员工招聘管理制度表格

员工招聘管理制度表格（通用8篇）

员工招聘管理制度表格 篇1

第一章 总则

第一条目的为了加强人员招聘管理，规范人员招聘管理过程，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司经营提供充足、合格的人才资源结合本公司实际情况，特制订本制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司各类员工的招聘管理。

第三条管理职责

1、行政人事部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划的制订及实施，建立人才引进渠道、人才测评机制等工作。

2、各部门负责本部门人员需求计划的拟订和面试人员的业务复试、试用人员的使用及考核工作。

3、总经理负责中层以上人员的复试、及决定所有面试合格人员是否最终录用。

第四条招聘原则

1、招聘应由总经理批准，公司办公室统一组织实施，且必须坚持“择优录取、宁缺毋滥”的原则。

2、必须严格按岗位聘用条件，只有符合所需岗位条件的人才才能在本岗位上发挥最大效用。

3、根据定编定员的要求，坚持任人为贤、择优录取。

第二章招聘计划

第五条人员需求规划

1、计划

公司各部门经理在每年年末应该制订下一年人员需求计划并报办公室，办公室汇总各部门的计划，根据公司全年的经营目标及人员现状拟订下一公司人员规划，并报公司总经理办公会研究审批同意后每季度参照执行。

2、季度计划

因工作安排和经营需要无法制订人员需求计划的部门，经办公室批准后，可按季度上报人员需求计划，即每季末报下一季度人员需求计划，办公室汇总各部门计划，拟订季度人员需求规划，经总经理批准后执行。

3、临时需求计划

各部门因工作需要或员工临时变动需补充人员时，应提交临时人员需求表，报总经理审批同意后交办公室执行。

办公室根据各部门人员规划的阶段性计划或季度规划以及各部门临时要求计划拟订季度人员招聘计划。

第六条人员招聘计划的内容

1、需求岗位和人数；

2、岗位说明，包括岗位职责和要求、到岗日期、岗位级别、薪资水平等；

3、招聘渠道和时间；

4、招聘费用预算。

第三章人员选拔

第七条招聘程序

1、人员资料的收集

由办公室组织，通过各种招聘渠道收集符合公司人才需求的人员资料，包括个人简历、各种证书复印件和近期相片等。

2、资格初审

由办公室负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求。

3、办公室面试

办公室要求应聘人员填写“员工应聘登记表”，同时全面了解应聘人员的工作、学习经历，家庭情况，性格倾向，个人职业意愿等，并做好详细的面试记录，填写“人员面试记录表”。

4、用人部门复试

通过面试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细的考察应聘人员的专业技能，以确定是否录用。

5、资格复审

根据用人部门的复试意见，办公室对已决定试用的人员再次进行资格审查。

（1）查验应聘人员所提供的学历、资历等证件的真实性。

（2）对存在疑点的事项，必要时需进行背景调查。

6、终试

由总经理对通过复试的应聘人员做最终的面试并作出是否录用决定。

7、以上所有面试，相关部门和人员都应做好记录并签署意见。

8、核薪：总经理终试后需在总经理意见签署栏内对拟录用人员作出最终的岗位定级或薪资标准；办公室依据此标准出具核薪单一式两份，一份交财务作为工作核算依据，一份留办公室同本人人事资料存档。

第十二条本制度由办公室负责解释、补充

第十三条本制度自2012年月日开始执行。

员工录用、试用管理制度

第一章总则

第一条目的为规范员工录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，保证公司各部门各岗位能及时有效的补充所需人才，使其促进公司更快地发展，特制定本制度。

第二条适用对象

公司所有部门新进员工的录用管理，应依照本制度执行。

第二章人员录用管理

第三条员工录用通知

1、经公司笔试、面试环节的选拔，资审调查合格后，对考核合格的应聘人员，在做出录用决策后的2个工作日内，办公室向其发出录用通知。并跟踪被录用人员在规定时间内到公司办公室办理报到手续，同时提前向相关部门发送《新员工入职通知书》。

2、对未被公司录用的人员，办公室也应礼貌地以电话、邮件或者信函的形式告知对方。

第四条员工报到

1、被录用的员工应按照办公室指定的时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格，特殊情况经批准可延期报到。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。

2、新员工在报到时，需向办公室提供以下有关证明文件。

（1）本人身份证、最高学历证明、职称证明等有效证件的复印件；

（2）近期一寸彩色免冠照片两张；

（3）其他公司规定需要提交的资料。

3、凡有下列情形者，不予录用

（1）经查实被录用人提供资料虚假者；

（2）健康不符合企业规定者；

（3）有其他劣迹者。

4、新员工交付有关证明文件后，需填写《员工履历表》，由办公室为新员工建立个人档案。

5、新员工报到时需在前台录取考勤指纹并领取相关办公用品。

6、新员工入职手续办理后，由办公室通知用工部门，用工部门做好相应的工作安排。

7、员工一经录用，公司将按国家劳动法有关规定与员工签订劳动合同。

第五条新员工入职须按新员工入职程序办理，各部门应切实履行职责，给新员工更多的关心与指导。

1、社会上正式聘用的新员工在到职报到一周内应签订《劳动合同》与《保密协议》。

2、应届毕业生，应提前到公司实习，实习期间享受一定的劳动待遇，并签订实习协议，实习期内表现优秀者可签订就业协议。学生毕业且正式报到后可签订《劳动合同》与《保密协议》。

第六条劳动合同由《劳动合同》及相关协议书组成（详见公司管理制度之《劳动合同管理制度》），关于劳动合同的具体期限可根据公司业务需要即岗位性质由公司和员工双方协商确定，原则规定如下：

1、管理岗位：？

2、技术岗位：？

3、营销、工程类岗位：？

4、以上试用期均包括在劳动合同期内，新员工试用期满前，公司组织转正考核，员工

须通过考核才能转正。

第七条为帮助新员工适应公司文化、胜任岗位职责，新员工需参加试用期的入职培训：参加由办公室及部门组织的新员工入职系列培训，主要了解公司经营理念、公司文化、公司相关业务、公司管理制度及本岗位职责和业务知识等；新员工参加培训的情况纳入新员工转正考核项目。

第八条试用与考核

1、员工办理入职手续后，由行政人事部组织新员工进行岗前培训。岗前培训的主要内容为公司发展历史、远景规划、公司文化和规章制度。用人部门对员工进行业务相关流程介绍培训。

2、公司新近人员到办公室办理完相关报到手续后，进入试用期阶段，试用期为1~6个月不等。

3、新员工如在试用期间基本符合工作要求，则按照劳动合同相关程序执行；如新员工不符合工作要求或新员工提出终止考察，双方将终止试用。

4、用人部门和办公室应对试用期内员工的表现进行考核鉴定，考核主要从其工作态度、工作能力、工作业绩三个方面进行。

5、新员工在试用期内，因表现不佳或能力不符合工作要求的，用人部门应以书面形式通知行政人事部，经核准后可予以辞退。在办理完相关交接手续后，按其当月实际工作天数发放工资。

