责，对财务数据的准确性负责；也要接受省公司计划财务部的业务领导，做好年度预算、资金计划的编制与申报，付款前的业务单据真实性审查，以及资金计划执行情况和财务数据的统计分析、财务报告的编制，客观、真实反映县公司经营的情况，为日后的经营管理活动提出合理化建议。

6.外部监督

县公司对非主营业务范围的诸如工程项目、重大固定资产投资和处置等重点领域、重要资产、关键业务、运营的环节，实施必要的外部监督，通过以下方式利用外部专家的专业技术和工作经验，预防重大工程质量风险和系统性舞弊风险。

（1）重要的工程物资招标采购，委托招标平台或邀请独立的专业人员组成评标委员会，按照中标结果与供应商签订采购合同。

（2）聘请监理公司对整个工程期间进行旁站监理，控制施工进度和工程成本；工程变更需得到现场监理的工程变更签证后，方可继续施工。

（3）不定期接受当地住建委的现场检查，按检查要求进行整改。

（4）聘请工程造价中介机构进行竣工决算审计，根据审计结果追究相关人员的责任。

（5）在重大固定资产投资和处置环节，县公司可以参照工程项目的招投标和责任人离任审计进行外部监督。

（6）在非图电商销售等新业务中，县公司可聘请会计师事务所对业务开展决策、采购成本占总非图成本30%以上的重要供应商评定、销售成果考核等方面进行专项审计。

某公司薪酬福利制度 篇4

薪酬福利制度

第一章、总则 第一条、公司薪酬福利制度的目标是：

1.1.公司在提供员工基本收入保障的基础上，鼓励员工积极创造效益，促进员工个人业绩与团队业绩挂钩，员工长期利益与短期利益相结合。

1.2.公司根据员工的贡献大小和实际业绩大小，决定给予员工的报酬奖励。

1.3.鼓励员工发挥潜力，全力以赴实现经营目标，在晋升调薪方面扩大更多空间。1.4.公司实行竞争淘汰机制，达到奖勤罚懒目标。第二条、薪酬福利制度的原则：

2.1.员工收入水平与公司经营业绩挂钩。

2.2.公司内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬相对合理，兼顾公平。2.3.鼓励员工增强适应能力，转变观念，向职业化管理转变。第三条、适用范围：本制度适用公司所属各事业部、职能部门，包括北京代表处、生产中心。第四条、解释权：本制度的解释、修订权属于公司。

第二章、职务序列和对应薪酬薪级 第五条、与薪酬对应的职务序列、职等和职级。

5.1.根据公司组织和管理要求，将所有员工划分为5类序列，3种职等和不同职务等级。

职务序列职等职级（职务等级）

第一类：主管类：高级管理人员总裁、副总裁、总监、事业部总经理 中级管理人员事业部副总经理、职能部门经理 职能主管人员职能部门副经理、职能部门主管；

事业部内部部门经理、第二类：销售类销售经理高级销售经理、销售经理、助理销售经理 资深销售工程师资深销售工程师

销售工程师高级销售工程师、销售工程师

第三类：工程类项目经理高级项目经理、项目经理 资深工程师资深工程师 工程师工程师

第四类：文员类高级文员高级会计师、高级采购工程师、高级律师 高级信息系统管理工程师 中级文员会计师、助理会计师

采购工程师、电脑工程师 文员部门文员、助理、秘书、第五类工人类技师技师 工人工人

第三章、薪酬构成 第六条、薪酬构成：

年收入=月薪+绩效奖金+股权/期权

其中：绩效奖金=年度绩效奖金+年度总经理特别奖励金

薪酬序列和月薪薪级以及绩效奖金浮动比例。参见附件一。第七条、月薪的规定

7.1.月薪是根据员工职务序列、岗位所承担责任和综合素质等决定的，原则上不采用浮

动。

7.2.月薪是指税前月薪，根据国家规定员工个人所得依法纳税，公司从员工月薪中代扣缴。7.3.月薪是计算平均小时工资/平均天工资的基数，扣除员工工资如假期或考勤，按月薪金额÷21.5天计算。

7.4.月薪结算时间为：每月1日──31日，当月工资在下月发放。

7.5.月薪发放日期为：每月中旬15日前，如遇节假日顺延。

7.6.月薪核算时间安排

7.6.1每月月初1──2日：人力资源部完成上月考勤报告

7.6.2每月3──10日：人力资源部核算工资，完成报表并呈报总经理批准。

7.6.3每月15日前：财务部负责执行转存银行发放，员工到人力资源部签领薪金及工资明细表（工资条）。

7.7.根据国家规定，员工社会保险费使公司和员工分别按比例缴费，员工个人应扣缴部分，公司将从员工月薪中扣除。

7.8.员工因受到处罚被扣除薪金的，由人力资源部执行扣除手续，并在员工月薪发放中反映。第八条、绩效奖金

员工绩效奖金包括：员工年度绩效奖金和年度总经理特别奖励。

8.1 员工年度绩效奖金：

8.1.1根据公司考核制度，员工年度绩效奖金采取季度评分、季度预发、年末时统一结算方式。

8.1.2每季度后次月5日──10日前公司各部门完成考核评估，10──15日前由人力资源部负责季度预发奖金核算，并呈报总经理批准。8.1.3每季度后次月的15──20日预发季度奖金。

8.1.4年末对员工全年完成业绩进行评估考核，并对全年度的绩效奖金进行总结算。员工100％完成目标，则年度绩效年末时发放100％；

如超目标100％以上的，公司将制定另外奖励方案给予奖励。8.2 年度总经理特别奖励金 根据公司发展目标和员工、部门实际业绩，公司将评价各部门、各员工全年度内作出的贡献，包括重大业绩、特殊贡献等给予总经理奖励，具体奖励方案另定。第九条、员工股份和期权

