保洁公司管理方案

保洁公司管理方案（推荐9篇）

保洁公司管理方案 篇1

公司整体管理

如果要请副总，我们公司首要确定的是：

组织结构的确定，组织结构内，职能部门及职能人员岗位、职责的确定，实行定岗定责！再由相应的绩效考核跟进，确定各职能人员的工作内容，确保工作目标的完成！

组织结构尤为重要，不单指一个组织结构图就能说明，还要有详细的职能说明，所有职能岗位的工作内容等，这样才有详细的考核内容。

总体根据组织结构确定职能部门，根据职能部门确定绩效考核，根据绩效考核确定工作内容，根据工作内容确定工作目标，根据工作目标确定职能人员的管理水平！公司生产管理

如果要请生产高管，我们公司首要确定的是计划生产：

计划是目标实现的基础，没有计划就等于没有目标，所有的生产都是围绕计划在进行，有了计划生产才不会盲目，目标才会清晰。

公司执行力

管理不在于管理人员的多少，在于执行力的大小。

如果分工不明确，再多的人还是不行！

如果执行力没有，再多的人也是不行！

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

执行力——执行到位十大步骤

步骤

一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

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二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题

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三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题

步骤

四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题

步骤

五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题

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六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题

步骤

七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题

步骤

八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题

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九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题

步骤

保洁公司管理方案 篇2

一、绩效管理的现代方法及国内外公司部绩效管理的现状

现代常用的绩效管理方法主要有关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 、行为观察评价法 (Behavioral Observation Scales) 、目标管理法 (Management By Objective, 简称MBO) 、平衡计分卡法 (Balanced Score Card) 、360度绩效考核法 (360-Degree Feedback Assessment) 等。

二、研发人员的定义及特点

研发是研究开发的简称, 泛指企业为促进技术和产品进步的一种创造性活动, 其内容主要包括新技术、新产品的研究开发、工艺改革及产品的高附加值化等。研发包括研究与开发两个层面, 但在企业中, 研究的层面更基础一些, 开发则直接面对市场所需要的产品。研发人员是指从事研究与开发 (R&D) 活动的人员, 他们具有以下几个方面的显著特点:

(一) 独立自主、自我引导意识较强。

由于研发人员拥有企业生产意义上的知识, 他们所从事的创造性工作, 不同于体力劳动, 而是为了应对各种可能发生的情况, 依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程。他们更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具挑战性的工作安排。

(二) 热衷挑战, 渴望被认可, 具有实现自我价值的强烈愿望。

从马斯洛的需求层次理论中, 对于知识型员工, 其需求一般在比较高的层次上, 他们到企业工作不仅是为获得工资报酬, 更要有成就感, 他们往往更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到老板认可。

(三) 注重专业能力和知识的持续提高, 流动频繁。

研发人员在工作中非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会, 同时他们也知道自己的知识对于公司营运的重要性, 所以他们不再从传统的职位角度上去评价个人的能力, 一旦他们发现企业不能满足其发挥才能的要求、当前环境不再适合其发展或觉得待遇不公、收入未达到其期望值, 他们很可能另谋生路。

(四) 研发人员的工作效果不易评估。

与车间生产普通工人的劳动产出能以实物来衡量相比, 研发人员的工作成果主要以创新、技术、思想和专利发明等形式则难以进行量化评估。研发人员的这些工作成果也许不会立即产生相应的效果, 通常会有一定的滞后性, 但对企业未来的发展可能起到关键性的作用, 因此对研发人员的工作成果进行评估难以做到准确客观。

三、国内外公司研发部绩效管理的现状

(一) 国外绩效管理的理论与实践。

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个, 一是发展较早的关键业绩指标法 (KPI) , 二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 (BSC) 。KPI是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战略目标, 通过各指标的达成促成组织目标的达成。BSC是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标, 作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度 (或称为四个指标类别) , 即财务、客户、内部流程、学习和成长。

(二) 我国企业绩效管理的现状。

随着市场竞争加剧, 内外部环境的剧烈变化, 很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理提高业绩, 有些企业已经建立了自己的绩效考评体系, 员工和企业的绩效也有了一定的改善, 但总的来看, 运转良好的绩效管理体系并不多大多只和目标及薪酬挂钩, 却与晋升和员工发展脱节, 员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系, 但是由于缺乏经验和系统的知识, 不知从何处着手。鉴于此, 我们就来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象:

现象一:考核者和被考核者的抵触。这里有两种比较典型的观点一种是认为考核没有用, 持这种观点的既有部门管理人员又有员工, 他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。第二种观点是认为考核不公平, 要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩, 要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象。我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好, 但公司的整体业绩并不好。之所以会这样, 是因为部门在制定绩效指标时, 只按照本部门的想法, 只是向内看, 关心的是今年应该完成哪几项指标, 而没有向上看, 关心公司整体的经营绩效。另一层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时, 没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析, 而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来, 考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响, 因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真, 凭感觉打分, 敷衍了事, 而员工对考核结果并不看重, 分多分少都不在意, 考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

四、结论

目前很多公司对研发人员都在采用较为普及的KPI来进行绩效管理, 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。但真正运用好KPI的企业却凤毛麟角, 因为KPI指标是比较难界定的, KPI更多是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标是否真正会对企业绩效产生关键性的影响, 如果没有运用专业化的工具和手段, 是很难界定的。如运用不好, KPI最后就会沦为机械性的填表游戏。

笔者认为如果要真正发挥KPI的作用, 首先需要基于企业的总体目标方向来进行关键性指标的设定以确保上下的一致性;其次需要结合360度绩效考核法来辅助KPI的运用, 使得绩效考核真正发挥其激发研发人员工作积极性的作用;进而更高效率的达成企业的战略目标。

保洁公司管理方案 篇3

【关键词】客服中心；绩效管理；方案

我国是一个具有悠久历史的文明古国，千百年来靠着自己的聪明才智改变着我们这个社会，在世界很多方面一直处于领先的水平。但是由于近代特殊的历史情况，我国的科学发展不能正常的与世界接轨，处于落后的趋势，近几年的大力开展科教兴国的战略在很多的方面都得到了很大的改善，尽管如此，我们的发展仍处于发展的初级阶段，有很多的问题急待我们去解决，这个时期是一个自我完善，不断提升自身的阶段。我们电力行业也是如此，旧的模式在如今的发展中不能够起到很好的推动作用，就要不断地进行改革，从思路上入手，使之适合当前的发展的需求。目前，我国的电力部门在不断地加大改革的力度，尤其在绩效管理这一块表现的很突出，对于未来的发展一定会有很大的推动的作用。