6、员工试用期即将结束时，需填写员工转正申请表，公司根据员工试用期的表现做出相应的人事决策。

7、试用期满（或未满但表现突出）的新员工可填写《转正考核表》申请转正（或提前转正），由用人部门和办公室考核后确定是否予以转正。经考核合格者，由办公室发出转正通知；经考核不符合公司要求者，将视情况予以辞退或延长试用期。

8、试用期考核合格者，用人部门和办公室要做好为转正员工定岗定级、提供相应待遇、员工职业发展规划等工作，同时出具核薪单一式两份，办公室、财务室各一份。

第三章附则

第九条权责单位

1、办公室负责本制度制定、修改、废止的起草工作及解释工作。

2、总经理负责本制度的制定、修改、废止的核准。

3、本制度自2012年月日开始执行。

员工招聘管理制度表格 篇2

在计算机办公领域, Microsoft Office在20世代末开始在国内一直占据着绝对优势的市场份额, 其技术在一定程度上也确实占领了领先的地位。但近几年来, 国内外诸多办公软件, 如WPS office、永中office、Red office等从各个领域进行突破, 这些软件在功能的全面性与软件二次开发上虽然尚不及Microsoft Office软件, 但在常用的数据统计与管理上, 已经完全胜任常用的办公任务[1]。

1. WPS Office的基本情况

WPS表格是WPS Office集成的一个重要组成部分, 主要功能为表格制作与数据管理。WPS office其最新版本为2010, 版本编号为2461, 最新发布日期为2010年5月4日。WPS Office针对个人用户和企业用户, 发布了多种版本[2]。其中, WPS个人用户版本是完全免费的。

WPS Office 2010版本在文本兼容性上得以极大的提升, 基本兼容Microsoft Office2007的文档, 同时在性能上得以大幅提升, 在文档打开、编辑排版、查找替换等操作上非常快捷。并且功能更加丰富, 集成了用于文字处理的WPS文字、用于表格制作和数据处理的WPS表格、用于演示文档制作的WPS演示, 这些功能基本涵盖了日常办公的任务需求。

2. WPS表格 (个人版) 的函数功能简介

WPS表格2010个人版函数的功能十分强大, 主要体现在以下三个方面:

2.1 WPS表格函数分类合理, 函数个数众多

WPS表格中, 将函数按照应用类型进行分类, 分为10类, 各类所包含的函数个数不等, 但总体达到263个 (不同版本可能不同) , 用这些函数基本能实现各种数据的统计分析需求。函数分类如表1所示。

2.2 利用函数编辑运算公式时, 函数可以嵌套使用

在对某些数据进行统计或分析时, 单个函数的功能可能达不到用户的要求, 可以用多个函数的功能来实现统计或分析的要求, 如公式“=IF (Q4="", "", RANK (Q4, Q$4:Q$53, 0) ) ”就用到了WPS表格中的两个函数 (IF和RANK) , 实现了将Q4单元格中的数据在Q4至Q53这个范围中进行排序 (排名次) 的功能。

WPS表格中的函数嵌套级别不作限制, 嵌套级别越多, 实现的功能就越丰富复杂, 但可能会带来公式的维护与修改的困难, 因此, 建议嵌套级别不超过7层。

2.3 函数的使用方法简单易学

WPS表格中, 需要用函数编辑公式时, 通过函数分类和函数的功能说明就能很快找到所需要的函数, 如果用户对函数的用法不清楚, 还可以通过WPS的网络在线帮助系统进行学习和参考。在此需要说明的是, WPS 2010个人版为了减小软件的体积, 去掉了软件的本地帮助系统, 在很大程度上加快了软件的安装与运行, 但却在一定程度上降低了软件的交互性能。金山公司的这种做法, 有值商榷。

3. WPS表格的函数功能应用举例——某某公司招聘员工成绩评定表

某某公司面向社会招聘2名员工, 进行公开考试后, 根据相关政策规定, 进入面试的人员定为8名。在面试中有5个评委, 在5个班委给出的分数中去掉最高分和最低分后求平均分即为考生的面试分, 每位考生的考试分数和面试分数各占60%和40%。

3.1 表格制作

根据上述要求, 在WPS表格中制作出如图1所示的表格, 在该表格中, A、B、C、D、E、F、G列数据 (考试成绩) 由手工录入, H、I、J列由表格自动运算得出。

3.2 利用函数编辑运算公式

本表格的运算功能比较简单, 通过以下四个步骤可以完成:

(1) 用多个函数编辑公式计算“面试分”

H4单元格的面试分的运算方法是先计算出C4:G4范围内的总分, 再减去该范围的最大值和最小值, 再除以3得到, 运算公式为“= (SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) -MIN (C4:G4) ) /3”。

编辑公式的方法是:先用鼠标单击H4单元格, 再执行WPS表格的系统菜单“插入”→“函数”命令, 在弹出的“插入函数”对话框中根据函数分类查找到用于求和的函数“SUM”, 选中该函数后单击对话框中的“确定”按钮, 对话框自动关闭, 同时H4单元格所在位置出现公式, 插入点位于函数的参数位置, 此时用鼠标拖选C4:G4范围后敲回车键, 则H4单元格的运算公式被编辑为“=SUM (C4:G4) ”。在该公式后直接键入减号, 再执行系统菜单“插入”→“函数”命令, 在弹出的“插入函数”查找到用于求最大值的函数“MAX”, 同样设置引用的范围为C4:G4, 则公式被修改为“=SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) ”;执行同样的操作步骤, 可以将公式编辑为“=SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) -MIN (C4:G4) ”, 最后, 在公式的合适位置键入“ (”、“) ”、“/3”后敲回车键, 即可将公式编辑为“= (SUM (C4:G4) -MAX (C4:G4) -MIN (C4:G4) ) /3”。

(2) 直接编辑公式计算“最后得分”

I4单元格的最后得分的运算方法是考试成绩乘以0.6再加上面试分乘以0.4, 运算公式为“=B4*0.6+H4*0.4”。该公式可直接利用键盘依次键入相应字符完成。

(3) 用RANK函数统计名次

J4单元格的名次计算方法是统计J4单元格的数值在I4:I11范围内的大小排位, 其运算公式为“=RANK (I4, I$4:I$11, 0) ”。该公式的编辑方法可参看 (1) 所述的方法和步骤。

(4) 利用WPS表格的填充功能, 复制第5到11行的计算公式

第5到11行的计算方法与第4行的方法完全相同, 只是运算的对象有所改变, 因此不需要再重新编辑运算公式, 只需要将第4行的公式填充下来即可。操作方法是选中H4:J4单元格, 将鼠标指向所选范围的右下角, 鼠标指标变为填充柄时按住左键下拖至第11行, 松开鼠标左键即可。此时, 便可得到最终的运算结果。

4. 小结

本文所介绍的实例, 在实际工作中经常遇到, 其运算规则虽然简单, 但基本涵盖了WPS表格利用函数编辑公式的常用方法。并且从该实例的应用中可以看出, WPS表格的数据统计功能已经十分强大, 如果综合运用WPS表格系统集成的所有函数, 完全能够胜任日常办公事务中的数据管理任务。

