业务人员绩效考核方案（共8篇）
第一部分：
业务人员绩效考核制度
（一）考核指标：
1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、考核，公司于次年元月核算每一位销售员考核得分，即销售员考核得分=（销售人员该 12 个月度考核分之和）÷12。
3、每月 8 日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
（三）、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×权重 70%）＋（出勤×权重 30%）
出勤（百分制）：权重 30% 当月满勤 100 分，缺勤 1 天扣 4 分。（半天按 1 天计）
（四）区域经理的日常工作考核（100 分）：权重 70% 1、月报（60 分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）
（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）
（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20 分）
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10 分）
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10 分）
4、区域经理应于每月 30 日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10 分）
5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10 分）
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重 70% 1、经销商的管理方面（30 分），出现下列情况，每项扣 5分
（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日 16：00 前上报至各区域计划员）上报不及时；（2）未完成每月的网络开发计划；（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；（6）各种返利表（在每月 25 日前上报销售计划部）不及时上报。
2、销售员管理方面（70 分）
（1）周报（40 分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分； ①上周工作总结（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ②下周工作计划（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ③大客户走访情况（10 分）：每周须走访 2 家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣 3 分，2 项以上不填者该项不得分）； ④客户拜访纪实（10 分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；
（2）市场信息反馈（5 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；（3）产品质量问题反馈（5 分）：认真填写，要求做到及时有效；（4）广告计划表（5 分）：每月 13 日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（5）促销活动计划报告（5 分）：每月 15 日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（6）促销效果评价（5 分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后 5 日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣 2 分；（7）周转车辆管理（5 分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重 70% 1、现场区域服务代表工作素质（10 分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握 10 分，基本胜任的扣 2 分；没熟练掌握还
需要他人协助完成的扣 4—10 分，由现场管理组负责考核。
2、驻区现场区域服务代表去向（10 分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣 2分，由此误事造成不良后果扣 1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。
3、用户投诉（10 分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣 2—5 分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣 5—10 分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。
4、特约服务中心工作质量（20 分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得 10 分，有空项但不影响核查的扣 1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣 5—10 分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10 分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4 分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣 3—5 分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣 5—10分，由配件组、函电组负责考核。
5、各地经销商意见（10 分）：对售前、售中、售后服务满意得 10 分，一般得 5 分，较差不得分，由函电组负责考核。
6、走访报告，月工作计划、总结（10 分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得 10 分，有计划、总结但叙述方面、简单扣 2—5 分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。
7、内部培训（10 分）：无缺席，成绩优秀者得 10 分，缺席一次扣 3 分，由技术组负责考核。
8、服务活动（10 分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得 10 分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣 1—3 分，没能正常开展活动的扣 5—10 分，由现场管理组负责考核。
9、信息反馈（10 分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得 10 分，不能按时提报质量信息的扣 1—5 分，由现场管理组、技术组考核。
10、特殊考核项目（10 分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10 分，发现两次扣该区域现场服务代表 30 分，发现两次或两次以上调离岗位。
（七）考核权限：
1、采取逐级考核原则。
2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。
4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。
（八）薪酬发放 1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。
