危机管理读后感

2024-11-05 版权声明 我要投稿

危机管理读后感(精选9篇)

危机管理读后感 篇1

第三章是重点,说的是“善管理,化解危机”。书中说,化解危机最直接的办法就是改善管理,可以说,找成公司危机与衰退的所有原因都与管理不善有关,管理不善是许多公司陷入困境的主要原因。因为管理不善,会引起公司内部失控或协调机制不灵,会造成生产成本的增加,会导致产品质量和生产效率的下降,会导致员工生产积极性的降低,会造成公司在市场竞争中反应迟钝,从而使公司陷入危机。公司只有改善管理才能摆脱危机。

由于必须靠改善管理才能摆脱危机,所以很多公司就靠更换CEO开化解危机,公司的管理人员,特别是公司最高领导人,对公司经营的成败具有举足轻重的作用。公司的最高领导人的能力够,或过于保守,或任人唯亲,是很多公司衰退的根源。领导人的更换,能改变公司的观念和内部环境,为公司再度崛起起指明新的方向,国外很多公司都是通过更换公司最高领导人而摆脱危机,使公司再度崛起的。

但是也有些公司相当的相信他们的最高领导人,而不愿意更换最高领导人,那么在这场危机中,最高领带人的精神是最伟大的力量!澳大利亚新闻集团总从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国,澳大利亚新闻集团就是靠这他们的领导人默多克的带领,在危机是他能够冷静地应对这一变化,力挽狂澜,使新闻集团走出危机,更是一位卓越的企业领袖

提高组织效率是扭转管理危机的关键,解决管理危机的根本,在于追求工作的效率,读后感《危机管理读后感》。身为经理,不论是CEO,还是部门经理,均应力求高效。换言之,经理做事必须有效率。作为经理人,做事一要干脆,说话一定要简洁有力。在美国非常流行的“一分钟经理”的做法,就是这样的管理方法。还有就是做事要只抓重点,不要事无巨细。

自我改善是提高管理效率的关键。改善管理,获取效率的首要秘诀就是“专心”。也就是说,经理首要追求的是自身内在的效率。一位经理越想发挥长处,则越要将一切可用的长处集中在重大的机会。这是获得成果的唯一道路。作为领导人,不要工作在昨天的阴影中,还有要分清主次与轻重缓急。

管理和沟通是密不可分的确,作为一名经理人,即使具有待人处事的确才能,也不一定能有良好的人际关系。但是 倘在自己的工作上和与人的确关系均能重视付出,他便能有良好的人际关系。唯有能着眼于付出,他的确人际关系才具有柔性。有效的人际关系,必须具备下列4个基本条件。而立足于贡献,正可满足这些条件:

①意见沟通

②团队合作

③自我发现

④培养他人

管理变革是化解危机的通用之道。管理变革依旧和企业最高领导人密不可分,最成功的危机管理都有一个共同的特点,即首席执行官们有些共同的个人特质。首先,他们把自己的执行方向定位于变革。他们永远进取的精神状态反应着一个不断提高、改变、重新定位的愿望。只有领导的改革,才能建设优秀的团队。

危机管理读后感 篇2

北京时间3月11日13∶46分, 日本本州岛附近海域发生了里氏9.0级强烈地震, 强震引发海啸, 并导致福岛第一核电站发生爆炸, 使整个日本甚至是全世界陷入核危机的恐慌之中。面对毁灭性的打击, 日本在27分钟后, 迅速组建起了以首相菅直人为领导的“内阁危机管理中心”及“紧急灾害对策本部”, 展开地震救援, 特别是对福岛第一核电站核泄漏事故展开调查。截止到目前为止, 核泄漏事故已造成数以百万人背井离乡、流离失所。而事实上, 纵观整个危机处理过程, 我们不难发现, 整个日本政府虽然应急反应速度很快, 可是在此次危机的处理过程中, 却犯了很多危机管理的大忌。

第一, 篡改数据, 在第一时间隐瞒真相。在海啸袭击过后, 其实, 福岛核电站已经出现了问题, 可是东京电力公司却没有在第一时间公布相关情况, 于是外界纷纷猜测福岛核电站超期服役是造成此次事故的首要原因, 可是, 东电发出的声音却是十分有限和微弱的, 直到东电的员工因为核辐射受伤, 东电才召开了记者发布会进行澄清, 可是当很多媒体记者质问新闻发言人武藤栄副社长:“核危机什么时候能够安全?”“核辐射物质是从哪里来的?”时, 这位副社长却大都以“我不太清楚”作答。这样含糊其辞的回答只能让公众认为之前的猜测, 即东电上报给政府的数据可能出现了篡改是事实。而这正是造成政府后续救援不力, 没有能够在第一时间采取正确的措施对发生核泄漏的机组进行维修, 进而诱发了更大的核灾难的原因。由此, 东京电力开始迅速失去人民的信任, 而日本政府的公信力在此时也受其累及而下滑。

第二, 缺乏有力数据支持, 本末倒置, 置公众利益于不顾。在福岛第一核电站第二号、第四号机组起火发生爆炸后, 日本政府迅速做出了反应, 通过新闻发言人向各媒体发布消息。但是, 面对此次爆炸所造成的核辐射是否会对人体产生影响的提问, 首相菅直人并没有能够给出确切的回答就匆匆离席, 而后来的新闻发言人面对记者的提问“后撤距离从20公里变为30公里, 是谁做出的决定”的时候, 也没能够指出能够令人信服的带有科学性的依据, 从而使民众开始怀疑这个数字只是政府在安抚民众的情绪, 防止发生骚乱而做出的。这样的新闻发布, 不仅没有获得公众的认可, 反而暴露了更多的破绽给外界, 进而引发了人们更大程度上的恐慌情绪。更为令人匪夷所思的是, 在整个数据公布过程中, 竟然出现了“福岛核电站积水辐射超标数值错误”这样低级而严重的问题, 进一步加剧了人们对于东电集团和政府方面的质疑。