根据国家法律规定和公司发展战略目标，公司将考虑员工持股计划和期权方案。具体方案另外规定。

第四章、薪酬管理 第十条、薪酬管理

10.1 试用员工薪酬规定：

10.1.1部门决定聘用员工时，根据其职务序列、对应的职等、职级、任职岗位来确定薪员工薪酬。包括：

A.试用期满后转正的薪酬

B.试用期内的薪酬，原则上按转正后的薪酬的80％执行，包含月薪80％和绩效奖金80％。

10.2 员工升级加薪： 10.2.1员工业绩良好或其他方式获得公司决定其职级提升的，则对应的薪级同时调整。

10.2.2原则上员工职级升级是半年一次，必须根据考核结果决定。

10.2.3员工职级提升，其职等或职务序列仍不作变化。

10.3.员工职等晋升：

10.3.1员工由初级晋升为中级或高级或由不同序列中的职级调整，其对应薪酬的薪级可能提升，也可能不提升。

10.4员工换岗

10.4.1员工职务序列变化或职等变化、岗位调整后其薪酬则根据新岗位的薪酬标准决定。10.4.2员工换岗，其考核指标和绩效奖金需重新调整，调整后自生效之次月起执行。

10.5 员工离职的薪酬管理

10.5.1员工离职，必须办清所有移交手续后方可结算薪金和应发绩效奖金。

10.5.2员工离职：

*

第一种、个人主动申请辞职：

*

员工单方提出解除合同的按规定按时限内办清手续，则其月薪计算到最后工作日 *

止，如未按规定时间内交接的则赔偿一个月月薪给公司，特殊情况除外。*

第二种、公司单方提出解除合同：

*

公司给予补偿，补偿办法按国家规定执行。10.6员工加班，原则上公司不鼓励加班，也不计算加班薪酬，但考虑实际可依需要给予补休。10.7公司个别高级管理人员的薪酬，由总经理参照本制度提出建议报董事会批准。

10.8实习学生的薪酬，参照本制度执行。第十一条、年度调薪：

公司根据社会经济变化，特别是物价指数，通货膨胀等因素，考虑年度调整月薪，一般 情况下，每年考虑一次，月薪调整幅度和范围将另定方案。员工薪酬变化的规定，如下表： 类型薪酬变化

1.新员工入职按转正后正式薪酬的80％ 2.转正按入职时决定的转正薪酬 3.晋级加薪，职级提升

4.晋升不一定加薪，职等变化，但职务序列不变 5.换岗职务序列变化，职等变化

6.待岗按国家法规发放其基本生活费，其余月薪和绩效奖金无 第五章、薪酬审批规定 第十二条、薪酬审批权限 员工事项建议审核批准备注

部门经理以下入职部门经理人力资源部经理总经理授权事业部总经理可批准 晋级部门经理人力资源部经理总经理 晋升部门经理人力资源部经理总经理 换岗部门经理人力资源部经理总经理

待岗部门经理人力资源部经理总经理授权事业部总经理可批准 部门经理以上入职晋升等由直接上司提出建议，首先提交人力部经理审核，后报告副总经理审核，最后总经理批准。

第十三条、薪酬审批程序

13.1部门经理填写“员工薪酬审批表（”附件二），提出建议，一般安排在每月20---30日办理。

13.2人力资源部审核，一般在1--3日内决定，并报告总经理批准。

13.3人力资源部负责将最终结果反馈到员工或部门经理。第十四条、薪酬管理责任与员工对薪酬的异议处理：

14.1人力资源部负责薪酬规划、收集员工意见及外界薪酬调查，并跟进入监督制度实施，另外，提出修订完善意见。

14.2 财务部负责薪酬发放转存到银行的手续，并负责提出员工个人所得税处理方案。

14.3各部门经理根据规定，核对实际情况合理适当地提出建议，听取员工意见，并将薪酬变化通知下属员工。

14.4人力资源部负责核算每季度（年度）绩效奖金，呈报总经理审批，财务部负责发放。14.4人力资源部负责每月月薪核算，呈报总经理审批后，财务部执行发放。14.5人力资源部负责每季度奖金核算，呈报总经理审批后，财务部执行发放。14.6凡员工对薪酬重大异议情况，人力资源部必须报告总经理。第六章、员工社会保险福利 第十五条：社会保险

15.1.公司依法实施员工社会保险，按规定比例由公司交费一部分，员工缴费一部分。缴费基数和缴费比例参照深圳市政府规定执行。

15.2.社会保险包括：养老、工伤、医疗统筹金。

15.3员工交费后依法享受有关待遇。其中：医疗统筹金按深圳规定，属于深圳户口的员工，可享受住院和门诊，非深圳户口员工暂时由住院无门诊。15.4办理新投保、停保、转移规定

新投保：员工自转正之月或次月起投保，员工离职停保：自离职当月停保。办理转移手续则根据政府规定，原则上在2个月内完成。第十六条、住房公积金：

根据政府规定符合条件者，公司按比例缴费，参加政府公积金计划。

第七章、员工假期福利

第十七条、有薪年假：

17.1.员工在公司工作满一年（自试用之日起）则可申请有薪年假。工作年限有薪年假天数

满一年

5天 每增加满一年增加1天，但最多不超过10天 17.2提前一周提出书面申请。

17.3员工每年年假在12月31日前休完，逾期视同放弃，特殊者最多延长到下年3月份止。17.4员工当年计生假期、产假或事假、病假、工伤假期累计超过30天者，则取消当年年假17.5员工年假当年因公司工作需要无法批准休假的，可按天数计算发放月薪。第十八条、有薪法定节假日 18.1.公休假日：周六、周日

18.2.法定节假日：元旦

3天 五一

3天 国庆

3天

春节

3天（公司可视实际安排春节假期，以通知为准）第十九条、员工有薪产假： 19.1.女员工生育产假： 根据国家有关规定，女员工生育产假90天。难产者延长30天，其中：产前30天。产后哺乳假期每天1小时，直至小孩1岁止。19.2.男员工生育陪护假3天。