参考文献

[1]硅谷动力.六个可代替微软Office的办公软件.http://www.enet.com.cn/article/2010/0426/A20100426643973.shtml

员工招聘管理制度表格 篇3

摘要:在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的资源。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证。而员工招聘是确保人力资源管理工作发挥最大效力的关键环节。本文就如何做好员工招聘、如何进行面试谈几点方法。

关键词:招聘 人力资源管理 专业化 面试 创新

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0047-02

进入了21世纪以后,市场竞争日趋激烈。尤其是我国加入世贸组织之后,国际经济趋于一体化,国际竞争更加激烈。面对如此局面,一个国家、一个地区、一个企业,要想去的发展的先机,占领主动地位,靠的就是人,就是人才。不管是谁,只要有了人才,并能充分发挥人才的作用,就可以战胜一切困难,就可以取得竞争的胜利,就可以取得理想的经济效益。目前,我们国家实行科学发展观,实施科教兴国,实施人文管理,实施全面提高人们素质的方针政策,归结到一点,就是全面提升人力资源开发的水平,取得民族振兴、国家繁荣的目标。而一个企业,尤其是中小企业,也只有及时发现人才、想法引进人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才、最终留住人才,才能确保企业的不断进步,才能确保企业目标的实现。那么,企业要达成发现人才、引进人才、使用人才、管理人才、开发人才、留住人才最基础的就是员工招聘。本文拟就员工招聘—人力资源管理的关键环节谈点拙见。

我们知道,人力资源管理的内容十分丰富:工作岗位研究,人力资源规划,员工招聘录用,员工绩效考核,员工薪酬管理,劳动关系与劳动争议的处理,员工的培训,员工职业生涯规划,员工的安全与福利,社会保障制度等等。在诸多的内容中,人力资源管理的目的就是充分开发人力资源,就是围绕人力资源的开发而展开工作的。只有对人力资源进行有效的开发和管理,才能最大限度地调动员工的积极性,才能使员工的积极性变成企业发展的动力,才能实现企业的目标,才能以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,实现企业的经济目的。那么,这些工作的开展,这样的目的的实现,其实都离不开一项最基础的工作—人力资源的招聘。员工招聘,是人力资源管理的最基础的工作,也是最关键的环节,员工招聘工作开展的如何,决定了一个企业的人员的构成,决定了一个企业是否有发展后经,决定了一个企业的兴衰。

员工招聘既然是人力资源管理的最关键环节,那么如何实现招聘的目标,为企业引进人才就成为了重中之重。我们认为,要做好企业的员工招聘工作。应注重以下几点:

1合理确定人力资源部的人员

人力资源部的工作人员尤其是经理,是企业员工进出的经手人员,对企业的员工状况、企业的人才缺口都十分清楚。尤其是对人才的引进、发现和使用,更是具有得天独厚的条件。因此,合理确定人力资源部的人员尤其是经理,是做好员工招聘工作的前提。

我们常说,千里马常有而伯乐部常有。就是说,人才总是存在的,而用人单位很难发现,尤其是现在的中小企业,大多数都是家族式企业,人力资源部的人员尤其是经理往往由家族的某位成员担任。这不是一个好的方法。

2要明确员工招聘的意义

员工招聘的意义重大,这个意义,不但是人力资源部的人员尤其是经理要掌握,所有的企业高级管理人员都应该掌握。只有掌握了这些意义,才能人士到员工招聘工作的重要性。

员工招聘对企业来说,其重要意义具有:

①员工招聘关系到企业的生存和发展:在现代越来越激烈的竞争中,没有素质较高的员工队伍和科学的人力资源管理,企业将面临倒闭的恶果。而员工招聘则是一个企业人力资源形成的关键,是企业生存和发展的前提。

②员工招聘可以提高企业的经济效益:人力资源部经理如果慧眼识才,通过员工招聘,发现和引进企业急需的人才,必将给企业的发展创造十分有利的条件。如果这些人才充分发挥其作用,必将大大提高企业的经济效益。

③员工招聘可以减少离职,增强企业内部的凝聚力:通过有效的员工招聘,企业就会将选择应聘员工个人发展动机和企业目标相一致的人员留用,给这些人一个施展自己才华的舞台,就会将这些人的积极性发挥出来,就会减少离职现象的发生,就会使企业的凝聚力得到极大的提高和增强。

④员工招聘是企业人力资源管理工作的基础:企业的人力资源管理工作是一个系统工程,而员工招聘是最基础的工作,是最关键的环节,只有这个基础工作做好了,才能保证企业的整个人力资源管理工作才能有效地运作才能保证企业的发展。

3要对人力资源部工作人员进行专业培训,提高其工作水平

随着社会的发展和进步,竞争也越来越激烈。尤其是2008年下半年以来的全球性经济危机,极大地打击了经济的发展,很多企业在这次危机中倒闭。同时,就业形势也急转直下,社会上事业人数急剧膨胀。

在这种情形之下,员工招聘的工作好像非常容易,其实则不然。因为,失业的人员越多,越是鱼龙混杂,越是难以找到合适的企业需要的人才。随着员工招聘工作的难度越来越高,复杂程度越来越大。这就要求对人力资源部工作人员尤其是经理进行专业培训,

专业培训时提高员工素质的很好的方法之一,也是提高人力资源管理部门的员工透气式经理素质的很有效的办法。专业培训的手段很多,要根据各个不同的企业的条件来进行选择。大体上有三种:一是脱产到知名院校进行培训。这种培训时间稍微长一些,费用稍微高一些,但是,效果确是最好的;二是业余进行培训。可选择当地的院校或者党校进行,这种培训不用脱离工作环境,在世纪工作中可以及时采用新学到的知识和方法,费用较低,实践也有保证。但是,当地的院校或党校得举办这样的培训才可;三是自学。这是一个最简单的方法,既可以充分利用业余时间,有可以及时和工作实际相结合,省时、省力、省钱,是一个很好的方法。但是,要求自学的员工有较强的自我约束能力,有较强的毅力才行。通过培训,就可以提高自身的素质,逐步发展成为真正的伯乐,为企业找到更多、适用的人才。

4要把企业文化融会到招聘工作之中

企业文化是指企业全体成员共同认可和接受的、可以传承的价值观、道德规范、行为规范和企业形象标准的总称,是物质文化和精神文化的总和。根据多年的实践表明,一个良好的企业文化能够把员工个人目标引导到企业目标上来,能够约束和规范企业每个员工的思想和行为,能够把员工的积极性凝聚起来,能使企业员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取、理想共鸣的一种效应,会使员工由内到外地主动为实现企业目标而努力。一个员工也只有认同了企业的文化才会最大限度地投入到工作中去。所以,将企业文化融会到招聘中,就要求主持招聘的人员应该在自身认同企业文化的前提下,进行筛选,为企业招聘到与本企业文化相吻合的员工。这样,新员工就会很快融入到企业中去,成为合格的一名员工,并且会如鱼得水般地发挥自己的能力,为企业的发展做出贡献。

