市场竞争策略分析题

市场竞争策略分析题（精选8篇）

市场竞争策略分析题 篇1

专题: SWOT

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市场竞争策略分析--戴尔/联想

等案例

华南理工大学

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SWOT市场竞争策略分析--戴尔/联想等案例

孙子兵法：知自知彼，百战不殆 麦肯锡：以事实为基础 菲利蒲.科特勒：探察

前言：SWOT分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。

目 录

1、SWOT分析原理

2、SWOT的意义

2.1优势与劣势分析（SW）2.2机会与威胁分析（OT）

3、SWOT分析的过程

4、企业管理人员操作SWOT法步骤

5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995）

6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案

7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析：

8、练习题：A广告公司的SWOT分析

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1、SWOT分析原理

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

2、SWOT的意义

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

2.1优势与劣势分析（SW）

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那幺，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，http:// 大量管理资料下载

它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那幺，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

2.2机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本； 社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；技术的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。

哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：

产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商http:// 大量管理资料下载

之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。

替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什幺措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？

现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

在SWOT分析的基础上，可以得到可供选择的四种基本战略类型：SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击；WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

3、SWOT分析的过程

好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。

行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。因此，一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用图1来表示。

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4、企业管理人员操作SWOT法步骤

A确定SWOT：从外部战略环境分析作业所形成的《外部战略分析报告》和内部战略环境分析作业所形成的《内部战略环境分析报告》中，得出外部机会和威胁及内部优势和劣势，作为分析表的基础。如有必要，要对《外部战略分析报告》和《内部战略环境分析报告》的结论进行审核。

B编制SWOT分析表：在SWOT的基础上，编制《SWOT分析表》。

C提出分析报告：根据《SWOT分析表》，提出本企业可供选择的竞争战略，并形成《SWOT分析报告》草案，报本岗位直接上司审核。

要注意的是：

1.外部机会和威胁及内部优势和劣势的确定要恰当； 2.按SWOT分析方法，正确地编制SWOT分析表； 3.竞争战略要与SWOT分析表相一致；

4.SWOT分析报告要经直接上司审核，如有必要修改，要按直接上司要求修改。

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5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995）

5.1机会——Opportunity(1)个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有15％的收入增长率、产业有12％的综合增长率

(2)应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20％

(3)尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素(4)1995年后顾客更换过时系统的数量将超过首次购买者(5)欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一

(6)个人电脑的美国市场饱和度相对还很低。只有33％的白领在工作中使用个人电脑，只有17％的国内家庭拥有个人电脑

(7)最大的成长机会当属于那些中小企业(雇员不足500人)

5.2威胁——Threat(1)个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统的制造商如IBM与康柏，以及不断增多的增值再售者、克隆厂商与顾客自行克隆

(2)对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱(3)零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统(4)一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定(5)大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时

(6)由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞，75％以上的顾客不能担保有购买一套家用计算机系统的财力。(7)市场衰退减缓了产品更新改良的速度

5.3强势——Strength(1)70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者；(2)企业文化以业绩为导向，并强调顾客满意；(3)提供高绩效、低成本的产品和顶尖系统；

(4)正在开发专利技术以提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象；(5)被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。1991年后戴尔在美国、英国、德国和法国开展的顾客满意民意测验中名列前茅；

(6)在过去的两年中，国际市场对戴尔设计系统的需求有所增加，戴尔进军欧洲市场的举动使戴尔得以进入占据世界70％的个人电脑市场；

(7)与施乐公司签订了为戴尔的个人电脑实施现场服务的合同。戴尔顾客中97％以上都在施乐标准化服务的范畴内

(8)国际销售已连续3年成倍增长，反映出所有的分支机构的运作以及在法国和瑞典的第一的运作都有利可图

(9)与美国康柏公司签订了专卖合同。根据此合同，戴尔的所有产品都将通过美国康柏在全http:// 大量管理资料下载

美的超市出售

(10)报告在对大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增加

5.4弱势——Weakness(1)迈克尔·戴尔被批评缺乏耐心，并不能倾听其它管理人员的意见。一些产业观察家们质疑随着公司的发展和成熟，迈克尔·戴尔是否还有能力继续运用他的管理手段

(2)戴尔公司的员工构成反映出组织的潜在的弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。尽管员工中男性与女性大约各占50％，但是，在管理层中，只有一名女性管理人员——顾客服务经理

(3)戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远地落后于竞争对手

(4)公司在促销上着眼于电讯营销战略，戴尔没有抓住其它的渠道进行促销活动(5)戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优选(6)应收帐款及其平均回收期在不断增多和延长

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6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案 6.1背景

2002年，在入世大背景下，经济高速发展，市场潜力广阔，中国（不含港澳台，下文同此）已成为国际各大公司亮相争夺的目标。中国企业面对入世，既存在危机，又是难得机遇。如何稳定国内市场，并以此作为拓展海外市场的基础，是众多中国公司面临的共同问题，2002年，对联想集团来说，也是关键的一年，为此，联想推出“天麟”、“天麒”两款新型计算机，作为开拓市场的急先锋，应对中国市场的机遇与挑战。假定本小组作为联想公司营销部门，对“天麟”、“天麒”进行营销策划。（1）营销环境研究：

1、经济方面

中国自1978年实行改革开放以来，年均经济增长率约为8%，其中，在911现象下，2000年和2001年均为7.3%，是全球经济增速最快最稳的国家，国民生产总值列世界第七位，外汇储备列世界第三（仅次于日本和欧盟），居民储蓄达7万亿元（人民币）世界第一。中国工业类型齐备，自然资源丰富。在过去十年中，东部经济发展迅速，重要城市有上海、广州、北京、深圳等。2000年中国启动西部大开发，同时青藏铁路动工修建，预计在未来十年，中国经济仍将有极大的发展潜力。2001年中国正式成为世贸组织成员，中国市场逐步与国际市场接轨，国内不规范的经济秩序将被扭转。同时，国内市场的竞争将更加激烈，2002年政府主要的经济目标仍是努力增加人民的收入，刺激居民消费。这些都为联想新机型的推出提供了极好的外部经济条件。

2、政治方面

自1990年以来，中国政局持续稳定，为经济的发展提供非常有利的条件。全国各地区基本形成了各具特点的区域市场。随着第三次科技革命浪潮的冲击，政府采取了对高科技企业积极扶持的战略，希望以此发展本国的高科技，推进国家现代化进程。同时，不同地区、城市也相应的制定了各自的网络、高科技发展规划。工厂产业作为高新科技的重要组成部分，将尤其受到鼓励。

3、文化方面

中国主要受传统的儒家及佛教文化影响，对新事物主要采取较平和的接受态度。同时，随着改革开放和全球的影响，广大群众普遍愿意尝试新事物，乐意甚至积极与外界进行交流。在生活质量上，由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，拥有较大消费能力的中产阶级将逐步扩大。同时，教育普及率的提高，掌握计算机基本技能的要求也不断升高，这将促使越来越多的中国居民购买计算机。在科技发展上，由于政府政策的倾斜，法律保护的加强，以及拥有自主知识产权的科技成果对企业重要性要求的提升，企业将加大科技开发的投入，竞争方向也将由价格竞争转为科技的竞争。同时，随着中国居民消费者要求的提升，企业服务水平也将提升。消费者分析目前，根据现今经济发展状况，PC的主要消费群体将主要集中在中国的东部及中部发达城市地区，同时在未来几年内，在西部地区也将出现具有购买计算机产品的潜在消费者。这些消费者，普遍具有以下特征：①他们普遍具有较高的文化水平。其中、大学以上文化水平的比例很高。②他们都是收入较为宽裕的中产阶级；家庭年收入在4万元左右。③普遍对家用计算机配置要求较高，用以满足不同目的使用需求。④他们重视产品的价格。鉴于中国勤俭的传统，中国消费者会比其它地区的消费者显得更加精打细算。http:// 大量管理资料下载

此外，品牌因素也逐渐成为消费者选择计算机的一大考虑因素。因此，消费者在准备理性消费的时候，随时都有可能倾向其它竞争对手。（2）竞争对手研究：

1、IBM IBM即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司全球营业收入达880多亿美元。IBM于80年代中后期，重新进入中国，1992年于北京成立了国际商业机器中国有限公司，到目前为止，已将分公司及扩展至上海，广州、西安、深圳等，8座城市，拥有8有合资企业，2家独资公司，员工3000人。近期IBM对其企业进行改组成立大中华区，实施以行业划分为基础的发展战略，以此涉及中国经济各战线。1995年，IBM在京成立中国研究中心，作为其全球八个科学实验室之一，服务于中国市场，并在深圳设立了采购中心。1998年IBM宣布将电子商务作为其今后在华业务重点。IBM在网络管理，系统管理，庞大数据库系统集成上，有强大优势。其家用计算机A系列、采用P4处理器，128M内存40G硬盘，Win2000操作系统，价位约11000左右。两者均属于中高家用计算机。

2、清华同方

清华同方股份有限公司是一家以信息产业和人工环境产业为主营业务的高科技股份制公司。同方信息产业是以网络技术为核心，以计算机，软件与系统集成，光盘IC卡等相关技术为内容的具有自己特点的信息产业。同方人工环境专业从事人工环境工程和节能改造工程。清华同方股份有限公司计算机事业部作为清华同方总公司信息产业的领军企业，一直专注于INTERNET接入设备的研发、生产、销售和服务。他以高新技术为先导，紧密依托清华大学的人才、科技优势，坚持“技术+资本”的发展战略，经历四年的奋斗实现了超常规的发展。2000，同方计算机在国内厂商产销量排名列第三（CCID统计）清华同方计算机事业部的产品线主要涵盖台式机PC、移动办公用品以服务器和行业应用解决方案。目前，在遍布全国各地6大区、27个办事处的基础上，清华同方计算机1000余家代理商和800家专卖店已形成辐射全国的强大的营销网络。

3、北大方正北京北大方正集团公司是北京大学创建的高新技术企业。方正集团拥有3个控股的上市公司，在香港上市的有：方正（控股）有限公司，方正数码（控股）有限公司；在上海上市的有：上海方正延中科技集团股份有限公司，17家独资、合资企业。员工总数约6000人，总资产50亿元，2000年销售规模达到100亿元。集团拥有企业技术中心，中心下设方正技术研究院和5个研究所（指纹技术、信息技术、信息产品、精细化工、稀土科技）。其中文文字信息处理技术和指纹信息识别技术均处于世界领先水平。1997年，集团已成为国家120家大型试点企业集团之一，国家首批6家技术创新试点企业之一，国家重点支持的5家PC生产厂家之一。集团在基于Internet的软件开展和系统集成方面有雄厚的实力。其主要机型有卓越Z系列。均采用PⅢ处理器，40G硬盘，128MB内存，2000年推出新型采用P4的卓越计算机，但并未受市场注目。

4、台湾宏基

1976年在台湾成立，它通过实施“国际品牌，本土价位”的行销策略，年营业额达85亿美金，自有品牌产品畅销全世界，个人计算机市场占有率全球第十，在美国名列第九；意大利第一。其计算机有Aspire EL, Aspire CL,Aspire3300系列，均采用无WNN的Linux操作系统，P4处理器，40G硬盘。此外，惠普、DELL、明基、TCL、海尔等计算机品牌，虽http:// 大量管理资料下载