第三, 对危机的破坏性认识不够, 抱有侥幸心理, 过多考虑本国的利益, 决策不果断, 引发外界质疑。在此次危机处理过程中, 引起国际社会的不满甚至是猜忌的是, 面对如此重大的核泄漏事故, 日本政府方面却迟迟不肯申请国际原子能机构的援助, 直到局面已经一发不可收拾的时候, 日本方面还在阻止其他国家对日本本土核辐射量进行监测, 而且关于土壤、海洋等辐射的强度一直都是由日本单方面进行公布, 这不得不让国际社会怀疑, 日本方面在故意隐瞒一些事实的真相。使得很多国外、尤其是邻国的公众开始联想到与核电站关系最为密切也是国际社会最为敏感的原子弹制造问题。当这样的疑云产生时, 本来就已深陷泥淖的东京电力和日本政府又不得不再次进行数据公布, 澄清制造核弹所产生的放射性元素与核发电的不同等等。可是此刻一切的解释都已经成为了苍白无力的辩驳。

第四, 预防措施不到位, 贻误战机, 致使人民生命安全无法得到有效保证。其实, 仔细研究就会发现, 日本原子能安全与保安院, 在最初给出的核泄漏事故的程度是很保守的4级。也就是说, 在最初, 日本方面认为福岛第一核电站的核泄漏问题并不严重, 应该是完全可控的。其实, 外界也一直在质疑, 以日本现有的技术, 一次海啸居然能导致日本用于启动冷却设备的三道保障电网全部都出现故障, 甚至是连柴油发电机都不能发电, 这确实是有点不可思议, 这也就难免有关于福岛第一核电站超期服役的猜测了。但不管怎么说, 东电公司事先对核泄漏事故可能会带来的灾难的严重性没有充分估计, 更没有对核泄漏危机发生时的应对处理做好预案, 过于乐观自信, 是诱发此次危机的一个重要因素。

第五, 盲目乐观, 造成高辐射污水外泄, 引发更深层次危机。日本核危机管控的失败之处, 更重要的一点是没能够有效地控制危机的传播, 将一个国家的核危机转化为了世界范围内的“心灵”危机。其实, 在福岛第一核电站的机组发生爆炸的时候, 就已经意味着很可能出现核泄漏的问题, 不管是直接的核物质泄漏还是污水泄漏, 但显然日本方面在堵漏工作上有些力不从心。而实际上, 不管出于什么样的原因, 当危机之外的组织被卷入危机时, 都会首先选择保证自身的利益。因此, 当出现了高辐射污水外泄的事件时, 更多的责问、置难从四面八方涌入, 而且从单独的关注此次核泄漏的污水排放, 开始进一步深究在日本377, 880平方公里的陆地面积上就拥有18座核电站55个核反应堆, 如此之巨大的规模, 之前产生的污水又都是如何进行排放的, 其核辐射浓度是否达标的更深层次问题。而这方面, 除了使各个国家开始重新检查自己的核安全状况之外, 更多的开始认为此次日本核事故很可能成为整个世界的灾难, 面对强大国际舆论的强烈压力, 日本政府和东京电力公司毫无反击之力, 顾此而失彼。

综上所述, 在整个危机处理的过程中, 日本政府和东京电力公司可以说一直在被牵着鼻子走, 没有能够站在主动的地位上去有效设置媒体议题, 虽然这其中东电也企图通过引入了“50死士”的事迹、“东电高管公开道歉”等事件来转移媒体注意力, 但是由于没有能够及时地从根本上解决核泄漏问题, 也使得这样的努力最终成为了无效。

从此次事件中, 我们可以深切地感受到, 在危机管理中, 必须要注意以下问题:

第一, 在危机管理中开诚布公的态度往往是挽回公众信任、控制危机局面的最有效途径。

第二, 公众利益是危机管理中永远不能忽视的最重要的利益之一。

第三, 危机一旦发生, 必须进行快速响应, 任何迟疑和后退, 只能带来更大的灾难。

第四, 在危机发生时要懂得及时寻求支持, 政府、新闻媒介、权威机构等都是组织最可值得信赖的对象。

第五, 预防是危机管理中的关键因素, 事先制定危机管理预案、进行恰当的危机演练, 可以有效减少危机中的损失。

第六, 在危机处理过程中必须谨慎从容, 切忌低级错误的出现, 从而造成不必要的麻烦, 使危机愈演愈烈。

第七, 召开新闻发布会之前必须做好充分的准备, 必要的情况下要对焦点问题进行预判, 做好标准答案, 并选择专业的新闻发言人代表组织发出自己的声音。

第八, 与新闻媒介建立良好关系, 合理设置媒体议程, 化被动为主动。

参考文献

[1]董传仪.危机管理学[M].第一版.北京:中国传媒大学出版社,2007.

[2]胡百精.危机传播管理[M].第一版.北京:中国传媒大学出版社,2005.

金融危机VS管理危机 篇3

相比之下,著名的、具有反叛精神的管理专家明茨伯格先生的“管理危机论”,则显得颇有新意。他认为,这次金融危机的本质是管理危机。虽然金融危机起因于各种衍生金融产品的泛滥成灾,但是,所有遭灾的企业在面对潜藏如此巨大风险的经营决策时为什么会如此“愚钝”和苍白无力?高管们怎么会做出一个个令世人不解的决策?怎么会那么容易在金融骗局中上当受骗?这难道不是一系列管理问题吗?明茨伯格认为,如果再深究管理危机的根源,则是美国式管理的失败。所谓美国式管理可简单概括为:①美国管理教育—过分偏重分析+脱离实践+狂妄自大;②美国消费文化—寅吃卯粮+高额负债;③激励机制决定高管们倾向于快速拉升销售,以获得高额薪酬(次贷产品的制造、优秀企业卷入次贷都与此有关);④一边奢谈领导力、拿着离谱高薪,一边又鼓励团队精神和可持续发展,使管理处于相互对立的矛盾状态;⑤美国经济社会表现出来的变革能力和技术创新,可归功于发达的市场经济、坚定的个人主义文化、强大的利益集团及其游说集团的推动和均衡。

关于何时走出金融危机,各种预测、判断和猜测大都无法令人信服。现在时过周年,一系列预见失算,有一些则被表面的经济回暖支持,但外延式、大投入的拉动带来的暖意背后却涌动着通货膨胀、腐败困境等阵阵寒气。