5招聘人员要达到专业化水平

一个企业要有一个大的发展,必须实行专业化管理。只有专业,才能精通。只有精通,才能做到最好。为此,企业就要培养自己的招聘专家。在实际的市场经济发展中,人们都是非常现实的,都是遵循“人往高处走,水往低处流”这一规律的。那么,你的企业的招聘人员不是专家,不专业,怎么能招聘到真正的人才?就是真正的人才来了,也会由于招聘人员不专业而被其放弃,更谈不上如何发现人才了了。所以,对企业的招聘人员要实行专业化管理,经过一点时间的培训,提高其专业化水平和能力。

人力资源部员工要成为专家,要实行专业化管理,就要达到三个境界:一是思想素质、思维习惯、基本的言谈等都达到专家的水平,要很专业;二是眼光很专业,能够第一时间发现符合企业需要的人才;三是综合能力很专业。人力资源部员工接触的应聘人员很多,如果综合能力不强,就会丧失许多发现人才的良机,就会给企业带来不可估量的损失。

6招聘人员对于招聘的面试方法要不断进行创新

市场经济是竞争的经济,市场经济的发展是残酷的,是严格执行优胜劣汰这一规律的。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就要不断地进行创新。只有创新才能获得生存的主动权。人力资源管理尤其是招聘的面试环节也要不断创新,才能适应客观经济发展的需要。

6.1结构化面试法

按照面试的结构化或标准化程度的高低可以将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试。结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试过程中,主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试,不能随意变动面试提纲,被试人也必须针对问题进行回答,面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中,面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高,使面试结构严密,层次性强,评分模式固定。

6.2行为描述面试法

行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息:一是求职者过去的工作经历,判断他选择本企业发展的原因,预测他未来在本企业中发展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中,面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述,如面试官会提问“请你谈谈过去的工作经历,请你谈谈离职的原因?”“请你谈谈你向原来工作的公司辞职的经过”等。

在采用行为描述面试法时,各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定,为了保证评定结果的可信度和有效度,企业在进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。比如,可以用5分制的打分方法:1分—对工作变动几乎无适应能力,不喜欢工作变动;2分—尽量适应工作变动,工作表现差;3分—可以接受工作变动,及时补充新知识,工作表现良好;4分—可以接受工作变动,能迅速适应新环境,工作表现进步;5分—非常喜欢挑战性工作,工作表现积极主动,能举例说明自己过去成功适应工作的历史。

6.3能力面试法

能力面试法是一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同,这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中,面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。

企业在招聘中可以采用能力面试法,要把握4个关键的要素:情景(situation),即描述求职者经历过的特定工作情景或任务;目标(target),即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标;行动(action),即描述求职者在特定情景当中所做出的行动;结果(result),即描述行动的结果,包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是“star”,进行能力面试也即寻找stars。

6.4压力面试法

压力面试法(stress interview)是指有意制造紧张,以了解求职者将如何面对工作压力的方法。一般是面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服,针对某一事项或问题做一连串的发问,打破沙锅问到底,直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

就压力面试而言,一方面,它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应(喜怒和辱骂)的求职者的良好办法;另一方面,使用压力面试法的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试(如求职者歇斯底里)的技能。因此,在使用压力面试法之前一定要慎重,一方面确信压力是候选人将来必然要面对的;另一方面要保证面试官有控制压力的能力。

综上所述,在企业的人力资源管理工作中,招聘工作是关机键环节,是重中之重,是最基础的工作。做好了招聘工作,选择到了合适的人员,就可以为人力资源管理的后期工作打下良好的基础,就可以为企业的快速发展的创造十分有利的条件,就可以起到事半功倍的效果。只有选择了合适的人才,才能为企业节约很大的成本,才能使企业在激烈的市场竞争中掌握主动权,才能保证企业取得理想的经济效益,也才能达到企业、员工个人和社会三赢的最理想的结果。

参考文献:

[1] 郭爱英,张立峰.人力资源管理[M].科学出版社,2008.

员工招聘测评管理制度 篇4

1.0目的

为了规范公司招聘工作，提高招聘的.效力，特制定本制度，

2.0范围

本制度适用于所有员工的招聘作业。

3.0职责

3.1人力资源部负责空缺岗位人员的招聘，应聘简历的整理，应聘者初次测评，并向用人部门推荐合格应聘者，

3.2部门主管负责对应聘者进行综合测评。

3.3总经理负责对关键岗位或主管及以上员工的综合测评。

3.4人力资源部负责本制度的编制、培训及落实执行工作，总经理负责本制度的批准。

4.0作业内容

员工招聘作业流程图 责任人 配合人

人力资源部部长部门主管总经理人力资源部部长总经理/授权人部门部长人力资源部部长招聘专员人力资源部部长 人力资源专员人力资源部部长人力资源专员

4.1作业内容及相关负责人

人力资源部部长用人部门主管总经理/授权人人力资源专员 应聘者招聘专员

4.2相关事项说明：

员工招聘与录用管理制度 篇5

员工招聘与录用管理制度

且候选人需符合任职资格要求，并经过正常招聘、筛选程序后方可录用。

第三条 岗位聘用条件

1.凡年满22周岁以上，身体健康，有独立民事行为能力，符合本公司相应岗位聘用条件者，均属聘用对象；

2.受聘人必须接受用人单位的审查，履行岗位工作标准，严格遵守公司各项规章制度，尽职尽责做好本职工作；

3.招聘程序 招聘准备阶段发布和现场招聘初选面试相关职能部门复试岗前培训试用

（1）招聘准备阶段

各部门负责人应在每年做次年工作计划的同时拟订人员需求计划，填写《人员需求计划表》包含招聘的岗位、人数、任职要求（性别、年龄、学历和工作经验），经分管和高层领导审核批准后留在综合管理部备案，作为招聘的依据。

如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门负责人应填写《用人需求申请表》，经公司分管副总和主管领导批准后交综合管理部负责实施。

（2）招聘信息发布

招聘信息的发布内容包含：公司简介、职位描述、应聘要求、应聘方式及所提供资料内。

发布形式主要分为：网络发布、海报发布、宣传册等形式。

招聘形式：院校和现场招聘会

（3）初选

初选必须按照岗位要求提出的招聘条件进行筛选，对特别优秀或有特殊才能的人才可适当放宽录用条件。

（4）面试

面试内容：面试者工作经历、工作能力、求职动机、人格品性、知识专长、工作态度、兴趣和爱好等方面管理人员的面试须有公司领导、人事负责人参加。

（5）相关职能部门复试

综合管理部初选的人员须由相关职能部门复试，考察其专业技能与实操经验；特别人员由公司分管领导复试。

（6）到综合管理部办理入职手续

新员工按时到综合管理部报到，并根据公司相关规定办理各项入职手续，本人亲笔填写“员工入职（试用期）登记表”，经相关职能部门会签报公司领导审批。并按要求提供学历证书、学位证书、职称证书、身份证复印件、体检报告及其他相关资料，由综合管理部保管。

