贷款公司客户经理述职报告（共12篇）
贷款公司客户经理述职报告
在领导的关心下，在同志们的帮助下，在自身的努力下，本人能够以扎实的工作作风，和同事们一起圆满完成了2016年的工作任务，在本职工作中发挥了应有的作用，现将本人一年的工作述职如下：
一、思想作风建设情况
（一）思想上能从严从高要求自己，自觉加强政策理论和管理知识的学习，努力提高政治理论水平，一年来，我能认真学习“科学发展观”理论思想，尤其是十八大会议精神，和从新修订的“党章”，学习党的路线方针政策和法规，思想认识有了较大提高，充实了理论知识，开阔了工作思路，丰富的经验，对我们小额贷款公司的前景充满了信心。
（二）学习上能不断充实自己
自觉加强基础理论和业务知识的学习，努力提高业务水平和操作能力，为更好的为xx小额贷款公司奉献自己的努力，自和行以来，我刻苦学习，掌握了较为全面的理论知识和专业知识，尤其是我刚到本公司以来，为尽快适应新的岗位，进入角色，我不断完善自身，提高业务水平，扩大知识面，一是向领导请教，二是向老同志学习，三是从书本上学习相关知识。通过自身的努力，本人的业务水平和工作能力有了较明显的提高。
（三）作风上严格要求自己
不断增强法制观念，按章办事，廉洁自律，我一直以一名合格的客户经理身份要求自己，工作走在前，廉洁奉公，对情况复杂，政策性，第感性强的问题，我能加强请求汇报，未出现越权行事的情况，能坚持经常性的制度学习，平时加强对资料，材料的管理，能及时应对多种特殊情况的发生，二、履行职责情况
在职业活动中，我把服务客户放在首位，有了这种心境，与客户交流就能处于一种和谐的状态，许多事情便迎刃而解，总结起来，我主要做了以下几点：
一是严格走访客户程序，对客户的财产进行一对一的登记，做到不谎报，不虚报，并对照市场价格进行财产如实评估，使客户的资料详实，回来后认真写报告，并上交上级审批，二是以大客户为核心，针对大客户，我在不违反公司规定的范围内，极力为客户提供方便，如有需要，第一时间给客户相关信息和帮助，让客户满意。
三是做好客户的维护工作。在客户办理手续前后，针对客户的现实需求，极大限度的给他们提供帮助，有时对刁钻的客户会不厌其烦地一天跑三四趟，诚信的服务提高了公司在群众中的认知度和公信度，经常会有老客户介绍新客户的现象。
三、存在的问题和下一步打算
一要刻苦学习，努力提高业务素质和管理能力，为小额贷款公司贡献聪明才智。今后，我要进一步加强学习，努力提高业务水平，要经常走访客户，抓好大客户目标管理，作好客户维护，加大产品营销力度，积极拓展优良客户，切实提高我公司的收益。
二要严格要求，廉洁自律，做一名优秀的客户经理。在接下来的工作中，我一定严格按照公司的法规制度要求自己，清醒头脑，改掉不足，发扬优点，以公司的利益为重，绝不干有损于公司形象和利益的事情，堂堂正正办事，清清白白做人，继续保持一名优秀客户经理的本色。
小额贷款公司作为有效利用民间资金的新型企业, 不但可以引导和促进民间融资的规范发展, 而且有助于解决“三农”和微小型企业的融资难问题。近几年, 由于通胀压力, 央行在信贷资金方面采取紧缩性货币政策, 企业和个人从银行获得贷款资金的难度增加, 这在一定程度上促进了小额贷款公司业务的发展。凭借“审批手续简单, 资金到位迅速”等特点, 各地小额贷款公司数量及业务都呈现井喷式发展。但是, 小贷公司所面临的企业客户多为资金实力薄弱的微小企业, 而且由于成立时间较短、经验不足和内部管理制度不完善等因素的存在, 在实际运作中, 许多小额贷款公司以信贷员收集的“软信息”作为给企业客户发放贷款的依据。这样的信用评估方式会增加小额贷款公司信贷过程中所面临的道德风险和信息不对称风险。因此, 如何运用科学、有效的方法评估企业客户信用风险, 降低客户违约风险成为现阶段小额贷款公司迫切需要解决的难题。本文借鉴其他金融机构企业信用评价的经验, 结合微小企业特征, 试图构建适合小额贷款公司的微小企业客户信用评价体系, 为促进微小企业信用评价工作提供理论指导和实践参考意义。
二、小额贷款公司微小企业客户信用评价体系
本文根据小额贷款公司微小企业客户所面临的信用风险状况, 通过调查研究和参考相关资料, 利用AHP法、DELPHIF法、统计学和模糊数学分析方法, 构造出适合小额贷款公司微小企业客户信用风险分析评价的模型———模糊AHP法综合评审模型, 来对微小企业的资信水平进行定性和定量相结合的综合评价, 该评价体系由评审指标和评审模型两部分组成。为客观公正地评价微小企业客户的资信水平和风险等级, 确定企业是否达到小额贷款公司所要求的发放贷款的条件。小额贷款公司应对以下资信评价体系表中企业的相关情况进行详细准确的调查和分析, 在此基础上利用模糊AHP法综合评审模型, 实行定性和定量指标相结合的方法对微小企业的资信水平进行评价。
(一) 微小企业客户信用风险评审指标及流程
由于微小企业在治理结构和经营管理水平等方面存在不足, 评价指标不宜划分过细, 而应当从总体上反映企业的特点, 具有可操作性。通过对影响微小企业信风险的各种因素进行分析, 确定了如下表1、表2所示的企业资信评价指标体系。在该指标体系中, 综合指标U下的子目标层包含决定性指标U1和参考性U2指标两个方面。综合指标为对微小企业信用评价的最终结果, 设定为五个等级, 分别为优、良、中、较差、差, 对应的百分值为 (100、85、70、55、40) , 在微小企业信用风险评价中对应为低、较低、一般、较高、高。决定性指标体系, 如表1所示, 是对信用风险评审起关键作用的指标, 对决定性指标评审结果为中等以下的企业, 全盘否定, 不再进行下一步的评审。
参考性指标体系, 如表2所示, 是对信用风险评审不起决定性作用, 但对整个评审的结果有一定的影响, 如果不重视, 可能会发展为更大的信用风险。
采取这样的分层次指标体系的好处就在于一方面可以节省调查和评价企业资信所需的时间, 另一方面可以减少因风险分析不够全面而给小额贷款公司带来的潜在危险。评价体系中各指标的权重反映了各个因素对评价结果的影响程度, 本文对其不进行明确的规定, 需要小额贷款公司根据企业的实际情况来确定其具体值, 在权重的选取过程中要注意体现重未来、重创新、重发展的思想。但是各指标权重的大小要与评价体系中它们各自的排位顺序和重要性相一致, 即管理层素质所占权重最大, 其次是财务状况、市场状况和持续发展能力。
(二) 模糊AHP法综合评审模型
模糊AHP法综合评审模型将AHP法 (层次分析法) 与德尔菲专家预测法 (主观分析的方法) 相结合。该评审模型由以下几个组成部分:
1. 评价集, 是评价者对评价对象可能做出的各种总的评价结果组成的集合。
本文的评价集V={v1, v2, v3, v4, v5}, 分别表示风险:低, 较低, 中等, 较高, 高。
2. 确定各指标权重。
为了反映各因素的重要程度, 对各个因素应分配给一个相应的权数ai (i=1, 2, 3, …, m) , 通常要求ai满足:ai叟0;Σai=1则权重集为A= (a1, a2, a3, ……, ai, ……am) 。采用AH P法, 结合模糊数学的思想, 由专家对某一层次任意两个指标 (因素) 项目两两比较其重要性 (以1, 3, 5, 7, 9等数表示重要性悬殊程度) 构造判断矩阵, 以其特征向量各分量作为各指标 (因素) 对上一层的权重。本文中不过多叙述采用AHP法产生权重值的过程, 而假定权重值已知;权重集以模糊集的形式出现。设Uijk对Uij的权重为aijk;且权重集Aij= (aij1, aij2, ……, aijp) ;Uij对Ui的权重为aij, 且权重集Ai= (ai1, ai2, ……, ain) ;Ui对U的权重为ai, 且权重集A= (a1, a2, ……, am) 。 (i, j, k分别为指标层、主因素层和子因素层的指标序号, i=1, …, m;j=1, …, n;k=1, …, p。m、n、p的具体数值随各分支层次指标数量的不同而不同) 。
3.确定最低层次各指标隶属矩阵。