冷静思索这次危机,不难发现这样一些特点:①爆发于最强大的美国;②摧毁或严重破坏了经济的核心系统—金融;③动摇了市场经济的基础信用;④挑战了资本主义经济的灵魂—自由竞争;⑤网络化、虚拟化、全球化使危机的影响迅速蔓延,造成世界恐慌;⑥打击了市场的支撑点—消费信心,甚至改变了人们的消费行为;⑦从虚拟经济波及实体经济,再影响到财政和通货,形成恶性循环。这些特征提醒人们不能小视这次危机,应该有长期应对的心理准备。

《中层危机》读后感 篇4

读了余世维的中层危机后我深刻理解了公司中层干部在企业中起到的不可或缺的作用,如果说一个公司忽视了与中层之间的关系,就会非常危险,但是要怎样才能做到让人重视,那就要看我们能不能胜任自己所在的岗位,在充满竞争的今天要做好一个优秀的中层干部是要在平时工作中不断去总结的,更重要的是要去看、去想、去听、去问、去做高层和基层没有做到的事。

他并不是高层领导的传话机,只把领导交代的事简单的传达给基层就万事大吉了,而他是要思考分析,理解重点后才能把指示下达给基层,同时也要带动基层去看、去想、去听、去问、去做,其实在工作中我们都知道,中层和高层接触多,往往高层和基层交流时提的要求多,直接下达具体工作指令少,在这时就需要中层站出来明确目标,起到一个承上启下的作用。作为一名中层管理者辅导下属就是责任之一,而他并不是代替下属完成工作,而是要提高他们的各方面技能,要讲方法,做出示范,告诉他们做什么和怎么做。所以说中层必须具备监督能力和指导能力。做到“每日三省吾身”,不断提高工作水平。在工作中用好策略,不能急于求成,要有务实的精神。当工作有困难或错误的时候,员工会六神无主、这个时候,往往是我们站在员工前面,替他们担当责任。做中层管理者,要自信,要有魄力,要有担当责任的勇气。要做一个优秀的中层领导者,必须脚踏实地,不能好高骛远,不能以为具备做管理干部的条件才成为管理层成员的。然而,事实上不合格的还是存在的,我们要对中层能力不足的部分尽速弥补。同时要让基层员工充满激-情和创新精神,不能让他们觉得自己在这个团队中并不重要。所以,我们的中层,要学会站在员工之后,把舞台让出来,和他们一起推动企业的发展和繁荣!!!!

希望我们都能从中受益,达到学以致用,在以后的工作中发挥自己至关重要的作用以及人生价值!

通过学习余世维博士的《中层危机》,学习了中层管理人员基本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。如何运用所学的知识,成为一名优秀的中层,我认为,主要是做到“三好”,即心态、素质、品行。

一、良好的心态

人,总是要有一点精神的。没有积极的精神、健康的心态,坚强的意志,不可能成为一名优秀的中层。

1、要有积极的态度。一名中层,对本科室的发展,应该比别人.甚至包括领导更有发言权。要采取一种积极的而不是墨守成规的态度,把工作考虑在领导的前面.而不是事事等领导来布臵做。这种在谋事直至成事的过程中所体现出来的自觉性和主动性,就是一种积极的态度。

2、要有创新的精神。以超前的眼光看问题,在工作中敢于尝试、敢于突破、敢于冒尖、而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本科室内的工作。同时善于逻辑思维和辩证思维,做到取得成绩不沾沾自喜,遇到挫折不垂头丧气;解决易办的事情不掉以轻心,处理复杂的事情不心有余悸;具有坚强的意志和坚韧不拔的毅力。

3、要有宽广的胸怀。要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我。

二、优秀的素质

作为组工干部,素质好首先体现在思想政治素质和理论水平上。其次,素质好还体现在工作能力上。

1、是较强的组织协调能力。科室是一个整体,如果没有较强的组织协调能力,那么这个整体就会变成一盘散沙。因此,要学会怎样充分调动各自的长处,达到相互支持、取长补短的效果。

2、是较强的业务能力。作为一名中层干部,要在科室里开展具体工作,如果对本科室的业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜。

3、是较强的文字总结能力。在做好具体事务性工作的同时,还必须经常对各方面的工作进行总结归纳,得出相关的经验教训,以报告的形式体现出来,为以后的工作提供借鉴。

三、正派的作风

“为官先为人”,“做事先做人”。作为中层干部不能单纯靠权力来维护自己的地位,而要注意用自己高尚的品德和优良的作风去带领一班人。

1、公道正派。对上不吹不拍,对下不欺不压;遇事敢于表明自己的观点,不随波逐流;待人不仅坚持原则,而且情理兼容,豁达大度,做到“三容”。既能容权,掌权而不专权,及时向上级领导反应真实情况,为领导决策服务;能容言,心胸宽阔,善听逆耳之言,决不自以为是;能容过,宽容而不纵容,对下级的过失既能严肃批评又能诚心体谅,妥善处理。

2、真抓实干。作为科室的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上。作为战斗员就应当身先士卒,凡是要求别人做到的自己首先要做到,在各方面发挥表率作用。这样的中层干部才能拉得出、打得响,方能让科室成员心服口服,有亲和力、凝聚力、战斗力。

如何让自己成为一名优秀的中层干部,我觉得自己以后还得认真学习,努力提高自己自身的业务水平,让别人对于自己的工作能力做

到心服口服。以后在日常的工作和学习当中,我还会努力的做到以下三点:

一是要多学。当今世界是知识时代社会,以前说“三天不学赶不上刘少奇”,我想如今恐怕是一天不学都要落伍、掉队。信息时代只有学得好,才能活得好。要学在先,学识高人一筹,才能做到以学识服人,以理服人,“思想有多远,你才能走多远”。

二是要多思。就是对汇集到自己手中的每条信息能区分、辨别,能及时做出准确判断、发出指令,做到上为领导分忧,下为员工解难,确保工作有条不紊。同时,事后要及时做好总结,不断修正、调整自己思想、行为,不断提高工作水平。