（7）岗前培训

新入职员工，原则上都要进行岗前培训，包含公司简介、企业文化、规章制度、岗位职责等，由综合管理部负责培训。

（9）试用

有1年以上工作经验的人员入职，原则上须经过3个月的试用期；应届毕业生以及未满1年专业工龄，原则上试用期为6个月。试用期的长短完全取决于个人的工作能力和表现。试用期满后，须在各自部门或单位填写《员工转正申请表》。

员工招聘管理办法 篇6

第一条 为加强人员招聘录用管理，保证公司的人才需求和引进合格的人 才，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司的经营提供充足的合格的人才 资源，特制定本办法。第二条 招聘管理职责

（一）人力资源部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划的制订，建立人才引进渠道，实施人员招聘，建立人才测评机制等工作。

（二）各部门负责本部门人员需求计划的拟定和试用人员的使用、管理及考核。第三条 招聘原则

（一）招聘员工应视工作需要和岗位空缺情况而定，不得超职数招聘员工。

（二）员工招聘工作由公司人力资源部组织实施，任何部门或个人不得擅自招工或在未办妥用工手续前安排员工到职，否则，人力资源部和财务部有权拒绝支付任何费用，并按非法用工办理，责令限期退场。非法用工期间如发生意外伤亡、违纪违法、违反计划生育等规定的，公司不负任何责任（包括经济责任），一切责任由擅自招工者负责，情节严重或造成严重后果的，追究有关人员法律责任。

（三）公司招聘员工，应本着“先调整，后招聘”的原则，确实无法在公司内部调整的，经公司领导批准转为外部招聘。

（四）凡需外部招聘员工的，一律公开聘用条件，面向社会招聘，广泛吸引有才之士。招聘形式必须经公司人力资源部审定。

（五）公司招聘各级员工按学历（学识）、工作能力、工作经验、品德、身体素质等条件与其相应岗位相适应原则。

第二章 招聘计划和人才引进

第四条 人员需求规划

各部门在每年底制定下一人员需求计划，报人力资源部。人力资源部汇总各部门的计划，并根据公司全年的经营目标要求和人员现状拟定下一公司人员规划，报公司领导审批同意后执行。

第五条 招聘申请

（一）岗位空缺补员: 公司本部岗位出现空缺需个别补员时，先由部门提前15天填写《用人申请表》，送人力资源部。人力资源部对部门提出的申请进行核实，并加具意见后报公司领导批准。

（二）业务发展需要增员：公司因业务发展需要新增设机构等，由人力资源部按业务需要拟定招工计划及方案，报公司领导批准实施。第六条 子公司招聘

（一）子公司机关本部招聘员工必须报公司人力资源部，经公司领导批准后才能实施；对招聘到子公司下属项目或业务点的业务骨干人员，须向公司人力资源部备案。

（二）子公司每年年初向公司人力资源部申报招聘计划，填写《员工招聘需求计划表》，由公司统筹管理和安排。

（三）子公司增员时应优先考虑公司系统内部调配；无合适调配对象的，则可转为外部招聘。第七条 人员招聘计划应包括以下内容：

（一）招聘员工类型、计划数、可否内部调配。

（二）资格条件要求、到岗时间、待遇、工作地点等。

（三）招聘费用预算。第八条

人才引进

（一）公司根据人力资源发展战略和规划，可以采取灵活政策和特殊措施不拘一格地引进人才、使用、培养和挽留人才。

（二）公司因业务发展急需管理人才、专业技术人才、业务骨干等特殊人才时，可通过商调形式聘用，也可以寻求与社会人才派遣公司的合作，通过人事代理或租赁形式来用工。有关待遇按公司工资福利制度的规定或协议工资形式确定。

（三）凡特殊人才的商调、录用和聘任，由公司班子研究决定。第九条

人事调动原则

（一）公司劳动用工采用招聘的方式接收应届大学毕业生和办理调入手续；先接收集团推荐的，并按推荐的时间排序接收毕业生。新聘用的人员原则上先到基层锻炼，表现好的，工作能力强，根据公司本部岗位需要再考虑抽调公司本部。

（二）南粤物流系统内的，符合下列条件之一的，可以抽到公司本部工作：

1、本部人员的补充原则上从基层抽上来；

2、本科及以上学历，公司急需人才；

3、具备高中级职称的人员；

4、聘任为公司本部部门副经理及以上（含子公司副总经理及以上）人员。

（三）以上人员抽到本部工作须经班子讨论决定并会签。

第三章 招聘渠道

第十条 依据招聘岗位的不同，选用不同的招聘渠道。第十一条 招聘渠道

（一）招聘会招聘：本市人才招聘会、外地人才招聘会和公司专场人才招聘会。

（二）学校招聘：委托学校选拔、学校现场招聘。

（三）委托中介招聘：猎头公司、人才市场、人才中介等。

（四）媒体招聘：报纸、网络、电视、杂志等。

（五）推荐招聘：内部员工推荐、外部人员推荐、自荐等。

第十二条 人力资源部负责与以上各招聘渠道保持良好的联系和沟通，在招 聘过程中尽量节约成本，注重建立和维持公司形象，提高招聘的时效。

第四章 人员选拔

第十三条 不同类别或级别的职位招聘采用不同的招聘程序。

第十四条 普通员工

（一）人员资料的收集：

1、由人力资源部组织，通过招聘渠道收集应聘人员资料和证件，应聘人员资料和证件包括：（1）各种就业证（卡）、人事代理（挂靠）证明；（2）身份证、户口薄、暂住证；（3）计生婚育证明；（4）身体健康证明；（5）学历（学位）、职称（技能、技术证书）、各种上岗培训等证书;（6）原单位现实表现鉴定；（7）个人履历情况及个人业绩证明材料等;（8）大一寸彩照六张（连底片）。

2、应届高等院校毕业生须提供：（1）学校出具的证明；（2）报到证；（3）毕业证；（4）挂靠证明；（5）健康证明。

（二）资格初审：应聘人员提供的资料和证件必须真实、准确。由人力资源部负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求，并将筛选、整理和验证的资料分类入卷或输入公司的人才资源库。

（三）人力资源部面试：由人力资源部组织和安排，要求应聘人员填写《求职人员登记表》，同时对应聘人员的工作、学习经历、家庭情况、性格倾向、个人职业意愿等作一个全面的了解，并做好详细的面试记录，填写《面试记录表》。

（四）综合素质测试：

1、笔试：由人力资源部和用人部门共同设计，内容涉及逻辑推理，性格测 试、专业理论知识等。应聘者需在一定时间内单独完成。

2、实际操作：主要针对专业技术人员。由人力资源部和用人部门共同组织，根据不同岗位安排不同的实作题，进行现场实际操作测试和评估。

（五）用人部门复试：通过面试和综合素质测试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细考察应聘人员专业技能，以确定是否录用。

（六）资格复审：根据用人部门的复试意见，人力资源部对已决定试用的人员再进行资格审查。

1、查验提供的学历、资历等证件的真实性。

2、对存有疑点的事项，在必要时需进行背景调查。

（七）体检：对决定录用、资格复审合格的人员，由人力资源部安排在指定的医院进行招工体检，特殊岗位需办理健康证。

第十五条 中层管理人员

（一）人员资料的收集：由人力资源部组织，通过招聘渠道收集应聘人员资料和证件，应聘人员资料和证件包括：（1）各种就业证（卡）、人事代理（挂靠）证明；（2）身份证、户口薄、暂住证；（3）计生婚育证明；（4）身体健康证明；（5）学历（学位）、职称（技能、技术证书）、各种上岗培训等证书;（6）原单位现实表现鉴定；（7）个人履历情况及个人业绩证明材料等;（8）大一寸彩照六张（连底片）。