19.3.男女员工计划生育假，如手术、流产为1-3天。19.4.员工生育如住院，按深圳社保医疗制度执行。第二十条、员工有薪婚假：

20.1.员工正常婚假3天，如为晚婚者（男25，女23以上）则增加5天。20.2.再婚者不适用。

20.3.员工申请婚假，必须凭结婚证书原件正本。第二十一条、员工工伤病假：

21.1.员工因工受伤，经政府法定机构鉴定属工伤的，按政府社会保险办法执行，公司发基本生活费。

21.2.非工伤或未经鉴定或属于员工人为疏忽或违章操作造成后果的，公司不作工伤假处理。第二十二条、员工探亲假：

根据公司运作和员工家属分布状况，公司对员工探亲假原则上在春节假期考虑，每年一次以5天为限。

第二十三条、丧假：

员工直系亲属（父母、夫妻、子女、兄弟姐妹）去世可申请丧假3天，为有薪假期。如果非直系亲属去世的，按事假无薪处理。第二十四条、无薪病假

员工因疾病申请病假，突发疾病者，可以电话方式口头申请，事后2天内补办手续。属于一般就诊治疗者，应提前1天申请。经过批准后执行。第二十五条、无薪事假

员工申请必须理由充分，部门经理严格控制。第二十六条、以上所有假期，如遇节假日或公休日均不另增加天数，也不包括来回路途时间。第二十七条、假期审批办法 假期申请审批权限：（附：员工假期审批表）

1天部门经理批准人力资源部备案

2-3天以内部门经理审核人力资源部批准

3天以上部门经理审核人力资源部审核总经理批准 第八章、员工其他福利

第二十八条、员工福利津帖、贺礼

28.1.员工结婚，凭结婚证书原件正本，可获公司特别贺礼金一份。

28.2员工子女出生，符合国家计划生育规定，并办理独生子女证后获贺礼一份。

28.3员工家庭遭遇特殊意外，如发生火灾、车祸等，公司将依据实际，并经部门经理、人力资源部讨论提出方案，报经总经理批准后，给予一定数额抚恤金，原则上在3000元以内/每人每次。

第二十九条、奖励性质的福利

29.1.员工业绩贡献突出，与个人职业计划相结合的进修或培训资助；

29.2.年度优秀员工免费旅游假期；

29.3.具体方案和奖励预算另外制定。

第九章、薪酬保密和生效 第三十条、薪酬保密规定 所有员工在任何场合任何形式，不乱打听、泄密、传播、议论本人或他人的薪酬，违反者将根据公司规定处理。

第三十一条、薪酬制度生效

本制度经公司总经理批准自2001年4月1日起生效，原有方案制度，同时停止执行。第三十二条、附件：

附件一：薪酬序列、薪级和绩效奖金浮动比例 附件二：员工薪酬审批表 附件三：员工假期审批表 深圳达实智能股份有限公司

某公司选聘管理制度 篇5

1﹒目的﹕

进一步规范招聘工作，完善公司选聘管理、人员流动体系，塑造良好的雇主品牌，增

强员工归宿感，降低人员流失率，使选聘工作与人力资源其他工作更好地衔接，发挥其应有效用。

2﹒范围﹕

适用于XX公司各项招聘、选拔活动及与之密切相关的培训工作。3﹒定义﹕

选聘：包括空缺职位、新增职位的内外招聘、调配和后备人才、晋升人员的选拔。入职培训：由人力资源部安排，申请入职者入职本公司前必须参加的培训课程。上岗培训：新晋员工至部门初次报到后，临时雇佣期满正式上岗前，由部门根据相应的《职务说明书》、《作业指导书》等的要求进行的相关知识和技能培训。经考核合格者，发放上岗证，正式上岗。