危机与转机读后感 篇5

通过学习《危机与转机》,我深深地认识到:原来,危机离我们并不遥远,危机无处不在。成功的机会往往就隐藏在危机下,如果你冷静、有胆识、能够审时度势,就一定能享受成功的喜悦;如果你在危机面前心慌意乱、进退失据,危机自然就会成为致命的袭击。危机中常常蕴含着转机,关键看你能不能做到,找方法不找借口是工作中必须遵循的原则,卓越的员工不能止步于解决问题,应对危机,而要努力化危机为转机。

对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制,危机会急剧恶化,使企业遭受更大损失。危机事件,考验的是一个组织的智慧与文化。因为要在极短的时间内,快速而正确地制定策略,运用有效的对话通道和沟通手段、工具,影响关键人物的态度,改变人们的认识,绝非易事。而如果能从成因与心理认识的相关性出发,及时妥善地改变利益相关者的心态,那么在某些情况下经过恰当处理,也可以向好的方面转变!这就是日常说的“危险中蕴藏着机遇,而机会中同样暗藏着危险”。其实危机并没有我们想象的那样可怕。如果把一个企业比做一个人的话,那么企业危机就象象人生病一样,体格健壮的人很少会遭到病魔的侵袭。就象病菌往往亲睐于弱不禁风的人一样,企业危机大多数的毁灭性是针对于企业危机意识淡薄,企业危机处理能力弱小的企业。一个人要想少生病,就要不但的加强锻炼,让自己养成良好的生活(包括饮食、睡眠等)习惯。只有这样才能抵抗病菌,让自己长寿。对于一个企业而言,道理完全相同,大部分的企业危机的爆发都是由于企业或者行业的不规范操作所造成的,行业猫腻现象时时发生,这就要求我们企业在日常的经营管理过程中真正站在社会共赢的角度,而不是仅仅站在个人或者行业的角度。

转机可以通俗地理解为在转变中寻找机会,在危机中寻找希望,从而帮助企业在急剧变化的环境中以及在逆境中实现“涅磐重生”。“危机不是坏事”我们应该认识这一点。老子的“塞翁失马焉知非福”也说明了这个道理。危机之所以有时能转化为机会,从某种意义上说,就是被“逼上了梁山”,置之死地而后生。人们舒舒服服地过日子,远不如在危机的情况下更能发奋。人们常说要自强不息、发奋图强,解决危机不是最终的问题,避免危机防患于未然才是我们要做的。

那么,如何才能把“危机”化为“转机”呢? 在任何时候,恶劣的环境都比安逸的条件更能激发人们的斗志。化危机为转机,是一种方法,更是一种信念,它来自强烈的自信心、过人的勇气和胆识。化危机为转机首先就要敢想敢干。在平时,敢想敢干、坚持不懈对于处理生活中遇到的问题能够起到巨大的作用。在发生危机的时候,采取勇敢的态度不但有助于解决面临的问题,而且危机所带来的压力常常能最大限度地刺激一个人的潜能,使他做出在平常状态下做不到的事情,从而开创出新的局面。

危机管理读后感 篇6

世界经济环境发生了巨大变化,企业面临的危机因素呈现出数量增加、影响程度加深的趋势。本文以北京燕山石化水污染治理为案例,对企业加强危机管理提出一些可供参考的对策。

燕化污水危机治理的回顾

北京燕山石化因污水造成的危机事件发生于1988年。当时,因技术改造中污水处理设施未能同时上马,大量超标污水排放到了企业专用的污水集散地——牛口峪水库,造成库区周围浊气笼罩,地下水源变黑变质。一时间,周边村民围堵了公司办公大楼,继而登上水坝不许放水,水库大坝一度处于崩溃的危险之中。

为解决这一危机,公司首先给受污染群众发放经济补偿,然后立即着手对水污染进行根本的治理。当年果断成立了污水净化厂,同时研究和采用了一系列新技术实施污水生化治理。在污水进库处建起了几十个氧化池和一万多平方米的跌水曝气池,栽植了200余亩芦苇“梯田”和大量水葫芦、水浮莲、水葱、水薄荷等植物。水生植物和微生物将污水中过多的有机物吸附“吃掉”,使库区外排水质极大改善,大大优于北京市二类水体的标准。由于净化后的水中生长着大量“颤蚓”等小生物,水库管理处便向水中放养了鲤、鲫、鲢、草等各种鱼苗,库区很快形成了有机物——“颤蚓”——鱼群——水鸟环环紧扣的食物链。许多来这里参观的人,都纷纷以库区成群的野鸭、鸳鸯、黑鹤和天鹅为背景摄影留念。这里已经成为展现燕山石化落实科学发展观的一个窗口。

牛口峪水库的污水治理合格了,但燕化人又看到了一个潜在的更大的危机。

2001年北京奥运会申办成功,2005年北京决定首钢搬迁,这使燕化人感到了沉重的压力。当时,在一些人的眼里,石化产业是“高风险、高耗能、高耗水、高污染”的夕阳产业,认为燕山石化的发展不符合首都发展的定位。那么,如何运用先进科技手段,将燕山石化全年排放的1600万立方米水作为宝贵的资源循环利用起来呢?如何运用企业危机管理手段,彻底解决企业的水危机呢?燕化人没有被困难吓倒,进行了一系列的技术改造和管理变革,不仅成功解决了企业的水危机,而且为首都节水做出了巨大贡献。

2002年9月30日,燕山石化公司运用自行开发的“污水回用与循环冷却水”成套技术,投资1634万元建成国内规模最大的西区污水回用装置。这套装置,将炼油厂和橡胶事业部排放的污水回收处理后,成功用于生产系统的正常补水,每小时可回用水450吨。2003年,燕山石化引进世界上最新的低压微滤膜和反渗透膜等技术,投资近7000万元建成了东区污水回用装置。这套装置使废水经过处理后变成了标准极高的锅炉用脱盐水,以每小时360吨的流量供应化工一厂的锅炉系统。2006年4月,与法国威立雅水务有限公司合资成立了北京燕山威立雅水务有限责任公司,有效提升了污水处理的技术和管理水平,每年能节水600万至700万吨。一系列治理措施,使得燕山石化回用水的总量达到了生产用水总量的20%以上,相当于每年节约三个昆明湖。2009年上半年与2004年同期相比,原油加工量提高35.81%,乙烯产量提高8.33%,而工业用新鲜水总量下降30.48%,万元产值水耗下降57.28%,外排污水总量下降80.89%,外排污水化学耗氧量下降84.46%,万元产值能耗下降38.57%。