暂不具较大市场分额，但他们是国际，国内名牌，实力强劲，是潜在的对手。

（3）自身分析：

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于1994年在香港上市（编号992），目前拥有员工9000余人，1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名；于2000年7月，入选香港恒生指数成份股；2000财年联想计算机整体销量达262万台，截至2000年四季度，联想计算机已连续5年位居国内市场销量第一，并连续三季度获得亚太市场（除日本外）第一；联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，连续5个季度居中国市场销量第一。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为因特网全面技术与服务的提供者，联想将以因特网为核心，全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。为此，联想集团组成了六大业务群组，即：为个人和家庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务的消费IT、手持设备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服务的企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务的基础上构筑部件/合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业。在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，加强软件产业的发展。到2003年，联想对研发的投入将达到20亿元人民币左右。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。在2001年5月，联想软件业务通过了CMM2的国际认证，为新世纪联想技术的发展和腾飞奠定了基础。目前，联想在信息领域取得了丰硕的研究成果，现已申请专利231项，获授权112项。申请的专利中，发明专利12项，实用新型91项，外观设计128项，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。2000年联想的专利申请数量比1999年增长了一倍，专利质量也有很大提高，部分项目已申请PCT专利。

为实现战备目标，更好地迎接各种挑战，提高企业的竞争力，联想集团制定了完整的战略路线：

一、立足国内市场，积极备战海外；

二、以客户为中心发展业务并设立组织结构；

三、以服务促进产品增值拓宽市场，以产品带动服务成长。

四、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展；

五、建立竞争力保障体系，实施矩阵式管理；

六、建立科学、系统的人力资源体系。

七、加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。

目前联想在国内设有北京、深圳、上海分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太三个海外平台。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力共达到400万台以上。2000年联想以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国《商业周刊》评选为2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强。《投资者关系》杂志评选联想为2000“最佳投资者关系亚太公司”。在路透社2000（中国大陆及香港）调查报告中，联想的投资者关系在调查报告的十三项评选中联想获得十一项第一。美国《财富》杂志评选了“全球十大热门科技股”，联想集团是唯一入选的香港科技股。面向新世纪，未来的联想将是http:// 大量管理资料下载

“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。联想将自身的使命概括为“四为”，即：为客户、为员工、为股东、为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。近年取得荣誉如下：1997年，联想集团成为国家120家试点企业集团之一。1999年，联想计算机在99年第三、四季度连续在亚太市场位居销量冠军、荣获全国电子百强第一名。2000年，美国《商业周刊》评出“全球信息100强”联想集团名列第八。2000年，联想集团连续两年荣获全国电子百强第一名。2000年，联想集团成为国家技术创新企业集团之一。

6.2战略决策SWOT分析

一、优势·机会

（1）声誉（品牌）联想已连续5年位居国内市场销售量第一，连续三季度亚太市场销售量第一，1999年与2000年被评为中国电子百强企业第一名。2000年，联想首次入《商业周刊》评选的2000年全球100名最佳科技公司前十名，名列第八，同时还被《投资者关系》杂志评为“最佳投资者关系亚太公司。在《财富》杂志选评的“十大热门科技股”中，联想是唯一选的香港科技股。由于得到政府的有力支持与推崇，以及市场的广泛认可，联想知名度得到极大提高。在一次对计算机的品牌认知度调查中，在品牌第一提及率上有55%的受访者选择联想，品牌记忆度方面，联想达到了86.2%。如此高的声誉，为联想新产品的推出提供极端有利的条件。

（2）技术开发联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术创新试点企业集团之一。此外，联想将至2003年，在新产品的R&D上投入资金20亿，大加发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业IBM、HP、COMBAQ相比，联想不是优势，但在国内市场，联想可是独占鳌头。

（3）零件采购联想的上游采购与IBM、DELL等国际厂商享有同等待遇，70%的材料采购价格皆与国内其它厂商有几个最量级的差距。由此，联想所有系列的降价空间大于其它国内公司，一旦爆发价格战，联想系列产品仍将处于优势地位。

（4）产品联想新推机型“天麟”“天麒”均采用P4或同等水平处理器，同时，硬盘均达40G，最高达80G，内存256~512M，56KMODEM，采用WINXP是同类产品中配置最高的，比其它产品更能适应未来大信息交流而要求高存储，空间的需要。加装的光盘刻录机使用户能更容易的扩展存储量及信息交换，这一配备其它厂商也不多见。在视觉方面，普遍采用液晶显示器，16×DVD，64GeForce2M×400显卡，立体声全双工合成音效12.1低音炮箱，及32M高性能图形加速显卡。高配置多媒体，能满足要求家庭影院效果用户的需要。预留的高速接口，以及163漫游账号方便用户链接获得信息。独有的“幸福之家”使联想更具个性化。利用Boot Easy 核心与Recovery Easy技术解决了开机时间过长及系统崩溃问题，对新老用户都很有吸引力。

二、劣势·威胁

（1）“入世”后的潜在危胁尽管外国企业进入中国PC市场已多年，但我们认为外企的能量尚未完全发挥。依靠高配置低成本，联想一直雄居全国第一，但与像IBM这样的大企业http:// 大量管理资料下载

相比，联想竞争力仍显不足。主要表现为：①资金实力不足。②技术能力有限。IBM、DELL，和HP均有8个以上的全球研发中心。③市场竞争上，经过国际上竞争脱颖而出，这些外国企业无论在竞争手法与经验上，都是成立十余年的联想无法相比的，随着“入世”之后外商投资手续更加简便，跨国企业的追加投资将加大，国外品牌原本高昂成本将下降。鉴于全球经济下滑，唯中国一枝独秀的现状，这些跨国企业将尽全力争夺中国市场这一黄金宝地，预计市场上的竞争将更加激烈。

（2）营销网络及服务的相对劣势尽管联想在国内，国外有几十个内外平台埠及服务店，但与主要竞争对相比仍有不具优势、甚至稍显下降。例如方正为用户提供的支持服务体系，TCL利用其在家电业编织的庞大销售网络，以及成熟的营销手法将其产品分散进入各级市场，将蚕食联想在农村市场的占有率。

（3）产品虽然联想新进机型有诸多优势，但也存在着不足：

①联想产品稳定性上有待提高，这也是中国品牌与外国品牌在产品方面的最大差距。②在关键核心技术上，联想不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响。主操作系统、硬盘、处理器均系进口。这直接导致了联想在开发高配置产品的同时，成本也。必然较高。虽联想已投入大量资金用于RVD上，仍这个劣势仍为联想系列产品的软肋。

三、营销目标

自1984年以来，联想已在中国市场占据领头羊地位，同时迈出了海外扩张的脚步，目前，公司已具备了成为跨国企业的雏形。根据业已制定的整体战略体系要求，我们认为在2002年的营销活动中，联想将采取以下举措：①增加扩大对关键核心技术的开发，降低对外的依赖性，同时提高产品质量的稳定性，提升品牌，与外国PC公司抗衡。②以目前处于增长期、成熟期的“天禧”“同禧”及新推的“天麟”“天麒”为拳头，立足大众，提高服务水平，以培养并扩大客户市场，达到品牌响，质量优，价格适合，高热消的目标，明确贯彻“让用户得更好”的原则。

四、市场定位及目标市场

根据联想“天麟”、“天麒”产品性能、价格等特点，我们将其定位为家庭用中高文件计算机，并对不同的市场做出不同决策。我们将市场分为以下几类：

第一、学生市场。这个市场的特点是具有一定的知识学历，信息的来源渠道比较畅通、及时，但是在经济上尚依赖家长，我们选择这个目标市场最终是根据他们对知识的渴求度。因此企业对于学生市场，应采取“知识信息”采购。强调产品的高科技性能，“天麟”、“天麒”——家庭数码港全新上市，无论在数码吞吐、导航、资源的共享以及绿色、安全、易操作方面都具有很强的优势。

第二、家庭市场。对于家庭市场最终要促动家庭主导成员的购买动机。企业一方面要考虑目标市场的家庭收入状况。成员组成，另一方面也要考虑产品对该家庭的利益程度。对之人家庭组，并且家庭成员有一定学历，收入固定的市场，企业应着眼于产品品牌的推广。对于有老人的家庭，可以根据老人的休闲娱乐需求推销产品的放映功能。

第三、企业亚市场。这主要是针对学校，休闲网吧等多台购买市场。这部分市场的特点是产品购买次数少的需求、量大，对产品的配置要求比较低，但稳定性要好，“天麟”、“天麒”产品液晶显示器的更换可以使市场与企业双方获利，一方面目标市场可以降低成本；另一方面，对于企业可以获得较大销售增长，并通过售后服务保障其利益。

第四、股民亚市场。中国的经济持续增长，股市行情在正常情况下都是比较乐观的，因http:// 大量管理资料下载

此对于股民来说，他们希望独立拥有一台内存大，硬盘大的便于操作，能及时获取所需的信息的。计算机以更好、更快、更及时地了解行情。“天麟”、“天麒”正好符合他们的要求。因此，我们应对这一亚市场进行必要的营销活动，如为其配装股市软件，以满足其需要。

6.3策略决策

根据以上分析，我们做出以下决策。

一、产品策略

1、产品组合主要方面有产品线的扩展。联想集团虽具有一定的规模效应，但可以在原有规模基础上，在生产能力过剩情况下，适时适量拓宽生产线。为联想“天麒”、“天麟”产品的推出，企业应生产与之相适应的、有自己特色且满足消费者要求的软件配套设施，以满足顾客“一次性购足”的需求。另外，为了满足消费者所需信息量的扩大和宽带网接入的需要，企业应在高新技术和市场信息反馈的基础上，在计算机容量上不断扩大。

2、产品导入期“天麒”、“天麟”产品尚处于导入期，企业应全力、及时推向产品于市场。首先作广告宣传，借助媒体，为产品造势，扩大“天麒”、“天麟”的知识面及影响力及产品理念。

3、产品的R&D“天麒”、“天麟”产品的推出，必然会激化竞争，企业在应付竞争的同时，还必须着眼于新产品的研发，一方面新产品研发应及时，有效的对产品进行改进，以适应市场需求。另一方面充分考虑研发成本。适时适当的调整企业的资金结构，降低企业成本，扩大企业营利能力。

二、价格策略作为国内的知名的民族品牌计算机——联想计算机。其计算机产品本身其有高级质优的形象，所以不能采取渗透定价策略。特别对于“天麒”“天麟”这两种新型机，无论在中央处理器上、硬盘容量上，还是在内存、配件上，相对于其它同类产品都具有极大的竞争优势，对于新产品初上市利用顾客求新的心理，以较高的价格刺激消费，可以较早的开拓早期市场。而此时，对于新产品未来需求无法准确估计的前提下，我们应先以高探路，一旦竞争者大量进入市场时，主动调整价格，增强竞争能力，也可符合顾客对待价格由高到低的心理，所以在产品上市初期，我们应采取“撇脂”定价策略。联想计算机的品牌好，知名度高，价位也比较高，所以我们宣传、促销的侧重点名突出在功能质量上。在心理定价方面，应采取威望定价和分级定价相结合，以吸收更多的中高档消费者，也更能使消费者产生货定价实、按值或按功能论价的感觉。