按照AHP法的原理, 对各指标 (最底层) 依照事先确定的等级标准, 得到Uijk对评价集V的隶属度向量Rijk= (rijk1, rijk2, ……rijk5) (k=1, …, p) , 其中rijkh=vijkh/n, h=1, 2, …, 5;n为参评专家人数, vijkh是参评专家中认为指标Uijk属于vh等级的专家人数。Uijk的评审隶属矩阵为:
4. 第二层次模糊综合评价。
分层次的多级模糊综合评价的基本思想是:先按最低层次的各个因素进行综合评价, 然后再按上一层次的各个因素进行综合评价, 逐步向上进行, 直到最后的一个层次, 得出最后的综合评价结果。最低层次的评价为一级模糊综合评价, 若有n层, 则最高层次的综合评价称为n级模糊综合评价。
在得到评审隶属矩阵后, 设评价对象为第二层次指标 (因素) Uij的评价。对于评价集V, 第j个因素的隶属度向量为Rij (i=1, 2, 3, …, m;j=1, 2, 3, …, n) , 且:
则第二层次的评审隶属矩阵为:
5. 高层次的模糊综合评价。
依此类推, 如第三层次 (Ui) 的模糊综合评价对于评价集V的隶属向量为:
6. 评价指标的综合处理。
在多级模糊综合评价中, 每个下级评价的结果实际上就是相邻上级的单因素评价。继续上述的过程, 就可到达最后一个层次评价的结束。这样经过多层次的评价, 最终得到的是一个具有多重评价指标的综合结果, 即:
R亦即最高层U对于评价集V的隶属向量。将评价集V中各元素{v1, v2, v3, v4, v5}用相应的百分值 (比如低、较低、中等、较高、高对应的百分值为100、85、70、55、40) 表示, 用加权平均法对上述结果进行量化, 即:
C=R×VT
此即最高层指标的评审结果, 可作为对企业信用风险分析的依据。
三、结论
模糊AHP法综合评审模型的应用要达到客观、准确的效果, 关键是各层次指标权重数的合理分配以及评价集的隶属向量 (矩阵) 的获取。为了提高这两方面数据的准确性和合理性, 一方面申请贷款的微小企业在申请材料中应充分详实地提供相关的文字及数据, 另一方面也对小额贷款公司工作人员以及评审专家的学识、专业以及公正性等综合素质提出了非常高的要求。
摘要：本文在构建适用于微小企业的信用评价指标体系的基础上, 采用模糊AHP法综合评审模型对微小企业的信用评价进行研究。该信用评价体系可以较全面、真实地反映微小企业的信用状况, 有助于小额贷款公司做出正确的贷款决策。
关键词：小额贷款公司,微小企业,信用评价指标,信用评价模型
参考文献
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在讨论基金公司的品牌之前，我想先与大家分享两个问题。
第一个问题：“投资于基金，应该是在市场低点买？还是在高点买？”通过数据我们就会发现，其实投资人买基金，过去是低点不买，高点买，未来呢？恐怕还是这样。我们的资讯越来越发达之后，客户的这种行为会改善？还是恶化？这些都是我们需要思考的问题。
基金指数到现在为止超越市场年化有10%，基金确实让投资人赚了钱。但今年基金并没有赚到钱，很多人就因此说基金行业不好。在我看来，基金行业的表现是由市场、基金公司和投资者三者共同决定的，虽然投资人赔了钱需要基金公司承担一定责任，但投资人赔钱跟基金公司应该没有百分之一百的关联。投资人过去是在高点买，未来我相信还是在高点买，因为“不是不知道，只是做不到”。
再问一个有意思的问题：“中国证券市场牛短熊长吗？”我对大盘走势做了统计，把数据分成：周、月、季度、半年、年。算完以后，我发现，大盘涨的概率大于跌的概率，虽然两个概率差距不大。看完这个数据之后再说中国是牛短熊长吗？大家都说好像不是了。感知是牛短熊长，但事实上并不是。为什么会这样呢？最重要的是牛熊定义。
我曾经发过一条微博：“我不认为中国是牛短熊长”，有人评论说：“不对，中国就是牛短熊长”。我就问，2009年算牛算熊？有人说：2009年不能算牛市吧。那2009年算什么市呢？2009年不算牛市，我们对牛市的定义是什么？2009年如果不算牛市，唯一的解释可能就是再创新高才是牛市。如果再创新高才是牛市，我想全球都是牛短熊长。所以公众对牛熊的定义就是涨为牛，跌为熊。但是数据说明其实跟大家想的不一样。
为什么所有人都支持这个观点？更多是投资者的感知。什么时候我们才会觉得是牛市的到来？涨到10%，好像离牛市还很远，3400点都没破，更别提牛市了。所以，感知跟数据是不一样的。
我想从这个角度上讲，客户的感知跟最终的数据会差很远、很远。感知与数据是不同，而我们应该带给客户的其实是数据，而不是迎合客户的感知。
什么样的感知才是正确呢？
第一，要有一个合适的参照点。
如同牛、熊定义，如果我们的参照点是过去最高点，那我觉得未来可能还有很多年是熊市，下一次牛市，我觉得至少三五年后了，超6000点还得三五年往后。再创新高毕竟是很短的日子，所以参照点一定要合适。
第二，要有合适的参照时间。
如果我们用过去这一年的数据来看，基金行业确实输了钱、赔了钱，基金行业战胜市场很少，甚至赔的蛮多。那这时候我们来谈基金好和坏，其实我们的时间有问题。而如果放到基金指数，用过去九年的时间来看，其实它超越综指年化10%以上的回报，并且在九年里的头六年都能战胜市场，所以基金获胜是大概率事件。
只有做到这两点，我们才可能合理控制情绪，从而建立起正确的感知。
正确的感知对于一个专业人员的意义究竟如何呢？
第一，我们只有带给客户一个正确的认知，才能够建立我们自己的品牌。
一个决策大都会分四方面：环境信息、认知评估、加工和概率的判断，最后形成决策。这是一个正常的决策流程。抛开认知，主客观信息描述构成了对客户决策的影响。
比如说，2008年10月份，很多媒体都在说“底部尚未来临，上行还有空间”，写“在迎来下一轮牛市前可能要经历比上一轮熊市更长的等待。”我们自己也会这么认为。但这些报道出来后的八个月上涨100%。所以，在证券投资领域，专家的阐述很多也是他们的主观描述。为什么会这样？
我最喜欢的是美国前财长罗伯特·鲁宾对投资的理解：“投资唯一可能确定的事情就是根本不存在所谓的确定性”。尽管我们专业，但是投资唯一可以确定的就是它的不确定性。我们希望找到一个赚钱的真理，但是那个真理压根不存在，所以我们要做的是如何优化决策。所以，决策只是一个权衡几率的过程。
环境信息中有一个叫“心境一致性效应”。人们总是有选择的提取和加工与当前情绪相一致的信息。
赚钱之后，我们看到的是乐观，判断也是乐观；赔钱之后，我们看到的是悲观，吸收的也是悲观。我们自己也是这样的，我们会影响投资人，强化他们在不同市场情境中的情绪冲击。最后，我们以理性的逻辑得到的却是贪婪与恐惧的行为结果。
那么，客户在赔钱之后，我可以看到基金公司遭受了各种各样的质疑，如何来理解？对于自媒体时代的口诛笔伐，我们应该如何正确看待？投资人在赔钱之后，都是很焦虑，对未来的不确定性充满痛恨。这时候投资者有几种行为， “文饰与疏远”、“回避”，这算好的，更多的投资者采取的是“贬损”与“投射”。贬低相关方，以化解自己的焦虑。贬低了基金公司以后，他自己对自己错误决策的感受就下降了。还有一种叫“投射”，“投射”是什么？一个典型的投射就是目前基金亏损和基金管理费的相关报道，把投资人的亏损与基金公司管理费的收入对立起来，让投资者产生了极强的投射心理。
尤其是在“自媒体”时代。自媒体让我们知道很多人在讲什么。这么多人在讲，我们不得不考虑这些话会不会对我们有影响。我们从非常专业的传播者走向商业传播者，必须考虑读者的偏好。引导和迎合如何平衡？这是基金公司为求生存而必须考虑的问题。
所以，我们现在更大的考验是专业。我们必须要考虑商业，必须考虑大众声音对我们的影响，我们还必须思考如何引导，还得跟迎合相平衡。这可能是我们在品牌建设中一个必须思考的问题。
我们对基金品牌建设的思考，形象地说概括为“七情六欲”。“七情”来自于《礼记·礼运》，“喜、怒、哀、乐、惧、爱、恶、欲”。人生有“七情”，投资也有，“七情”最后带来的结果是让客户低点不买，高点买。