从燕山石化水治理的案例可以看出,企业危机具有潜在性、突发性、威胁性、风险性、紧迫性、扩散性和不确定性等特点。当1988年燕山石化水危机爆发时,社会舆论和媒体都非常关注这一事件,直接影响了企业形象,形成了形象危机。如不及时予以妥善处理,就会扩展到职工的忠诚度危机、客户的信任度危机,甚而导致企业财务危机,给企业的生相发展造成严重威胁。正是由于燕化人认识到了这一点,才能够积极果断地采取措施,成功地平息事态、化险为夷。

另外,燕化人强烈的危机意识也值得学习借鉴。燕山石化之所以经受住了北京奥运的严峻考验,就在于敏感地发现了潜在危机,赢得了治理的时间,从而成功避免了危机的发生。

企业危机管理的建议

企业危机每次都有潜伏、爆发、平息三个阶段,我们把这三个阶段称为企业的一个危机周期,危机周期的每个阶段都应有相应的管理对策。

潜伏期的危机管理

企业危机文化是危机防范的制度基础。企业高层要切实重视危机防范意识的培育,加强危机文化建设。要帮助各级管理者掌握防患于未然的知识和能力,帮助员工增强防范危机的责任心和使命感。

还应建立危机管理的组织机构和日常防范制度,构建企业危机预警系统,并定期进行危机评估。燕山石化时刻都有水的监测数据,每个环节上都有人在进行现场管理,经常对危机因素进行分析和判断。可以说,从经营战略到管理措施、从组织结构到资源分配、从现场管理到技术创新等都做到了精细严谨。

潜伏期的危机管理,重在执行好应对危机的备案和计划。要定期进行企业的弱性分析,一旦出现问题就要及时处理。要开展危机管理的培训和模拟训练,以提高应对危机的实战能力。

爆发期的危机管理

首先要快速反应,对危机进行有效控制,尽量减少危机造成的危害。这里有一个黄金法则:24小时之内是最佳的处理时机。企业高层领导要快速行动,尽快建立与公众的良性互动关系,控制危机的蔓延。

危机所造成的损失往往是多方面的, 除了企业自身受损外, 客户、相关企业、公众甚至政府组织也可能受到波及。一系列受损对象都会急迫地需要肇事企业端正态度、正确处理, 因此, 诚恳的表态、妥善的措施就显得尤为重要。准确把握各个利益受损方的诉求, 是制定处理方案的重要前提。对诉求把握得越准, 处理方案就会越可行、越有效。

危机爆发后,还要加强对相关信息的管理。要尽快搜集掌握准确信息,并及时与相关者沟通。这样,既可以赢得各方的理解与配合,又可以防止以讹传讹带来的影响和干扰。

平息期的危机管理

一是要查找危机的原因。

企业危机的爆发,往往就是企业日常存在问题的大暴露。因此,要深刻分析导致危机的思想根源,查找防范危机的制度漏洞和管理盲点。

二是抓住机遇实施变革。

关注会展危机管理 篇7

因特网的兴起,使我们每一个人都处于信息极度畅通的快车道上,“蝴蝶效应”日趋明显,尤其是对身处中国这样一个经济飞速发展、与世界经济关联越发紧密、市场经济日臻完善的世界最大的新兴市场——中国会展市场来说,我们在持续性地触摸时代脉搏律动的同时,会更真切地感受到越来越多的危机在一个个扑面而来。 这类危机对于办展机构而言,往往是灾难性的,但并不是不可逆转的。

危机管理是会展成功举行的必修课华谦生

会展业是一种极易受社会以及会展现场的一些突发事件影响的行业。在会展策划筹备的漫长时间里,一些突如其来的国际国内政治,经济和社会事件会严重地干扰甚至阻碍会展筹备工作的正常进行。办展机构在策划举办会展时,对可能发生的“危机”要有应对方案,要能对这些“危机”进行有效的管理,以便让会展顺利筹备并圆满举行。

1、危机的种类和来源

举办展会所面临的危机事件主要有市场危机、经营危机、财务危机和合作危机四种。

(1)市场危机。指那些由市场和社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响的危机如战争、自然灾害、瘟疫(2003年春季的SARS正是此类)、经济衰退、通货膨胀、政治法律因素、国际恐怖袭击等,这类危机涉及所有办展机构。

(2)经营危机。指因办展机构经营方面的原因而给举办展会带来的危机,如会展现场布置不当和设施老化等引起的会展现场火灾和层位坍塌、因通道安排不合理而致人群拥挤并出现事故,因展会定位不当、招展不力、招商不顺、宣传推广效果不佳、人力资源及人员结构不适合、出现新的竞争者而使展会无法继续举办等。

(3)财务危机。包括办展机构自有资金投入和举债筹措办展资金给财务成果带来的不确定性。

(4)合作危机。指办展机构和各合作单位之间、办展机构与展馆之间、办展机构与展会各服务商以及各营销中介之间,在合作条件、合作目标和合作事务各环节上可能出现的不协调、不一致和其他不确定性而对展会产生严重的影响。

2、会展危机管理的办法

进行危机管理,首先要弄清楚与危机发生有关的五个因素:一是危机源。就是导致危机发生的各种主要原因,如火灾的危机源可能是电线短路起火。二是环境。就是危机源赖以存在和危机得以形成的各种情况,如大量的可燃物体构成火灾的环境。三是交互作用。就危机源与环境的相互影响过程和影响程度,如电线短路引燃大量的可燃物体,大量可燃物体的燃烧又引起更多的电线短路。四是损失。就是危机可能造成的各种损失。五是影响。就是危机带来的短期和长期影响。只有弄清楚这五个与危机发生的有关因素,对危机的管理才会更有效。否则,对危机的管理就可能会不着边际。例如,如果不知道是什么原因引起火灾,那么,对火灾的管理就难以有成效。