1.客户服务中心绩效管理方案建构

1.1绩效管理组织设计

1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是：（1）对于全年的业绩的目标进行分配。（2）在实际的生产中做好监督、指导的工作。（3）对于业绩的实施情况进行有力的考核，及时解决客户的抱怨问题。（4）做好相关部门的协调的工作。（5）对员工的业务需求进行及时的补充。

1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是：（l）提供资料、表格并进行相关培训和咨询。（2）优化绩效管理方案。（3）统计分析绩效评价结果，并向领导提出相应报告与建议。（4）受理申诉。

1.2绩效管理指标设计

绩效目标制定的质量，会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。就制定绩效目标的这个过程来说，意味著我们的企业已经开始了进行战略公关，作为评定的一部分就要有一个尺度，所以我们要制定一份详细的绩效考核的方案这样对于我们方案的开展有很大的好处。就拿我们的考核方法来说有以下几种：目标标准法：就是通过工作得到的最终结果与原来设定的目标的标准进行对比，看看完成的状态如何；关键事件法：这类事件是非常的关键的，一般的情况下是指在我们进行绩效考核过程中出现的重大问题的事件，这类事件不仅仅是反面的，也有可能有正面推动作用，这样对于我们来说一定要把事件详细的记录下来，对于现在的评价以及今后的工作都有很深远的意义。事实等级法：这类划分是非常的关键的，也是多样化的，可以根据事件的类型，实施的阶段等多种类型进行划分。

1.3绩效管理流程设计

1.3.1绩效计划流程：对于提出的绩效的期望的确定以及进行认可的这一过程。企业全年的绩效计划流程：第一，准备阶段：这一阶段是先期的，是后续工作的保障，主要是企业今后的战略目标，发展的阶段性的任务等相关指导性的工作；第二，沟通阶段；这一阶段是我们进行绩效考核过程中必不可少的一部分，我们在进行考核的过程涉及到方方面面的关系，以及在评审过程中的标准的情况，所以沟通的越流畅，我们的工作的效果就会越好；第三，绩效目标的确定；这一部分非常的关键，在我们绩效考核中非常的关键，通过我们绩效相关的部门制定出文件性的依据，在管理的过程中有依据可查；第四，绩效目标分析：对于进行考核的结果与绩效制定的目标进行比较，对于产生差异的原因进行具体的分析，目的是在得到数据的情况下，找到问题的所在，能够很好的知道今后的工作。

1.3.2绩效监控与辅导流程：在我们进行工作的过程中实际的绩效与我们制定的目标绩效不可能是完全一致的，有时出现的问题大了就会直接的影响到我们的实际的工作中来，我们可以通过监控的手段对于阶段性的绩效进行分析，一旦有问题产生，就要进行细致的跟踪，找到问题的所在，把问题消灭在初级阶段。在我们的绩效监控与铺导的过程中是对公司整体的综合实力的提升，就企业的发展前景来说非常的有意，是今后我们大力发展的方向。

1.3.3面谈反馈流程：在绩效面谈的工作中和其他的面谈没有什么区别，也同样通过面对面的形式把问题直接的与下属进行会谈，主要针对与人们关注的两点：考评的结果与期望反馈。第一步，面试准备。领导要进行相关的硬件的选择像是办公室，以及时间等，对于所开会的内容进行详细的了解，以便在开会的过程中能够更好的引导员工。员工方面，对于相关的证据性文件要进行充分的准备，在实际工作中不能够进行解决的问题进行汇报，目的是求的更好的援助。第二步，业绩效果的沟通。想要更好的进行全面详细的掌控就要不断的进行掌控分析，一般的情况下进行周总结这样有利于发现问题，以及在这其中我们所处的位置。第三，业绩结果分析。这是面谈十分重要的一个部分，主要针对于一些不利的因素在实际的工作中面临的问题，目的找到病因的根源。第四步，制定改善计划。这一部分是我们进行面谈的最终的目的，不断地改善在这之中出现的问题，进行相应对策的制定，并且制定改善过程的详细的情况，像是具体花费时间等方面。

2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤

2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。

2.2绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有：一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库，及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。

2.3绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结，与公司管理体系进行融合。主要工作有：一是与薪酬等配套制度挂钩，扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议，主动开展交流活动，吸取经验。

3.结语

经济快速的发展，对于我们企业的发展来说是严峻的考验。传统的观念已经根深蒂固，我们尝试着打破原有的格局，跟着时代的脚步前行，在前行的道路上遇到阻力是必然的，如何正确的看待这方面是我们要做的。在我们供电公司也面临着同样的问题，我们有很多的方面都急需我们去改进，就拿今天我们提到的绩效管理这一方面来说，与之相关的方面涉及的很广泛，每个地方都需要我们进行不断地改革来提升我们的工作的效率。目前已经取得了良好的效果，但是还有很多的不足之处急需我们去改善，以现在的模式发展，我相信在不久的将来一定会有更好的前景。

参考文献

公司管理方案 篇4

为响应及积极配合总公司红头【20xx】12号文件的宗旨，加强物业公司管理、提高工作质量、工作效率，根据曾立品董事长提出的企业文化建设“一种色彩、一种声音、一种步调”和企业管理“一家人、一盘棋”、“一台戏”精神，特制定本方案。

二、活动评比成员：

组长：

成员：行政人事部人员品质部成员

三、实施步骤：

1、学习宣传阶段：

各部门组织人员学习公司“质量效益管理年”活动精神，结合公司《员工手册》，从考勤、日常管理等方案认真严格执行公司各项规章制度。

2、评比阶段：

(1)评比依据：

①品质部检查结果评分;

②各部门工作计划完成情况;

③出勤率;

④部门互评;