储备培训、晋升培训：参见《培训管理制度》。

跨部门选聘小组：由部分部门主管或技术人员组成，负责储备干部、管理职/专职人员的内部选聘以及外聘6职等(含)以上部分职位的面试、考核、录用工作。4﹒职责﹕

4．1人力资源部

4.1.1制定、修改、解释本规定，进行选聘成本分析，以及选任者经历、技能统计。

4.1.2汇集并整理各部门《年度人才培养目标与计划》，依此做出公司年度选聘规划。

4.1.3 筹划、实施人员调配、选聘工作。

4.1.4就面试技巧、方法、要求等，对各部门负有选聘职责的人员开展培训。

4.1.5制订入职培训方案、上岗、储备、晋升等培训的通用方案，安排、跟进新晋人员、拟晋升人员的相关培训，必要时跟踪、指导、参与考核其临时雇佣期或实习期内之工作。

4.1.6人力资源部经理每年至少一次与各部负责人检讨选聘及其培训成效，针对重点建议或评估结果进行改善，向总经理汇报最终评估结果、改善成效。

4．2各部门

4.2.1根据公司要求编制本部门各岗位《年度选聘目标与计划》，并根据该计划及公司年度选聘规划，与人力资源部一同开展公司选聘工作。

4.2.2依本制度制订上岗、储备、晋升培训具体实施方案，配合人力资源部跟进、实施上岗、储备、晋升培训。

4.2.3依本规定对新入职员工以及拟晋升的实习人员实施培训、进行考核。

4.2.4相关部门/人员在上岗培训中的职责参见本规定附件《上岗培训通用方案》。

5﹒招聘﹕

5．1相关原则

5.1.1当确认有职位空缺时，优先考虑从内部选拔或调配，内部无法补充时，再考虑外

部招聘，择优录用，竞争上岗。

5.1.2严格遵守素质控制表，确保入职人员的素质能够满足公司不断发展的要求。候选

人必须首先满足选聘的基本资格条件，未能满足基本条件者，不得录用。

5.1.3外部应聘候选人，每位一次只能参加一个职位的选聘，任何人均不得一次给予候

选人一个以上职位的面试机会。

5.1.4从XX公司任何企业自动离职的人员、被公司开除或辞退的人员，不得再次入职，违者，依《人事奖惩制度》4.4.2.3条处置。

5.1.5本公司员工入职前，必须向公司如实报告在本公司有无亲友及相互间的关系。推

荐新人入职本公司的，也必须事先向公司如实报告与被推荐人的关系。各部6职

等(含)以上人员，不得推荐亲友入职本部门。违反本条规定入职者，一经发现立

即解聘且不予补偿，对推荐人参照《人事奖惩制度》依情节给予处罚。

5.1.6应聘时有任何有违“诚信”原则的候选人，不得入职本公司；代表公司的选聘主持

人同样必须谨守诚信原则，不得故意对应聘者有任何欺瞒。

5.1.7 应聘8职等(含)以上职位者(含公司员工参选8职等及其以上职位，但入职时未

进行背景调查的人选)，均需进行背景调查，并作记录存入人事档案。应聘8职等

以下职位，需否进行背景调查，参见附表《各类招聘、入职表格使用说明》。

5．2 开展选聘的先决条件

5.2.1申请招聘的职位必须是依部门组织架构没有满编的职位。

5.2.2依《人力资源管理权限表》，经总经理/人力资源经理特别批准的暂时超编职位。

5．3选聘途径

5.3.1内部跨部门/科室选聘

5.3.1.1部门内无法通过平级调配解决的，进行公司内部跨部门/科室招聘。

5.3.1.2管理职位空缺的，原则上通过竞聘上岗的方式加以解决。

5.3.2外部招聘渠道

5.3.2.1参加人才市场现场招聘会。

5.3.2.2通过人才网站招聘。

5.3.2.3人才市场、劳务市场委托招聘。

5.3.2.5猎头公司推介(高层职位)。

5.3.2.6参加校园招聘会(应届大学毕业生/管理培训生)。

5.3.2.7通过招收大学暑期实习生，吸引适当的人才以后入职。

5.3.2.8在公司警卫室招贴招聘广告(普工；当职位紧缺时)。

5.3.2.9内部员工推荐(直系血亲、配偶除外)。

5．4人才甄选方法

5.4.1综合行为面谈。

5.4.2专业知识测评。

5.4.3管理知识及能力测评。

5.4.4必要且条件成熟时，引入“人格、能力/素质测评”。

5．5选聘程序

5.5.1申请招聘

5.5.1.1部门填写《招聘人员申请表》(表格需依实际需要填写完整)