在危机预警系统的帮助下,我们就可以采用四种应对措施来对可能发生的危机进行管理,这四种应对措施是:阻止、回避,转移和接受,我们称之为危机管理的PETA方法。

(1)阻止。

危机阻止是指根据危机预警,在危机发生前采取有效的措施阻止危机的发生。例如,在火灾发生前就将可能引起火灾发生的危机源消灭掉,在观众入场参观前就合理地安排好参观通道以避免过度拥挤等。

实行危机阻止策略,有效和及时的危机预警非常重要,如果没有及时和准确的危机预警,尤其是如果不能及时地发现引起危机发生的危机源,有效地控制危机引起的交互作用,及时清理危机赖以存在的环境,危机阻止策略就难以真正实施。

危机阻止策略是办展机构用来管理危机的一种极为有效的策略,也是办展机构最常用的危机管理策略之一。它简单易行,可以彻底地消除危机,或使危机在萌芽状态就被消灭,对保证会展安全举行具有重要作用。在实施这种策略时。有些办展机构专门成立现场督察小组,对会展的布展、展览和撤展等阶段进行监控,一旦发现危机源,就立即消灭;此外,几乎所有的办展机构在会展举办期间都是与有关政府部门联合行动以防止危机的发生,如和消防部门合作以防止火灾的发生,与安全保卫部门合作以维护现场秩序等。

但是,由于引起危机发生的各种因素比较复杂,危机阻止策略在使用过程中也有其局限性:它只对办展机构或有关部门可以控制的危机事件有效,对一些危机如市场危机等行业性危机就显得无能为力。并且,如果危机阻止的成本很大,大到超过阻止危机发生而获得的收益时,采用这种危机管理策略也很不经济。所以,对于类似这样的危机,办展机构就应该采用其他的危机管理策略,如危机回避策略等。

(2)回避。

危机回避是指危机预警发出的危机信号.办展机构在危机发生前就主动地远离危机而避免危机给自己带来更大损失的一种危机管理策略,危机回避策略也是办展机构经常用到的一种策略,如我们前面提到的SARS疫情期间,全国办展机构都纷纷取消或延迟计划举办的展会,就是这种策略的很好运用。通过取消或延迟计划举办的展会,办展机构避免了SARS疫情危机给自己带来更大的损失。

危机回避策略在具体实施时有两种,一种是先期回避,一种是中途放弃。先期回避是办展机构根据危机预警,在危机发生前就远离危机而不承担危机风险的一种策略,这种策略在现实中应用很广。在2003年SARS疫情危机期间,绝大多数办展机构都是用这种办法来管理危机的,我们在前面曾经提到,在2003年5月,全国有98个展会被取消。中途放弃是因为种种原因而使办展机构中途放弃已经承担的危机风险,这种策略一般不常见,使用这种策略很多是被迫的,如2003年上海国际汽车展览会因为全国SARS疫情日益严重而被迫提前3天闭幕就是一例。和先期回避策略相比,中途放弃的成本较高,也较难处理中途放弃后与各方面的关系和有关利益补偿等问题,

危机回避策略在现实中也较为简单易行,这种策略对于那些不可控制的市场危机,以及那些危机阻止成本大干因阻止危机发生而获得的收益的危机较为有用。但是,采用这种策略时,也会有一些局限性,例如 回避了一种危机可能会引起另一种危机的发生,如展会提前闭幕可能会导致大量参展商索赔的危机发生,另外,回避危机的同时也就完全放弃了相关收益,如取消举办展会就意味着放弃了举办展会的收益,所以,办展机构在使用这种危机管理策略时一定要慎重。

(3)转移。

当有些危机是否发生捉摸不定,或者是进行危机回

避很不经济时,办展机构可以采取危机转移策略来管理危机的发生。所谓危机转移策略,是指办展机构通过合理的途径,将危机风险或危机可能造成的损失转移给其他有关机构承担的一种策略。

危机转移策略在展览业的实践中经常被使用。例如,办展机构通过与指定展品运输代理签订议,将展品运输过程中可能出现的各种风险转移给展品运输代理;办展机构通过向保险公司投保“展品险”以及“第三者保险”等险别,将展品损坏和人员伤亡等风险转移给保险公司。

危机转移策略在具体使用时可以分为两种,一种是危机控制型转移策略,一种是危机财务型转移策略。危机控制型转移策略是将危机风险及其潜在损失和危机控制等一起转移的策略,如上面提到的指定展品运输代理转移运输风险策略,危机控制型转移策略具体可以采用出售、分包和签订免除责任协议等办法来实施。危机财务型转移策略是将危机风险的潜在损失从财务上转移到相关机构的一种办法,如前面提到的向保险公司投保等。需要注意的是,不管是上面哪种危机转移策略,它都只是转移了危机的风险承担对象及财务损失,它都不能转移危机对会展带来的不利影响,例如,如果展品没有按期运到展览现场,尽管参展商可以依法追究运输商的责任,但由于展品没有到位而使展览现场有大片层位“空置”而影响展会形象却没有办法转移。所以,办展机构在使用这种危机管理策略时,一定要同时采取一些配套措施来消除危机可能带来的不利影响。

(4)接受。

对办展机构来说,由于危机预警延迟或不准确以及其他许多原因,有些危机是无法或来不及阻止的,也有些危机是无法或来不及回避的,还有些危机是无法或来不及转移的,对于这些危机,办展机构如果采取逃避的态度是极不负责任的,也是极为有害的。这时,办展机构将这些危机风险接受下来是一项较为明智的选择。

但是,办展机构接受危机风险并不就是眼看着危机的发生而对危机无所作为。实际上,危机接受策略是主张在危机风险无法或来不及阻止,回避或转移的情况下,办展机构要勇敢地承担起自己的责任,主动地接受危机风险,并通过采取一系列有效措施来尽量降低危机发生的可能性,降低一旦危机真正发生所带来不利影响和损失,使会展能顺利度过难关。