“七情”是我们对一个事物认知之后的认识和情绪的表达，这种表达往往会成为我们最终决策的依据。在“七情”影响和控制之下，投资者的决策往往是情绪的产物。
比如说，回过头看到2008年底，一旦加上市盈率这个指标，我们就会发现：市盈率高的时候进场，收益率就低；市盈率低的时候进场，收益率就高。所以，用市盈率来衡量市场进入的时点，其实是一个合适的指标。但是，市盈率的指标不简单，价值投资说起来没有人不知道，做了就很困难。
我有一个案例，我们访问100个人，其中有工程师30人，律师70人。100个人里把他所有的特征写下来，写100张签，抽出一张：“约翰，男，45岁，已婚，有子女。比较保守，谨慎并富有进取心，对社会和政治问题不感兴趣，闲暇时间多用于业余爱好，比如做木匠活和猜数字的谜语。”看完这个描述，我们会觉得他是工程师还是律师？典型的工程师表述。但是他从30个工程师，70个律师里头抽出来的，是律师的概率大。在市盈率低点投资获得更高收益的概率会更大，就这么简单，但简单到在决策的时候我们基本不会用。这就是投资人的决策特征。所以价值选择虽然说起来很容易，但是会有一些决策中的障碍让投资人难以做到。
让投资人提高收益的方法，我用佛教里“修六度克媚惑”来看，要尽早、长期、定投、价值、产品调整和资产配置。这些投资原则和方法都很简单，但是为什么投资者做不到？就是因为每一个原则和方法的执行都受到一些“媚惑”的影响。所以这六条看似简单，但我们应该不断向投资人推广，因为只有这样的方法才是理性的产物，才可以让投资人获得更好的投资回报。
我们如何帮助投资者做到这“六度”呢？那我们就需要满足他的“六欲”，品牌建设的重要价值也是要满足他们的“六欲”。包括什么呢？用东汉哲人高诱的注释：“生、死、耳、目、口、鼻”。在投资上我们的理解是，“生”，收益多多益善；“死”，怕赔；“听”，为了控制；“看”，眼见为实，在不确定的世界里找到真实感；“说”，宣泄；“鼻”，我把它叫简化。
概括来说，我们把投资者的感受叫“投基七情”，如何化解“七情”带来的情绪影响和决策偏差？要“修六度，克媚惑”；如何帮助他们修成“六度”？要满足他们的决策“六欲”。由此，我们提出一个独特的服务品牌，叫“心灵基汤”。
公司在投资业绩之外，我们在市场工作方面需要做的是，如何满足决策者的六欲，化解他们的七情，帮助他们修六度、克媚惑，获得更好的回报和更大概率的好的回报。我们的品牌也是建立在这样一个逻辑框架之下所形成的。
我们认为，基金公司的品牌，重要的是要帮客户感受价值。其实我们基金行业已经做到了带给客户很好的价值，但是我们没有让客户感受到。需要我们共同的建设，帮助客户感受到我们这个行业的价值，才能够分享我们未来带给投资人更好的回报。
仅供参考
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好！
20____年__月我从____分理处调至____支行从事客户经理工作，静心回顾这一年的工作生活，我感觉收获颇丰，现将这一年的学习工作情况汇报如下：
一、加强学习、提高素质
我今年二月份从____分理处调到____支行从事客户经理工作，以前对资产业务接触比较少，并且各项业务变化比较多，这就需要我静下心来重新学习信贷业务知识，在我到岗理清思路后，我自觉加强各种金融产品的理论知识学习，提高自己对我行金融产品的理解，并在较短时间内熟悉信贷业务，在领导和师傅们的帮助下，很快就上手了。我想只有自己对业务掌握透彻后才能更好的为客户提供服务。
作为一名客户经理，我深刻体会和感触到该岗位的职责，客户经理是我行资产业务对公众服务的一张名片，是客户与我行联系的枢纽，怎样更好地服务好客户是我要学习和进步的地方，一方面要熟悉自己行里的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户需求什么，尤其是后一方面，明白了客户的需求，才能去有的放矢的服务客户。
在加强业务学习的同时，我还积极认真学习政治理论，提高自身政治素质。我时时刻刻严格要求自己，我积极拥护中国共产党的领导，并积极参与建言献策，努力学习中国共产党的先进性文件，认真践行党的群众路线。
二、脚踏实地、勤奋工作
作为一名客户经理，我勤勤恳恳，任劳任怨。我的工作主要是银行资产业务，为单位创造效益的同时还要时刻把握业务风险，不能因为自己的疏忽给银行带来损失，这就要求我做事要细心，观察要仔细，调查要属实，报告要认真，分析要专业，在维护好存量客户的同时要努力挖掘新的客户，并以专业的业务处理能力来满足客户的需求，在优先获取营业利润的同时实现个人合规工作，保证信贷资金的安全。
三、存在不足
对挖掘现有客户资源，客户好中选优，提高客户数量和质量，提升客户对我行更大的贡献度和忠诚度还有待加强。我还需要进一步克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，多干少说，在实践中完善提高自己。
在新的一年，我将再接再厉，更加注重对新的规章、新的业务、新的知识的学习专研，改进工作方式方法，积极努力工作，增强服务意识，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
第一章 总 则
第一条 为规范银行（以下简称本行）信贷管理行为，建立和完善激励约束机制，促进审慎经营，防范和化解金融风险，切实提高信贷管理水平、资产质量和经营效益，根据《中华人民共和国商业银行法》、《信贷管理基本制度 》、《贷款业务操作规程 》、《信贷责任认定暂行办法》等有关法律、法规和规章，结合本行实际，制定本办法。
第二章 客户经理岗位准入
第二条 为加强信贷人员管理,有效提高信贷工作质量和效率,所有从事信贷工作岗位的人员,必须通过全行客户经理任职资格考试,取得《客户经理资格证》后才可上岗。
第三条 总行每年举办一次客户经理资格考试，在岗员工均可报名参加，考试合格的发放《客户经理资格证》。
第四条 客户经理任职条件为：
1、品行端正，爱岗敬业，热爱信贷工作；
2、从事金融工作年满一年以上且获得《客户经理资格证》。第五条 信贷人员任用必须由支行（部）提交申请，风险管理部门提出初审意见，本行贷款审查委员会（以下简称贷审会）对其任职条件进行审查，对符合任职条件的聘任为本行客户经理或客户经理。
第六条 资格年审。本行贷审会每年对在岗信贷人员进行一次资格审查，根据信贷人员的经营管理水平、风险控制能力、工作业绩等，结合客户经理等级评定，资格评定结果为：优秀、较好、合格、不合格。不合格的不得担任客户经理工作。
第七条 首次担任客户经理的，给予保护期二年，岗位工资系数和绩效不低于任新职前水平。如担任新职后工资系数和按客户经理绩效考核办法计算出绩效工资高于前职位的，按高于的数额执行。两年期满后，按客户经理等级工资系数和绩效考核实绩计付兑现。
第三章 客户经理等级评定
第八条 为调动客户经理的积极性，促进客户经理队伍的建设，我行信贷人员实行等级管理。
第九条 等级设定。客户经理等级从高到低依次设定为：一级、二级、三级。
第十条 等级标准及工资系数。1、90分（含）以上的为一级客户经理。工资系数为2.0。2、75分（含）-90分（不含)的为二级客户经理。工资系数为1.8。3、75分-60分（含）以下的为三级客户经理。工资系数为1.6。4、60分（不含）以下的，取消客户经理资格。第十一条 定量考核项目及评分标准
1、贷款发放业务量（20分）。
考核客户经理发放贷款业务笔数。发放贷款笔数达到全县同类型客户经理平均业务笔数的,得满分。业务笔数每超过（或少于）平均数1个百分点，加（或扣）0.1分。加分不得超过10分,扣分扣完底分为止。
发放贷款平均业务笔数=同类型客户经理当年发放贷款业务笔数÷同类型客户经理人数。
为兼顾公平，根据经济发展情况将考核单位划分为三个类型，即城关区<一类行>、乡镇区<二类行>、行政村区<三类行>。
一类行： 三类行（处）：
2、贷款利息收入（50分）。