三、分销策略

1、加快富裕农村地区分销网络的拓展目前联想公司一直采用多家经销的方式。经过近十年的发展，分销网络已遍布各大中小城市。在销售量扩大的同时，也出现了一些问题。首先，城市的分销网络仍未扩及到农村。鉴于中国的国情，虽国家一直在发展城市化进程，但农民人口仍占统治地位。富裕的农民逐渐成为一个不可忽视的市场。在已有购买能力及需求的农村地区建立销售网络非常必要。针对个别竞争对手在分销网络上的优势，我们应加快农村销售网络的建设，扩大市场的覆盖面积。

2、调整部分零售商目前，由于联想公司品牌效应不断提升，使零售商的数量飞速扩大。但零售商的水平也出现分化，出现部分零售卖场与联想市场定位不相搭配的情况。因此，在继续扩大联想计算机零售网点的同时，有必要对联想的零售商进行一定调整，去除不合要求的零售商。

3、加强“联想俱乐部”的作用目前，联想已初步建立了针对联想用户的会员制的“联想俱乐部”，但目前其作用仍未完全得到发挥，用户仅是从“俱乐部”获得关于联想最新产品的信息。随着早期联想用户更换计算机的时间的到来，如何留住用户，保证用户群的稳定是关键。据此我们可以给予这些用户多优惠，如在更换计算机时，继续采用联想计算机的，可给予价格的优惠，并负http:// 大量管理资料下载

责收回旧的计算机。由此我们也可以从收回的旧计算机中获得可再利用的零件，还可降低产品的成本。增强产品价格优势，同时树立绿色企业的形象。另外，应持续向用户提供最新应用软件信息，介绍同类软件的优缺点，为用户着想。

4、扩大产品维修渠道由于维修渠道及维修人员的不足，使部分用户的计算机无法得到及时维修。因此，联想公司应继续增加维修网点，透过零售商，方便用户维修。与此同时，保证维修员上门维修的质量，同时充当公司在小区域市场的分支机构，及时从市场上得到反馈信息，以改进产品。做好对用户与潜在用户的服务工作，推出五星级服务，消费者个性化需求。同时，开遍售后服务监督热线，专人跟踪，将服务承诺落实到实处，对消费者的疑问与投诉，要尽快解决。通过这些扎扎扎实实的服务措施，解除消费者后顾之忧，提高企业及产品的美誉度，树立企业完美形象。

四、整合促销策略充分认识促销是一柄双刃剑重要含义，对消费者行为的透彻了解，是制定广告和促销策略的基础。单纯的促销是一种短期行为，很容易给消费者造成“打折商品”或者“掉价”的感觉。促销必须依据其特性，成为整合营销的有机组成部分，才能为品牌形象、产品销售贡献最大的力量。生动化促销与产品销售量促销的整合：在各个卖场，挂上了大量的联想Logo，精心准备很多的宣传品，烘托了良好的卖场气氛，给消费者以视觉上和感觉上的冲击。而在这时配合商品售量的促销，能让客户产生购买行为的冲动。公关促销与媒体促销的整合：公关的意义在于间接地为销售服务，间接地为品牌服务。在这个时候，抓住公众对联想的良好印象，“趁热打铁”，充分利用媒体促销，为品牌传播和销售创造良好时机。我们不能忽视大学生对家用计算机的消费影响力，我们要热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。并乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化和我们的心理理念，以建立良好口碑，提高企业美誉度，从而占领尽可能广的目标市场。广告促销与媒体促销、形象促销三者的整合：该整合的目的是全面提升联想品牌形象，是建立品牌的忠诚必经之路，也是我们促销的升华。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，绝不应吝惜花钱，继续依靠大规模的广告战，使联想品牌持续较高的市场份额。运用大量新的媒体新的意境，让消费者处处感受到联想数字计算机的存在和魅力。利用公益效应，直接扩大企业、产品知名度，提高企业形象，且广告对象十分广泛。不仅广告效果持久，而且投入少，好维护。在高速公路两旁我们以合理布置适当的户外广告。因地制宜，设计促销战役，与此同时，充分利用2002年的体育、文化事件，转向广告和公共关系，以建立长期的消费偏好。促销与商品销量促销、产品生动化促销的整合：该整合的目的是在提升联想品牌形象的同时，保证计算机在销量和品牌表现上保持一致。培养具有进取心的销售人员，以卓有成效地争取到准客户，参与现场展销和促销，这也是提升联想形象的直接策略。在长期能产生利益的公益事业上有所投入，是一项长期的投资，它有利于提高品牌知名度，提升联想形象。总之，联想促销整和的唯一目的就是更好地实现与消费者的双赢，打响中国入世后的第一仗。

6.4附件：家用电脑问卷调查

为了对家用电脑的市场信息有更深入的了解和掌握，以便我们知道您的需要，能够更好的为您服务，我们特做此问卷。衷心感谢您的积极参与。

1目前您是否拥有家用电脑：

A.台式机电脑B.笔记本电脑C.暂时没有 2如果有，是什幺品牌：

A.联想B.戴尔C.IBMD.方正E.TCLF.兼容机G.其它＿＿＿＿ http:// 大量管理资料下载

3您家中是否准备或再次购买电脑： A.是，正在考察B.不，以后再说C.还未确定 4您购买电脑的主要依据是什幺：

A.品牌知名度B.价格C.特色功能D.售后服务E.外观样式F.其它＿＿＿＿ 5您认为家庭电脑的最佳装机总价应在：

A.5,000以下B.5,000-8,000C.8,000-11,000 D.11,000-15,000 E.15,000以上 6您比较了解的电脑品牌有(最多可选三项)：

A.联想B.戴尔C.IBMD.方正E.TCL F.同方G.康柏H.海信I.长城J.其它 7对于功能相近的品牌电脑，您认为价格是否为决定因素A.是B.否

8您对联想电脑的了解程度如何A.非常了解B.比较了解C.知道一些D.没听过 9您认为联想电脑最让您满意的是A.性价比B.稳定性C.售后服务D.民族品牌E.其它＿＿＿＿

10您认为联想电脑在以下哪些方面需要改进 A.销售价格B.产品性能C.售后服务D.销售渠道E.其它＿＿＿＿

11您能否很快地知道联想电脑最新机型的相关讯息： A.能B.否

12您家里购买电脑的方案来源于A.自己决定B.广告传媒C.亲戚朋友D.销售商建议 13您怎样应用家庭电脑A.数字体验B.发烧音响C.家庭影院D.平面设计E.其它＿＿＿＿

再次感谢您的积极参与！

http:// 大量管理资料下载

7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析：

7.1SWOT分析（1）企业优势

1、传统的百年老字号，历史悠久，具备得天独厚的品牌知名度；

2、支撑品牌的XX制作工艺独特，品质一流；

3、已客观形成了多元化经营模式，具备了发展规模经济的潜在条件；

4、技术人员较充裕，具备研制开发新产品的力量；

5、各级主要管理者长期在本行业工作，具备了丰富的行业阅历；

6、员工多数是在企业长年工作的职工，于企业有浓厚的感情与较高的企业忠诚度；

7、由于是冠有“津门三绝”等众多荣誉与称号的举头产品，政府相对更重视企业的成长与发展；

8、从发展连锁的数量与辐射面来讲，已初具连锁业态规模；

9、已建立了产品销售网络(食品厂产品销售)；

10、饭店客房具有相对稳定的客源。（2）企业劣势

1、品牌形象严重老化，品牌认知单一，品牌美誉度日趋淡化，具备相对品牌忠诚度的顾客群年龄偏大，后备的潜在消费者群体对形象老化的品牌没有认同感，无法形成品牌吸引力；

2、当前企业形象极不鲜明，难以获得广泛的认识与关注，不利于宣传与传播；

3、没有深入研究并明确企业的经营理念，不利于统一全员的思想；

4、内部管理模式不合理，无法提高运营效率与统一配置、整合各方面资源；

5、管理制度不健全，在企业高速发展时必然失控；

6、企业市场化导向不足，对市场的研发能力十分薄弱，直接影响企业产品开发与市场拓展的针对性与准确性；

7、营销方式与技巧简单、落后，无法实现效益最大化；

8、人力资源配比不均衡，专职的营销人才及可作为发展后备的管理人才匮乏；

9、品牌产品的制作无法实现标准化生产，难以保证质量与口味的统一，尤其对发展连锁十分不利；

10、正是由于XX给人们根深蒂固的印象，所以对品牌延伸带来了困难，除非采取强势的宣传手段配合，但亦存在着一定的风险性。（3）发展机会

1、食品消费市场十分广阔。

2、国内的连锁市场渗透率很低。

3、餐饮市场增长速度很快。

4、有很多潜在的顾客群有待研究开发。

5、有广阔的区域市场有待开发。

6、有许多潜在的内、外部资源可以挖掘并充分利用。

7、国家积极鼓励发展品牌连锁经营，政策条件将日趋有利。

8、已形成气候的中式快餐连锁企业不多。

9、消费者越来越趋向消费名牌产品与服务。http:// 大量管理资料下载

（4）市场威胁

1、食品工业发很快，竞争激烈。

2、中式与西式各类型快餐连锁企业增长迅猛，竞争日趋残酷。

3、经济较宽裕人士及其子女，以及追求时尚的青少年对洋快餐已形成极高的认同感与品牌忠诚度。

4、随着餐饮市场快速增长的吸引力，纷纷涌入的同行业越来越多，在同等条件下，必然会有一些条件相近的同行会采取价格大战甚至其它一些不良竞争手段。

5、由于发展连锁的企业越来越多，对于本发展连锁经营可选择的理想受许加盟者将越来越少。

6、消费者对食品品质、营养、口味以及对健康的影响越来越挑剔。

7、消费者对就餐环境、服务质量要求越来越高。（5）SWOT分析图说明

由SWOT坐标图我们可以很清晰地看出当前企业的优势、劣势与外部环境的机会与威胁关联度，及其主次、轻重的程度。

在坐标图上半部，其横纵结点为企业的优势在发展机会中的“在有作为”的关联点，以及在市场威胁下“抵御抗衡”的关联点。其横向结点越多，证明其优势的作用程度越大。

在坐标图下半部，其横纵结点为企业的劣势在发展机会中“力不从心”的关联点，以及在市场威胁下“不堪一击”的关联点。其横向结点越多越说明其劣势的危害程度越大。

对于外部环境条件的机会与威胁，属于我们企业不可控的因素，其客观存在于企业发展环境中，我们无法主观地将其改变，故必须要对其欣然接受，并充分适应。而对于我们企业自身的优势与劣势则属于完全可以控制与改进的因素结合，其对外部机会与威胁的相关性，对优势部分要充分巩固，并按其主次、轻重有计划地使其逐步变级放大，而对劣势部分要大力改进，并按其轻重缓急分步骤地使其陆续消除或缩小。http:// 大量管理资料下载