(2)评比办法：

评比依据权重说明考评人附表

品质检查结果20%根据每月情况汇总品质部负责人品质检查结果表

各部门工作计划完成情况50%根据每月上报工作计划结合每月工作总结对比李副总工作计划考评表

出勤率10%部门人员每月考勤行政人事部考勤表

新公司制度管理方案 篇5

一、总则

1、为规范公司人事管理体系，根据国家有关法律、法规和公司有关政策、规定，结合公司实际情况和相关制度，特制定本方案；

2、本方案适用于武汉居然酒店管理有限责任公司（以下简称公司）全体员工。

二、人才聘用

1、招聘原则：

（1）按岗位标准招聘的原则；

（2）在定岗、定编计划内招聘的原则；

（3）如用人部门需补充人员，其部门经理必须提前10天填写《人力需求申请表》交人

事部,以便合理确定招聘时间及招聘方式。

2、招聘条件：

各岗位人员招聘条件需符合公司的用人原则，需要进行人才招聘的部门要根据岗位需要、人才市场情况和公司人才储备情况拟订具体招聘条件，提交至人事部审核通过。

3、招聘办法：

人员招聘由人事部组织，并按照如下程序进行：

（1）发布招聘信息。招聘信息的发布方式根据招聘岗位的具体情况确定；

（2）审核应聘资料。人事部负责审核应聘资料，主要对应聘者的学历、专业知识、年

龄、工作经历等基本条件进行审核，并做初步筛选；

（3）面试。面试主要考察应聘者的形象气质、文化水平、专业经验、表达及应变能力

等专业能力和综合素质情况。面试分为初试和复试，初试时面试人员先填写《人员登记表》，由人事部、用人部门负责人进行，通过后分别签署意见，然后报总经理审批；

（4）录用结果。确定录用人员名单后3日内由人事部通知被录用者本人报到日期和报

到时所需相关证件（身份证及一寸免冠照片一张）等。对于通知后未如期报到而又未提前请假者，视为自动放弃，不再予以录用；

（5）未录用人员的回访。所有未被录用人员的档案将不予退还，纳入公司后备人才库

备查、备用。

三、录用

1、录用审批权限：

（1）公司一般人员的录用分别由人事部、用人部门负责人面试通过，报总经理审批后

上岗；

（2）主管级（含）以上员工招聘经人事部推荐，部门经理同意，总经理面试通过，签

署审批，方可上岗。

2、被录用的人员报到时须出具下列证明：

（1）身份证复印件一份；

（2）一寸免冠彩色证件照片一张；

（3）其他相关证件复印件。

3、员工报到，须按下列流程办理入职手续：

（1）人事部验证员工证件，原件交还，复印件存档；

（2）由人事部组织办理《员工入职审批表》；

（3）由人事部建立、完善个人档案，并编排员工工号；

（4）由人事部办理考勤，带其到库管处领取员工工装及工牌；

（5）由岗位所在部门经理介绍新员工并安排新员工岗前培训；

（6）安排员工到岗并开始工作。

四、定职、定薪

公司新员工入职，须由人事部根据岗位录用条件，审核应聘人员的学历、工作经验、同业经历、文字能力、创新能力等综合条件，初审职级和岗位，根据公司薪资体制，制定薪金，报总经理终审评定员工职级。

五、晋升、晋级及降职、降级

1、晋升、晋级

（1）公司员工工作努力、业绩突出者，均可晋升或晋级。员工转正后，可申请晋升、晋级。对员工的晋升应当严格要求，公平对待。对具备下列条件的员工可提请晋升、晋级。

a、工作突出、责任心强，对公司发展提出重大建议为公司所采纳，并产生经济效益

者；

b、团队精神强，工作能力突出，对公司有突出贡献者；

c、能力及表现优异，素质提升较快，综合表现突出者。

（2）晋升、晋级的提请、审批程序

a、部门负责人提请表现突出的员工晋升、晋级；

b、个人提交自我总结报告；

c、用人部门进行业绩评估；

d、人事部予以核实、评估后提交总经理审核；

e、经总经理审核通过后，办理晋升、晋级手续。

2、降职、降级

员工的降职、降级、降薪不受职级限制可一直下调。用人部门或人事部根据员工绩效考评情况，对有下列行为但不限于以下行为者，进行降职、降薪处理，情节严重的予以辞退处理。

（1）对本职岗位不能胜任，有待继续观察的；

（2）因自身原因连续几周不能完成工作计划的；

（3）不能严以律己，纪律松散，屡教不改的；

（4）谣言惑众，无事生非，破坏团结的；

（5）有其他不利于公司形象和信誉的言语或行为，给公司造成不利影响的；

（6）不服从领导，形成内部不团结的；

（7）对工作及任务缺乏责任心的；

（8）严重违反公司相关管理制度的；

（9）因个人原因给公司造成较严重经济损失的。

六、试用、转正

1、试用时间：新进员工必须经过试用，试用期发现不符合任用条件的，予以辞退；一般

社会招聘的新进员工试用期一至三个月，特殊情况经上报总经理审批后，可减免试用期，试用期最长不得超过三个月。

2、试用期考核：各部门负责人须认真做好试用人员的考核工作。用人部门一方面为新招

聘的人员创造有利的工作环境，提供必要的工作条件；另一方面要认真做好试用人员的培训和考核工作，以保证上岗人员的质量。试用期间主要考核员工的考勤、纪律、行为表现、工作能力、团队意识等。