考核客户经理贷款利息收入总额。达到同类型客户经理平均收息额的，得满分，超过（或少于）平均数的，按比例加（或扣）分。加分不得超过20分，扣分扣完底分为止。
同类型客户经理平均收息额=同类型客户经理贷款利息收入总额÷同类型客户经理人数。（按三类行分别统计并考核）
3、贷款质量（30分）
考核客户经理新增不良贷款率（以下均为五级分类、时点数）。新增不良贷款率=新增不良贷款余额/年末管理的贷款总额（不含银行承兑汇票贴现）*100℅。
不良率以1%为基数。等于1%的得满分，每低于基数0.1个百分点加1分,每超过基数0.1个百分点扣1分，扣完底分为止。
第十二条 定性考核及评分标准。
1、业务素质。在总行业务考试、技能测试中不合格的一次扣3分。
2、工作质量。考核客户经理的业务合规性。总行在信贷业务稽核、检查中，发现客户经理有违规事实，并给予经济处罚的每次扣2分、通报批评的每次扣5分、严重违规的每次扣10分；
对存在严重违规现象的信贷人员，除给予扣分外，其最终评定等级不得超过二级。
3、贷款质量特别规定。
对年末新增不良贷款率超过当年核定的不良容忍度的，等级评定不得超过二级；
对年末新增不良贷款率超过当年核定的不良容忍度50%的，最终等级评定不得超过三级。
第十三条 对支行(部)、分理处负责人的考核
支行长、副行长、分理处主任须参加客户经理等级评定，等级评定结果作为履职能力的参考。工资系数仍根据《银行等级行划分办法》确定的岗位职务工资系数执行。
第十四条 客户经理等级评定工作每年进行一次，每年1月份，由支行（部）根据信贷人员上定性和定量指标进行初评，报总行审核批准后，确定其客户经理等级和本的岗位工资系数。
第十五条 首次从事客户经理岗位的，客户经理等级初定为三级，保护期二年内工资待遇按第七条执行。客户经理任职期满二年后，在评级中，未达到客户经理等级标准的，取消客户经理岗位，专门下达不良贷款清收任务予以考核，考核期六个月，期满后视清收考核结果决定是否上岗。考核期薪酬待遇按本行有关规定执行。
第四章 客户经理档案建立及管理
第十六条 为加强客户经理队伍建设，强化对信贷人员的组织和管理，便于对客户经理从事信贷工作的客观评价，更好地贯彻落实总行对信贷人员的一系列考核政策，建立客户经理档案管理制度，将职工从事信贷工作期间的相关数据、信息记入档案。
第十七条 客户经理档案的内容，主要有以下几个部分：
1、文件材料。主要文件包括客户经理工作申请表、责任贷款明细表、不良贷款明细表、劳动合同书、员工身份证、文凭、证书等文件的复印件等；
2、考评记录。主要是工作业绩表，考试、考核成绩、绩效情况记载；
3、奖惩记录。客户经理在日常工作中表现突出或违反纪律而受到各种奖励或处罚的记录；
4、客户经理档案管理。客户经理档案的管理责任人为各支行的信贷会计，档案按纸质文档和电子文档建立，纸质文档由客户经理和网点负责人签字生效，纸质文档和电子文档内容需保持一致，客户经理业绩、不良贷款明细等主要内容按年更新。
第五章 客户经理绩效考核
第十八条 为建立健全正向激励机制，完善客户经理个人所得与信贷营销、创收增效、风险防控、贷款质量等紧密挂钩的科学分配制度，总行实行客户经理绩效考核机制，具体办法按《银行客户经理绩效考核管理暂行办法》执行。
第六章 贷款管理责任
第十九条 本行发放的贷款实行责任管理，管理责任分为第一责任人责任和管理责任人责任。
第一责任人是指1999年以后发放的，负责贷前调查、并同意发放该笔贷款的信贷人员（含内退人员）。原则上每笔贷款均应明确第一责任人，对因维护债权需要进行贷款收旧贷新或贷款重组且原第一责任人退休或除名的贷款，经总行同意可不确定第一责任人，只设定管理责任人。
管理责任人是指对贷款负管理责任的信贷人员。每年年初或信贷人员岗位发生变动时，支行（部）应将所辖每笔贷款（含表内、外）的管理责任进行明确，落实管理责任人，并由管理责任人签字确认。
第二十条 第一责任人对贷款本息的收回负全部（或部分）责任，对超过免责金额的不良贷款或借款损失负赔偿责任。
信贷会计是质押贷款管理的第一责任人，因审查失误，手续不全，导致质押贷款形成风险或损失的，信贷会计负全额赔偿责任。
第二十一条 管理责任人负责对贷款进行管理、催收、保全和处臵，对因管理不力丧失最佳收回时机和丧失诉讼时效（或申请执行时效）的贷款或损失负赔偿责任。
管理责任人在管理催收贷款期间，原第一责任人不能提供借款人住址、住所，催收通知无法送达导致贷款丧失诉讼时效的，管理责任人不承担责任，原第一责任人负全部的责任。无法送达催收通知的，管理责任人应要求原第一责任人签字确认，并书面向支行报告，支行应进一步采取保全措施，支行未采取保全措施导致贷款丧失诉讼时效的，支行行长负管理责任。
第二十二条 信贷人员有责任和义务发放责任范围内的合理贷款，不能因害怕承担责任而拒绝发放一些合理的、应该发放的贷款。若因此给本行带来负面影响的，本行可追究责任信贷人员的经济和行政责任。
第二十三条 信贷会计必须在借款人本人到场并核实其有效身份证明后方可办理贷款业务，否则造成的资金损失由信贷会计全额赔偿（因信贷人员参与作弊造成借款人身份失真的，从严追究信贷人员责任）。
第二十四条 办理一万元以上（含）贷款必须有借款人配偶（或具有民事行为能力的其他家庭成员）负连带保证责任（符合贷款条件且无配偶或其他家庭成员的，需出具相关证明），贷款必须转入借款人存款账户，否则出现纠纷造成资金损失的由信贷会计全额赔偿（因信贷人员未认真调查或参与作弊造成借款人信息失真的，从严追究信贷人员责任）。
第二十五条 会计人员对借款人还款，或者借款人账上有钱，信贷人员通知会计人员扣款，会计人员未能及时办理收款或扣款导致贷款形成风险或损失的，会计人员（含临柜柜员）负全额赔偿责任。
第二十六条 本行对所属职工（家属）及其直系亲属原则上不发放信用贷款，对职工个人确因购房、装修、购车、子女教育等消费类贷款需求，应按权限报批，并由本人或其家属用工资收入承担连带责任保证。对上述借款人发放的担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款的条件。
第七章 贷款责任落实
第二十七条 本行发放的每笔贷款（含表外已核销呆账和已臵换不良贷款），管理行处（部）必须落实管理责任人，加大对管理责任人的考核力度，督促其积极补办抵质押手续和催收手续，最大限度地保全信贷资产。未落实管理责任人的贷款，由行处（部）主要负责人负管理责任人责任。
第二十八条 本行全部贷款按第一责任人和管理责任人建立台账。因工作或其他原因发生岗位变动的，原第一责任人不变，相关行处（部）应及时重新明确管理责任人，抄列移交清单（清单中的不良贷款应逐笔载明最后一次有效催收或诉讼时效中断日期，并经信贷会计调出单据核实确认），办妥交接手续，落实相关责任。
第二十九条 管理责任人应积极关注借款人经营管理、债务变更和重组等情况，加强信贷资产管理，该补办手续的要及时补办，防止发生逃废债务现象。
第三十条 对于下列几种类型的收旧贷新贷款，经本行贷审会审批后，原贷款本息部分由原第一责任人负责，新增加部分由经办的信贷人员负第一责任人责任：
1、借款单位（一般指原乡镇、村、集体联营等企业）面临倒闭、破产改制等局面，为了资金安全重新落实债务而发生的收旧贷新本息部分；
2、借款人因年老体弱、丧失劳动能力且无资产偿还贷款，债务转移到有能力偿还贷款的他人或其子女名下而形成的收旧贷新本息部分；
3、借款人就目前经济状况，暂时不能归还贷款本金，但利息每年能够归还，为了资金安全，收回后办理担保条件优于原条件的收旧贷新贷款；
4、借款人虽然尚欠贷款，但其目前生产、经营的项目很好，因需流动资金，再次向基层行处（部）申请贷款，信贷人员通过调查，同意收旧贷新且担保条件优于原条件的原贷款本息部分；
5、其他有利于落实债务、分散或减少风险以利于保全信贷资产的贷款。
第三十一条 对依法起诉或以偿债能力差等理由请求本行给予缓收贷款利息的客户，各行处（部）必须建立《依法起诉贷款登记簿》和《不良贷款还本挂息台账》。对依法起诉的借款户，本行一般不得再向其发放贷款；对还本挂息的贷款，在应收利息未收回前，对借款人及其家庭其他成员不得发放新的贷款。