5.5.1.2人力资源部审核表格填写是否完整，部门是否确有“职位空缺”。

5.5.1.3招聘要求与公司实际需要脱节的，人力资源部经与相关部门商议后予以修改，而后决定内部选聘或外部招聘，或者开展内部竞聘。

5.5.1.4新晋人员临时雇佣期未满或不合格而离职的，部门无需再次填写《招聘申请

表》，由人力资源部直接安排选聘活动予以补充。招聘要求有变动的例外。

5.5.2内部选聘程序

5.5.2.1发布内部招聘通告，通告内部网络和公告栏发布职位空缺信息。

5.5.2.2公司非管理职位的内部跨部门科室招聘，先经人力资源部初审、面试，初试合格者交由需求部门的主管/经理面试，复试合格者，交由原部门进行绩效考核，考

评结果良好者，方可最终入选。

5.5.3内部选拔储备干部特别流程

5.5.3.1公司内每年度最少选拔一次储备干部。选拔标准由人力资源部与相关部门协商

后公告，符合条件者均可报名参选。

5.5.3.2人力资源部审核报名者资格，审核合格者，进行文化知识、岗位知识等的综合笔试；笔试合格者，进行技能实践考核。

5.5.3.3技能实践考核合格者，由跨部门选聘小组联合面试，确定初步入选人员名单。

5.5.3.4公告初步入选名单，交部门其他员工评议，跨部门选聘小组综合各方面情况，根据《人力资源管理权限表》，报人力资源经理或总经理确定入围培训候选人。

5.5.3.5安排储备培训，培训考试结束，由人力资源部评定，报跨部门选聘小组最终确

5.5.4公司内部管理/专职职位竞聘特别流程

5.5.4.1公司中层管理/专职职位出现空缺，通过考量，凡可以在公司/部门内部调配的，均应发布职位空缺及竞聘上岗条件等信息，根据实际情况开展竞聘选拔。

5.5.4.2管理职/专职人员的竞聘程序，从人力资源部审核报名竞聘者资格，到确定入围

培训候选人，参照“内部选拔储备干部特别流程”执行。

5.5.4.3安排晋升培训，培训完毕，人力资源部报跨部门选聘小组确定晋升实习人员名

单，然后由部门安排实习，三个月实习期满，由部门会同人力资源部进行绩效、管理能力综合考核，而后报跨部门选聘小组确定晋升人选，交人力资源部公告。

5.5.4.4晋升人员优先从储备干部、管理实习生中选拔。参加晋升培训者，以前未参加

相应层级的储备培训的，实习期内应参加储备培训的补训。

5.5.5 储备培养、晋升规则

5.5.5.1在公司服务未满半年者，不予晋升(入职时另有明确约定者除外)。

5.5.5.2在同一职位工作未满3个月者，不得参选储备干部，不予晋升。

5.5.5.3身份不清、证件不齐全者，不得参选储备干部，也不予晋升。

5.5.6外部选聘

5.5.6.1候选人出示相关证件，审验合格者，填写《求职意向登记表》。

5.5.6.2人力资源部相关负责人或用人部门6职等(含)以上人员对候选人进行初步面试，填写《面试评定表》。

5.5.6.3初试不合适者，由人力资源部通知当事人。通过初试者，进行综合知识考试。

由相关人员或跨部门选聘小组进行复试。人力资源安排就其考试答卷进行评分。

5.5.6.4最终面试确认合格者，考评人填写《面试评定表》，与人力资源部商定候选人

职等、薪资待遇，而后由人力资源部告知候选人。双方同意的，填写《体检及参

加入职培训通知单》，通知候选人报到，参加入职培训。必要时，开展背景调查。

5.5.6.5确认不合适的候选人，人力资源部最迟应在其面试完毕后一周内给予明确通

知，在此时间限定内无法确定是否合适的，也应及时通知其暂时无法确定，并与

其约定再次通知的时间。

5.5.7管理培训生选聘特别流程

候选人能够到公司参加面试的，依外部选聘程序执行；候选人在校园招聘会中应

聘的，由人力资源部安排综合知识考试，而后面试，确定合适人选。

5.6求职资料的处理及公司外部人才储备方案

5.6.1凡前来本公司面试，通过应聘，入职者，除公司有特殊规定的外，其所有人事资料均交由人力资源部保管。

5.6.2经选聘考核，完全不合适的，其求职材料由人力资源部每月定期销毁。

5.6.3经选聘考核合格，但最终未能入职的，其应聘资料在备用人才库中至少保存2年。

5.7临时雇佣、见习

5.7.1临时雇佣

5.7.1.1所有新入职者，均需经过三~六个月的临时雇佣期，临时雇佣期届满前半个月，进行绩效考核评估，合格者，签订正式雇佣合同；不合格者，依实际情况延长临

时雇佣期一个月或予以辞退。

5.7.1.2决定临时雇佣期延长的，须经当事人签名确认同意，并在其同意后的第二个月

中旬重新考核评估，考核仍不合格的，辞退处理，合格的，签订正式雇佣合同。

5.7.1.3临时雇佣期内，非因生产过失，导致“记过”(含)以上处罚的，视为不再符合临时

雇佣条件，予以辞退。因生产过失，导致“记大过”处罚的，同此处理。

5.7.1.4管理培训生/大学应届毕业生，临时雇佣期内请事假/病假累计超过10天(含)，其他人员，临时雇佣期内请假，累计超过5天(含)的，延长临时雇佣期一个月。

5.7.2见习

5.7.2.1公司内非管理职位调配的人员，在新的岗位上需试用三个月并进行考核评估，考核合格的，正式转任新的岗位，考核不合格的，返回原岗位。经人力资源经理/

总经理特别批准，其试用期可以减少，但最低不得少于一个月。

5.7.2.2所有人员的上岗/调岗培训均应在到岗后两个月内完成，管理培训生除外。

5.7.2.3管理培训生在各部实习期间，每月应填写《部门实习报告》，作为临时雇佣期

考核的依据之一。

5.7.3起算时间、调薪

5.7.3.1凡当月15日(含)前入职人员，其临时雇佣期自入职当月1日起算，当月16日

及以后入职者，其临时雇佣期自下月1日开始起算。相应的，正式雇佣期也从期

满后的下月1号开始起算。晋升、调岗人员的晋升、调岗起算日期参照本条执行。

5.7.3.2临时雇佣期满考核、晋升、调岗及相应的调薪结果，需在人力资源部经理/总经

理批准后方可告知当事人。

5.8公司利益保证措施

5.8.1无论内部选聘抑或外部招聘，申请职位设计到商业秘密或技术秘密的，到岗后需

在第一时间与公司签订保密合同。

5.8.2与公司签订保密合同的人员，财务人员、营业、市场人员，5 职等(含)以上管理人员，通讯方式或家庭住址、身份证件号码、地址如有变更，需在变更后2天内通知人力资源部。对此，人力资源部每季度需做一次调查核对。

6．附录﹕

6．1《招聘人员申请表》

6．2《人员基本素质控制一览表》

6．3《外部选聘主体程序图》

6．4《面试通知单》

6．5《求职意向登记表(非普工类)》

6．6《求职意向登记表(普工类)》

6．7《面试评定表》

6．8《人事背景调查表(管理类，技术类，文职、事务类，普工类)》

6．9《体检及参加入职培训通知单》

6．10《人事变动通知书》

6．11《人力资源管理权限表》

6．12《入职、上岗培训通用方案》

6．13《储备培训通用方案》

6．14《晋升培训通用方案》

6．15《各类招聘、入职表格的使用说明》

某食品公司5S管理制度 篇6

某食品有限公司 5S管理制度

一．1S，整理

1.每位员工需对自己的工作场所进行全面检查。

2.根据生产需求，制定“要”与“不要”的判别基准。3.果断地将不需要用到东西清除出工作场所。

4.对需要的物品调查使用频率，决定日常用量及放置位置。5.对生产产生的废弃物进行分类处理，确定处理方法。6.每天进行自我检查。

二．2S，整顿

1.第一步整理工作需要得到落实。

2.需要的物品明确放置位置，根据使用频率安排放置场所，频率高的放在容易拿到的地方。

3.物体摆放整齐，条理清晰。4.规定区域摆放，划线定位。

5.摆放场所及物品须有明确标示。6.制定废弃物的处理方法。

三．3S，清扫

1.划定明确的清扫责任区，分派到每位员工。2.每日执行例行清扫，清理脏污。

3.调查污染源，从源头给予杜绝或隔离。4.设立清扫基准，作为规范。

5.进行一次全公司的大清扫，确保每个地方清洗洁净。

四．4S，清洁

1.落实前3S的工作。

2.制定目视管理的基本准则。3.五．5S，素养

具体要求： 车间应没有用途、内容不明之物 2 车间应没有闲置不用的容器纸箱之物 3 车间不得乱放个人物品

上海兰馨阿明食品有限公司 茶杯等私人用品放在指定位置并摆放整齐 5 作业场所应予以划分并标示场所名称 6 所有物品应根据场所划分摆放并摆放整齐 7 作业员脚边无零乱东西 塑料脚板与木脚板分开定位摆放并摆放整齐 9 清洗剂等物品应定位摆放并标示清楚 消耗品如擦布、手套、拖把等应定位摆放并摆放整齐 11 原材料等应定位摆放并摆放整齐 12 通道保持畅通，不得摆放任何物品 13 所有工具、零件应放在指定位置 14 划定位置摆放不良品 所有不良品应及时分类摆放在指定位置 16 所有易燃物品定位摆放，并尽量隔离 目前或短期不用物品、工具，应收拾放在指定区域 18 所有废料、余料等应及时清理 19 个人离开工作岗位，物品应摆放整齐 20 地板上应无油污、垃圾、纸屑等杂物 现场摆放物品如原料、成品、半成品、余料应定时清理并区分要与不要 工作环境随时保持整洁干净 长期不用物品、材料、设备应加盖防尘并放在指定位置 24 墙上涂料剥落或划线剥落应及时修补

某公司内部控制制度 篇7

1 内容与方法

1.1 范围与内容

对广西壮族自治区某石化公司渣油加氢脱硫装置进行评价，内容包括职业病危害因素及分布、职业病危害防护设施及效果、个人使用的职业病防护用品、应急救援设施、总体布局及设备布局、建筑卫生学、辅助用室、职业卫生管理、职业健康监护等。

1.2采样与检测方法

按照GBZ 159-2004《工作场所空气中有害物质监测的采样规范》进行布点采样。按照GBZ/T 160-2004及GBZ/T160-2007《工作场所空气有毒物质测定》进行化学毒物采样，按照GBZ/T189.8-2007《工作场所物理因素测量第8部分：噪声》进行噪声测定；按照GBZ/T 189.7-2007《工作场所物理因素测量第7部分：高温》进行高温测定。

1.3 仪器设备

GilAir plus大气采样器（美国）、QC-2B双气路大气采样器（北京）、GXH-3010/3011BF红外线气体分析仪（北京）、DR2800可见分光光度计（德国）、HS5628积分声级计（浙江嘉兴）、Noise个体噪声剂量计（美国）、HP5890和Agilent6820气相色谱仪（美国）等。