3、转正：员工试用期满或自认符合提前转正条件的，须按以下流程办理转正手续。

（1）人事部每月10日前统计当月试用期已满员工，汇总后向用人部门发放《员工转正

申请表》。

（2）由试用部门负责人和人事部评定试用情况，提交总经理审批。

（3）人事部将有关手续归档，并做工资调整报财务部。

七、辞退、辞职

1、员工有下列行为之一的，予以辞退

（1）当月累计旷工超过4天（含）的；

（2）拒不服从主管上级正常工作安排和岗位调动的；

（3）连续几个月不能胜任岗位工作的；

（4）有受贿行为，造成不良后果的；

（5）有不利于公司的言行造成严重后果的；

（6）吵架、打架、破坏公司办公秩序有损公司形象的；

（7）重大失误或连续出现多次失误的；

（8）严重违反公司管理制度和工作规范，给公司造成直接经济损失巨大的；

（9）职业道德败坏，严重影响企业形象，给公司造成直接名誉损失巨大的；

（10）符合法律规定或本公司规章制度的其他规定应予以解聘情形的；

2、辞退员工，必须履行下列手续：

（1）由部门负责人直接向上级主管领导书面申请。

（2）由上级主管领导及人事部签署意见，报总经理审批。

（3）由本部门负责人监督并指定专人完成交接工作。

（4）被辞退的员工，必须填写《员工离职单》并逐级审批，在第二个月公司统一发薪

日到财务部结算领取工资。

3、被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《员工离职单》之日起，三日内向公

司上级领导提出申诉。总经理签署的决定为最终审核结果。

4、员工辞职须按以下流程办理辞职申请审批手续：

（1）提前递交书面申请，所有离职人员须提前1个月提出书面申请；

（2）员工辞职，人事部负责人必须与其进行面谈，并做详细记录。

（3）员工辞职必须将各项工作交接清楚，填写《员工离职单》，按审批流程逐级审批，方可生效。

（4）如员工并未办理全部手续，擅自离职2天，部门负责人有责任在2日内向人事部

提交辞退该员工的书面申请报告，同时冻结该员工未发放的工资，至员工履行全部手续之日止，按旷工计算工资。如有财务款项未结清者，公司有权依法追缴。

5、辞职员工及被辞退员工由财务部进行工资结算，并在辞退、辞职的下月工资发放日

进行发放，当月未发放的津贴、奖金、福利等待遇将不予发放。

八、人事档案管理1、2、公司档案管理应保持严密性、系统性和完整性。在健全人事档案的同时，为公司提供员工综合绩效考核的完整依据，以推动人力资源开发。在职员工档案管理

（1）员工被公司录用后，人事部要在三日内为员工编排工号并建立员工档案。

（2）个人资料档案包括《员工入职审批表》的原件和身份证的复印件各一份，一寸彩

色免冠照片一张。此外，员工在公司期间的入职和转正、岗位异动审批表单、处分或表彰的文件复印件等均归入档案。3、4、5、离职员工档案管理：离职员工的档案，区分不同的部门，一个部门一个档案袋。人才储备库档案管理：公开招聘但未录取或因其他原因暂不上岗的人员档案资料妥善保存，建立后备人才储备库。档案的清除：确认是要被清除的员工档案，档案管理员需将档案从档案袋中抽出、订起，最后一次离职的《员工离职单》或《员工入职申请表》附在最上面，按照部门的顺序排列，一个部门一个档案袋，同时在档案被抽出的当天，在公司员工名册中作标记。6、7、8、档案保管：员工档案由公司人事部统一进行保管。档案使用标准档案袋分装，分部门、按照工号排序进行集中管理。保密：人事档案的保密，人事部对公司员工的人事档案必须采取保密制度，非公司主管领导不得随意翻查、调阅，应有专柜存放。员工人事档案的借阅

（1）员工档案的借阅权限：

a、公司董事长及总经理：根据工作需要，可调阅公司全体员工人事档案。

b、各主管领导可调阅其分管范围内的全体员工的人事档案。

c、部门负责人：根据工作需要，可调阅所在部门人员的人事档案。

d、其他人员无权借阅公司员工的人事档案。

（2）员工档案的借阅程序

借阅员工档案必须向人事部提出申请，填写《员工档案借阅登记表》，写明借阅用途、借阅时间、归还时间、经手人等并保守秘密。

（3）借阅员工档案的保管

公司借调人员管理方案 篇6

借调工作人员管理办法

为进一步规范XX借调人员工作，严肃人事调配纪律，加强借调人员管理，维护正常工作秩序，制定本办法。

第一条 范围界定

本办法所称借调人员，是指X机关各部门因阶段性工作任务需要，暂时从各直属单位借调工作人员到XX执行指定工作，借调时间超过一个月及以上的人员。

第二条基本原则

XX各部门从基层单位借调工作人员，应遵循工作需要、从严控制、归口管理、严格审批的原则。

第三条借调期限

（一）借调期限根据工作实际需要确定，但原则上一次不得超过6个月，最长不得超过1年。部门不得因同一事由，多次从基层单位借调工作人员。

（二）借调期满后，原则上不得继续借调。确因工作需要继续借调的，应重新按照借调审批程序办理手续，但借调时间累计不得超过1年。

（三）借调期满，借调人员应在办理相关手续后立即返回原单位工作，否则视为旷工。

第四条借调程序

一、XX借调人员，应按以下规定办理：

（一）有借调需求的部门需要向XX人事部门提出借调申请，填写《借调人员申请表》（见附件1），说明借调事由、工作事由、借调时间等情况，报XX分管领导审批。

（二）XX（公司）分管领导在《申请表》签字同意后，借调部门将《申请表》送人事部门审核存档。

（三）被借调人员按照要求填写《审批表》（见附件2），写明借调事由、借调岗位、借调时间等情况，送人事部门审批存档。

（四）借调人员借调期限满后，由人事部门行文确认借调人员返回原单位工作。

二、XXXXX机关向其他县局（机关）借调人员，应按以下规定办理：

（一）有借调需求的单位需要向XX（公司）人事部门提出借调申请，填写《申请表》，说明借调事由、工作事由、借调时间等情况，报XX（公司）分管领导审批。

（二）XX（公司）分管领导在《申请表》签字同意后，借调部门将《申请表》送人事部门审核存档。

（三）被借调人员按照要求填写《审批表》，写明借调事由、借调岗位、借调时间等情况，送人事部门审批存档。

（四）借调人员借调期限满后，由人事部门行文确认借调人员返回原单位工作。

三、其他，应按以下规定办理：

（一）有借调需求的部门需要向XXXXX人事劳资股提出借调申请，填写《申请表》，说明借调事由、工作事由、借调时间等情况，报XXXXX分管领导审批，获得批准后，XXXXX人事劳资股报XX（公司）人事部门，由人事部门送XX（公司）分管领导审批。

（二）XX（公司）分管领导在《申请表》签字同意后，借调部门将《申请表》送人事部门审核存档。

（三）被借调人员按照要求填写《审批表》，写明借调事由、借调岗位、借调时间等情况，送人事部门审批存档。

（四）借调人员借调期限满后，由人事部门行文确认借调人员返回原单位工作。

第五条日常管理

（一）借调人员借调期间的工作、组织关系不变，原职务（或职级）不变，工资、奖金及福利等仍保留在原单位，标准不变。

（二）借调人员在借调期内的考勤及日常管理，由借调（公

司）部门负责。各部门要加强借调人员的组织管理，关心和解决借调人员的实际困难，为借调人员创造良好的工作、生活环境。

（三）借调人员的季度绩效考核，原则上由新单位（部门）按其新岗位进行考核。其考核周期、细则确定、考核方法及结果运用以借调后的岗位考核为准。但在新部门当季工作日不满一半的，则由原部门进行考核。