第八章 信贷责任认定及免责
第三十二条 我行信贷责任认定及免责按《银行信贷责任认定暂行办法》等相关管理办法执行。
第九章 责任赔偿和买断
第三十三条 对1999年以后形成的不良贷款实施责任赔偿或买断。1999年-2010年形成的不良贷款，按其总额的一定比例由客户经理予以赔偿，赔偿比例由总行确定。2011年后形成的不良贷款，进行责任认定，按免责后的不良贷款余额的一定比例予以赔偿。赔偿比例由总行确定。
第三十四条 赔偿金的来源为：“客户经理第一责任不良贷款风险考核基金”、“岗位风险金”账户，赔偿金不足的，待两账户有后续扣缴金额时，进行补扣。
第三十五条 “客户经理第一责任不良贷款风险考核基金”除抵押贷款清偿后退还原扣金额外，不良信用贷款本息形成不良或欠息达一年以上后收回的，原则不再退还所扣考核基金，所扣款项可用于责任人赔偿或买断责任贷款。
第三十六条 责任人不良贷款赔偿、买断制度。对1999年后形成的第一责任人不良贷款，逐年进行考核赔偿。买断价格执行原则是：自一九九九年开始，按贷款损失赔偿比例分年限逐年提高。具体赔偿比例由总行根据情况统一认定。贷款买断时限，逐年依次推进。如：二○一二年买断二○○一年的责任贷款，依此类推。
按考核赔偿后，责任人应积极清收或配合清收,总行不再对其进行扣款考核。
第三十七条 职工介绍、担保贷款考核。一九九九至二○○七年间的职工介绍、担保贷款比照上述考核办法，考核介绍、担保人，不再考核第一责任人。二○○八年元月一日以后发生的职工介绍、担保贷款由介绍、担保人负100%赔偿责任。
第三十八条 不良贷款买断，经本行同意后，第一责任人可选择全额买断其不良责任贷款。第一责任人买断不良贷款后，买断贷款收回的资金归购买人所有，本行有义务协助其清收买断的不良贷款，但对买断贷款本息能否收回不承担任何责任。
本行职工直系亲属不良贷款不得买断，应由相关责任人全额赔偿。
第十章 客户经理不良贷款控升末位淘汰制
第三十九条 凡责任不良贷款余额处于全县末10位或不良贷款余额超100万元的信贷人员列入末位客户经理进行考核。
1、对于责任不良贷款处于末10位的客户经理实行待岗清收，待岗清收期间，原已经停止放贷权的客户经理按容忍度规定考核兑现绩效，与总行签订、季度清收计划，完成当年清收任务的兑现当年基本工资和福利，未完成任务的只发生活费，下岗清收；在岗客户经理处于末10位的，停止新增信用贷款发放权，与总行签订清收计划，完成清收计划的，按客户经理考核办法兑现绩效，未完成当年清收计划的，发生活费下岗清收。
2、对于责任不良贷款余额超过100万元以上的信贷人员，给予黄牌警告，制定清收计划。
第四十条 责任不良贷款统计，以五级分类形态和贷款是否到期为准，其中抵质押贷款一年以内的，属于正在处臵阶段的宽限期限内的责任贷款，暂不统计到个人不良贷款余额，逾期一年以上的不论处于何种占用形态的贷款都视同不良贷款计算个人责任贷款。
第十一章 客户经理岗位退出
第四十一条 客户经理符合下列条件之一，应退出客户经理岗位：
1、客户经理等级评定为三级以下的；
2、连续二次未通过客户经理任职资格考试的；
3、支行考核评为不合格的；
4、总行资格评定结果为不合格的；
5、男超过55周岁，女超过45周岁的，特别优秀的可经总行同意适当延长任职期限。
6、因病不能胜任信贷工作的；
7、有重大违规行为的。
第四十二条 全面排查。由支行牵头，对到龄客户经理的第一责任贷款进行全面核查，并形成风险排查报告上报风险部。
第四十三条平稳移交，过渡期二年。由支行安排客户经理办理移交。接手客户经理在严格执行“尽职调查，风险可控”的前提下负责对到龄客户经理原第一责任贷款到期收回后的发放。如接任客户经理认为有风险，而原客户经理认为风险可控的贷款，仍有原责任人作为第一责任人负责发放。作为过渡保护期，期限二年。
第四十四条 全面停止贷款权。到龄客户经理在过渡保护期内，每年按二分之一量减少第一责任贷款，到龄两年后停止所有贷款的发放权。
第四十五条 绩效待遇。客户经理达到任职年龄退出客户经理岗位的，退出当年参照客户经理绩效考核办法兑现效益工资，如果当年绩效低于当年全行柜员平均效益工资的，按柜员平均绩效兑现效益工资，退出后的第二年利息收入绩效高于新岗位绩效收入的，按利息收入绩效兑现效益工资，低于新岗位绩效的，按新岗位绩效考核办法兑现效益工资，后续工作一律按新的岗位兑现效益工资。
第四十六条 客户经理岗位退出满一年未安排相应岗位的，转入专职清收。专职清收人员服从支行分配的各项工作任务，并由所在的机构制定清收计划，按质按量完成清收任务及所在机构分配的其他工作。
第四十七条 客户经理离岗后不良贷款在总行容忍度以内，岗位工资系数按退出时客户经理等级系数执行，绩效工资比照本支行柜员的平均业务量绩效（含预发效益工资）执行。
客户经理不良贷款容忍度变化的，比前二条实际状况执行。
不良贷款容忍额度按客户经理到龄上溯三年的贷款利息收入为基数核定，核定比例为：自然人贷款利息收入的10%、企业、组织组织贷款利息收入的5%。支行长及城区客户经理按上述比例的60%核定。
第四十八条 超容忍度清收人员绩效工资及考核。客户经理离岗后不良贷款超过总行容忍度的，工资系数比照本支行柜员平均水平执行。绩效工资除按清收不良贷款的奖励标准计提外，另按下列标准执行：
1、按柜员预发效益工资水平预发效益工资，并与清收任务挂钩。
对超容忍度的客户经理，由总行下达清收任务，并要求按季度完成清收任务，签订、季度清收任务责任书。完成季度清收任务的，按柜员预发效益工资水平按月预发效益工资；不能完成季度清收任务的，次季度停止发放预发效益工资，次季度完成清收任务的，下季度恢复发放预发效益工资，但原已停发的效益工资不予补发。
2、为提高对超容忍度客户经理清收不良贷款的积极性，对完成清收任务80%以上的，按下列比例享受柜员平均业务量绩效：容忍度超20%（含）以内的：享受80%柜员平均业务量绩效；超20%-50%（含）的享受50%的柜员平均业务量绩效；超容忍度50%以上的，不享受柜员平均业务量绩效。
第十二章 客户经理退休买断清偿责任不良贷款的规定
第四十九条 客户经理退休时买断清偿责任不良贷款规定如下： 1、2005年（含）以前形成的不良贷款，按不良贷款余额的5%买断； 2、2006年至2010形成的不良贷款，按不良贷款余额的10%买断； 3、2011年（含）以后形成的不良贷款：
（1）责任不良贷款在容忍度以内的，按不良贷款余额的5%比例买断；
（2）超出不良贷款容忍度部分，按不良贷款余额的30%买断。
第五十条 买断偿还责任人不良贷款，按“已丧失诉讼时效贷款优先受偿，信用贷款优先受偿，借款时间靠前的贷款优先受偿”的原则和顺序，由各支行职工会议讨论后上报总行批准。
第五十一条 当年退休信贷人员责任贷款因其处于诉讼、执行、拍卖、处臵等阶段的抵押贷款，仍然按规定买断清偿，将买断清偿资金存入专门的账户，待资产处臵完毕，贷款清偿，确认没有任何损失后退还给责任人。
第五十二条 当年退休信贷人员经手的未到期责任贷款，移交本行信贷人员管理，本行信贷人员愿意承担该贷款第一责任人，在办理交接手续后，可免除退休客户经理责任，由自愿承担贷款第一责任人的信贷人员承担该贷款责任。当年退休信贷人员经手的未到期责任贷款，本行又没有其他职工愿意担任该贷款第一责任人的，视同逾期贷款买断清偿，该类贷款的赔偿按比例，按贷款形成逾期的实际年代计算。
第五十三条 退休客户经理买断责任不良贷款的资金来源于“客户经理第一责任不良贷款风险考核基金”、“岗位风险金”、“退休当年的效益工资”等三项，直至扣完为止。
第十三章 附 则
公司客户经理培训心得
公司客户经理培训心得