2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金 其中：基础工资＝工资总额×50％； 计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率； 日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。
注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。
业务员绩效考核办法
为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本考核办法。
一、业务员工资结构
业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：
1、业务员试用期工资=1000 元+业绩提成； 2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。
二、业务员工资标准
评定标准 岗位 月合同额 基本工资 绩效工资 通讯费补贴 一级业务员 X≥50 万元 900 元 800 元 150 元 二级业务员 20 万元≤X＜50 万元 800 元 500 元 150 元 三级业务员 X＜20 700 元 300 元 150 元 试用业务员 试用期 3 个月 1000 元---------三、业务员基薪调整办法
1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。
2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。
3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。
四、业绩提成
1、业务提成比例 （1）销售提成比例 1.5%；（2）租赁提成比例 2%；（3）改制
提成比例 3%；（4）维修费和赔偿费提成比例按回款的 2%。
2、提成发放办法：
新签合同在回款额达到合同总额的 20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。
3、业务员业绩考核办法：
（1）年营销计划定额：
业务一部：年计划定额万元。
王金利万元、王建红万元、王金业万元、鲁维权万元 业务二部年计划定额万元。
丁晓诺万元、陈明良万元、袁利明万元、卢益万元、幺国华万元（2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行业绩考核。根据业务员实际完成营销额与本人营销定额相比较，计算本人实际完成合同量超亏额。实际完成营销量超亏额=实际发生营销合同额-营销定额。其奖惩办法为：年定额在 200 万元及以上的，超额完成营销计划，按超额量的 3‰（销售业务按超额量的 2‰）进行奖励，未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的 结清合同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分（即差额部分），按《关于资金清欠的规定》执行。
五、业务经理业绩考核办法
（1）业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪元，绩效工资元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按 200 元/月标准执行。
（2）按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：
A、业务一部月计划定额万元；业务二部月计划定额万元。
B、部门月营销完成量达到营销定额 90%以上的，绩效工资全部发放；低于 90%的，扣发绩效工资的 10%；低于 60%的，扣发绩效工资 30%。
C、部门营销完成量超过营销定额 20%的，奖励绩效工资的 10%；超过 50%以上的，奖励绩效工资的 30%。
（3）根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行业绩考核。根据本部门实际完成营销额与本部门营销定额相比较，计算本部门实际完成营销量超亏额。部门实际完成营销量超亏额=部门实际发生营销合同额-部门营销计划定额。超额完成部门营销定额的，按超额量的 2.5‰进行奖励。未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。
（4）业务经理业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成本部门合同总额 60%（含）以下的，按 7‰计算；年回款完成 60%以上至 70%按 9‰计算，超过 70%以上的部分按 10‰计算。
六、新业务员考核办法
1、新业务员试用期为 3 个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月平均信息量为 10 个，试用期重点信息量为3-5 个（高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量）。
2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。
3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用；不称职者予以辞退。
七、关于业务经费的相关规定
1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的 5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=履行合同回款额×5‰。
2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的 2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。
3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里 0.1 元收取用车费用；司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天 10 元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。
4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的 4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。
5、业务经费补助：
（1）客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。
（2）月票报销。
（3）业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。
八、外埠业务部
1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人
名义签订业务合同。
2、工资待遇及业务提成：
（1）业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。
（2）外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。
3、外埠业务部业绩考核办法：
外埠业务部业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。
4、经费标准：
（1）外埠业务经理经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：部门整体合同回款额的 3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
（2）业务员经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：个人回款额的 5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。