1.4 评价依据

参照文献[1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14]进行评价。

2 结果

2.1 工程概况

本工程为新建渣油加氢脱硫装置，装置设计规模为4.0×10[6]t/a。主要原料为减压渣油和减压蜡油的混合油以及氢气管网提供的氢气，辅助原料为二甲基二硫、甲基二乙醇胺、磷酸三钠。主要产品为石脑油、柴油、加氢渣油，副产品为脱硫富氢气体和脱硫干气。工作人员实行4班2倒工作制度。定员36人，每班9人（班长1人，外操工8人）。外操作工每2 h巡检1次，轮流巡检；班长每4 h巡检1次。

2.2 生产工艺

渣油加氢脱硫装置以减压渣油和减压蜡油的混合油为原料，经过催化加氢反应，脱除硫、氮、金属等杂质，降低残碳含量，为催化裂化装置提供原料，同时生产柴油，并副产少量石脑油和燃料气。渣油加氢脱硫装置由反应、分馏和公用工程3部分组成。见图1。

2.3 主要职业病危害因素

本工程正常运行过程中工作场所中存在的主要职业病危害因素有非甲烷总烃、溶剂汽油、苯、甲苯、二甲苯、硫化氢、一氧化碳、二氧化硫、一氧化氮、二氧化氮、噪声和高温等，见表1。

2.4 化学性有害因素检测

硫化氢最高浓度（CMC）为168 mg/m[3]，国家最高容许浓度（MAC）为10 mg/m[3]；其他化学性有害因素浓度也均符合国家职业接触限值要求。见表2。

2.5 物理因素噪声检测

外操工噪声40 h等效声级为81.7 dB(A），噪声4 h等效声级符合国家职业接触限值[85 dB(A）]的要求。空冷器区、压缩机区以及机泵区的噪声强度均超过85 dB(A），噪声最大的作业场所为空冷器区，达99.5dB(A）；站控室的噪声强度为60.6 dB(A），低于70 dB(A），符合职业接触限值的要求。

注：”-”为无此项目。CTWA—时间加权平均浓度；PC-TWA—时间加权平均容许浓度；CSTEL—短时间接触浓度；PC-STEL—短时间接触容许浓度。

2.6 物理因素高温检测

渣油加氢脱硫装置反应进料加热炉及分馏塔进料加热炉的高温时间加权湿球黑球温度（WBGT）指数为30.4℃，符合国家职业接触限值要求（本工程劳动强度Ⅰ级，接触时间率为25%,WBGT指数限值为33℃）。

2.7 职业病危害防护设施评价

2.7.1 防毒设施

工程生产工艺选用成熟可靠的工艺技术，采用机械化和自动化生产技术，物料的加工、储存及输送过程均采用密闭的方式；工艺设备均为露天或半露天设置，有利于有害物质的扩散；在可能产生可燃气体和硫化氢的作业场所分别设置了固定式可燃气体报警仪和硫化氢气体报警仪。

2.7.2 防噪声设施

程压缩机、机泵、空冷器等高噪声设备集中布置在装置区，远离非生产区布置，压缩机、机泵均设置有减振基础，蒸汽放空口设置有消音器，外操室设置有双层玻璃窗隔声，并为员工配备有防噪声耳塞。

2.7.3 防高温设施

防高温设备如加热炉和高温管道均设置了保温隔热层；外操室设置有空调设备；夏季为员工提供防暑降温清凉饮料。

2.8 个人防护用品评价

公司制定有《劳动防护用品管理规定》，并制定有《劳动防护用品管理台账》，设专人管理、进行定期检查、维护并有台账记录。外操工配备有防静电工作服和工作鞋、安全帽、防毒面具、防噪声耳塞和护目镜等。工作场所中产生强度最大的噪声是空冷器处，公司为员工配备的耳塞SNR值为25 dB(A），有效声衰减值为15 dB(A），能够满足个体防护的需求。根据《呼吸防护用品的选择、使用与维护》防毒面具（全面罩）的防护因素为100，酸性气采样时硫化氢浓度最高达到168 mg/m[3]，危害因素约为17，危害因素<100；员工在佩戴防毒面具（全面罩）的情况下，符合职业接触限值的要求。

2.9 应急救援设施评价

2.9.1 公司应急救援设施设置情况

公司设有气防站，气防人员8人，负责全公司的气防工作。气防站配备有正压式空气呼吸器、压缩空气质量检测仪、五合一检测报警系统、呼吸器多功能检测仪等。公司依托三级甲等医院，签订有医疗急救协议，并在公司内部设有医疗急救站，急救设备包括呼吸机、心电除颤监护仪、心电机、洗胃机、氧气传感器等，并配有急救车1辆，急救车急救设备包括心电监护仪、吸氧装置、呼吸器等。

2.9.2 车间应急救援设施配备情况

渣油脱硫装置生产车间配备有正压式空气呼吸器4台、防毒面具（全面罩）2套、便携式可燃气体检测仪10台、便携式硫化气体检测仪12台、便携式氧含量检测仪2台、急救箱1个等应急救援设施。不足之处：渣油脱硫装置硫化剂注入罐旁未设置应急喷淋洗眼设施。

2.1 0 总体布局和设备布局

本工程布置在原石化公司装置区预留地内。该项目采取了较为成熟的工艺，自动化控制系统，减少了劳动者直接接触职业病危害因素的机会。生产装置区设备多为露天布置，加热炉、压缩机、机泵等设施均单独布置，工艺区设备按工艺流程依此布局。本工程总体布局和设备布局符合《工业企业设计卫生标准》的要求。

2.1 1 建筑卫生学和辅助用室评价

本工程采光、照明、通风、空调等建筑卫生学内容均符合《工业企业设计卫生标准》的要求。新建辅助用室卫生间、更衣室、休息室、盥洗室，餐厅及浴室均依托公司原有设施，符合《工业企业设计卫生标准》的要求。