会展危机管理与危机公关过聚荣

“危机”是:事情一个严重或关键的状态:一个转折点;一个将决定事情结果的状态,不论其结果是好是坏。研究表明,导致危机存在有三个因素:几乎来不及行动(或反应);缺少信息或信息不明确、不可靠;对物和人存在威胁。

我国会展业人士对危机管理和应急系统的认识不足,对危机管理的概念和实际操作方法都很含糊。比较而言,会展活动的可变因素较大,其应变与处理能力有更高的要求。

对危机进行管理,首要的是要对发生危机的源头有清醒地了解。很显然,任何会展都有潜在的风险。以展会为例,不论展会的管理如何专业,它们都可能碰到以下风险因素:

1、参展商的过于放心

参展商的过于放心是展会管理人员面临的最为严重的安全问题之一。许多参展商错误地认为展会管理人员、总服务承包商或者安全承包商会处理所有问题。由于一次展会上有众多的参展商,根本不可能对每一家参展公司进行监督,也无法对每一个情况进行监控。

2.人群的多样性

展会上会有大量的人员——工作人员,承包商,买主,卖主和其他人——而他们中大多数互不相识。

3.货物处理

在包装货物,贴标签和运输货物中的疏忽大意都可能造成问题。而将货物运到展台的过程中也可能也会留下隐患。

4.设施、场所与规划布局

不论在哪里举办展会都可能会有相关的风险。门、窗和锁闭装置不密闭,卸货和存货的码头或仓库不安全,电梯,通道和地面不符合标准等都可能导致货物被盗或受损。

5.确定的最后期限导致混乱

有一种观点认为展会的性质是有时间限制的临时市场.这一性质就已隐含着导致混乱的可能性。在大多数情况下,展会都有明确的时间安排,说明何时将物品搬入展会,何时将其搬出,但是承包商、参展商、装修商、独立承包商几乎同时到达。再加上压力因素,因此很容易出现混乱,而且在固定的时间内将物品搬进。搬出很容易使人筋疲力尽,这个时候也是心脏病的高发期。

6.业务外包

展会是一项劳动密集性的活动。将物品搬进、搬出展会需要大量的人力。展会现场的登记也需要很多外界的协助。很多情况下.由于展会的时间和资源有限,无法对这些工作人员进行全面的安全检查或对他们进行深入而正式的培训。

7.展位设计

在很多展会上都设有开放式展台.让参观者进出展台或查看展品。所以,在展会人流量很大的时候,就不可能监控整个展台,而这也就可能导致一些安全风险,尤其是当展台上陈列了一些贵重物品的时候。

层位的设计也可能遗留安全隐患。地面或地毯不平整,升降台或展台摇摇晃晃等都是潜在的安全隐患,所以在展会的规章制度中应该对此类问题做出规定。

8.促销礼物

许多参展公司都提供各种各样的促销礼物,如赠送参观者各种手袋等。这些手袋既有广告的作用,也可以方便参观者放置从展会上收集的资料,但是,这些手袋也为盗贼们提供了藏匿赃物的地方。而且一些警戒心不强的女性参观者还会把皮包放进手袋中,而这无疑会吸引扒手。

9.展会上的食品供应

大多数展会都会安排展览期间的食物供应。许多展会还专门在展馆内设立了就餐区,当然也有些展会不这么做。如果展会设立了临时的就餐区,那么就引起了另一种隐患——食物引起的疾病。通常在这些展会临时就餐区出现的问题诸如:食物加热不均匀、食物没有冷却、交叉感染等。

我们知道,“危机”实际上就是危险和机会并存.危险有可能转化成机会,关键在于是否能在适当的时机做出正确的抉择。危机管理的重要特征在于危机公关。

危机公关是当组织在事件中遭遇信任。形象危机或某项工作产生了失误时,组织通过一系列的活动来获得社会大众的谅解与理解,进而挽回影响的一项重要的危机管理工作,其目的是将现在的风险转化为组织未来发展的机会。

很显然,一个有效的危机处理,会提升参展商,观众等各方面对活动的举办方和组织方的信心,增强信赖度。那么,危险和机会转化的过程就为品牌的提升创造了机会。

编者按

当危机来临的时候,有的会展企业能够从容应对,而有的会展企业则显得无所适从,仓促应对。甚至一些会展企业选择掖着藏着的心态,试图侥幸过关,体现出危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足,甚至对法律的漠视。例如,前不久“东方人文车展”的流产事件,其不仅严重的影响了中国会展界的声誉,更极大的伤害了参展企业,其行为完全暴露了其对危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足。

大学危机》观后感 篇8

在我国教育一直是一个深受众人争议和关注的话题,中国教育也的确存在着许多不得不说的问题。教育关系到一个国家的未来,是一个国家必须着重关注的重点。在形势与政策课堂上我们观看了《教育能改变吗》系列片第六集《大学危机》。

本集以一名2010年毕业于山东经济学院会计专业的大学生张婷的第一份工作:挑粪工为开始,讲述了几个大学生应聘并签合同在岗任职挑粪工三年的事实引入本集的主题《大学危机》。“大学本该是闪着理想与光辉的所在”这是编剧的一句话,是的,这只是“本该”。现在的大学及大学生都存在着许多的问题,大学在不断地扩招而走出来的毕业生的质量却不尽如人意、大学投入大量的财政只为了提高学校的基础建设、大学教授不注重学生的教育而是置身于评职称搞科研等现象在现今的的大学校园里已是司空见惯。

是什么让那些曾经让多少人钦仰的大学校园变成现在的样子?在我看来这些问题多多少少与社会的浮躁气息有关。学校为了利益不断地扩招,但是扩招后却不给于那些扩招专业合理的专业教育,让那些学生处于一种迷茫不知所措的境地,学校这种“只管招,不管教”的做法,着实给那些被扩招招进去的学生带来了许多的困惑,也致使他们的大学四年完全是一个没有目的茫茫然不知所措的学习环境。那么这样培养出来的大学生叫他们毕业后该从事什么样的工作呢?这无非也是一个造成大学生就业难得因素。

钱学森问:为什么我们的学校总是培养不出杰出人才?