（3）外埠来公司的考察费（包括招待费/车务费/车票费）由公司财务部依照该区域整体回款额的 2‰掌控，凭票据报销。
（4）外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的 5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。
（5）外部业务员手机费补贴参照公司业务员 150 元/月标准
执行。
（6）外部业务经理的手机费补贴按 300 元/月标准执行。
九、其他规定
1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。
2、业务员每月的有效信息不少于 8 个。
3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。
4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。
5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。
6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。
附件：
关于资金清欠的规定
为盘活资金，加快资金周转，预防呆帐、死帐的发生，制定出本规定：
1、按照合同约定，超出所限定的工程应结清尾款时限而尚未收回的租费及其它款项，属于欠款，属资金清欠范畴。
2、所发生的欠款，在前 6 个月内，由经办业务员负责追缴清欠，清欠回款仍原额享受公司制定的业务提成及有关待遇。
3、业务员要及时掌握所负责客户的工程进度和有关资金情况。如发现在六个月内回款困难或有出现呆帐、死帐的隐患，要及时向部门主管或公司领导汇报。
4、如因业务员对客户情况底数不清，通报不及时，丧失有利时机给公司造成损失的，要根据情节轻重给予 100－300元的罚款。
5、为鼓励业务员早回收欠款和足额回收欠款，对于发生欠款在 3 个月内全部收清的，另给予回收款额 1％的清欠奖；在 6 个月内全部收清的，另给予回收款额 0.5％的清欠奖。
6、如业务员在六个月内不能全部收回欠款，自第七个月开始归公司清欠部门负责清欠。由财务部牵头，协助清欠部与经办业务员办好欠款回收责任移交手续，经办业务员仍有义务配合清欠部清欠。归公司清欠部门负责清欠的款项，经办业务员不再享受回款额业务提成和相应待遇。
7、财务部应每半个月一次及时准确的提供每个欠款合同的
清欠进度和相关情况，提交经理办公例会。
8、清欠部要对所负责的欠款户进行分类排列，每个月向经理办公例会提交一份全面的分析报告，以便有针对性的采取对策，争取早日收回欠款。
9、本规定自 2007 年 6 月 1 日起开始实施。原业务员业绩提成办法中涉及清欠部分的规定即行废止。
北京东方奥鑫模板有限公司 2007 年 5 月 24 日 业务员绩效考核标准：
绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于：
第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。
第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。
面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。
考核方法的选择与运用
一般常用的考核工具包括以下几种：
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法（MBO）
MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：
首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；
其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；
再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；
最后，开始新的目标管理循环。
在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡(BSC)
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。
BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。
全方位（360 度）绩效评量反馈制度
全方位（360 度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。
主管述职评价
主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。
绩效考核制度的设计与操作实务
在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。
对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。
人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。
部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：
？？？？？br> 作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。
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绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。
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绩效制度建立步骤
以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：
设定并公开所属人员考核内容与标准
一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分
析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。
搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料
观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。
评估成效
依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。
与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练
首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。
其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。
以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。
岗位说明书与绩效目标连接
岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。
岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI)。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其 KPI 也各不相同。如：
高层经理——工作目标(强调成长、附加价值与结果)
中层干部、专技人员——工作能力(强调特性与竞争能力)
管理、幕僚——工作任务(强调工作标准)
作业人员——工作产出(强调产出标准或时间耗用)
以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图 1 所示。
绩效指标的确定及分解
绩效指标按照类型区分一般可分为两种：
工作指标——工作成果或贡献；