为提高客户经理履岗能力，8月6日，省分行公司部为全省公司业务线条客户经理精心组织了第三批客户履岗能力培训班，我有幸参加了此次培训班，在三天既充实又丰富的培训中，无论从建行知识，还是工作热情，我都获得了很大的收益，因此，我感谢上级行为大家提供的学习机会。对于此次学习，我有以下心得： 第一、建设银行的业务是很广泛的，总、分行根据客户需求设计出很多相关金融产品，但我们在日常工作中有很多产品都未开展起来，还局限在传统业务上，那么我们该反思一下，究竟是客户不需
要，还是我们知识掌握得不熟练，没有替客户想到等等。总之，有很多的好产品，我们都需要认真学习，只有在深谙业务知识的同时，才能更好地开展客户营销工作，这就是维护好客户的纽带。就好象一栋建筑物，基础打得好，那么上层建筑就会越坚固，也越容易拔高，客户经理的业务知识好比建筑物的基础，底层基础越好、业务能力越完善，那么工作开展的“加速度”就会越快。第二、要做好风险防范就需要学习各项知识，此次培训我们学习和观看了很多案例，这些案例教育了我们要按章办事，其实建总、分行对很多业务制定了相关政策和规章制度，仔细阅读后就会发现总、分行对一些风险点早已做了规避控制，但由于不去学习这些条文，所以造成了风险产生。由此可知，我们工作之余还是应该抽大量时间来关注上级行的发文，不断积累知识，随时掌握当前的政策，从源头上就规避好风险。第三、经济是一个国家的重要基础，金
融作为经济的中心，我们金融工作者更需要把视野打开，关注国家大政方针政策、经济形势及国际金融领域各种信息，如果单单只把注意力放在每天琐碎的事务中，或只是替客户送单，那只能是闭门造车，所做出来的工作将远远脱离实际发展需求，甚至是背离发展方向。另外，了解宏观经济知识也有利于提高客户经理素质，给客户经理提供更多与客户交流的平台。第四、三天的学习时间是很短暂的，对于一个客户经理来说，要实现系统的学习，达到质的飞跃光依靠单位组织培训是不够的，更重要的是自己形成一个学习意识，理解不断学习的重要意义，这不仅是要做一名优秀客户经理所需要的意识，也是做人的更高要求，它适用于全社会各行各业。我们建设银行的战略愿景目标是这样说的：“把建设银行建设成为为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行。”这都需要以不断的
一、努力学习，如饥似渴钻研业务知识
知识使人进步。在社会主义市场经济条件下，要使自己能够不断适应复杂多变的销售市场，就得不断学习，经常掌握党的路线方针、法规政策。一年来，我努力学习邓小平理论和“三个代表”重要思想。
律是干好一切工作的保证。作为烟草公司的一名职工，深知遵守纪律的重要性，因此，我坚持每天准时上下班，尽管家里上有老下有小，又家居*城，距单位较远，天天乘车，多有不便，遇上雨雪天气和公路维修，必须提前出发，才能保证按时到岗。家庭琐事，尽量利用休息日安排妥当，非重大事项，绝不请假，一年来做到了出满勤、干满点。
工作中，团结同志，尊重领导，服从工作安排，听从领导调配，不拈轻怕重，不挑拣攀比，干啥都是工作需要，干啥都尽自己的的能力干好。作为客户经理，我的主要工作就是天天下乡，送货上门，晴天一身土，雨天两腿泥，三伏热汗流，三九冷嗖嗖，面对这些困难，我从未叫苦叫累，本着以工作为重的态度，满腔热忱地干好每一天。
三、积极主动，热情周到地为客户服务
第一章 总则
第一条 为强化风险管理，及时、准确、全面地掌握全行贷款质量情况，建立风险迁徙信息快速上报通道，提升风险处置的决策速度，确保风险贷款能及时、准确地识别与化解，不断优化贷款质量，促进全行信贷业务稳健发展，特制定本制度。
第二章 风险预警范围
第二条 公司客户贷款风险预警制度是指通过对公司客户进行现场检查和非现场检查，发现贷款的早期风险征兆，并对预警贷款有针对性地采取措施，防范、控制和化解贷款风险的工作制度。贷款风险预警包括业务风险预警和管理风险预警，其中业务风险预警含表内及表外贷款业务风险预警。
第三条 业务风险预警具体包括贷款到期前30天预计不能按时归还预警、贷款按五级分类口径拟划分为后三类不良贷款预警、贷款欠息预警、贷款企业发生重大事项预警、涉及关联企业或担保企业预警、贷款企业财务指标异常变化影响贷款安全预警等。
第四条 管理风险预警具体包括越权或变相越权发放贷款预警、违规发放贷款预警、贷款发放未落实有关前提条件和管理要求预警等。
第三章 风险预警信息
第五条 贷款风险预警信息来源
（一）通过现场检查获得信息：客户经理按间隔期要求实地进行贷后检查，对发现的问题提出预警信息；贷款检查人员对客户经理提交的贷后检查报告，经分析或对贷款企业进行实地检查后，对发现的问题及时提出预警信息；上级行检查中发现问题提出预警信息等。
（二）通过非现场检查获得信息：以贷款管理系统数据为基础，进行监测分析，揭示贷款的潜在风险；根据总行或分行下发的预警、检查、整改通知，查实贷款风险。
（三）通过其他方面获得信息：通过相关媒体报道、审计报告以及其他渠道获得信息。
第四章 风险预警级别
第六条 风险预警根据风险程度，建立分级预警机制。具体划分为:轻度风险预警（黄色预警）、中度风险预警（橙色预警）和高度风险预警（红色预警）。
第七条 轻度风险预警（黄色预警）是指存在危及贷款安全各类因素，有可能出现风险贷款。
第八条 中度风险预警（橙色预警）是指存在危及贷款安全各类因素较为严重，可能出现风险贷款。
第九条 高度风险预警（红色预警）是指存在危及贷款安全各类因素严重，极可能出现风险贷款。
第五章 风险预警工作机制及流程
第十条 风险预警机制包括支行风险预警工作机制、分行风险预警工作机制和总行风险预警工作机制。
第十一条 支行风险预警工作机制与流程。包括风险预警信息的上报范围、风险预警信息的报告方式、风险预警信息的处臵。
（一）风险预警信息的上报范围
1、贷款到期前30天预计不能按时归还的业务风险预警信息：客户经理对30天后到期的贷款进行还款能力检查，认为不能收回的或不能确定按时收回，风险预警金额在100万元以下的，支行应至少在贷款到期前25天将信息按预警级别上报分行。风险预警贷款金额超过100万元（含），支行应在贷款到期前30天或发现风险2日内按预警级别上报分行。风险预警贷款金额超过500万元（含），支行应在贷款到期前30天或发现风险24小时内按预警级别上报分行。
2、贷款按五级分类口径拟划分为后三类不良贷款业务风险预警信息：支行要对关注类贷款，尤其是关注三级贷款(特别关注)做到实时监控，充分观察其迁徙变化。支行与分行每月末要逐户对下月的分类结果进行预测，预计下月将有贷款列入后三类的，支行要在月内将信息按预警级别上报分行。
3、贷款欠息业务风险预警信息：贷款发生欠息，反映企业现金流量出现明显问题，支付能力不足，危及贷款安全，支行应在发生欠息后2日内将信息按预警级别上报分行。
4、重大事项预警：贷款客户一旦发生重大变化或突发事件，一律视红色预警，在24小时内上报分行。重大事项包括：
（1）外部政策不利于贷款客户的变动；
（2）客户组织结构、股权或主要领导人发生变动；
（3）客户的担保超过所设定的担保警戒线；（4）客户财务收支能力发生重大变化；（5）客户涉及重大诉讼；
（6）客户在其他银行交叉违约的历史记录；（7）其他危及贷款安全因素。
5、集团关联企业风险预警信息：集团关联企业中有一户企业发生风险预警的，其在我行有贷款关系的关联企业，均按预警级别列入业务风险预警信息上报范围。上报时间为发现问题后的2日内。
6、企业财务指标异常变化影响贷款安全的业务风险预警信息：经间隔期检查和报表分析后，发现贷款企业财务状况、经营状况等发生重大、异常变化的，按预警级别列入企业风险预警信息上报范围。上报时间为发现问题后的2日内。（企业财务风险预警及非财务风险预警信号见附件）
（二）风险预警信息的报告方式 上述业务风险预警和管理风险预警所涉及的贷款，不论金额大小，均须书面上报分行。
1、支行要根据业务风险和管理风险预警信息，立即组成“预警风险化解小组”，由支行行长或分管贷款的行长牵头，相关人员参与组成，积极采取措施，化解贷款风险。
2、对每一笔风险贷款所做的工作均要形成书面记录，按月书面上报动态变化情况。
第十二条 分行级预警工作机制与流程。包括风险预警信息的上报范围、风险预警信息的报告方式、风险预警信息的处臵。