7.2企业发展战略定位

一、战略类型确定

根据企业发展力研究我们可以清楚地了解到我们所处的现实环境及其带给我们企业的巨大机遇与客观威胁，同时也可以充分地认识到我们企业自身的相对优势与劣势。根据SWOT分析图我们可以分步骤地进行战略选择。

结合当前现状，企业目前在第二象限的结点最多，所以短期内应侧重扭转型战略，积极而有条不紊地实现短期目标——迅速对经营发展形成障碍与风险的自身劣势。此一目标达成后，则第一象限的绝对优势便充分展现，届时即可毫不犹豫地实施典型地辅以多元化经营的增长型战略。

二、经营单元的资源配置

三、短期目标与战略定位(为期1~2年)(一)目标：消除与改进企业的自身劣势，构筑起长期稳定而快速发展的平台。(二)战略重点：实施“三到位”战略

定位依据：无论是发展连锁经营、品牌经营，还是规模经营、集团化发展，企业现行的带有明显国营体制下遗留的旧有管理模式、整体形象以及市场操作水平都极难与之配伍，必须尽快改善，否则一切都是空谈。

1、管理上到位

(1)建立健全企业行政、财务、人事等相关管理制度； http:// 大量管理资料下载

(2)根据长期发目标，完善组织结构与岗位设置；(3)研究并制定合理的激励机制与薪酬体系；

2、形象上到位

(1)深入研究企业的传统文化与时代潮流的契合点，以确立XX个性鲜明而又易于被公众接受的企业文化；

(2)设计并制定企业MIS理念识别系统方案；(3)设计并制定企业BIS行为识别系统方案；(4)设计并制定企业VIS视觉识别系统方案；(5)贯彻并实施方案内容。

3、营销上到位

(1)深入研究食品厂之目标市场、产品策略、价格策略、渠道策略、广告策略与促销方式，并实施整合营销策划；

(2)研究并制定特许经营的拓展方案；

(3)通过内部甄选或对外招收选拔出企业各经营单元所需的业务人才，组建一支高效的行销组织。

四、理念支撑(一)全员理念

1、在“原地踏步”就是“倒退”的危机意识

市场经济最为残酷的一面就是使企业只存在于两种类型，一种是各方面不断创新，竞争力持续发展的成功企业，一种是满足于暂时性状态，保守发展式发展或发展相对迟缓，竞争力相对外部逐步下降，以致最终走向衰退直至倒闭的企业。这里所说“原地踏步”还并非“原地不动”，而是相对于整体行业与社会发展处于较低发展速度。

2、“大富方安”的理念

传统保守的“小富即安”的思想已完全不适合当前的社会发展状态，其无法经受市场经济状态下的随时可能发生的威胁与挑战，抗风险与抗压力的能力十分薄弱，随时有被突如其来的外部打击击垮的危险。因此，各级管理者决不能“安于小富”，而必须有雄心与魄力树立“大富方安”的理念。

3、品牌“银行”理念

每位员工都要树立这样一种观念，即XX企业的每一个店面、每一个产品、每一项服务以及与品牌发展相关的每一件事情，如果做好了，就等于在为XX品牌存钱，否则就是在支取，而且是在支取本可以有极高回报率的资本金。

(二)管理者理念

(1)一切围绕长远性发展的意识

为了企业健康、稳定地发展，各级管理者必须要能够做到在长期利益与眼前利益有矛盾时，为了长远目标而不惜放弃眼前现实利益，能够具有从全局的角度考虑问题的意识。

(2)投资与回报的意识

作为管理者必须要对各项投资有正确的观念，必须充分辨别资金使用中些是费用，哪些投入是投资，对于能带来直接与间接利益的投入要果断而坚决，而对于与经营无利益关系的http:// 大量管理资料下载

费用支出要层层把关，严格控制。

(3)人才就是财富的观念

当前的竞争很大程度上是人才竞争，对于能为企业带来各种利益的各类人才要你对待财富一样高度重视，以利于留住现有人才并吸引更多的外部人才。

(4)不断学习新知识，掌握新技能，接受新事物的观念。

当前的市场竞争日趋复杂，企业在经营与管理过程中依照陈旧的传统观念、传统方法与经验是很难有竞争力可言的，必须要适应此时代潮流，积极接受新事物，学习新知识，掌握新方法、新技能。

五、长期目标与战略定位(一)目标

1、天津市发展品牌经营成功的“老字号”餐饮企业。

2、全国知名的现代化餐饮产业集团(而绝非只知道XX)。

3、国际知名的中国现代化“百年老店”。(二)战略定位：多品牌发展战略

从SWOT分析图中，我们可以清楚地看到XX品牌在企业优势中的重要程度，如能将此品牌优势保护好、管理好、利用好，并使其繁衍生息，那幺企业亦将持续地向前发展。母、子品牌战略：此战略可解决企业诸多发障碍与难点。实施此战略可通过现有母品牌的优势带动其衍生出的子品牌快速成长与扩张，并由子品牌去涉及母品牌不宜直接延伸的或很难直接延伸的领域，从积极地一面来讲，子品牌的代母延伸，可能会通过新的概念、新的形象打破固有的公众认识定式(XX就是XX，XX就是XX)，更易于获得认同与接受，那幺此一子品牌便成为新的名牌，作为企业又一品牌资产，当企业需要时其甚至可以替代母品牌来进行品牌经营发展；从消极的一面来讲，毕竟当前的母品牌为企业唯一的品牌资产，是企业生存发展的根本，因此在某些领域的延伸存在着极大的风险性，严重时可能会带来毁灭性的灾难，但如果以派生出的子品牌来冒此风险，则安全得多，万一失败了，代价很小，不会伤到元气。这不仅对企业是一种保护，更是对传统民族品牌的一种保护，是我们神圣的义务。

六、战略指导思想(一)长远发展的思想

企业发展必须着眼于未来，这是战略的长远性特征决定的，企业采取任何行动都要考虑对长期发是否有利。为企业能健康、稳定地发展，要不惜放弃一些眼前利益。(二)系统化思想

企业发展必须注重系统化原则，这是战略的全局性特征决定的。用系统论的观点来研究全局性发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡点和协调观点，把企业方方面面有机地结合起来。

(三)市场导向的思想

市场的需求是企业存在和发展的前提条件，企业必须以满足顾客需求和为顾客提供最大利益的服务为宗旨，以求得自身发展，尤其是当前呈现出的全球市场一体化的趋势，就更需要我们在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。(四)竞争性思想 http:// 大量管理资料下载

在日趋白热化的市场竞争中，优胜劣汰更加明明，且速度加快，企业若想长期立于不败之地，就必须要不断地寻找、解决关系企业存在与长期发展的关键性问题，创造出超于同业或直接与间接对手的相对优势。

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8、练习题：A广告公司的SWOT分析

A公司是年销售额50万的地方广告代理公司，以G市为中心经营着与地域密切联系的广告业务，主要顾客有当地宾馆，旅游景点和当地餐馆，主要经营报纸、电视等广告业。

这个行业特点是，受IT影响，特别是互联网的标识广告和电子邮件广告的出现。近年来，各企业利用网络广告的费用支出每年都在成倍地增长，但A公司在应用IT 技术方面已经大大落后，现在仍没有从事网络广告业务。

由于旅游业的兴旺，G市旅客大增。A公司在G市是土生土长，信息收集能力强，对现有顾客通过改进经营，扩大广告订单，特别在温泉旅店的广告交易上，取得了全市第一的娇人成绩。

可是，A公司现在的营业范围只限定在150km，并且顾客以中小企业为主。根据以上的企业环境，请对A公司今后进一步发展的方向进行探讨。

参考答案：（1）机会

1、IT技术的发展

2、G市观光游客大增

3、温泉旅游热（2）威胁

1、网络广告的出现（3）强势

1、一开始在当地土生土长

2、信息收集能力强

3、在当地企业信用好

4、营业能力强

5、温泉旅店中市场份额高（4）弱势

1、在应用IT技术方面落后

2、营业范围窄

3、仅利用区域性广告

4、媒体（5）发展建议

1、开展全国范围内广告业务，以进一步唤起温泉旅游热。

2、通过灵活运用较强的营业能力，通过网络广告，吸引新的顾客，扩大市场范围。

3、利用全国性广告媒体，活跃G市经济，并且引入IT技术，利用网络广告的低价、高质优势，尽可能的面向全国发布广告，谋求实质性的发展。

swot分析参考文献：

[1] 迈克尔波特，《竞争战略》《竞争优势》华夏出版社，1997 http:// 大量管理资料下载

市场竞争策略分析题 篇2

中国是世界上人口最多的国家, 也是全球最大的发展中国家, 随着近年来我国经济持续稳定快速地增长, 我国聚酯工业超常规发展, 国内乙二醇需求量也随之大幅度上升。尽管国内产能增长很快, 但仍远远不能满足国内的需求。中国已经成为世界上乙二醇需求最大的地区, 同时也成为全球乙二醇商家的必争之地。

二、乙二醇生产供需状况分析

(一) 国外乙二醇供需状况

1、国外乙二醇供应状况

近年来, 随着聚酯产品消费的急剧增长, 世界乙二醇的生产发展很快。2000年全球乙二醇生产能力为1423万t/a, 2005年达到1955.5万t/a, 年均增长约5.4%。2006年以后随着中东地区乙二醇产业的迅猛发展, MEG生产开始提速, 2006年全球MEG产能增长达到20%至2162万吨。2007年MEG全球产能突破到2500万吨。2009年扩能295万吨, 全球MEG的产能达到2795万吨。萨比克 (SABIC) 公司, 是目前世界上最大的乙二醇生产厂家, 生产能力为630.0万t/a, 占世界总生产能力的22.36%, 在沙特建有9套生产装置;其次是陶氏化学公司 (MEGLOBAL) , 2010年生产能力达到410.0万t/a, 占世界总生产能力的14.10%, 在加拿大、科威特、英国、荷兰、马来西亚以及美国建有生产装置;中国石化位居第三位, 生产能力为230.0万t/a, 约占世界总生产能力的9.60%, 旗下拥有9家生产工厂。2012年世界主要乙二醇生产企业产能统计见表1。再加上其他产能, 2012年世界乙二醇生产企业总产能达到2907万吨。

注:中国石化集团公司数据包含合资企业产能

2、国外乙二醇需求分析

全球约93%乙二醇产品用于生产聚酯, 4.6%用于生产防冻液, 其他用途占2.4%。2012年世界乙二醇的总消费量为2310.1万t, 亚洲、北美和西欧是最主要的消费地区, 约占世界总消费量的93.87%。其中亚洲地区的消费量为1631.8万t/a, 占70.63%;北美地区的消费量为323.9万t/a, 占14.02%;西欧地区的消费量为175.0万t/a, 占7.58%。预计未来几年, 世界乙二醇的需求量将以年均5.0%的速度增长, 到2013年总需求量将达到2430万t。