发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。
按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。
其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。
建立绩效指标的衡量标准
由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。
比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能
控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。
较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。
绩效考核结果的处理作业
绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。
处理考核结果时常犯的偏误与改善对策
偏误
部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；
部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;
员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益；
只重视薪资有关的部分
——不愿得罪人，希望皆大欢喜。
改善对策；
绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进；
企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的；
赏罚措施；
宣导及改善培训。
绩效考核误差解决方法
针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。
绩效不佳员工处理的程序
对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。
提升员工绩效的面谈及改善计划
反馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括：
工作职责与实际工作表现加以比较；
员工的表现是否符合工作职责的要求；
员工达成目标的程度。
改进与发展
分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要;
分析做错后果的影响：从成本效益上、时间上等方面说明;
就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。
绩效追踪
定期响应绩效(每季一次)；
员工发展计划检视(每半年一次)；
讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。
外贸业务员必备的财务知识
在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员的基本要求。
销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售人员（尤其是销售管理人员），在开展销售工作的过程中，他（们）必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于他（们）顺利开展各项工作。
一、常见支付、结算手段
国内常见的支付、结算手段有以下几种：
汇票：包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）。
银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。
支票：包括现金支票、转帐支票、普通支票。
汇兑：包括电汇、信汇两种。
委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。
信用证
1、银行汇票
这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点:
无起点金额。
无地域限制。
企业和个人均可申请。
收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。
有效期一般为 1 个月。
现金银行汇票可以挂失。
见票即付。
在票据有效期内可以办理退票。
2、银行本票
这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点：
不定额银行本票无起点金额限制。
银行本票一律记名。
收付款人为个人可申请的现金银行本票，现金银行本票可委托人向出票行提示付款。
银行本票见票即付。
银行本票付款期限一般不超过 2 个月。
3、支票
这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人。支票主要具有以下几个特点：
无起点金额限制。
可支取现金或用于转帐。
有效期为 10 天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺
延）。
可以挂失。
4、汇兑
这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点：
汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。
汇兑不受金额起点限制。
5、委托收款
这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点：
无起点金额限制。
同城、异地均可办理。
有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。
6、信用证
这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。
~ 二、与销售相关的财务术语
销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了 100 万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等。
1、成本
在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造和销售数量而变动的成本，固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变化成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本）。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。
2、盈亏平衡点
在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动成本／单位销售价格）＝以数量表示的盈亏平衡点 x 单位销售价格。
3、利润目标
盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，我们常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利 x 元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。
4、市场占有率
市场占有率＝公司销售水平／市场总量。假设总的市场总量为 29 万件，盈亏平衡销售水平为 4 万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率＝40000／290000＝13.8%。
5、资本支出
通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如：假定使用期为 10 年的设备价值 500 万元，如果把这 500 万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这 500 万元平均分摊到 10 个内，这样，可以把每年有与该设备有关的 50 万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。