(一)风险预警信息的上报范围
1、业务风险预警信息的上报范围 接到支行上报的风险预警信息后，风险预警贷款金额超过100万元（含），分行应在支行上报预警2日内按预警级别上报总行。风险预警贷款金额超过500万元(含)，分行应在支行上报预警24小时内按预警级别上报总行。
2、管理风险预警信息的上报范围
（1）越权、变相越权、违规放贷预警上报：贷后检查中发现有越权、变相越权及违规放贷的，要及时将信息上报总行。此类预警上报时间为发现问题后24小时内上报总行。
（2）贷款发放后未落实有关前提条件预警上报：贷后检查发现经总行或分行审批通过的贷款业务，其贷款发放时未全部落实贷款条件或管理要求的，应作为管理风险预警信息上报总行。上报时间为发现问题后的2日内。
（二）风险预警信息的报告方式 对发生100万元（含）以上贷款客户风险预警信息，要书面上报总行。
（三）风险预警信息的处置
1、分行要根据预警信息，及时召开由相关部门参加的风险化解方案汇报会，并由支行行长向分行汇报，研究化解贷款风险的措施和处臵办法。红色预警分行主要领导要亲自参与。
2、按照确定的措施与目标，对每一笔风险贷款进行跟踪，直至收回或化解风险。
3、对支行风险化解工作进行实时跟踪，协助化解贷款风险。
第十三条 总行级预警工作机制与流程。包括风险预警信息的提示与管理。
（一）总行通过各种渠道发现风险预警信息的，按预警级别下发预警信息通知书。
（二）总行定期或不定期到各分、支行进行现场检查，对有问题的贷款按预警级别下发预警信息通知书。
（三）开展非现场检查工作，根据总行有关贷款业务制度进行核实，排查所有疑问的贷款，对有问题的贷款按预警级别下发预警信息通知书。
（四）及时将系统风险、集团关联风险、行业风险等信息下发有关行。
（五）对各行开展预警信息工作进行指导和管理
第六章 风险预警工作职责
第十四条 预警工作职责包括支行级预警工作职责、分行级预警工作职责和总行级预警工作职责。
（一）支行级预警工作职责 对于发生的预警贷款要及时采取处臵措施，由支行行长具体负责，分管副行长、客户经理负责落实相关工作。
（二）分行级预警工作职责
1、落实专人负责监测、预警。各分行对信息的分析和报送要落实专人。
2、做好预警信息的收集和报告工作。将获得的有关风险预警信息及时报告总行。对贷款风险预警工作要建立档案。
3、与支行共同协商化解风险贷款的办法和措施，及早收回贷款。
4、对发生的管理类风险预警，应及时下发整改通知，并督促整改措施的落实。
（三）总行级预警工作职责
1、做好预警信息的收集和报告工作。将获得的风险预警信息及时报告行领导及授信评审部门。
2、与分行共同协商化解风险贷款的办法和措施，努力将风险降到最低，及早收回风险贷款。
3、对发生的管理类风险预警，应及时下发整改通知，并督促整改措施的落实。
第七章 风险预警报告方式及内容
第十五条 报告方式 企业发生贷款风险预警情况后，各分行要按规定期限，以正式文件或以电子文档形式上报总行。如遇紧急事件，可先通过电话报告初步掌握的情况，再补报书面材料。
第十六条 报告内容 预警信息报告内容主要包括企业基本状况，财务状况，现金流量情况，授信状况，关联企业在我行贷款业务情况，贷款尽职调查、尽职审查、审批及贷款发放后的资金流向等情况，贷款发生风险的原因，拟采取的措施，其他需要说明的情况等。
第八章 附则
第十七条 表外信贷业务风险预警比照上述贷款风险预警执行。
第十八条 贷款风险预警工作列入分行贷后管理工作考评范围。对因隐瞒不报、延时缓报而贻误处臵时机，造成损失或其他严重后果的，总行将从严处罚。
一、新客户经理新晋培训：
客户经理岗前测评
岗前测评主要关注岗位基础素质的评价，如：基础知识、沟通、电脑操作、服务意识等。测试分为笔试和面试两部分。笔试强调基础技能，面试关注综合能力。通过分组案例分析讨论、情景模拟、座谈、问答等各种形式开展。 建立客户经理知识库
客户经理营销存在的问题在于缺乏一套行之有效的营销方法，每个人都有一套自己的营销手段，效果大相径庭。因此，标准化的知识库，既可以满足不知如何营销的新人使用，又可以满足老员工学习系统化营销方法的需求。
1.营销方法分析
客户经理在进行营销活动之前需要做好充足的准备工作，并按产品营销的各个维度逐一分析：产品营销分析、目标客户分析、产品卖点包装、竞争分析。
2.集团产品推广指导
综合考虑客户需求与对手措施，形成销售竞争策略。根据客户需求制作解决方案并进行营销沟通，同时对客户的疑虑误解及其他问题进行处理。客户经理每次销售会谈都必须取得进展，才能推动客户最终的采购决策。
3.搭建双线条的知识库体系
客户经理的知识库体系由服务知识和营销知识两条线构成，服务知识包括基本的礼仪规范、服务策略、客户关怀、常见售后问题解答等内容；营销知识则包含商务谈判技巧、产品卖点分析、营销技巧与方法、常见问题解答等内容。 持续开展“导师计划”提升新客户经理实战能力。
由分管副总、部门经理、分局长等组成导师团队，为每位新晋客户经理配备一位专业导师，由导师传授客户经理的实战经验。要求学员每月定期提交一份工作心得，使导师了解其工作及思想动态，并对其困惑进行解答及辅导。
二、老客户经理回炉提升：
客户经理时间管理与工作效率提升
抽取部分客户经理作为样本，观察客户经理一天的工作内容和时间安排、工作方法、工作效率等，分析总结出客户经理时间管理存在的问题，及影响工作效率的主要方面。提出时间管理和工作效率的优化方案，并为客户经理制定有效时间管理和提升工作效率的行为改变计划。
1.工作跟踪：调研客户经理的日常工作内容，陪同客户经理走访集团客户。2.工作分析：分析客户经理工作时间的效率问题，寻找时间制约最主要的因素。3.优化方案：根据调研分析的主要短板，提出解决建议，规范客户经理工作流程。 定期抽测客户经理知识掌握情况
现有的抽测方式是电话抽测，绝大多数客户经理在接到抽测电话时会推脱在拜访客户，不方便抽测。待第二次电话抽测时，多数客户经理已经从其他客户经理处了解了题目和答案，这导致抽测结果不能真实反映客户经理掌握知识的情况。
为确保客户经理确实掌握知识库体系的内容，需要改变抽测方式。抽测采用现场测试的方式，每月定期举行一次，每次抽取约50%的客户经理（约25人左右），以保证每位客户经理在测试现场可以独立思考答题，防止客户经理在考试时交互交流，确保抽测结果的真实性。
进行案例收集，持续开展优秀案例评比 针对客户经理普遍反映的工作问题，例如专线提升难、IDC业务难以找到突破口等，引导客户经理分析工作中的真实案例，找到解决问题的办法。对于各小组提交的案例总结成功的经验、失败的教训以及可以借鉴的要点。组织开展案例分解、案例技能提炼与总结、案例举一反
三、案例与实际工作的结合等工作，并对客户经理进行辅导。
考核排名，强化客户经理的危机意识。每月对考核成绩进行排名，倒数末三位的客户经理安排集中回炉学习。每月根据考核成绩，排名末三位的客户经理与排名前三位的客户经理结对交流学习。若在次月的考核中，排名进入前十，则两位客户经理均有加分奖励若客户经理连续两个月及以上的考核位居末三位，或者当年有三次及以上排名末三位，在年终考核时将被淘汰。
三、加强组长管理能力：
客户经理组长的能力短板领导意识薄弱、激励能力不足、工作统筹能力待优化、营销方案整合能力不足、管理工具匮乏。需要培养组长的团队管理和协调能力，发展教练型指导技能；树立科学的时间管理和有效的工作方法；提升营销方案解读能力和整合能力；强化情报收集管理和竞争应对技能。
多种辅导方式帮助班组长开展工作，全面提升组长的领导能力。
1.应用培训辅导：重点对团队管理、团队成员工作指导（晨会、计划总结）以及内部培训等方面进行辅导。
2.案例举一反三辅导：在对案例分解、提炼、总结的基础上，指导小组长在案例中找出借鉴点，并加以学习。
3.流程穿越辅导：主要通过参与组长日常管理工作并进行辅导。 推拉结合，帮助组长提升日常工作的管理能力