2.1 2 职业卫生管理评价

公司设立有安全环保处，配备专职职业卫生管理人员1名，下属生产部门配备1名安全工程师兼职管理职业卫生工作。公司每年年初制定职业卫生工作计划。安全环保处负责组织各项工作的具体实施。公司制定有关于员工职业健康监护、劳动防护用品管理、职业卫生培训等方面的职业卫生管理制度和体系文件，并编制成受控文件，生产车间有岗位操作规程。公司下属化验中心负责对公司作业场所进行职业病危害因素日常监测，但未委托职业卫生技术服务机构进行检测。公司与员工签订劳动合同时有职业病危害告知内容。本工程设置有硫化氢和阻垢剂的危害化学品告知牌，并设立有非甲烷总烃和硫化氢的职业病危害因素监测点告知牌。公司制定有专项应急救援预案，并定期开展应急演练和培训。本工程设置有当心中毒、必须戴防毒面具、必须穿防护鞋、必须戴防护眼镜、戴护耳器、紧急集合点的警示标识。公司建立有职业卫生档案，但职业卫生档案内容不完全符合《职业卫生档案管理规范》的要求。公司定期组织作业员工进行职业健康检查，建立员工职业健康监护档案。本工程职业卫生专篇中已经单独列出了职业病危害防治经费，包括防护设施、防护用品、应急救援设施、职业病危害检测与评价、职业健康监护等费用，占工程总投资的2%。职业卫生管理情况基本能满足本工程投产运行后职业卫生管理的需求。

2.1 3 职业健康监护评价

公司委托具有职业健康检查资质的单位对渣油加氢脱硫装置员工进行职业健康检查，查体率为100%；体检结果未发现职业禁忌证和疑似职业病患者。本工程职业健康监护情况符合《中华人民共和国职业病防治法》及《职业健康监护技术规范》的要求。

3 讨论

根据文献[9]以及可行性研究阶段职业病危害预评价的结论，本工程确定为职业病危害严重的建设项目。本工程建设阶段执行了国家有关规定，基本落实了项目初步设计内容，职业病危害防护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用，符合《中华人民共和国职业病防治法》有关规定。本工程职业病危害控制效果基本符合国家职业卫生标准的要求。

不足之处：(1)公司职业卫生管理制度未按照文献[10]制定；(2)公司职业卫生档案内容不够完善；(3)公司未按照初步设计要求在渣油加氢脱硫装置硫化剂注入罐旁设置应急喷淋洗眼设施；(4)公司未委托具有职业卫生技术服务机构进行职业病危害因素日常检测。

建议：(1)完善职业卫生管理制度和职业卫生档案内容；(2)渣油加氢脱硫装置设置应急喷淋洗眼设施；(3)定期组织职业病危害因素日常检测。

作者声明

本文无实际或潜在的利益冲突

摘要：目的 明确某石化公司渣油加氢脱硫装置产生的职业病危害因素,对建设项目进行职业病危害控制效果评价。方法 采用职业卫生现场调查、职业病危害因素检测和职业健康检查等方法进行综合分析和评价。结果 该项目在正常运行过程中存在的主要职业病危害因素有非甲烷总烃、溶剂汽油、苯、甲苯、二甲苯、硫化氢、一氧化碳、一氧化氮、二氧化氮、二氧化硫、噪声和高温等。化学性有害因素中除酸性气和酸性水硫化氢浓度超标外,其余均符合国家职业接触限值要求;外操工噪声4 h等效声级81.7 d B(A),外操室的噪声强度为60.6 d B(A),高温WBGT指数为30.4℃。结论 该项目职业病危害控制效果基本符合要求,在应急救援措施、职业卫生档案管理、职业健康监护等有待进一步完善。

论C集团公司的财务控制制度 篇8

C集团属于国有独资的有限责任公司,以资本为纽带的母子公司体制为主体的多层次、多法人的联合体。目前已构建了运输、工业、旅游、贸易、房地产和金融六大支柱产业;集团总公司拥有下属公司21家,其中20家全资子公司和1家控股子公司。

近几年来,C集团进行了一系列管理改革及产业结构调整,企业经济效益有了一定提高。但是,由于国有企业的产权缺位、历史遗留问题较多,作为以建筑业为主业的C集团面临着许多问题及困难。

二、 C集团财务管理体制存在的主要问题

(一)财务与会计职能不分,机构设置不规范

财务从会计中分离出来对企业的发展,尤其是企业集团的发展十分必要。从理论上讲,财务是指企业有计划地形成使用和分配资金的管理活动,及其所体现的资金各方的经济关系;会计是以货币为主要计量单位,对企业的经济业务进行核算和监督的管理活动。二者虽然联系密切,但它们的工作性质、职能、内容、地位等并不完全相同。财务从会计中分离出来是产权管理的需要。产权管理主要是处理产权资本关系,组织产权资本运营,是在企业之外由所有者行使的一种管理职能。它是一种垂直的纵向管理,是出资人所有权的体现。而设立专门的财务机构,则既为所有者对企业产权管理提供了充分的组织和手段保证,又可加强财务监督,保障所有者的权益不受侵害,防止片面强调企业法人财产权而忽视出资者所有权,导致出现“内部人控制”现象。

(二)财权配置不合理

C集团在财权分配中,没有区分“重要财权”与“一般财权”的标准,没有充分估计影响财权分配的因素及条件,财权配置政策、方式滞后于集团发展和各种环境的改变,表现出许多不合理、不协调的地方:

集团各成员企业拥有过大的财权,包括资金使用权、筹资、投资和收益分配权等,从而架空了母公司的财权,造成在集团内形成了多个投融资中心,母公司对子公司无法实施有效的产权制约和在整个集团中无法实施统一的财务战略,不能很好地控制与掌握子公司的财务状况,发挥总部的管理协同优势。

在财权实施过程中,集团对其成员的财权使用“监而不管”或“管而不严”,集团成员越权使用财权或规避财权使用限制。

(三)资金管理松弛,资金利用率低

C集团的资金结算中心,自2000年成立,运作至今将近5个年头,但目前仅发挥了其资金结算功能,资金计划、管理和运作等资金控制功能都未充分发挥,有待改善。存在的问题主要有:

1、结算中心实力有限,成为制约结算中心发展与规范的主要障碍

(1)C集团自1993年以来就实施“负债经营”的超常规发展,各子公司和母公司“债台高筑”,同时母公司也因与子公司相互担保而背上巨额的“或有负债”,融资能力大为削弱。