6、相关成本
在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念，判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本。因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本。反之，上一的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。7、毛利率
企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此：销售价格＝成本十毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于*作。
三、销售管理中的财务运用
1、维持良好的资金流
企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流进和流出）。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。
2、应收账款管理
为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段（这里指狭义促销），促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种：现销；赊销。“现销”的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而、在竞争激烈的今天，单纯依赖“现销”往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求“现销”也会坐失商会，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。
为适应竞争需要，适时采用“赊销”方式可弥补“现销”的不足。而且，从商品流通的角度来看，“赊销”在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着“现销”无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，“赊销”会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。
不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收帐款呢，通常，我们可以遵循以下几条原则：
通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。
建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。
贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。
确定应收账款政策时，应在“赊销”收益与“赊销”成本及损失之间进行权衡。
可以运用现金折扣来减少应收账款。
财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析“应收账款周转率”、“平均收账期”等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。
建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。
3、财务 VS 业务
财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展。
另外，销售管理中的财务工作并不是—个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当
以实现所有者权益最大化为己任。为此，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。此外，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再者，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。
业务员绩效考评方案
目的通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的实现。
通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。
通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。
适用范围
仅适用于本公司的业务员。
绩效管理流程
绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四
大项。
绩效考核
考核实施主体：管理课负责组织，市场课主管协助处理。
考核时间：分月度，季度，考核 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。
考核方法：关键绩效指标考核法 五、业务员的主要工作职责 1、在本行业建立销售网，提高企业产品覆盖率。
2、按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。
3、负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。
4、建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。
5、建立良好的客户关系，维护企业形象。
六、绩效考核的原则
1、坚持公开、公正和公平原则，绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同； 2、以工作业绩考核为向导，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具； 3、各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；
4、绩效考核工作的目的是为了员工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都是严厉禁止的； 5、依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。
七、业务员关键绩效考核指标
考 核项目 考核内容 权重 考 核 频率 考核资料来源 绩效目标值
主 产
产品的40%
月度/季
营销部 月度销售任务完成率在 90%以上。
品 销售 销售 度/ 季度/的销 售 增 长 率80%。
销售资金汇款率为 70%
辅 助产 品销售
建立分销 渠道，提高公司产品覆盖率
30%
季度/
营销部
季度/产品覆盖率达到50% 市 场信 息的 收集 和反馈 收集市场 信息，提高相应产品销售策略
10%
季度
营销部 市场相关信息的收集的及时和准确性
客 户关 系的 建 与客户建立良好的关系，维
20%
月度/季度/
营销部 客户满意度评价在90分以上 老客户的保有率为 100% 新客户开发率
立 护公司形象 达到 50% 八、考评结果的运用
1、考评结果在考核完成后 3 日内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 2、考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 3、考评结果由部门、分类别由管理课存档，经总助批准方可查阅，原件不得外借。
九、考评申诉
被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向部门主管或管理课申诉。
业务员绩效考核表
部门 管理课
岗位
姓名
考 核时间
年月
考核项目 考核要点 评分标准（分）
0 差 1 须改进 2 合格 3 好 4 优秀 工作任务 销售目标达成率 达到---------%
回款率 达到---------%
新客户开发率 达到---------%
老客户保有率 达到---------%