(二) 国内乙二醇供需状况

1、国内乙二醇供应状况

我国乙二醇的工业生产始于20世纪60年代, 随着中国经济的增长, 对乙二醇需求的增加, 极大地促进了乙二醇工业的发展, 特别是上世纪九十年代中国聚酯工业的快速膨胀, 导致近年来中国乙二醇装置产能高速增长。2001年我国乙二醇的产量为90.75万t, 2008年增加到156.6万t, 2001~2007年产量的年均增长率约为14.08%。2009年国内新增产能107万t。截止到2012年底, 我国国内乙二醇主要由五大供应商组成, 中石化、中石油、中海壳牌、内蒙古金煤化学、辽宁华锦通达化工, 产能总计340.6万t, 其中中石化年产能 (扬巴, 中沙列入中石化) 224.7万排列国内供应商之首, 其次是中石油年产能40.9万t, 另外三家主要的生产企业是中海壳牌石油化工有限公司产能32万t/a, 内蒙古金煤化工乙二醇年产能20万t, 辽宁华锦通达化工公司20万t/a, 其中内蒙古金煤也是全球首套以煤为原料生产MEG的装置。2012年我国乙二醇主要生产企业产能统计见表2。

注:数据截止到2012年5月。

2、国内乙二醇需求分析

目前, 我国乙二醇产品主要用于生产聚酯 (包括聚酯纤维、聚酯树脂和薄膜等) 、防冻液以及粘合剂、油漆溶剂、耐寒润滑油、表面活性剂和聚酯多元醇等, 其中聚酯是我国乙二醇的主要消费领域, 其消费量约占国内总消费量的90%以上。近年来, 我国聚酯的生产发展很快, 从2000年生产能力只有595.0万t/a迅速增长到2006年生产能力为2350.0万t/a, 乙二醇的消费量也随之迅猛增长。2000年我国乙醇的表观消费量达到195.71万t, 2002年表观消费量突破300.0万t大关, 达到301.99万t, 超过美国成为世界第一大乙二醇消费国。2006年我国乙二醇的表观消费量达到562.04万t, 同比增长10.46%。2010年, 我国聚酯产能猛增至3120万t/a, 乙二醇表观消费量达到907.71万t, 2012年更是达到创纪录的1131.93万t。2000~2012年乙二醇表观消费量年均增长率约为13.39%。近年来我国乙二醇的供需情况见表3。

随着我国聚酯工业的空前发展, 乙二醇的需求量也逐步增大, 2008年我国聚酯树脂的产量达到1930.0万t, 对乙二醇的需求量为665.0万t;2010年聚酯树脂产量达到2296.0万t对乙二醇的需求量达到780.0万t;2012年聚酯树脂产量为2640万t, 加上在防冻剂以及其他方面的消费量, 2012年我国对乙二醇的总需求量达1131.93万t。

(三) 国内乙二醇进口现状分析

尽管近年来我国乙二醇产能迅速扩张, 但每年的进口量还是逐年增加, 进口量由2000年的104.97万吨增长到2012年的808.5万吨, 年均增长13.39%。自给率由2000年的46.37%降至2012年的28.31%, 自给率大幅度下降。进口关口集中在南京、宁波、杭州、厦门、上海等。沙特是中国MEG最大的进口来源国, 379.9万吨, 主要是SABIC (沙特基础工业公司) 及其合资公司向中国出口;其次是台湾, 121.3万吨, 出口商主要是南亚 (台塑) ;科威特是中国第三大进口来源地, 56.6万吨。加拿大紧随其后, 48.5万吨, 主要由SHELL向中国出口。新加坡名列第五, 45.1万吨, 主要出口商是MEGLOBAL。

三、竞争对手分析

(一) 中国乙二醇主要供应商地位比较

我国乙二醇来源根据国别划分主要来源于沙特阿拉伯、中国台湾、新加坡、加拿大、韩国、日本和美国等国家和地区, 如果根据公司划分, 主要来源于陶氏化学、萨比克 (SABIC) 、壳牌化学、台塑集团、科威特石油工业公司、韩国湖南石化等。2012年, 中国大陆地区808万吨的进口量, 萨比克所占份额达到47%, 壳牌化学占到10%, 陶氏化学占8%, 这三家供应商所占份额达到65%, 完全占据统治地位 (4) 。这三家公司具体情况如下:

萨比克 (SABIC) 公司:目前世界上最大的乙二醇生产厂家, 2012年生产能力为630.0万t/a, 占世界总生产能力的22.36%, 在沙特建有9套生产装置。

陶氏化学 (MEGLOBAL) :2012年生产能力达到410.0万t/a, 占世界总生产能力的14.10%, 在加拿大、科威特、英国、荷兰、马来西亚以及美国建有生产装置。

壳牌化学:2012年生产能力达到175.0万t/a, 占世界总生产能力的6.03%, 2009年新加坡75万吨壳牌装置开车, 进一步加速在亚洲的产业布局。

国内乙二醇主要供应商为三家:中国石化、中国石油和中海油, 2012年三家公司的产能为298万吨, 其中中国石化的产能就达到234万吨 (包含南京扬子-BASF公司产能) , 中国石化在中国大陆地区的乙二醇供应商中处于绝对领导地位。

2012年中国大陆地区的乙二醇表观消费量达到1132万吨, 其中萨比克所占份额达到35%, 壳牌化学占到13%, 台塑占11%, 陶氏化学占8%, 而中国石化所占份额达到20%, 这几家企业在国内所占的份额为87%, 所以中国大陆地区乙二醇供应已经成为春秋五霸之势, 未来几年, 随着全球乙二醇产能的扩张, 供需由平衡向供大于求的状况过度过程中, 上述几家公司在中国大陆地区乙二醇市场的竞争将趋于激烈。

(二) 国内外乙二醇主要供应商比较

无论从规模、势力和市场占有率方面, 萨比克和陶氏化学在乙二醇供应方面都是中国石化理所当然的竞争者, 尽管他们具有强大的竞争优势, 但也有他们无法回避的弱点:

陶氏化学:是一家年销售额达300亿美元的世界领先的跨国公司, 年产值达280亿美元, 陶氏的客户遍及170多个国家, 拥有全球第一的乙二醇产能, 并且产能遍及加拿大、科威特、英国、荷兰、马来西亚以及美国。其最大优势是产能遍及全球, 市场范围遍及全球, 但是针对中国市场无法发挥其特长, 产品必须远渡重洋, 增加了成本, 对市场的变化无法做出及时反应;

萨比克公司:是乙二醇产业的后起之秀, 目前总产能550万吨, 随着其后续装置的陆续投产, 在2010年超过陶氏化学而成为全球最大的乙二醇供应商, 其便捷廉价的原料供应使产品成本低廉, 在产品成本方面相对于竞争对手具有无与伦比的优势, 该公司凭借天然气产地的较强竞争力, 是价格战的挑起者。其缺点同陶氏化学相似, 产品必须经过远洋运输才能到达中国市场;

中国石化:中石化旗下9家企业 (含合资的南京扬子-巴斯夫有限公司) , 生产能力合计为234.9万t/a, 是国内最大的乙二醇供应商。其缺点是装置产能除新开工的中沙和镇海两套装置, 其余相对较小, 产能分散, 技术相对落后, 生产成本高。但中国石化有其竞争对手不可比拟的优点, 那就是贴近市场, 对市场的变化能及时做出反应, 并且装置分散的缺点在这里可以转变为很大的优势, 营销范围可以遍布全国各地。

四、竞争策略分析

(一) 目标市场的选择

中国石化无论在规模上, 还是在实力上, 都无法同萨比克公司和陶氏化学相比, 但只要通过发挥自己的优点, 充分利用对手的缺点, 制定出适合自身特点的营销策略, 同样可以战胜强大的对手。

聚酯 (PET) 是我国乙二醇的主要消费领域, 其消费量约占国内乙二醇总消费量的93%, 所以乙二醇的目标市场就是聚酯用户。根据特点, 可以把聚酯用户分为三类:

一类聚酯用户:聚合能力超过50万吨以上, 例如仪征化纤、三房巷、浙江桐昆、浙江远东、荣盛化纤等。该类用户的特点是:聚合能力巨大、资金势力向雄厚、地理位置靠近大的港口;

二类聚酯用户:聚合能力在20-50万吨之间, 例如上海联吉、无锡神羊、吴江恒力、桐乡中欣、宁波康鑫、滁州安邦等。该类用户聚合能力中等、资金状况一般, 生产差别化和特种聚酯, 地理位置主要处于中国内陆地区;

三类聚酯用户:聚合能力在20-50万吨以下, 例如浙江联达、四川东材、吴江新生、安徽皖维、湖北宏源、江苏新民、宜兴明阳等。该类用户聚合能力较小、资金状况较差, 地理位置相对偏僻。

中国的聚酯用户从地理分布上遍及全国, 但主要集中在江浙地区, 从规模上大部分为中小型用户;而且由于聚酯产能的无限制扩张导致经营状况恶化, 资金状况较差, 希望加快资金的周转。地理分散和加快资金周转的要求正好与中国石化产能分散和庞大的销售网络经营模式相一致, 所以中国石化真正的目标市场就是广大的中小型聚酯用户, 也就是上述的二类和三类聚酯用户。

(二) 中国石化的竞争策略建议

如何赢得客户和如何战胜竞争者的关键就是满足顾客的需求、在顾客满意度方面做工作。服务客户, 为客户提供优质、周到的服务, 与客户建立长期互惠互利的合作关系, 努力实现“双赢”, 是中国石化化工销售的宗旨。只有持续关注客户需求、不断提高客户满意度, 才能保持市场占有率, 才能不断地获取新的市场份额。

根据中国石化在市场中的优势和目标市场的需求状况, 经过长期实践和市场调查, 对中国石化乙二醇销售的竞争策略提出以下建议:

1、针对不同类型、不同特点的客户制定相应的客户服务方案

折扣政策或年底返利:就是根据用户不同的用量采取不同的折扣率。此政策对于一类聚酯用户有很大的吸引力, 由于规模大、资金状况好, 其关注的焦点在于降低采购成本。折扣政策在一定程度上缩小了中国石化同萨比克公司价格优势的差距, 对于稳定中国石化在中国市场上的份额具有一定的意义, 同时在市场竞争上也可以对竞争者施加一定的压力;

物流服务:对于中小型用户, 由于资金状况一般或较差, 可以采取小批量、多批次的物流发送方式, 尽量做到“当天到款、当天发货”。此策略对于陶氏化学、萨比克公司来说是根本无法做到, 但此策略对于中小型用户具有相当重要的意义, 如此可以降低原料占用成本, 极大加快资金周转速度, 对于提高中小型用户的市场竞争力具有很大的帮助。

灵活的价格形式:目前的价格形式包括离岸价、到岸价、到厂价、承兑价和现汇价等。这样的价格形式就是为不同的客户量身订做的, 资金状况相对较好的可以采用较低的现汇价, 支付承兑的采取较高的承兑价, 距离较远的采取到岸价, 离工厂较近的采取到厂价等等。