（四）借调人员的绩效考核，由原工作单位负责。借调时间超过6个月的，借调部门应对借调人员借调期间的工作情况做出书面考核鉴定，送借调人员原单位参考存档。

（五）借调人员可以在借调期间参加原单位的竞聘，也可以在获得XX领导批准后参加现借调单位的竞聘。

（六）借调人员在借调期间如需报考职称，以原单位原岗位工作年限计算从事相关工作时间。原单位需要按照规定做好职称晋升等员工管理工作。

（七）借调人员要珍惜机会，严格要求自己，克服临时思想，潜心做事，通过扎扎实实的工作和学习，不断丰富阅历，增加积累，全面提高素质和能力。

第六条纪律要求

（一）各部门应遵守“适用、精简”的原则，科学调配本部

门人力资源，努力挖掘潜力，激发活力，切实做到人尽其才、才尽其用。不得随意从基层借调人员，严把人员借调关，尽量减少借调人员的数量，压缩借调时间，降低借调频率，减少基层的负担。

（二）借调工作坚持归口管理，所有借调手续统一由人事部门办理。任何部门不得擅自从基层借调人员，各基层单位不能凭口头协商或相关部门文件，就派人到XX工作。

（三）各部门要严格执行借调期限管理规定，不得以工作需要为名，长期借用被借调人员，影响借调人员的成长。

第七条临时抽调人员参与专项工作，原则上1次不得超过1周，特殊情况不得超过一个月。抽调手续由抽调部门报经XX领导同意后自行办理。被抽调人员工作期间按出差进行管理。

第八条 实行委派管理的部门，可以随时集中人员开展工作，不执行本办法规定。

第九条 本办法由XX（公司）人事部门负责解释。

保洁公司管理方案 篇7

目前,农村电网安全生产基本未纳入到统一建设规划中,加快对农电企业信息化建设,扩大生产管理系统的覆盖面,建立应用体系架构明晰、电力业务版本统一、生产数据安全集中、管理信息系统完备、业务办公高效运行、技术队伍精良稳定的电子化应用和管理体系,不仅可提高工作效率和服务质量,在相当范围内实现资源共享,更是为尽快实现新农电建设,提升农电企业信息化水平,为提高农村电网安全生产管理方面发挥积极的作用。

近2年来,国家电网公司已全面启动主网生产管理信息系统的建设工作,并按照统一规划、分步建设、基础先行、注重实效的原则,分步组织实施,已实现了主网生产管理信息系统的全面上线运行。目前,部分电网企业农电部门已建立了自己的生产管理信息系统,但数据一般都集中在供电所或县公司,还只是农电企业限于无纸化办公,加上农电企业无序发展信息化技术,应用体系架构不够明晰,特别是核心业务不统一等原因,造成无法实现全国一体化建设和实现跨地区信息共享,已逐渐无法适应电网公司的集约化、规范化管理要求。此外,农村供电所是农电企业的基础力量,目前在农村服务中存在能力弱、素质低的现象;安全生产业务管理滞后,办理业务时间长、效率低、灵活性差;信息化建设滞后,服务方式单一;部分人员素质较低,难以对用户提供全方位的供电服务。

1 PMS向农电延伸的必要性及可行性

1.1 必要性

目前SG186工程已全面建设完成,SG186工程的深化应用已成为国家电网公司信息化工作的重点。根据国家电网信息[2010]6号文《进一步加强公司信息化深化应用工作的通知》要求,结合坚强智能电网和公司集约化管理的需要,拓展PMS生产管理系统业务应用的覆盖范围,实现对省公司直属单位及控股县的全面覆盖和软硬件资源整合,PMS向农电延伸已势在必行。

PMS向农电延伸,是一项管理创新、固化管理流程和员工行为的系统工程,是落实国家电网公司“一强三优”、“两个转变”、“四化”的要求,特别是落实集团化运作,集约化发展,精细化管理,标准化建设的需要,同时也是贯彻践行科学发展观的重大举措,是农电加快发展、提升队伍素质、规范管理工作的迫切需求。

PMS向农电延伸,是农电安全生产管理精细化、规范化和决策科学化的需要。通过生产管理信息系统的延伸和深化应用,实现农电生产管理工作精细化、信息化,规范生产管理各岗位的工作职责,理顺生产工作流程,实现主要农电生产业务流程的闭环管理,做到生产资料的账、卡、簿、表、票等全部实现电子化生成、传递、流转;实现生产业务计算机网络化管理,使生产管理人员能够全面掌握设备状况,实现设备的全过程、全寿命管理,使领导层的决策更加科学合理。

1.2 可行性

由于农电生产管理功能需求类似于电网主业务的功能需求,业务上具有很强的相似性。农电主要涉及的业务范围包括:设备管理、运行管理、指标管理、检修管理、标准化作业、工器具管理等。功能需求的相似性,决定了系统程序的可移植性,使得PMS向农电延伸成为可能。

当前已构建的主网PMS系统主体采用J2EE技术路线,基于国网电力科学研究院自主研发的PI3000应用基础软件平台进行构建,采用的是一级部署三级应用的部署方式。

系统的硬件设计具有较强的前瞻性和可扩展性,数据库和应用服务器均采用了高可用的群集技术和负载均衡技术,为PMS向农电延伸提供了技术保障;国家电网公司智能电网发展对PMS向农电延伸提出了明确的要求,为PMS延伸工作提供了有力的组织保障和资金保障。

2 PMS向农电延伸的建设思路

由于各地农电部门的管理水平、管理力度的差异性,再加上其他因素的制约,使得各个农电部门对农电生产管理信息系统的需求存在较大的差异。结合农电部门的实际情况及以后农电生产管理信息系统的可操作性等方面考虑,依据农电生产管理的现状,建议农电生产管理信息系统的建设工作将分3步走:首先,结合农电生产管理的现状,在前期的建设过程中,利用主网PMS直接延伸的思路,完成农电10 k V以上的设备台账、运行日志、缺陷、两票、周期性工作等核心基础模块的开发、实施以及推广工作;其次,在核心基础模块的应用成熟后,利用PMS已有的高级应用成果,开展农电标准化作业、PDA巡检以及其他高级应用功能模块的推广实施工作;最后,结合实际农电生产管理应用需求以及管理需要,构建农电低压部分功能应用,实现电网安全生产全方位监管。