（二）资格初审：应聘人员提供的资料和证件必须真实、准确。由人力资源部负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求，并将筛选、整理和验证的资料分类入卷或输入公司的人才资源库。

（三）人力资源部面试：由人力资源部组织和安排，对应聘人员的工作、学习经历、家庭情况、性格倾向、个人职业意愿等作一个全面的了解，并做好详细的面试记录，填写人员面试记录表。

（四）用人部门分管领导面试：一般采用面谈形式，考核内容由分管领导把握，在方便的时候，可安排人力资源部相关人员做好面试记录。

（五）综合素质测试：

1、情境模拟：由人力资源部组织，邀请公司领导和其他中层管理人员参加，利用模拟工作环境的方式测试应聘者的工作技巧等能力。

2、现场答辩：由人力资源部组织，邀请公司领导参加，利用提问的方式，测试应聘者的应变能力和口头表达能力等。

3、心理测试：由人力资源部组织，利用专业的心理特质测量表，测量应聘 者的心理素质和性格特征等。

（六）总经理和党委书记复试：一般采用面谈形式，考核内容由总经理和党委书记把握，在方便的时候，可安排人力资源部相关人员做好面试记录。

（七）资格复审：根据用人部门的复试意见，人力资源部对已决定试用的人员再进行资格审查。

1、查验提供的学历、资历等证件的真实性。

2、对存有疑点的事项，在必要时需进行背景调查或政审。

（八）体检：对决定录用、资格复审合格的人员，由人力资源部安排在指定的医院进行招工体检。

第十六条 以上所有测试，相关部门和人员都应做好记录，并签署意见。第十七条 以上测试程序不适合于后勤保障部门招用驾驶员、打字员等职位。

第五章 人员录用

第十八条 录用审批：应聘测试程序结束后，人力资源部应及时整理好应聘 人员资料及应聘测试记录，交用人部门分管领导、总经理和党委书记审批。第十九条 报到通知

（一）经公司领导审批同意录用的人员，由人力资源部用电话或书面形式通知被录用人员，并与被录用人员协商确定报到时间，被录用者最迟应在确定期限5日内到公司履行报到手续，否则视为自动放弃。

（二）为了保障人员的需求，人力资源部应速在招聘的备选人选中给予补充，并报请公司领导批准。第二十条 新员工报到

（一）录用人员办理报到手续前应当出示与前工作单位签订的解除劳动关系证明，本公司不录用兼职工作的人员，应届毕业生除外。

（二）到人力资源部填写“员工入职会签表”，签订试用期劳动合同。

（三）综合事务部负责给新员工发放办公用品、用餐卡、安排工作位等。第二十一条 入职培训

（一）人力资源部将公司《员工手册》发给新员工，作为新员工的入职指引。

（二）用人部门经理将新员工介绍给部门员工，并带领新员工到各部门参观，与大家见面。

（三）公司情况介绍：由人力资源部组织，介绍公司概括、发展历程、发展方向、重大事件、主要业务、经营理念和企业文化等内容，并回答新员工疑问。

（四）用人部门经理指定一位老员工作为新员工的向导，随时就工作问题提供帮助和指导，并对新员工试用期间的表现做记录，及时向部门经理和人力资源部反映。

（五）人力资源部负责按员工培训办法要求定期举办新员工培训。

第六章 试用期限

第二十二条 所有新员工原则上都有一段时间的试用期，试用期考核合格方 可转为公司正式员工，享受各种福利待遇。第二十三条 试用期期限规定

（一）商调即停即招及招聘区域经理及以下人员：试用期为3个月。

（二）新分配大中专毕业生：试用期为6个月（见习期仍按国家现行规定执行）。

（三）中层管理人员、高级专业技术人员一般实行试用期，急需专业及管理人员，根据实际情况在面谈时商定，并报公司批准是否实行试用期。第二十四条 试用期工资

参照公司薪酬管理制度确定，中层以上管理人员由分管领导、总经理和党委书记核定。

第七章 试用期考核

第二十五条 过程考核

（一）试用期员工每月必须向部门经理提交工作总结。

（二）人力资源部应随时听取各部门员工对试用人员的评议，并经常找试用员工谈话，了解他们的思想、工作情况，以及工作和生活中的困难。

（三）中高层管理人员试用，由公司高层领导对其进行考核，人力资源部负责监督。第二十六条 提前转正

在试用期间，对于表现特别突出的优秀人员，人力资源部可根据员工普遍的反映及部门主管的意见，提前结束试用期，由试用员工填写《员工转正申请表》交部门经理，部门经理根据表中各项考核内容签署意见后，交人力资源部，由人力资源部呈送公司领导审批，审批通过后办理转正手续。

第二十七条 辞退

在试用考察期间，发现新员工的工作技能与素质不能胜任其岗位的，以及试用期间犯有严重错误、违章违纪规劝无效者，经人力资源部查证属实后，应立即报请总经理和党委书记批示后进行辞退。第二十八条 转正

（一）新员工试用期满后，由人力资源部发给《员工转正申请表》，本人填写后，交部门经理，部门经理根据表中各项考核内容签署意见后交人力资源部。

（二）人力资源部根据部门考核意见，综合员工过程考核情况，签署意见，然后交公司领导审批。第二十九条 总经理审批同意后，人力资源部应办理以下事项：

（一）通知新员工到人力资源部签订《劳动合同》。

（二）按公司薪酬管理制度调整员工工资。

员工招聘管理制度表格 篇7

一、招聘

1. 招聘渠道。

员工招聘渠道多种多样, 如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。通过这些方式与渠道可以为企业全方位地寻求与发现人才, 现仅就校园招聘与内部机会制度这两种形式加以简单论述。

(1) 高校是企业最大的人才储备库, 没有哪个地方能为企业提供如此多的高素质、高技能的急需人才。校园招聘应成为企业员工招聘一条重要的途径与渠道。目前许多企业在员工招聘时往往会有一种青睐有工作经验的熟练工的倾向, 这种倾向从某种意义来说, 无异于将企业自己置身于一个极具潜力的金矿之外。

校园招聘应考虑以下几点原则:一是学校的专业与公司的技术、产品接近。二是目前公司有来自于这些高校且业绩不错的员工。三是公司在当地有自己的分公司。

企业通过校园网、纸质媒体等途径在符合本企业校园招聘几条原则的高校做推广, 从这些学校的大四和研三生中为公司各部门招聘人员到企业进行实习, 等他们毕业的时候, 公司根据业务部门的实际需要和大学生们实习的情况, 把他们吸收为公司的正式员工。根据公司发展需要, 选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养, 在他们大学四年级时就与其签订合同, 这些学生可在企业边实习边做毕业论文设计, 毕业后就可以直接留在企业。