总而言之, 中国石化对客户服务的特点就是折扣政策加“小、快、灵”战术组合, “小”是指小批量发货;“快”是指当天到款, 当天发货;“灵”是指灵活多样的价格形式。

2、以提高物流配送效率和降低物流成本为目的, 建设完善的物流储运设施

中国石化乙二醇装置分布相对较散, 如果充分运用, 这个缺点反过来可以转化为竞争优势。但是目前的物流储运设施并没有完整覆盖整个中国市场, 像湖南、湖北、安徽、四川等地区, 没有乙二醇生产装置, 却有相当的乙二醇市场, 所以应该在这些地区建立物流储运设施来弥补缺乏产能的影响。目前乙二醇供需平衡, 竞争者还无暇顾及, 一旦市场竞争激烈, 让竞争对手捷足先登, 我们就可能失去对该地区的主动权。

3、建立范围广泛的经销和分销渠道, 拓展非聚酯用户市场

乙二醇的用途除了聚酯原料 (长丝、短纤、瓶片) 外, 还广泛用于防冻液以及粘合剂、聚氨酯、化学中间体、油漆溶剂、耐寒润滑油、表面活性剂和聚酯多元醇等。这些其他有机化工类的应用随着时代的发展也呈现飞快发展的势头, 2012年华东地区这类MEG消费在117.9万吨, 占总消费量的10.4%。这部分用户不像聚酯化纤产能过剩行业利润单薄, 他们有比较高的产品附加值, 相对而言有较宽裕的资金, 而且地理分布比较分散。中国石化可以通过化工销售华东、华北、华南分公司, 及其属下的各经营部和代表处所组成的庞大的销售网络, 占领该部分市场;对于销售薄弱地区, 应完善目前的销售网络, 努力扩大该领域的市场份额。

摘要：随着国内外乙二醇产能的扩大, 中国乙二醇供需关系逐渐向供大于求过渡, 市场竞争趋于激烈。文章分析了国内外乙二醇供需状况及竞争者情况, 并对中国石化所应采取的竞争策略做了分析。

关键词：乙二醇,产能,供需状况,竞争对手,竞争策略

参考文献

[1]乙二醇生产消费与市场分析[DB/OL].易贸网, 2012.

[2]2012杭州化纤论坛论文集[J].2012年聚酯产业运行回顾及2013年展望.

[3]MEG市场年度报告[J].金银岛化工内参, 2012.

市场竞争的差异策略 篇3

毛泽东曾讲过：“政策和策略是党的生命。”那么也可以讲，策略也是企业的生命。在企业所制定的市场竞争策略体系中，差异策略应是首要和根本的策略。

明辨战略与策略

在现实中，战略与策略是不可分的，只有在理论上战略和策略才能区分开，区分的目的在于使各自的内涵更加清晰，能对实践具有更强的指导作用。

所谓战略，就是深入到事物的内在联系，把握住事物的发展趋势，由此为企业未来的发展作出正确的选择，从而坚定企业的发展方向。

当战略确定了正确方向之后，并不能确保企业在竞争中立于不败之地，战略需要具体内容予以充实，随着形势的变化，战略需要进行相应的调整，战略的实现还要分阶段按一定逻辑展开，这里都要涉及策略问题。战略是以一般的意义而存在，只有通过具有战术特征的策略体现自身的价值。

企业不能没有战略，战略不明确，企业就失去正确的发展方向。如果战略不能演化为策略，战略就成为虚妄的雄心壮志。反过来，策略背离正确的战略，策略会成为急功近利的谋划，会成为机会主义的钻营，甚至会成为危害社会的邪招，而在危害社会的同时，也使企业走向了自我毁灭的道路。现实中的战略与策略是同一事物的两个方面。

其实当理论在具体阐述战略形式时，就已经很难将两者分开。将企业战略归纳为成本领先、目标集聚和差异化战略，可谓是权威性的论述。那么在具体实施过程中到底是战略还是策略呢?这也告诉我们任何策略的制定都必须是战略的体现，战略正确策略才能有效。

所以，制定差异市场竞争策略，就是企业极具战略意义的营销活动。指出差异策略是根本的策略，就在于其他的策略都是差异策略的展开。从根本上讲，企业只有在市场竞争中实现差异化才有可能持久生存下去，离开了差异化主题，企业所制定的任何策略都必然导致战略失败，最后成为在市场竞争中被淘汰的对象。

生物要接受自然选择，企业要接受社会选择、要接受消费者的选择。所谓“万绿丛中一点红”，一点红会成为进入人们视觉的亮点，与众不同者会成为被选择的对象。

当质量普遍还不过硬时，人们选择质量好的；当物质还不够丰富时，人们选择短缺的；当服务普遍比较差时，人们选择服务态度好的。问题在于我们的企业面对的是产品同质、生产过剩、市场饱和的客观现实，那么被选择的根据就是要具有独特的风格，也就是差异化特征。

选择差异已成为普遍的社会现象。冯小刚导演的贺岁片是否就比其他导演的电影艺术水平高?郭德刚的相声是否就比其他相声演员演技高?于丹所讲的论语是否就比其他学者理解得深?郎朗演奏的钢琴是否比其他钢琴家更准确地把握了作品的内涵?“超女”李宇春演唱同一首歌曲是否比别人唱得更好?这些都很难作出令人信服的评价。但有一点是肯定的，那就是他们都体现了差异化原则。

差异的价值并不在于差异本身，而在于差异存在着被消费者认同的价值，按传统的理解是满足消费者的需求。可当消费者的需求向高层次发展之后，新的需求仅是一种模糊的愿望，或者是存在于人头脑中某一类的心理现象，仅是以资源方式而存在。企业制定差异市场竞争策略，基本思路在于开发消费者头脑中的这种资源，制定出具有独特竞争价值的策略。

当企业能创造出这种差异，不断地强化这种差异，那么这种差异就是一种战略选择，就会形成企业的竞争优势。一项成功的事业便由此迅速地发展起来。

制定差异策略的指导观念

把同一事物放在不同范围和不同特点的环境中去思考就可以对事物重新定义，可以产生全新的概念。制定差异的过程是一种创新突破的过程，观念的更新才能实现策略创新。

差异策略不是产品的差异而是营销的差异。并不是说产品的差异不重要，而是说产品差异要作为营销策略的一部分才有价值。我们的企业长期接受的是以产品为中心的观念，他们习惯于持续关注产品的性能改善，而忽视了是否創造了顾客。

把注意力集中在产品性能改进上，导致了企业的经营活动以“工程师为中心”。产品设计最重要的是创意，问题在于创意是怎样提出来的?众多企业开发新产品都是工程师通过收集有关技术信息确定下来的创意。他们更多地关心产品性能的先进性，而对产品消费者适用性却有所忽视；他们更多地考虑产品功能的多样性，而对这些功能对消费者是否有价值却有所忽视；他们更多地考虑产品性能的高效性，而对产品操作的简便性却有所忽视。新产品投放市场并不能转化为企业的竞争优势。

这里所讲的营销差异，应是消费者感受到的差异。正如美国著名营销学家特劳特所指出的：市场竞争“不是产品之间的竞争，而是消费者观念的竞争”。

消费者的需求提升到一定层次之后，这种需求不会明确地表达为需求某种产品，而是以珍惜、期望、观念的形式而存在，这正是制定差异市场竞争策略的根据。不能认为我们自己就是消费者，我们怎样想消费者也怎样想。只有不断坚持互动、沟通、体验，才能理解消费者需求的实质内容是什么。当我们将其作为一种资源从消费者的头脑中开发出来，界定出新的消费领域，赋予其新的概念，表明自己在这个领域的领先和权威地位，那么就是一种成功的差异策略。

制定差异策略不仅是针对消费者，而且还要针对竞争者。制定差异的目的还在于更好地满足消费者的需求，但这一目的是在市场竞争中实现的。是否满足了消费者的需求，主动权掌握在消费者手中，也就是由消费者来鉴别。与竞争对手的差别越明显就越能给消费者留下深刻印象，从而也就越容易赢得消费者的心。

差异策略要想获得成功，关键在于发挥自身的优势。发挥优势的前提在于认识优势，形成这种优势不在于我们掌握了什么，而在于竞争对手没有掌握什么。面对国外强大品牌咄咄逼人的攻势，隆力奇能够异军突起的原因，就在于国外强大品牌难以控制中心城市及广大农村的销售渠道，而这些地区的消费者讲究实惠，对品牌的重视程度远低于大城市。隆力奇占据广大地区的渠道优势，在与强大品牌的竞争中不但没有败下阵来，而且还在不断提升自己品牌价值。

当前营销需要解决的首要问题是定位，制定差异策略在于实现定位。消费者在消费需求上存在差异，企业在经营特色上具有鲜明的差异，企业竞争优势上显示出差异，这三者有机结合在一起就是营销定位。知道定位的重要性，却制定不出差异策略，那么只能是空谈定位。

制定差异策略的指导观念概括起来就是：战略的高度、消费者的

视角、竞争的参照和创新的意识。符合这些特征所制定出来的差异策略才能体现出强大的竞争价值。

制定差异策略的思路

策略要体现指导观念并最终实现企业要达到的目标。在实现的过程中，需要巧妙的安排，产生出奇制胜的效果。这里首先要解决的不是具体方法问题，而是按照什么思考方向去设计策略，也就是思路。

制定差异策略首先在于提出创新的课题，将原来不能做成的交易做成。马云在电子商务方面获得成功，在于他用支付宝的办法解决了原来难以解决的难题。也就在这一点上，体现了他的差异化策略的基本特征。

有一种有害的理论观点在社会上传播，那就是“蓝海战略”。其实这一理论的原意是如何实现差异化的意思，可不知为什么在社会上被广泛理解为躲开激烈市场竞争的“红海”，去寻找没有市场竞争的“蓝海”。市场的本意就意味着存在着竞争，没有竞争那是受权力支配的垄断领域。身处激烈的市场竞争中又想躲避市场竞争，那必然会失去竞争力。在市场经济中，最根本的实力是竞争力，竞争力是在竞争中培育出来的，不敢面对竞争哪有竞争力。失去了竞争力也就失去了市场生存能力，企业只能走向衰落和灭亡。

当前，市场营销的定义已经发生了变化，对市场营销不同的理解，决定了做什么和怎样去做。市场营销应理解为排除障碍，克服困难解决问题。只要在消费者那里存在着障碍、困难和问题，也就提出了明确的营销课题，当我们突破了课题也就赢得了市场机会。这种思考问题的方向，就成为制定差异策略的重要理论支点之一。

差异策略是企业制定的，可依据却在消费者的心智中，营销是满足消费者需求，这一点不容质疑。可营销并非是被动地面对消费者的需求，在沟通、理解消费者需求的基础上，完全可以提升消费者向往新需求的愿望。企业与消费者的互动就能形成制定差异策略的创意。

“提高消费者的生活质量”是企业实现自身价值的抱负。可什么是生活质量呢?生活质量是幸福的实现。可消费者对幸福的认知存在差别，而对幸福的认知又出自不同感受。这一方面使营销面临复杂的局面，可另一方面也为企业制定差异策略提供了素材和依据。