3 PMS向农电延伸方案分析

3.1 无差异化延伸模式

方案采用无差异化延伸模式,即将主网PMS硬件系统和应用功能直接延伸应用于农电生产管理,具体硬件部署方式如图1所示。

通过PMS无差异化延伸模式,电网企业设备可实现无缝连接,全网迁移,统一调配,从而实现设备的全网管理,避免设备交叉点或管理盲区;实现电网企业安全生产管理系统的一体化设计和统一建模,确保电网企业相关业务模块的一体化,消除信息孤岛,保障基础应用的数据一致性,提高信息关联和共享程度,为系统外部集成和纵向集成提供了统一的基础保障,有助于提高电网企业的信息管控能力。

由于电网规模较小、管理相对单一的电网企业,在生产管理标准、专业、管理重点上较为统一,在设备管理上对设备的全网管理需求较为强烈,在信息管理、信息共享上要求较高,而且业务数据量相对较少,客观上降低了信息系统对软硬件配置的要求。因此,采用PMS直接延伸的方式,适用于电网规模相对较小,管理相对单一的电网企业。

3.2 独立部署模式

独立部署模式即共享PMS数据库服务器和数据库,软硬件部署如图2、图3所示。

独立部署模式最大程度地利用现有硬件资源,避免重复投入,保障硬件资源的合理利用;新的数据库实例存储分担农电生产管理产生的业务数据,同时较大程度的降低系统的并发用户数,从而减少数据库、应用服务器的负载,更好地保障生产管理信息系统的性能和稳定性;新的数据库实例在物理上确保了农电与PMS数据的隔离,确保电网企业按照现有管理模式进行管理,最大程度地满足不同管理部门需求。

由于电网规模较大、管理相对复杂的电网企业在生产管理上有明确的专业分工,电网企业在农电生产管理方面设有专人专岗,事实上造成了电网企业生产管理的分割,客观上造就了生产管理的差异性,而且业务数据量比较庞大,客观上对软硬件配置提出了更高的要求。为保证农电生产业务应用功能的自由度,以及最大程度地利用现有硬件资源,保障信息系统的性能及稳定性,因此采用新建数据库实例的方式,适用于电网规模大,管理相对复杂的电网企业。

4 PMS向农电延伸效益分析

4.1 管理效益

利用PMS向农电的延伸,电网企业上可与公司总部,下可与各级生产管理部门实现行政指令、专业指令和业务单据的快速、准确传递,形成横向和纵向的信息沟通网络,借助对业务流程的梳理,PMS系统将进一步细化和优化各专业内部业务流程和各专业之间业务流程,使省公司输、变、配以及农村电网的业务管理成为整体,业务流程的清晰化和痕迹化使得各级单位与部门工作目的明确,工作瓶颈易于发觉和纠正,使业务管理工作更为简捷。利用PMS系统平台的信息存储和运算能力,使PMS具备了不断积累信息资源的能力,所有与设备相关的技术数据、定值数据、维修数据、消缺数据、故障数据等,所有与业务相关的表格、审批环节、审批痕迹、作业指令等都将逐步形成省公司生产管理的宝贵信息资源财富。

利用PMS向农电的延伸,原来分散在各专业的信息孤岛将逐步消除,取代的是整合和集成的PMS系统。基于统一信息编码的PMS系统为电力生产管理的信息资产积累提供了可能,在电力生产管理由经验型向分析型转变的时代背景下,宝贵的信息资产为后续的安全生产分析和管理决策分析提供了基础,也将进一步促进管理水平和运行质量的提升。

4.2 经济效益

利用PMS向农电的延伸,通过对基于设备管理的输、变、配以及农电专业业务电子化的实施,电力生产的安全性、可控性、可追溯性将得到大幅度提高,电力生产的岗位设计、流程改进、绩效考核、管理决策等针对性和目标性都将得到明显提升,最终实现降本增效。

4.3 社会效益

利用PMS向农电的延伸,尤其是通过基于设备的输、变、配以及农电各专业业务管理,将大幅度提高电力生产管理中对设备缺陷的闭环管理能力以及对事故处理的应急能力,形成有利于电力安全生产管理的格局,有助于降低电网故障、电网事故次数,提高社会公众对电力行业的满意度。

5 结语

综上所述,PMS已完全具备向农电延伸的条件,系统延伸工作迫在眉睫。通过PMS向农电延伸,构建电网安全生产的一体化系统架构,实现省公司各级安全监管部门对基层单位核心生产流程的层层监控,提高安全生产的可控、在控和能控性。通过标准化、规范化的生产作业管理和安全管理制度的紧密结合,降低安全风险,有效的提高电网的安全生产管理水平和经济效益。

参考文献

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[2]支和才,黄宇魁,余明艳.农村电网一体化生产管理信息系统的设计[J].制造业自动化,2011,33(5):37-40.ZHI He-cai,HUANG Yu-kui.YU Ming-yan.Integration of the rural power grid design of production management informa-tion system[J].Manufacturing Automation,2011,33(5):37-40.

[3]欧伟,凡利达.推动农电信息化建设的基本思路[J].电力信息化,2007,5(1):41-42.

[4]段军红.基于标准化的刘家峡水电厂生产管理信息系统设计[D].西安:西北大学,2010.

上市公司员工持股方案探讨 篇8

【关键词】员工持股计划  案例  万科模式

一、引言

2014年6月20日，证监会发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》（以下简称指导意见），旨在规范、推进员工持股计划实施，提高企业竞争力，借助资本市场实现社会资金的优化配置。指导意见发布后，先后有多家上市公司推出员工持股计划，该计划无疑已进入加速期。本文分析三家上市公司的员工持股计划案例，为筹备实施该计划的公司提供建议。

二、员工持股计划主要内容

员工持股计划是指上市公司根据员工意愿，通过合法方式使员工获得本公司股票并长期持有，股份权益按约定分配给员工的制度安排。员工持股计划的参加对象为公司员工，包括管理层人员。持股计划方案包括激励对象、股票来源、资金来源、持股计划管理、关键时点等多方面内容，下文案例进行详细阐述。持股计划对企业有如下优点：1.长效激励机制;增强员工的企业归属感，将员工利益与企业利益紧密结合起来，调动工作热情，降低了员工的流动性。2.市值管理工具;员工持股计划的推出，向市场传递出公司股价被低估的信号，可提振市场信心，推升股价。3.对当期盈利无影响;员工持股计划无须计入当期成本费用，无业绩下降的负面影响，可有效避免由于利润大幅波动对股价的影响。现通过以下几个案例深入探讨员工持股计划的具体方案。

三、员工持股计划案例

（一）万科员工持股计划

1.激励对象。自愿成为公司首批事业合伙人的1320位员工，其中包括在公司任职8名董事、监事、高级管理人员。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金以及引入融资杠杆而融得的资金。