(2) 内部机会制度 (IOS) 。如果说校园招聘是企业从外部招聘员工的重要渠道的话, 那么“内部机会制度” (IOS, Internal Opportunities System) 则是内部员工培养与聘用的重要手段。即当企业内某个部门有职位空缺时, 企业的首选是把岗位招聘消息发布在企业的内部网络上, 如果公司内部有合适的人选, 优先录用内部员工。IOS可以带来连锁反应:一个部门的人去补另一个空缺, 那么这个部门又会出现新的岗位空缺, 又需要新的人选来填充, 这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新, 组织的机能得到有效提升。

在人才的内部培养方面, 要建立人才发展的供应与输送体系, 设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔, 确保“适时的适人适岗”。

2. 招聘流程。

(1) 获得应聘者简历———通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息, 通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。

(2) 人力资源部初选———获得应聘者的简历资料后, 由人力资源部门按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。

(3) 用人部门筛选———人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门, 由各相关用人部门做进一步的筛选。

(4) 测试 (面试与笔试) ———对于每一个岗位, 人力资源部一般提供3名候选人来供用人部门面试, 经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格, 则重新提供候选人。

测试分面试和笔试, 来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一, 能够反馈给公司面试者一些基本信息, 如知识掌握、性格、职业取向等, 为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率、准确, 公司招聘中心要给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训。只有加强面试和笔试的水平和力度, 才能在人才甄选中顺利地贯彻企业的用人标准。

3. 应聘者的素质要求。

人力资源部门在招聘时要注重这样一个素质:看这个人有没有发展意识, 既要发展自己, 同时也必须发展别人。因为在企业为员工设计的职业生涯规划中, 会要求员工在发展到某一阶段, 就有发展别人的义务。对于有工作经历的员工, 可以从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动, 看他愿不愿意学习, 从书本还是实践中学习, 了解他的团队精神, 以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

在选择员工时要注重硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景, 背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现, 如是不是做过一些相关的实习工作, 参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力, 如学习能力, 团队合作能力, 应变能力, 创新能力等。对于外企, 必须有一定的语言要求, 要对招进的员工有进一步提高英语的安排, 可以让外籍教员和中国员工一对一学习, 让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语, 提高员工的英语能力。

4. 尊重从招聘开始。

招聘速度是衡量人事工作的一个指标, 对投递简历的应聘者反应速度越快, 优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快, 而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争, 人力资源部要通过面试情况排一个优选级别, 排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位, 这时候第二位、第三位才能上, 所以有时候速度很难掌握。企业招聘人员也给自己一个责任感, 希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是企业产品的使用者, 所以在面试中注重尊重对方。

5. 欢迎回来。

对于从本企业辞工又要求回来的员工, 不同的企业有不同的处理方法, 但能做到胸襟宽阔, 欢迎他们回来也不失为一种好的方式。不对辞职的员工有成见, 用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来, 以前在公司的工龄还会延续。许多人都有这种出去看一看的想法, 这是年轻人的普遍心态, 需要出去看一看, 许多人到外面学到了新知识, 再回来一方面减少了再招聘员工的成本, 另一方面就是这些员工反而会更踏实地工作。还有一些企业的人力资源管理也很是值得借鉴, 即应聘者一旦成为正式员工, 公司就与他 (她) 签订无限期合同, 这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变, 否则一般不会被解雇, 这增强了员工对企业的认同感和责任心, 也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。

二、员工培训

人是企业中最宝贵的资源, 只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间, 才能释放其最大的能量, 从而培养成一支同行业的优秀人才队伍, 以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。企业要重视员工培训工作及其系统的建立, 并将其作为企业发展战略中重要的一部分。可硬性规定每年每位员工至少要接受一定时间与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。

企业要设立专门的教育培训机构来从事培训方面的工作。要有提供“及时而准确的知识”的学习方案, 建立一套完整、先进的员工培训与培养系统。教育培训系统主要由四部分组成, 即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地, 培训机构要设置四个职能部门:客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行, 源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。

1. 培训需求分析。

企业培训工作应以客户为导向来进行, 客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作, 分析组织现状与组织目标之间的差距, 判断这些差距中那些是可以通过培训解决的, 并以此确定组织的培训需求, 并提供组织发展的咨询和培训方案。之后, 他们将与各事业部的各级领导合作, 制定学员的培训计划。

培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型, 找出各事业部真正想要解决的实际问题, 即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析, 确定哪些“差距”是培训所应解决的问题, 哪些“差距”是培训所解决不了的。比如, 某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证, 那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作, 对该事业部质量系统方面的培训需求做出分析:首先从理想的状态来看, 通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验, 熟知该系统认证的过程;然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析, 确定他们现有的水平;这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”, 制定出相关的培训方案。

依据这个模型, 客户代表部还根据事业部的发展目标和任务, 分别对其事业部的各部门/专业乃至员工个人的培训需求作出分析, 并依据找出的“差距”, 分别制定相应的培训方案与培训课程。

依据对员工个人工作及职业发展的需求分析, 在组织发展部的协助下, 制定出员工个人的职业发展计划, 包括个人教育培训计划 (1DP) 。应该说, 培训需求分析是整个教育培训系统的基础, 也是最为关键的环节。没有准确的需求分析, 就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后, 客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。

2. 培训采购与分析。

当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后, 提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中, 有些现有的课程即可满足事业部的要求, 但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下, 课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。

例如, 某事业部的业务以生产制造为主, 加之业务及自身发展迅速, 对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制, 许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责, 但他们不仅要管理产品、质量与费用, 而且要振作员工士气, 探究工作方法, 提供必要培训, 并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明, 一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识, 如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目, 在借鉴有关培训项目的基础上, 可以自主设计、开发一个主管走向培训项目 (Supervisor Orientation Program, SOP) 来开展这方面的培训工作。

课程设计部应用ISD (lustructional System Design) 模型设计课程或项目, 其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。

课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等做出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性, 在课程设计完成之后, 该课程不是直接进入到实际培训阶段, 而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议, 并据此对课程进行必要的修改, 以保证课程的设计达到培训的需求。

3. 培训的实施。

一般的, 课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理, 以及进行核心项目的管理等。课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。

培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记, 课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等, 并配合全球系统, 集中信息资源。

4. 培训评估。

培训结束后, 学员的感受是怎样的?培训是否达到了所设定的目标?其效果如何?通过培训, 学员是否掌握了所学的知识?其所学知识是否已经转化成了能力?以及培训的投资回报率如何?所有这些问题都是大家非常关系的问题。依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平, 即:

水平1:考查学员对所学课程的反应如何, 其目的在于考查学员对课程的满意度。每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表, 其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估, 并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。

水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担, 可采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况做出评估, 如通过游戏活动。

水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间, 因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。学员在即将接受培训前, 要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月, 进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析, 就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

水平4:投资回报率, 即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

通过上述评估体系, 一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望;另一方面, 也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息, 为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。