在营销中使消费者处于什么地位?这里涉及营销境界问题。当前营销绝不能视消费者仅是个购买者，而应当是参与者，在购物中获得体验、娱乐和享受；是投资者，消费过程能得到回报和增值；还是创意提供者，而提供的方式很可能是不满、抱怨和梦想。这一切正是宝贵的营销资源，在制定差异策略过程中可以得到十分有效的利用。

制定差异策略的前提是市场细分，通常将市场细分理解为对消费者群的细分，其实这种认识颠倒了事物的形成过程。现实的细分市场形成总是对原有事物重新界定之后，新分离出具有某种新特征能满足某种特殊需求的营销方式，而其提出的理由得到了某些消費群的认同，由此也就形成了新的细分市场。

这种新的界定也许并不是新的创造，仅是从观念上对原有事物的新见解，提醒消费者在原有的事物中存在着差别，而将本企业所具备的特色与新分离出的部分相吻合。将原来统一的事物差异化，那么也就自然引伸出差异策略。

新的界定要想获得成功就要赋予新界定出来的事物以新概念，提出新的理由，让消费者意识到其中存在的价值。例如，原来只有星级酒店的概念，而“如家”从中分离出快捷酒店，提出的理由是“五星级的床二星级的价格”。这对外出办事的人极具吸引力，是一种十分成功的差异策略。

当今，消费越来越综合化，而生产则趋于专业化；消费者的需求已经从对单一物品需求转化为生活方式的需求；社会资源呈碎片化状态，只有整合起来才有价值。面临这种状况，市场营销提出新见解，在未来的竞争中，竞争的核心问题不是价格，不是品种，不是质量，甚至不是非常重要的服务，而是商业模式的竞争。因此，制定差异策略要特别重视商业模式的差异。

商业模式差异同样是一种创新，这种创新不是体现在所经营的产品上，而是体现在组织方式上。当初，温州生产的皮鞋从生产规模到产品质量都无法与北京、上海、青岛生产的皮鞋相抗衡，但温州成了皮鞋之都，而北京等城市皮鞋产业则完全衰落了。这是由于温州皮鞋生产采用的是社会协作的模式，而北京等城市采用的是行政管理体制下的自我封闭模式。创造商业模式的差异更能体现经商的智慧。

市场竞争策略分析题 篇4

主讲 余世维

组成：5盘VCD

定价： 600元

详细资料

随着市场竞争日益激烈，企业间的竞争逐渐由短期竞争演变为长线竞争，即不再侧重于某个阶段、某类产品的竞争输赢，而着重于以系统的产品、价格、销售、推广等策略，辅以定位明确的品牌策略，来积累、培育持久的市场优势，竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素，逐渐深入扩大到管理效率、各种资源（包括人力资源）的利用效率和利用成本，组织应变能力，企业战略的制定和实施效率等等企业综合能力的竞争，因此，现代企业的市场竞争策略也越来越和企业经营管理的其他多要素紧密联系起来。

本课程结合讲师长期的跨国公司高层经理人的职业经历，在研究大量实践案例的基础上，提供了新的竞争态势下，现代企业从全局角度和战略角度，系统制定市场竞争的策略思路和方法，具有极强的实践指导意义，帮助企业完善整体竞争策略。

□ 本课程学习目标：

1.学习营销策略制定的系统思路和决策方法

2.掌握销售、产品、战略、资源等诸多企业经营要素之间的联系及其相互作用

3.掌握根据企业自身实际情况设计和选择有效的营销策略的方法

□ 谁需要学习本课程?

· 董事会成员

· 总经理、主管经营部门的副总经理

· 战略部门经理、销售部门经理

· 营销经理、产品经理

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目录

第一讲 资源与竞争

1、何谓资源与竞争

2、无形资源诠解

第二讲 核心竞争力

1、能力之争――公司竞争战略的新规则

2、核心竞争力的表达

(1)速度

(2)一贯性

(3)敏锐性

(4)弹性（灵活性）

(5)创造力

3、五种竞争力模式

第三讲 资源的集中、有效、弹性利用

1、集中利用――集中于主力产品

2、有效利用――市场要有效区隔

3、弹性利用――分配视状况而定

第四讲 市场竞争策略的选择

1、差异化竞争

2、低成本竞争

3、选择有效的策略联盟

第五讲 战略与战术

1、战略与战术的区别

2、避免战略战术的抽象、空泛、表面和虚无 第六讲 本公司“现有策略”的盲点及低效率的原因 第七讲 注意核心产品与产品定位

1、注重核心利益，显示核心价值

2、产品定位依据――消费者的心

第八讲 核心产品与产品定位案例分析 第九讲 注意服务品质

1、服务，多走一步

2、不怕做不到，只怕想不到

3、力求满意，更有忠诚

市场竞争策略分析题 篇5

正文目录

一、全球家具市场概况(一)市场规模与特点(二)主要国家与地区

1、美国

2、日本

3、意大利

4、德国

二、2010-2014年中国家具市场概况(一)市场规模与特点1、2010-2014年市场规模与增长2、2014年市场特点(二)2014年市场结构分析1、2010-2014产品结构

2、价格段结构及消费分析

3、城市层次

4、渠道结构(三)2010-2014年品牌及市场额分析

1、产品结构及市场额2、2014年渠道整合

三、2015-2019年中国家具市场预测(一)2015-2019年中国家具市场趋势(二)2015-2019年中国家具市场规模预测(三)2015-2019年中国家具市场结构预测

四、细分市场研究/市场影响因素分析

（一）家用市场

1、产品需求及竞争分析

2、驱动力

3、阻碍因素(二)商用市场

1、市场需求

2、驱动力

3、阻碍因素

五、中国家具市场竞争分析

（一）整体竞争优势分析

（二）现有厂商间竞争

1、光明家具

2、美克家具

3、长江家具

4、大豪家具

5、天坛家具

6、华日家具

7、美时家具

8、香江家具

9、宜家家具

六、中国家具用户需求研究

七、影响消费者行为的经济环境的变化

八、专家观点与研究结论

1、报告主要研究结论

2、博研咨询行业专家建议更多图表：见报告正文

业及调查内容。

市场竞争策略分析题 篇6

运用营销组合策略，应对国际航运市场竞争

在产品策略上，公司为了有效地满足顾客的需要，将核心产品（为顾客提供符合其需要的位移），有形产品（舱位体积、位置、货物定位等），附加产品（如咨询、报关、报价等）综合考虑，提供整体产品服务。在运用整体产品理念的基础上，不断提高产品质量和调整产品组合策略，为顾客提供多条航线服务，产品线包括了美洲航线、欧洲航线、大西洋航线、澳新航线、南非南美航线、波斯湾航线、东南亚航线、日本航线和韩国航线，并在3大东西主干航线（太平洋航线、欧洲航线、大西洋航线）上不断扩充产品线深度。在价格策略上，基本采用随行就市定价的方法：客户不同、运价不同，季节不同、运价不同，强势航线运价高、弱势航线运价稳定。分销渠道采取在全球设立自己的办事处的方式，公司在全球有200多家总代理、1500多家分代理，分散在船舶挂靠的各个港口，在国内有600多个货运网点，营销网络强大。通过大力拓展直销渠道，达到了更好服务于顾客的目的。根据航运特点、竞争状况、市场定位及产品与渠道要求，公司对目标顾客实行了以人员推销和公共关系为主的促销策略。公司通过国际互联网向全球客户推出了具有网上订舱、中转查询和信息公告等多项操作功能的国际货运网上营销服务系统，使顾客可直接在网上与公司开展商务活动。网上营销信息系统中的订舱系统可使每一位顾客在网上顾客在任何地区和时间内，通过互联网与公司开展委托订舱业务；查询系统能使顾客对货物实行动态跟踪，随时查询单证流转、海关申报状况、进出口及中转货物的走向等相关信息，做到让“货物始终掌握在顾客自己手中”；信息公告系统可以在最短的时间内将公司有关船期调整、运价变化等情况在互联网上做出反应。为方便顾客，公司推出了“一站式服务”，让顾客在一个窗口办理一切手续，简化顾客作业流程。通过参加各种活动宣传展示人员素质和企业形象，提升顾客对企业的认知。公司实行营销组合策略的结果是，在行业内赢得了竞争优势，在一些主要航线上市场份额全面提升，市场地位得以加强，总体经济效益明显好转。

市场竞争策略分析题 篇7

随着国民经济和管理实践的发展, 中介型平台企业发展迅速, 例如仅网络招聘市场2009年中国的市场规模就达12.0亿元, 2010年将达到15亿元。中介型的平台企业也日益受到投资者和理论界的关注, 特别是基于网络技术的现代中介型平台企业。近年来兴起的双边市场理论也为研究平台企业提供了崭新的视角, 不论是传统的中介型平台企业, 如房产中介, 还是基于信息技术的现代中介型平台企业都具有典型的双边市场特征。因此, 基于双边市场理论研究中介型平台企业, 可为平台企业在竞争日益激烈的市场上有效竞争提供新的思路。

2 双边市场及其特征

双边市场是市场分工细化和信息技术发展的产物, 这一概念自1883年美国掀起的“便士报纸”运动以来已有170年的历史, 而2004年在法国图卢茨召开的由国际产业经济研究所和政策研究中心联合主办的双边市场经济学会议也标志着双边市场理论的形成。罗切特和蒂罗尔 (2003) 和阿姆斯特朗 (2004) 分别从价格结构和网络外部性的角度给出了双边市场的定义, 而我国学者黄民礼在对上述两种定义进行综合的基础上, 把双边市场界定为:若某种产品或者服务的供求双方之间具有交叉网络外部性而使得平台企业将买卖双方同时凝聚到一个交易平台, 如果平台企业向买卖双方收取的总价格为:P=PB+PS (PB和PS可以为零或者负数, P大于零) , 这说明PB或PS直接影响平台企业的总需求和平台实现的交易量。现实中典型的双边市场有中介产业、银行卡产业和操作系统等, 其结构是一种“哑铃型”的结构。

3 中介型平台企业

Evans等 (2005) 把双边平台分为四类, 分别是交易中介、以广告为主要收入来源的媒体、交易支付系统和软件平台等。其中, 中介市场的概念十分广泛, 除了房产中介, 电子商务交易场外, 还包括婚介机构, 金融交易场等等。中介机构具有双边市场的特征: (1) 每个中介机构相当于一个服务平台; (2) 这个平台同时服务两类截然不同的顾客, 即平台厂商的两边市场; (3) 双边市场的客户存在密切的联系, 一类用户的成员使用平台提供的产品或服务的原因是因为平台所联系的其他类用户。

双边市场按照现代信息技术的运用程度可以分为传统的中介型平台企业, 以及现代的中介型平台企业, 如现代人力资源管理平台、电子商务平台等。其中, 现代的中介型平台企业按照服务的地区、行业和目标市场等又可以分为综合型中介平台企业和细分型平台企业。

4 中介型平台企业竞争策略

4.1 综合型中介平台企业竞争策略

综合型中介平台企业是指业务范围覆盖全国, 服务所有目标市场, 服务所有行业的中介型平台企业, 在不考虑其企业生命周期阶段时, 综合型平台企业竞争策略主要包括价格竞争策略和竞合策略。