4.持股规模。截至2014年9月23日，已在二级市场购入本公司A股股票359036339股，占总股本的3.26%。

5.资金持股计划管理。事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安财务顾问企业（有限合伙）进行投资管理。

6.关键时点。一是2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，共有1，320位员工自愿成为公司首批事业合伙人。二是2014年5月28日，1320名事业合伙人的合伙企业向万科出具告知，开始从二级市场购买万科股票。

（二）广汇能源员工持股计划

1.激励对象。截止2012年9月18日在职的广汇实业投资有限公司及控股公司中层以上员工包括本公司董事、监事及高级管理人员，参加计划人数共计2215人，资金总额共计564021400元。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。

4.持股规模。广汇集团及一致行动人共同持有广汇能源1573903421股，合计占已发行总股份3，504362468股的44.91%。

5.资金持股计划管理。广汇集团员工作为控股股东一致行动人，将自筹资金委托广汇集团统一代收代付给证券公司设立“宏广定向资产管理计划”，由证券公司在托管银行监督下进行专业化投资管理。

6.关键时点。一是2012年10月12日，广汇能源收到控股股东广汇集团通知，广汇集团及其一致行动人通过上海证券交易所交易系统增持了公司部分股份;二是2012年12月11日，控股股东广汇集团及一致行动人增持广汇能源股份计划实施完毕。

（三）阳普医疗员工持股计划

1.激励对象。截止2013年8月31日在职的阳普医疗中层以上员工及部分业务骨干，包括阳普医疗的董事、监事、高级管理人员，合计72人。

2.股票来源。二级市场购买。

3.资金来源。自筹资金与配资相结合。实际控制人为员工提供1：1.5的比例融资资金，退出时实际控制人负担亏损、如员工投资总收益在20%以内（含20%）的，由员工与实际控制人按照1：1分配，高于20%的部分，员工和实际控制人按照9：1分配。

4.持股规模。自2013年9月2日至10月22日期间：公司高管及其他关键岗位职员累计增持股份1，665，082股，占已发行总股份的1.13%。

5.资金持股计划管理。参与本次增持计划的员工在证券公司开立专门资金账户，在增持计划实施完毕后一年内委托证券公司自动锁定其资金账户，任何个人不得对其证券账户进行任何操作。

6.关键时点。2013年10月22日，收到实际控制人为部分员工融资增持公司股份的公告。

（四）总结

1.上述公司在股票来源上均采用了二级市场购买的方式，具有操作速度快，不需要行政审批、额外信息披露的优势。但不利于二级市场股价稳定，难以有效控制购买成本。

2.在持股计划管理上均采用设立券商资管计划的方式。由于上述公司持股计划涉及人数较多、收益分配具有复杂性，有专业机构进行管理可充分发挥其专业性、规范性优势。

3.万科模式采用设立有限合伙企业的方式，可达到避税的效果。有限合伙企业并不是所得税纳税义务人，有限合伙企业的全部收益可免缴企业所得税，避免了企业所得税和个人所得税双重征税的问题。通过资产管理计划代持，在退出时也可避税，否则员工在股权激励变现时，需要代扣所得税。万科模式很有参考借鉴意义。

四、建议

上市公司实施员工持股计划，建立和完善员工的利益共享机制。根据以上案例分析，笔者给出如下通用性建议：

（一）激励对象

公司任职一定年限以上、一定职级以上的骨干员工。对资深员工的激励有助于留住人才，降低员工流动率，提高员工主人翁意识。

（二）股票来源

优选非公开发行股票的方式，非公开发行股票价格为不低于定价基准日前20个交易日均价的90%。该方式有利于降低员工持股成本、稳定二级市场股价，有效控制购买成本。锁定期限制有利于增强员工对企业的责任感，充分调动其工作热情。也可同时考虑回购、二级市场购买等方式;

（三）资金来源

可选择员工奖金作为部分资金来源，也可考虑员工自筹一部分资金及主要股东配资。目前尚无员工持股计划的配套税务法律法规出台，参照股权激励的税务规定。员工持股计划以应付职工薪酬作为资金来源的，适用工资、薪金所得征收个人所得税，预计相应税务新规会对应税所得额进行减免。员工自筹以及股东配资作为资金来源的，预计不涉及资本利得的个税缴纳。

（四）持股计划管理方式

建议采用证券公司、基金公司作为持股计划的第三方管理机构。上市公司员工持股计划具有人员多、资金量大、利润分配复杂的特性，建议由专业的资金管理机构设立基金专户或券商定向资管计划（不需引入其他投资方）进行运作，券商集合资管计划（要求客户不少于2人）则需引入参与方。

公司运营管理方案 篇9

通过对 C 电信公司 IT 运营服务管理现状能力分析，结合 ITSP2.0 规范要求，A 电信公司 IT 运营服务管理演进原则是：

核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。

稳健推进、平滑过渡：IT 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。

4.1.2演进阶段

本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合 ITSP2.0 规范要求，将 C 电信公司 IT 运营服务管理规划与实施策略分为三个

阶段：

近期：

梳理 IT 运营服务管理流程，实施部分 IT 服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理;构建 IT 服务台，初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理，提升 IT 运营服务管理的技术支撑水平;初步建立 IT 服务管理制度、组织及人员保障体系。

中期：

固化和优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程;优化流程，提升 IT 运营服务效率和执行能力。

远期：

建立以客户为中心的 IT 运营服务体系;建立一体化 IT 运营服务管理支撑平台;持续改进、优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。

4.2.1总体实施方案

根据 C 电信公司 IT 运营服务管理演进原则，近期 C 电信公司 IT 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 IT 服务台，梳理 IT 运营服务管理流程，实现部分IT 服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理;初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理;初步建立 IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。

4.2.2服务流程实施方案

(1)服务台

1) C 电信公司 IT 服务台的定位

C 电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故;又是一种专家型服务台，即有具备 IT 基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C 电信公司的 IT 服务台面向的用户是所有 IT 系统的实际使用者和本地网的维护人员。

2) 服务台流程

服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块) →问题接收(服务台人员) →问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员) →填写变更通知单→问题确认(服务台人员) →近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 IT 支撑平台建设重点，再逐步实施 IT 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。

3) 核心流程实施优先、其它流程分步实施

近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索 IT 运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系;在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。

4) 流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。

5) 服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。

6) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对 IT 运营管理的支撑优势;结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。