摘要：员工的招聘与培训是人力资源管理的重要内容, 具有非常重要的意义。文章就如何做好企业员工的招聘与培训展开深入分析探讨。

如何做好员工招聘工作 篇8

但是在工作中，人力资源部经常会遇到不和谐的情形，诸如：用人部门抱怨招聘不及时，岗位长时间空缺，工作无法顺利进行；用人部门抱怨新员工与招聘需求之间匹配度不高；招聘到合适的人选，领导又抱怨薪酬过高；一边是企业努力招人，另一边是老员工不断离职，等等。人力部门虽然尽了最大努力，但却达不到理想的效果。

如何才能做好招聘工作，让领导、用人部门、员工都认可？笔者认为，企业人力资源部门应该从以下五个方面做好招聘工作。

一、做好招聘的基础工作

首先，制定招聘管理制度。招聘是一个系统、连续的程序化操作过程。人力资源部应当制定招聘管理制度，明确企业招聘原则，从人员编制、预算、临时用人需求、招聘流程、招聘考核等方面规范企业的招聘行为。严格按照制度组织实施招聘工作，是招聘工作科学化、规范化的必要条件，这对于招聘人数较多或招聘任务繁重的企业尤为重要。

其次，人力资源部要熟悉行业环境、公司战略规划、人员流动规律、人力资源市场情况等基本信息。企业外部环境的变化，如政治经济条件变化、行业政策变化、技术变革和新技术的采用都会引起企业人力资源需求的变化，人力资源市场的供求也有其规律。企业内部环境，如企业的发展战略、方向、速度、规模等更是直接决定了企业人力资源需求；现有人员的动向，如员工辞职、合同终止、解聘、员工休假等，会造成的岗位空缺，引发临时性的人员需求。把握企业内外部环境，人力资源部便可以预判企业用人的方向和规模；熟悉人力资源市场规律，把握现有员工的动向，人力资源部便可对现有员工的流动做出预判。两者结合，人力资源部就可以基本确定企业需要招聘的人员数量、性质、时点。

人力资源部还要清楚各类人员的市场价值，来确定本企业薪酬水平的位置，如高薪酬必然要求高能力，低薪酬就不能对应聘人员要求过高。人力资源部应根据现用人部门提交的需求的可行性进行判断，也可以在招聘时根据企业能提供的薪酬水平初步判断应聘员应具备的能力水平。

再次，组织企业定编定岗定职责。人力资源部应当通过组织定编定岗定职责，明确部门职责、员工数量和各岗位的职责及任职资格等内容。“三定”可以提升用人部门用人需求标准度，也可以帮助人力资源部判断用人部门人员需求的合理性，加强筛选应聘人员时的针对性。

最后，熟悉各种招聘渠道。不同的员工招聘需要通过不同的渠道才能达到最佳效果，比如管理层或是专业型人才通过猎头推荐或是行业协会推荐等。只有熟悉不同人员的招聘渠道，才能在有招聘需求时更快更有效地得到合适的应聘者信息。

二、加强沟通协调，营造良好的招聘环境

由于用人单位提交需求后，发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节都是由人力资源部负责，所以通常大家会把招聘结果等同于人力资源部的招聘工作结果，这对于人力资源部是不公平的。招聘是一项系统的工作，需要企业领导、用人部门、人力资源部一起配合才能达到良好的效果。

人力资源部应当加强事前的沟通协调，营造有利的招聘环境，从而提高招聘效率，提升招聘满意度。比如，向企业领导普及招聘知识，包括企业关键岗位的市场供需情况、各类人员的市场价值、企业薪酬在市场的竞争力等，帮助企业领导了解人力市场，避免领导想当然地判断。加强和人力资源部沟通部门的经营发展情况，人力资源部就可以提前关注新的用人方向；帮助用人部门梳理岗位职责，在有需求时准确定位，避免招聘需求改变带来的不便；了解部门关键人员的情况，在员工有离职意向时提前做好应对措施等等。

三、做好中长期人员需求预测和滚动人员招聘计划

中长期人员需求预测是指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各影响因素，对组织未来某一时期所需的人力资源的数量、质量、人力成本等进行预测，人员需求预测是一定时期内对招聘工作的指导。滚动人员招聘计划是针对短期的、明确用人需求的招聘所制定的具体招聘计划。

企业在正式进行招聘工作之前，必须制定严密的招聘计划，主要包括要招聘的岗位的数量、职责、资格、薪酬预期等内容，合理选择招聘渠道，确定招聘具体实施方案。详细的招聘计划，是招聘工作顺利进行的有力保证。

企业在招聘时，应优先从内部员工中挑选合适的人选，通过发布内部公告、内部员工推荐、内部竞聘等方式优先为现有员工提供发展机会。选择外部招聘渠道时，企业应根据员工特点选择媒体广告、网络招聘、校园招聘、公共就业机构和猎头公司等不同的渠道。

招聘具体实施方案应包括招聘时间及工作进度、经费预算、工作人员构成、招聘章程及相关资料、考核方案及选聘条件等内容。具体来说有以下几个方面。

1.招聘时间及工作进度

合理的招聘时间一方面应考虑岗位空缺出现的时间及规律，另一方面也要遵循人力资源市场上人才供给的规律，做到快速有效地满足岗位人员需求。招聘时间确定后，人力资源部门应根据工作经验及实际情况，合理安排招聘各阶段的工作进度，以确保招聘工作的顺利进行。

2.经费预算

企业在制定招聘预算时，除了要考虑招聘过程中有关人员的工资以外，还需要考虑广告费、差旅费、考核费、通信费、文具费等费用，应提前对经费进行细致预算，以保证招聘工作的正常进行。

3.工作人员要求

在招聘实施过程中，招聘工作人员作为企业代表，直接与应聘者进行接触，应重视员工仪容仪表、素质修养，同时还应充分考虑工作人员的年龄、性别、性格特点、知识水平等因素，以保证招聘工作团队整体素质。

4.招聘章程及相关资料

招聘章程是工作人员在招聘过程中的行为准则和规范，能有效确保招聘公平、公正、公开地进行。另外，招聘工作人员应根据后期人员招募、甄选、录用等工作的需要，提前准备招聘简章、考核材料等相关资料。

5.考核方案及选聘条件

人力资源部门与用人需求部门应制定合理的考核方案及选聘条件。考核方案的合理性关系到企业能否获得满足岗位要求的员工，而选聘条件的合理性决定了企业能否将众多选聘者区别开来，从而获得所需要的适岗员工。

四、组织招聘实施

招聘实施包括发布招聘信息、筛选简历、初试、复试、背景调查、确认录入、通知入职、办理入职手续等环节，招聘实施过程应遵守企业招聘制度中的规定规范，遵循公平、公正、公开的原则进行。

人力资源部和用人需求部门应分别对应聘人员的基本素质和专业能力进行考核评价，最终甄选最合适的员工，经相关程序后安排录用。

五、招聘工作的评估、考核、总结

企业应当建立招聘工作评估办法，制定客观、有效的评价指标。在员工入职一定时期后，人力资源部应和用人部门共同进行招聘评估，对招聘结果做出客观、公正的评价。人力资源部再依据评价结果对招聘人员进行具体的考核。