4.1.1 价格策略

罗切特和蒂罗尔首先把双边市场定义为:“当平台向需求双方索取的价格总水平P=PB+PS不变时 (PB为用户B的价格, PS为用户S的价格) , 任何用户方价格的变化都会对平台的总需求和交易量产生直接的影响, 那么这个平台市场被称之为双边市场。”从定义中可以看出, 在双边市场中价格结构极为重要, 因为价格结构的变化将影响到需求和用户参与规模, 进而影响到交易总量。所以价格策略是具有双边市场特征的平台企业首要的竞争策略, 它比单边市场中价格制定的影响更为深远。

Eisenman等认为, 以下因素会影响双边市场定价策略: (1) 两边的需求价格弹性, (2) 收回成本, (3) 网络外部性, (4) 单归属和多归属, (5) 产品差异化。这意味着现代中介型平台企业, 不仅可以通过改变总体价格水平, 而且可以通过调整向两组用户提供的两种产品或服务的价格结构, 来获取更多的收益。首先要考虑成本和平台两边的价格需求弹性, 其次考虑网络外部性 (单边网络外部性和交叉网络外部性) 的强弱, 在制定价格时应以吸引个人用户, 扩大个人用户基础为目标;然后通过交叉网络外部性吸引更多的企业用户, 此时, 平台企业也拥有了对企业用户更强的议价能力。同时, 当用户数量达到或超过“临界点”以后, 往往可以形成进入的壁垒, 提高竞争能力。

4.1.2 竞合策略

不同的平台 (企业) 之间的竞争称为“平台竞争”, 这里讨论的竞合策略主要讨论现代中介型平台间、平台与平台用户竞争与合作的可能性以及对于每个平台来说如何在合作中竞争。

首先考虑中介产业本身是否具有天然的垄断性, 主要考虑三个因素, 即用户多归属的成本、网络外部性的强弱和用户对平台的偏好。在中介型双边平台上, 用户 (特别是个人用户) 多归属成本几乎为零, 网络外部性强弱适中, 而由于目前中介产业发展正处于起步阶段以及平台之间差异较小, 用户使用多由于开始使用形成的习惯, 不存在不可替代性。因此, 中介产业本身不存在天然的垄断性, 平台企业之间存在竞争和合作的可能性。

在平台竞争中, 除了要提高服务产品的竞争优势外, 还要提高平台的声望和品牌影响力。像单边市场中的企业一样, 品牌和声望可以给双边市场的平台企业带来额外的收益, 因为品牌和声望首先可以吸引用户加入平台, 提高用户基础, 在网络外部性作用下, 可以吸引更多的用户加入, 使得平台企业在竞争中胜出。

4.2 细分型中介平台企业竞争策略

以上的讨论更多的适用于已经成熟运作和综合型的中介型服务平台, 对于细分型的平台企业和新创平台企业制定竞争策略要考虑其特定的情况, 具体来说, 细分型中介平台企业竞争策略主要有差异化策略和进入策略。

4.2.1 差异化策略

对于细分型的中介型平台企业, 由于其服务对象往往是具有某些细分特性, 如某一地区、行业或特定人群, 常常要面临综合型服务平台扩张“包围”的危险, 因为在一个综合的平台上设置一个细分的“频道”成本并不高。面对这种威胁, 细分的平台企业首先利用对某一地区、行业或细分市场更深的了解, 进行服务产品的创新, 提高差异化程度, 从而提高自己的不可替代性, 甚至进行商业模式的创新。同时, 可以寻求与综合型服务平台的合作, 但前提是保持自己的差异化、专业化的形象。

具体来说, 对于地区型的平台企业首先要立足本地区, 突出地区特色, 开辟适合本地区的服务模式, 并使自己保持“本土化”形象;垂直型平台企业, 因为其主要服务特定用户群, 这样的企业就要深度挖掘服务顾客信息, 掌握顾客需求动态, 并使自己保持“专业化”形象;对于行业类平台企业, 要立足本行业, 根据行业特点进行商业模式的创新, 提高服务本行业的壁垒, 保持“专业化”、“差异化”的形象。

4.2.2 进入策略

进入策略关注的是后进入的细分型中介平台企业。在细分型中介平台企业的进入策略中要关注两个问题:进入市场的选择和吸引用户加入平台。在现有的中介型平台企业中, 有越来越细化的趋势, 所以在业已存在成熟运作的综合型中介平台企业的情况下, 新进入的中介平台企业从细分市场入手是明智的做法, 即选择地区性、垂直性和行业性等市场进入, 或者这些维度交叉的更为细分的市场, 如地区性的行业细分市场或某行业内部的垂直细分市场等。解决的进入市场选择的问题, 新创平台企业面临首要的问题就是是吸引企业用户和个人用户加入平台, 其竞争对手是在位的平台企业, 因此, 新创平台企业制定竞争策略的重点是把平台两边用户“拉”到平台上来。

5 结语

本文主要是把双边市场理论引入中介型平台企业的管理实践中, 研究了现代中介产业及其平台企业的特征, 认为中介型平台企业的双边市场特征、细分特征和企业生命周期阶段影响竞争策略的制定, 在此基础上运用双边市场相关理论提出了综合型和细分型中介平台企业有效竞争的策略。但是本文主要是作定性分析, 并未结合双边市场相关理论给出具体的模型和影响系数, 对现代中介型服务平台制定企业策略的参考价值有限, 希望在未来的研究中能够进一步完善这一内容。

摘要：在研究了中介型平台企业的双边市场的基础上, 把现代中介型平台企业分为综合型和细分型两大类, 并认为综合型中介平台企业主要竞争策略有价格策略和竞合策略, 而细分型服务平台企业要提高差异化程度, 提高自己的不可替代性, 新创细分型中介平台企业则要注重进行服务产品的创新, 扩大用户基础, 从而提高竞争能力。

关键词：中介,双边市场,竞争策略

参考文献

[1]熊艳.产业组织中的双边市场理论——一个文献综述[J].中南财经政法大学报, 2010, (04) :49-54.

[2]程贵孙, 孙武军.银行卡产业运作机制及其产业规制问题研究——基于双边市场理论视角[J].国际金融研究, 2006, (01) :39-46.

[3]程贵孙, 陈宏民, 孙武军.双边市场视角下的平台企业行为研究[J].经济理论与经济管理, 2006, (09) .

论建筑市场竞争中的报价策略 篇8

摘要：报价是工程投标的核心。报价策略是投标人在激烈竞争的环境下为了企业的生存与发展，在投标过程中的系统工作部署及其参与投标竞争的方式和手段。建筑市场的竞争是全方位的，竞争手段也是多方面的，从目前建筑市场的自身特点看，最核心、最关键的是质量竞争、服务竞争、诚信竞争、价格竞争。

关键词：建筑市场竞争报价策略

0引言

在当前的社会主义市场经济体制下，随着建筑市场发展的规范化，施工单位在工程投标中竞争愈来愈激烈。投标标价成了工程投标过程中的核心，而影响企业中标的主要因素就是标价、工期、质量、和施工方案。一般来说，在业主控制了质量、工期的前提下，标价是中标的关键。除了努力提高企业素质信誉、质量、增强企业实力外，还需要认真研究投标策略，报价策略和作价技巧。

1怎样报价才能中标

因为在确定了目标策论后，报价是一个核心问题，报价的依据是工程标价，也成为工程投标价格。我们通常的投标报价和标底都是以现行国家统一的预算定额为依据而计算出来的，所以投标价和标底都在同一水准上，这就用一对投标产生误解，似乎投标时预算人员的事，希望寄托在他们身上，投标预算成了预算水平的竞争，忽略了投标竞争应是企业决策者之间竞争的真正含义。要改变这种情况，首先要改革现行的构成标价计算方法，进一步完善投标方法。工程标价是反映企业水平的工程标价、利润及企业内部诸因素的综合反映。

1.1工程估价运用再加工程管理中的估算，根据企业自身的实际，联系所参投标工程的现状，研究对比预算价格，经技术分析后进行估价。它所反映的内涵应是完成该工程全部工程量所需的费用，所以估计就是保本价。

1.2工程利润工程利润是在工程估价的基础上，企业确定的计划利润。对每一个投标工程，必须因工程制宜，具有一定的伸缩性。要综合考虑工程所在地、投标竞争对手、有无后续工程及参加投标目的来确定投标工程获利多少，及所谓的高标、低标。其中低标是承担该项目不求利润，只求保本的最低标价。准确的估价成本和合理的确定利润能体现一个企业投标报价的水平和经营管理水平，也是争取中标的一种手段。

1.3企业内部因素的投标信息因素投标企业的制标人员对企业内部因素和投标信息因素要特别注意，因为企业内部因素和投标信息因素都是灵活多变的。只有把握住企业内部因素和投标信息因素，才能最有希望在投标过程中获胜。

2根据多年的实践，认为如下几种具体的报价技巧行之有效

2.1不平衡标价法该方法可以在不提高总报价的前提下，达到中标的目的。它通常是在工程项目总报价基本确定后，适当调整总报表内部各个部分的比例。采用这种报价方法时，应根据工程项目不同特点及施工条件来选择报价策略。

2.2以退为进报价法当施工单位在招标文件中发现有不明的内容，并有可能据此索赔时，可以以退为进，通过报低价先争取中标，在寻找机会进行索赔。这样不仅可以增加中标的机会，还可以获得合理的利润。

2.3多方案报价法这种方法是指对于一些招标文件，如果发现工程范围不是很明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛刻，则要在充分估计投标风险的基础上，按多方案报价处理。也就是原招标文件报一个价，然后再提出，如果某因素在按某种情况变动的条件下，报价可以降低多少，由此可报出一个较低的价。这样可以降低总价，吸引业主。

2.4增加建议方案有时招标文件中规定，可以对原方案提出某些意见。投标者这时应抓住几会，组织一批有经验的设计和施工人员对原招标文件的设计和施工方案仔细研究，提出更为合理的方案，或者可以降低总造价或是缩短工期，以吸引业主，促成自己方案中标。如通过研究图纸，发现有明显不合理之处，可提出改进设计的建议和能确定降低造价的措施。在按原方案报价的同时，再按建议方案报价。但要注意建议方案不要写得太深入、具体，要保留方案的技术关键。同时要强调的是，建议方案一定要比较成熟，有很好的可信性和可操作性。

2.5突然降价法投标报价中各种竞争对手往往在报价时采取迷惑对手的方法。即先按一般情况报价或报出较高的价格，以表现出自己对该工程兴趣不大，到快投标截止时，在突然降价。采用这种方法时，一定要在准备投标报价的过程中考虑降价的幅度，再临近投标截止目前，根据情报信息与分析判断，再做最后决策。

综上所述，工程投标中关键是要抓住估价这一要害，当然招标投标是一场竞争，是企业综合水平的较量，其中企业的工程质量、社会名誉、经营作风更是起着举足轻重的作用。在竞争中求生存、求发展，击败对手而取胜，需要的是经常决策人员的知识、经验和胆识，基点建立在提高整个企业的素质、精心经营和精心管理上，别无他途。