(2)各子公司设置独立的财会机构,都开有自己的银行账户,因此都占用一定的闲散资金,体外循环严重,使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置,达不到相对合理的配置。另一方面,由于工程项目点多面广,资金分散于数十个账户,无法形成集团资金的整体优势。

(3)资金管理制度松弛,造成有限资金在使用环节上的浪费,一部分资金被非正常使用。如个别企业领导或财会人员将资金挪用或拆借他人使用,更有一些人员利用管理上的问题,大量贪污资金,造成资金的损失。

2、行政干预较多,贷款管理职能削弱

资金结算中心不同于商业银行,它作为集团的直属职能部门受制于集团领导,结算中心放贷由集团领导决定,常常没有考虑贷款者的资产状况,贷款用途和效益回报,既不用担保,也不用抵押。

3、利息拖欠严重,贷出资金难以收回

由于放贷的随意性以及没有相应的机制保证,加上子公司“资源大锅饭”和“免费午餐”思想严重,贷出的资金很难收回。而当有的子公司确实需要资金时,母公司又无法提供,于是对子公司自筹资金的行为母公司也就睁一只眼闭一只眼,几乎不加干涉。

(四)母公司分权过度,财务控制薄弱

C集团虽然从2000年开始按集团化运作,明确了母公司的出资人地位,但这基本停留在形式上。母公司在财务管理方面分权过度,造成在整个集团内无法实施统一的财务战略,对子公司无法实施有效的产权制约,无法统一协调其财务行为,财务控制薄弱。

预算控制是企业集团财务控制的关键环节。凡事“预则立,不预则废”,对一个企业集团来说更是如此。C集团虽然有预算员,但预算管理仍然十分薄弱,没能做到对经营活动全过程的可控、在控。存在的问题主要有:

集团本身由于受计划经济的影响,没有设置预算管理的专门机构,往往以“计划”代替“预算”,在成员企业之间预算与下达计划相冲突时,往往是“预算”让“计划”,造成有的企业干脆放弃自己的预算。

对预算管理存在认识上的误区。认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

三、C集团新型财务控制体制的构建

如前所述,组织的设计、体制的构建都是为了实现集团的战略目标,集团的财务体制当然必须支持集团战略目标的实现和推进。因此,C集团财务管理体制目标模式的构建思路是:

(一)设置规范的财务管理组织机构,明确各方职能

根据C集团母公司“承担国有资本运营、资产经营和对集团经济运行调控职能”的定位,母公司是整个集团的权力中心,在财务管理方面起着对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为了实现对集团财务的全面统一管理,首先要对母公司财务和会计机构合二为一的现状进行改革,将目前的“财务部”一分为二,设立“会计处”和“财务处”,并明确各自职能。同时要特别注意财务与会计的交叉部分,避免管理和核算的盲区。

会计处:参与测算制定集团内部资产经营责任制;审批各子公司的财务决算,编报合并会计报表,计算缴纳企业所得税;负责对下属成员企业的会计核算进行监督管理等。集团会计处还可根据业务的性质,在内部成立核算组和报表组,以切实保证会计对外报告的质量及有效满足企业经营管理的需要。

财务处:制定集团内部各项财务规章制度;为集团负责筹措和调度资金;对成员企业拟订、审查经营责任书,并贯彻、检查、考核经营责任的完成情况;参与母公司的投资、对外签约等重大经济活动的调研、论证、分析、决策等工作;负责拟定集团财务目标、利润分配方案;负责财务分析工作等。集团财务处根据业务需要,在内部成立“预算管理中心”、“资金结算中心”、“成本管理中心”,形成C集团以财务预算为前提,以资金管理和成本管理为中心,各部门分工与协作的集权基础上适度分权的财务管理体制。

(二)设立预算管理中心,做好事前预测的规划工作

预算管理是西方流行的集权管理方式之一,母公司通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。C集团设立预算管理中心,以提高预算管理的地位,充分发挥预算管理的作用,带动C集团各项财务工作水平的提高。

预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体,要将预算管理工作落到实处,C集团首先应设立由集团主要领导牵头的预算管理中心,由总经理直接领导,财务经理亲自负责,使预算管理具有极强的权威性与严肃性。预算管理中心是集团预算管理和控制的中枢。其次应划分预算管理责任部门,明确各子公司、部门在预算工作中的职责和任务。

(三)加强资金结算中心功能建设,提高资金利用率

资金是维持企业生命的血液,是企业赖以生存的根本。针对C集团资金管理方面存在的问题,可从以下几个方面来加强资金结算中心的功能建设。

加强结算中心的融资功能,资金管理功能,实行资金集中管理,切实加强结算中心的实力。资金结算中心发挥其职能的前提是集团所有成员企业的资金流动都“经手”结算中心,实现资金统一调度,减少资金占用,利用沉淀资金进行资金运作,以降低资金成本、提高资金的使用效益。

严格实行收支两条线。母公司可按照谁的款进谁的账户,有偿使用,支付利息的原则,通过结算中心账户对资金进行划转。如对项目部的资金管理,母公司结算中心可要求各子公司在项目所在地指定的银行中就地分别开设收款账户和付款账户。收款账户“只收不支”,一切营业收入按时存入账户,并定期解往结算中心账户;付款账户“只支不收”,主要用于支付公司经营中需要的款项。

加强结算中心的内部信贷职能,控制贷款规模,实行风险管理。资金结算中心应根据资金需求,划分轻重缓急,努力降低资金成本消耗和不必要的资金占用,对内部资金进行合理分配,以调动各成员企业加强资金管理的积极性。

(四)围绕集团目标利润,建立成本管理责任制

在深入调研、占有资料的基础上,围绕集团目标利润,结合预算管理,合理地制定各项成本费用的具体目标和利润目标,其中重点是利润目标,而这些目标经过努力应该是可以达到的。并把总的目标细分到每一个经营管理环节、每一个成员企业、每一个部门、每一个岗位和每一个员工,形成“职工保班组、班组保项目组、项目组保企业、企业保集团”的目标成本保证体系。同时,建立严格的具有可行性的目标责任制,明确各自的奋斗目标和应承担的相关责任;提出切实可行的具体措施,以确保目标成本的实现。

(李天芳,1970年生,江苏常州人,连云港职业技术学院高级会计师。研究方向:会计、财务管理)