1.推：制定全区统一的计划总结模板，推动组长对指标落实的重点环节实施轨迹管理。在全区推广“乔司版”周计划周总结模板，要求组长做到：每周计算每项考核得分、每周计算客户经理的月考核得分、弱项指标分析及提升措施、重点工作进度跟进。2.拉：每周一下发任务清单，提醒各位组长及时跟进每位客户经理的完成进度，确保整个小组能够按时完成各项工作。以此改变当前各小组在完成任务过程中存在的拖拉、随意、弄虚作假等不良作风，从而改变整个政企的工作风气，使各项工作落实得紧凑有序。
开展组长之间的交流与学习，提升所有小组的执行力。
2、在上级的指示下制定销售计划，确定销售计划的重点内容和工作目标，根据市场的情况制定不同的营销策略，进行相应的策略规划调整，部署并实施保证销售任务的完成;
3、负责做好客户联系维护工作，有计划的进行老开户联系和新客户的组织开发工作。可以计划打电话、登门拜访、信函等等方式对各种类型的各户进行联系营销工作;
4、积极发现客户的需求，对客户的需求进行引导，并及时的为客户提供满意的服务，若是客户有其他新的需求，及时向上级部门报告;
5、负责定期对市场做好调研和分析工作，;充分了解消费者的需求变化，以便更好进行市场预测，避规风险，把握市场商机;
6、搜集客户资料整理客户情况，将营销的情况进行统计分析并归档整理，对营销情况提出合理的建设性意见，并上报上级，为重要的决策作为参考资料;
7、处理好对外公关关系，广为交际扩大人脉，为树立良好的企业形象及潜在的客户做准备;
8、做好内部协调工作，以便能够顺利的成交每一项业务，负责好各个部门之间、上下级之间、资源分配协调等工作，以便信息都能够准确的、顺畅的传达到位;
9、对产品知识、金融、营销、法律等相关信息有充分深入的了解，熟悉更多的各项业务;
10、利用电话、黄页、网站等相关信息进行客户开拓，有针对性的进行营销工作。建立客户档案，对客户的各个方面进行分析，有针对性的利用各种沟通手段、沟通策略与客户进行联系谈判、进行合作;
11、能够对公司及客户的相关信息做好保密工作;
12、具有高度的责任心、良好的职业道德和敬业精神、不断学习的进取心，努力学习更多的专业技能和营销知识，提高自己的业务水平和综合素质;
各位领导,同志们:
大家好！
我部门在公司的正确领导下，按照公司的发展要求，通过落实责任制、加强效能建设、推行节能降耗等活动，进一步改进部门作风、增强服务意识、提高队伍整体素质，有力地推动各项工作的发展。我作为客户经理，从下面六个方面向领导和同志们述职,请予评议。
一、虚心学习积极上进，不断充实自我作为客户经理的我，在工作经验上有很大的不足。在做好份内工作的同时，虚心向同事学习经验，了解工作上的一些具体要求。在公司里和其他领导接触比较多，深刻体会到每个领导的在工作上的人格魅力，这是值得我去虚心向他们学习的。与此同时，不断熟悉公司运作，针对不同阶段的工作，提前做好计划和准备。
我坚持的第一件事,就是全面学习、积极上进。我自身的素质和能力才得以不断提高,工作才能基本胜任。在客服部工作期间,我个人无论是在敬业精神、思想境界,还是在业务素质、工作能力上都有了很大的进步,工作业绩也得到了领导的肯定。而且，今后我还会这样继续严格要求自己。
二、做事严谨 自律要求，加强自我提升
在客服部门工作,与上下左右及社会各界联系非常广泛,我始终牢记自己是客服部的一员,是领导身边的一兵,言行举止都注重约束自己.对上级机关和各部领导,做到谦虚谨慎,尊重服从;对同事,和睦相处、宽以待人。一句话,努力做到对上不轻漫,对下不张狂,对外不卑不充,注意用自已的一言一行,维护各级领导的威信,维护福临门的整体形象。
三、上下齐心，团结一致，开展部门工作
客服部全体员工团结一致，在人员少、问题多、各人员经验不足的情况下，我们部门全体员工不分白天黑夜，奋战在每一个岗位上。以顽强、积极向上的工作热情完成了各项工作安排，为福临门整体运营做好保障，圆满地完成了公司下达的各项经营指标。保证运营和各种大型活动需要；
回顾真这几个月来的履职经历,我感到既充实,又欣慰。我和领导、前辈们一起并肩战斗,不仅增进了了解,沟通了感情,也获得了许多有益的启示,工作能力也得到了一定的提高。
四、严格要求，规范制度，增强学习意识。
抓好员工的日常工作制度，不断实施各种知识的培训，坚持每周搞一次知识沙龙，每周召开一次例会，着重加强设计师的专业知识培训，提高他们的技术素质和服务意识，从全面推行爱岗敬业，坚持开源节流，坚持规章制度，严格考核与人性化管理入手，把工作抓到实处；
五、工作方面存在的问题和困难及自身存在的不足
1、在总结工作，肯定成绩的同时，我也清醒地看到了工作
上的不足和面临的困难。
（1）工作中执行力不到位
（2）员工综合素质与工作经验尚浅。
（3）各部门的协调工作有待加强。
2、而我本人在工作中也存在一些问题
(1)有待继续加强政治、业务学习，加速提升自我。
(2)有待进一步加强工作的原则性，敢于打破情面，加大保障考核力度。
存在困难和差距并不可怕，关键是要有正视困难和差距的勇气，自强不息的精神，奋起直追的行动。正视困难和差距，是为了更好地开创未来
六．明年工作安排
11年工作重点是：围绕一个中心（运营），加大两个力度（客户服务和内部管理），抓好五项工作（节能降耗、合理利用、岗位学习、团队管理、运行保障）。
2010年，工作中的遗憾和缺点将成为我们的经验和铺路石，即将到来的2011年我们会继续努力学习、用心开拓、扬长避短，发挥我们团队的整体优势，给力“2011”！
朋友们！虎年我们厉兵秣马，兔年我们将齐心协力，创造出真正“福临门”的美好前景！
刚入公司，我便接手了梧州移动项目，自己从来没有服务过通讯行业，心里不免有些七上八下，翻看很多公司案例和网上的资料，足足准备了半个月，以为自己已经很了解客户了，可是在第一次去梧州见客户的路上，*总的几个问题就让我看到了原来自己还有很多东西没有搞清楚，原来自己离公司要求的“通信行业专家”还差得很远。自己也暗暗下决心一定要尽快成长起来。
三月份飞快的过去了，四月份随着**移动项目合作意向的确定，我们**移动项目组也组建了起来，作为客户经理，对于项目的整体掌控和工作组织是我的主要职责，开始的工作有些不顺利，助理客户总监**也看到了我当时的困惑，她积极帮助我，更是时时鞭策着我，我开始慢慢走上了工作的正规。
五月份，我们策划执行了**移动客户跨越百万大型事件营销“跨越百万情满桂东”系列活动中的“5·17”会展活动和“5·26”群星演唱会，两个活动相继举行，准备时间紧，而客户又没有组织这么大型活动的经验，我们必须要把握好其中的每一个环节。我在**单独工作了整整20天，一个人与客户协调各项事务、与第三方公司确定相关工作。其中也不免与客户意气用事的争吵、由于自己的情绪而做事不妥当。很多时候也会因为经常的通宵工作而想要退缩，这其中一直支撑我的是整个项目组的齐心配合和完成工作的责任心。两个活动终于在磕磕碰碰中完成了。之后的活动总结会上，项目组的每个成员都把自己的感受讲出来。听了大家的发言，我意识到，如果说我之前只是知道工作的辛苦，那我这时才真正认清自己工作的问题与不足，对于项目的进度把握和人员工作安排自己存在着巨大的不足。我开始广泛涉猎这方面的书籍，想尽快弥补上来。其间《时间管理》和《分享》两本书给了我很大的帮助，我也不断地加强与组内成员的沟通，使组内上下的工作更加顺畅。
骄阳似火的六月来了，我们项目组的工作也渐入佳境，与**移动的日常工作也更加顺畅了，令人欣喜的是五月份客户KPI考核的客户增量一项完满达标。我们也开始按部就班地进行“跨越百万情满桂东”第二阶段的活动。一切虽然看起来还是很顺利的，可是总是觉得哪里不对劲。一次会议，*总点醒了我;“不要把自己当成一个活动执行公司，要真正为客户解决问题，帮客户真正增加业务收入与用户量。保持与梧州移动的长期合作关系、双方达到共赢才是我们目标。”是啊，我们是没有解决关键问题，3个月过去了，客户还在为完成业务收入指标而头疼。我们应该重新衡量自己的工作，重新思考自己的策略思路。我也正为此努力着。
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