7)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据 IT 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT 运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。

(2)支撑平台建设目标

支撑平台包括 IT 运营服务管理系统和 IT 基层设施监控系统。其中 IT 运营服务管理系统建设的模块有 IT 服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。

IT 基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 IT 服务管理支持平台的要求。

国外厂商方面：BMC、HP、IBM 三家产品较 CA 产品更具有优势。

总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好;国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。

(3)支撑平台建设建议

由于 IT 服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的 IT 系统都是国内厂商开发维护的。因此，C 电信公司的 IT 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足 IT 服务管理的需要。

4.2.4组织及人员保障实施方案

(1)组织及人员保障建设策略

1) IT 服务管理任务外包原则

有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包;高人力资源消耗的任务适合外包;非核心业务运营管理适合外包;非核心运营管控环节适合外包;外包应不会为公司安全带来不可控风险。

2) IT 服务管理岗位前置原则

响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。

提高服务响应效率、提升运营服务质量;重点保障核心运营管理系统;集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关

IT 系统的主要运营服务管理、协调工作。

3) IT 服务管理岗位前置建议

根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。

运营服务响应组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。

系统软件组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。

(2)组织及人员保障建设目标

IT 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。

1) 运营服务响应组

负责及时响应业务部门及其它部门在使用 IT 系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告;对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等;同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。

根据需要运营服务响应组下设终端维护小组(负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端)、BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。

主要构成 IT 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

2) 系统软件组

负责 IT 系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 BSS 小组(负责 BSS 的系统软件维护)、OSS 小组(负责 OSS的系统软件维护)、MSS(负责 MSS 的系统软件维护)、EDA 小组(负责 EDA 的系统软件维护)及基础平台组(负责基础平台的系统软件维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

3) 硬件平台组

负责 IT 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。

硬件平台组下设 BSS 小组(负责 BSS 的硬件平台维护)、OSS 小组(负责 OSS的硬件平台维护)、MSS(负责 MSS 的硬件平台维护)、EDA 小组(负责 EDA 的硬件平台维护)及基础平台组(负责基础平台的硬件平台维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

4) 业务软件部

负责 BSS、OSS、MSS、EDA 及基础平台的业务软件日常运营维护。

业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括 CRM 部、计费部、结算部、数据部、OSS 部、MSS 六个的业务部。

根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。

5) IT 服务项目组(虚拟团队)

项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。

本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。

(3)组织及人员保障建设方案

4.2.5管理制度实施方案

(1)日常管理办法

为了保障 IT 运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定 IT 运营服务管理系统日常管理办法。

1)故障是指 IT 运营服务管理系统硬件设备(包括网络)、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。

2)IT 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。

3)IT 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。

4)IT 运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。

5)密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。

6)超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。57

(2)流程调整与重构可能对现有生产产生冲击

在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。

充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的`平滑过渡升级。

(3)自身人力资料保障可能不足

在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。

制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。

(4)流程实施执行力度可能不够

虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。

制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。

(5)相关部门参与及配合的力度有可能不够

IT 运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败;另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。

充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界;明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。

(6)支撑平台在短期不能发挥作用

IT 运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。

将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。

(7)厂商配合力度不强或投入人力资源不足

a)一次解决率(10 分)：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的满意的称为一次解决。

本指标若达到 70%以上(包括 70%)，则得到满分 10 分;达到 60%而未满 70%的得 8 分;达到 50%而未满 60%的得 6 分;达到 40%而未满 50%的得 4 分;达到 30%而未满 40%的得 3 分;达到 20%而未满30%的得 2 分;达到 10%而未满 20%的得 1 分;10%以下则不得分。

公式：一次解决率=一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数×100%

b)及时处理率(20 分)：要求每个岗位(环节)对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。

若每一环节的及时处理率到达 90%以上(包括 90%)，则对应的岗位分别得到满分 20 分;达到 80%而未满 90%的得 15 分;达到 70%而未满 80%的得 10 分;达到 60%而未满 70%的得 5 分;60%以下则不得分。

公式：及时处理率=及时处理工单数/总共处理工单数×100%

c)挂单率(-3 分)：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10%，则相应岗位的总评分将扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2 分;5%以下则不扣分。

公式：挂单率=挂单数量/总共处理的工单数量×100%

d)客户投诉率(-3 分)：若 IT 服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向 IT 运营经理投诉，IT 运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。

若本指标达到 10%以上，则该岗位的总评分扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：客户投诉率=客户投诉总数/总共记录的故障工单数×100%

e)越级投诉率(-5 分)：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况向有关领导对此进行越级的投诉。

若本指标超过 10%，则相关岗位的总评分扣 5 分;若达到5%而未满 10%，则扣 3 分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：越级投诉率=越级投诉故障数量/总共处理的工单数量×100%。

4.2.6问题与对策

IT 运营服务管理对 C 电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。

1)工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认(紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明)方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。

2)对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。

3)加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。

4)每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。

5)对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。

a考核管理办法

IT 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施;

1)考核对象为 IT 运营服务管理系统的岗位，包括：IT 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。

2)每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核;

3)本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。

4)考核指标及公式：

a)及时响应率(5 分)：对客户的服务请求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时响应率=及时响应的服务请求数量/总共响应的服务请求数量×100%

b)及时回复率(5 分)：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后(及时处理)的 10 分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5 分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时回复率=及时回复的工单/总共回复的工单数×100%

系统开发厂商或设备提供商是 IT 运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响 IT运营服务管理的推行。

与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 IT维护上的投入 结论与展望

5.1 结论

本文的研究结论主要包括以下几点：

(1)查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外 IT 服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于 ITIL 的电信企业 IT 运营服务管理概念及模型。此模型为 IT 运营服务管理现状分析和 IT 运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内IT 服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。

(2)IT 运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。

(3)由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对 C 电信公司的 IT 运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施 IT 运营服务管理时提供了宝贵的经验。

(4)本文针对实施 IT 运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施 IT 服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保 IT 运营服务管理的成功实施。

5.2 展望

本文先是通过文献研究提出 IT 运营服务管理模型，然后将该模型在 C 电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对 C 电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。

(1)本文直接将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的 ITIL 十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。

(2)本文用到的访谈调查表中《服务流程调查子表》的十一个流程关键指标，都是从各个域 IT 系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。

(3)由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。

针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：

(1)针对 IT 运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论(如结构方程模型)来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。

(2)在调查企业现有 IT 运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与 ITIL 核心流程的匹配关系。