经常听到某地斥资多少亿建设世界一流大学的新闻,结果是钱都投资在了基础建设上,教育的质量却不见改善。我想光光在学校基础建设上大量投入,在人才培养上却心不在焉,这种所谓的“一流大学”如何能培养出优质人才?或许培养出来的只是一些只会享受生活的“人才”罢了。

“师者所以传道授业解惑也”,大学作为塑建和完善人格及个人思想的关键时期,这种“良师”就显得尤为重要。我们知道一个人的正确的人生观、价值观的形成是需要一个漫长的过程,以及良好的教导的,原本在大学校园里应该有着一群高素质的教授良师,他们给学生带来良好的学习气息和学术氛围。但是现在的大学教授他们并不是注重学生的培养,而是专攻于名利。他们置身于科研、论文等等应景文章只是为了评上一个称心的职称。我想虽然说学习靠的是自身,但是老师对他们产生的影响是无可厚非的。

这些导致大学危机的问题,其实是可以改善的。这就是教育的改革,大学只教授人知识是不够的,大学需要有一个大学精神、大学文化。新公布的国家中长期教育改革与发展规划纲要(2010—2020)明确指出:要提高人才培养质量,牢固确立人才培养在高校工作中的地位,着力培养信念执着、品德优良、知识丰富、本领过硬的高素质专门人才和拔尖创新人才。我想我们需要的不是书面上的文字指示,更要有行动上作为,发扬真正的大学精神,培养真正的杰出人才。

金融危机报告听后感 篇9

——听张教授报告后的感想 这次报告中,张教授给我们所讲述的观点很独特但又是一个很值得思考的话题,这让我感触颇深。

金融危机爆发后,有关危机爆发原因的论述汗牛充栋,归纳起来大致有如下十二种解释:

其一,美国政府对金融机构监管不利;

其二,美国货币当局奉行了错误的货币政策;

其三,贪婪成性的即融机构过度投机;

其四,美国整个金融业的腐败和共谋行为;

其五,美国庞大金融机构高度官僚化;

其六,美国人长期形成的高消费低储蓄的习惯走到极限;他们认为美国的过度消费和亚洲新兴市场经济国家的过度储蓄是这次危机爆发的深层原因。长期以来美国国内储蓄一直处于低位,对外经济表现为长期贸易逆差,平均每年逆差占GDP总额达到6%的水平,且这些逆差主要靠印刷美元“埋单”。而中国、日本等亚洲国家和石油生产国居民则是储蓄过度,长期贸易顺差,积累起大量的美元储备。这些美国经济体外的美元储备需要寻找对应的金融资产来投资,这就为华尔街金融衍生品创造、美国本土资产价格的泡沫化提供了基础。其七,表现为巨额贸易赤字的国际经济不平衡;

其八,美国发动的反恐战争耗费颇多又久托不决;

其九,货币金融市场天生的不稳定性和周期性;

其十,1980年代里根上台以来奉行的保护主义政策矛盾重重日暮途穷;

其十一,美国式资本主义痼疾使然。

上述十二种原因既各自独立又相互关联。在这些引发金融危机的原因之外,还有一种原因值得思考,也就是张教授给我们讲述的原因。他给了我们一种全新的角度去看待这次金融危机,危机爆发后,许多人谴责国际组织、腐败、政府以及错误的宏观、微观经济政策不仅导致金融危机,而且不必要地延长并加深了金融危机。08年金融危机是市场的失败还是政府的失败,还是两者共同的失败,到底应该怎样去理解危机的产生原因,全面的分析判断,总结经验,老师举的例子很贴切金融危机这一事件,老虎吃了孩子,是老虎的错还是家长的错或是动物园管理员的错,几乎所有的人都纷纷职责家长没有看好孩子管理员没有管理好老虎,正如这次金融危机几乎所有人都将矛头指向金融投机机构和投机者,投机者的目的就是投机,投机是自始至终自古至今一直存在的,深思一下,究竟是谁充当了老虎的角色?

这次金融危机是由于金融衍生品的过度创新,银行过度发放房屋贷款给还款能力差的个人,并把风险层层打包转移给其他金融机构,例如投行和对冲基金等。2006年开始美国房价下跌,造成次级抵押贷款机构破产,从而蔓延到美国各个金融机构并涉及到全球的金融机构。从而迅速席卷全球,对全球经济造成极大冲击。次贷是怎么产生的?追本溯源,我们发现次贷之所以产生,跟美联储的货币政策有非常大的关系。在上一届美联储格林斯潘主席的几年间,特别是在9.11之后,美联储放出了大量的多余的货币,破坏了整个的金融市场上的风险收益平衡。大家都说是华尔街太贪婪了,其实资本市场上谁不贪婪,问题在于人性的贪婪一定要有另外一个因素去平衡它,那个因素就是恐惧。贪婪在没有足够的恐惧平衡的时候就出问题了,但是我们要问一下,为什么这些人只有贪婪没有恐惧,因为整个的市场环境、资金的成本被扭曲了,被美联储过度的货币供应给扭曲了,过度的货币供应造成了泡沫,到处都是泡沫,在泡沫里你只有贪婪没有恐惧,恐惧什么时候有?一定是泡沫破灭的时候才有。所以滚来滚去,人的贪婪是淋漓尽致地发挥,看不到泡沫破灭。有人赔就有人赚,这次金融危机,钱被谁赚走了呢?一是税收和券商收益;二是上市公司以及公司的“大小非”们;三是掌握市场信息者;四是游资;五是极个别的散户。是这五类人吞走了财富,导致了危机吗?其实不是,危机爆发的根源在于利息。没有钱的人想买大房子,银行想多贷款赚利息。于是,有一天,不该拥有大房子的人还不起贷款了,房价下跌,卖了房子也还不上贷款。形成了坏账。多米诺骨牌倒下了。为贷款提供担保的保险公司也倒下了,进而引起的链锁反应,于是一发不可收拾,信用丧失,银行倒闭,危机爆发,也就是说利息是此次金融危机爆发最最根本的原因。这次报告,让我更加重视对经济实质问题的关注和理解,对现实中的问题的思考。

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