工作能专业知识 熟练地掌握所销售产品的相关知识及市场营销知识
力 计划能力 对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排
综合分析能力 能找出事物之间的内在联系并据此作出一定的判断
沟通能力 能较好地表达自己的想法，获得别人的理解和赞同
创新能力 思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中
工作态度 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度
责任心 能够让领导放心交付工作
主动性 自觉完成工作任务
合作性 能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率
总
分 考核者综合评价
考核者签名：
日期：
说明：1、该表格可用于业务员的月度，季度，的绩效考核。
2、任务绩效一栏中的各项的评分方式。比如：某业务员的月度销售目标达成率为 90%，业务员的绩效目标值中关于月度销售任务完成率为 80%，则该员工超额完成 10%，应该打分 3分，如果未完成绩效目标值的 50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的 50%—100%，则为须改进。达到 100%，为合格。超过绩效管理目标的 40%以上即为优秀。其他的回款率，新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。
3、填表人为业务员的直接上级。
十、薪资结构和提成方案
业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构，即绩效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例也不高。
工资结构 业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴 基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定 津贴:业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴及通讯补助。住房津贴也可考虑 绩效奖金方案即为提成方案 绩效奖金分为月度，季度，。
月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定。最高分为 16 分，最低为 0 分。可以将此分为四个等级。
任务绩效得分 绩效奖金等级 奖金数 4~8 分 A 1000 8~12 B 1500 12~15 C 2000 16 D 3000 季度奖金则根据季度绩效考核总分评定 1 个或 2 个绩效标兵，发绩效奖金 500 元； 奖金则根据年绩效考核总分评定 2 个或 3 个绩效标兵，发绩效奖金 2000 元。
绩效考核记录表
部门 管理课 岗位 业务员 姓名
工号
考 核时间 年月 指标 扣/加分事由 得分 评价人
工作 任务
销售目标达成率
回款率
新客户开发率
老客户保有率
专业知识
工作 能力
计划能力
3、综合分析能力
4、沟通能力
5、创新能力
工作 态度
纪律性
责任心
3、主动性
4、合作性
总扣分：总得分：绩效等级：
审批：被考核者签名：
注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核者已看过考评结果。
绩效考核申述表 申述人
职位
部门
直接主管
申述事件：
申述理由（可以附页）
1临床资料
我院是一所三级甲等医院, 开放床位1800张, 洁净手术间21个, 手术室护理人员50人, 平均年龄30岁, 月手术量1300台左右。手术科室多, 急诊手术多, 夜班及听班人员工作任务重。护理队伍年轻化, 生育压力大, 休假人员多, 护理人力资源相对短缺, 造成加班机会大大增多。
2基本原则
2.1能力分级原则。建立临床护理岗位护士分级进阶管理体系, 以护士能力为主要指标, 结合护士的职称、工作年限与学历水平等要素, 科学进行分级, 构建护士职业生涯晋级平台。手术室护理岗位护士分级分为N0-N4五级九档。
2.2公正公平原则。建立科学的绩效评价体系, 以护理服务质量、数量、技术风险和服务对象满意度为主要依据, 本着公正、公平、公开的原则, 注重业务能力、临床表现和工作实绩, 挖掘每位护理人员的工作潜能, 充分调动护士的积极性。
2.3优绩优酬原则。建立基于护理工作量、质量、满意度、护理难度及技术要求的绩效考核办法。向工作量大、护理风险大、技术难度高、轮值夜班多的岗位倾斜, 形成有激励、有约束的内部竞争机制, 体现多劳多得、优绩优酬。
3考核方案
3.1手术室护理人员绩效组成。爱德蒙医院绩效管理系统共分四个模块, 各模块所占比例及考核角度如下。①个人工作量绩效。占个人总绩效的60%, 由个人工作量点数乘以岗位系数。岗位类别及系数设置好后直接录入系统, 只要按岗位输入工作量点数即可自动汇总工作量分值。②个人层级绩效。占个人总绩效的15%, 由工作量绩效分值乘以层级系数。层级系数设置好后录入系统, 系统自动带入第1模块结果进行计算, 无需二次输入。③个人护理质量绩效。占个人总绩效的20%, 内含10小项, 涵盖日常工作中各个方面, 制定考核细则, 采用扣分制。④个人行政贡献分, 占个人总绩效的5%。设置基础分, 根据个人在科室内承担的行政事务及满意度得分情况, 采用加分制。
3.2具体绩效分配细则
3.2.1个人工作量绩效。由于我院目前正处于快速发展阶段, 新手术不断开展, 而各科室发展并不均衡, 相同的手术类别在手术时间上相差较多。为综合体现手术室护理人员的工作价值, 在广泛征集科室人员意见的基础上, 决定从手术时间、手术类别两个方面作为绩效量化指标。①所有参加手术的护理人员采用工作时间做为主要量化标准, 每工作1小时为1分。为体现加班人员及夜班人员的工作价值, 分时段统计工作量, 根据不同时段及岗位设不同岗位系数。时段划分为三个:6:00~17:00, 巡回护士岗位系数1.0, 洗手护士岗位系数1.1;17:00~23:00岗位系数1.4;23:00~6:00岗位系数1.8;夜间时间段洗手与巡回岗位系数相同;管理人员岗位系数1.0;辅助班系数0.9。辅助班及管理人员取参加手术人员的平均工作量。②为体现不同手术的工作强度, 从各个专业组挑选风险大, 强度大的手术进行加分, 每例按巡回岗位系数加1分。③个人工作量分数= (工作量+累计加分) ×岗位系数。
3.2.2个人层级绩效。首先根据手术室护理人员分级体系设置不同层级系数。见表1。
个人层级绩效分数=个人工作量分数×层级系数。此项于系统中设置好后自动计算, 无需手动输入。
3.2.3个人护理质量绩效。根据科室工作制度与流程, 制定详细的护理质量考核细则。内容包括工作纪律、护理质量、培训考核、满意度考核等多个方面, 满分41分。每月根据科室护理质量考核小组的检查结果进行扣分。
3.2.4个人行政贡献分。只有结合任务绩效和关系绩效的绩效测量才能得到一个完整的绩效结果[2]。为提高护理人员的归属感和组织认同感, 促进科室的团队建设, 特设立此模块, 主要针对在科室中承担一定行政事务或为科室作出贡献的护理人员。设置基础分40分, 承担科室质控员或专业组长者每月给予固定加分;提出合理化建议被采纳者当月加分;满意度调查点名表扬者当月加分;代表科室参加院级以上比赛获得荣誉者给予加分;发表论文者根据论文级别自发表之月起连续半年给予固定加分。
3.2.5管理人员的绩效核算。做为科室的护士长及副护士长, 既是科室的管理者, 也是绩效评价体系中的被考核者。在工作量核算模块中取平均工作量乘以管理班岗位系数;其余模块与护理人员一同遵从相应的评价细则;另外医院会根据科室每月各项指标的完成情况下发相应的管理绩效, 此绩效不参与科室总绩效的内部分配。
3.2.6新护士的绩效核算。科室针对新护士制定详细的培训考核计划, 新护士入科后, 经过3个月的试用期培训、2年的专业组轮转, 按照培训计划完成各阶段的培训任务, 院科两级考核合格, 给予相应比例的绩效。试用期满考核合格, 签订劳动合同后, 享受各模块绩效的50%;满1年、2年经考核合格, 具备独立上岗能力后, 分别享受各模块绩效的80%、100%。在此期间不能完成培训任务者不予提升绩效比例, 直到考核合格后给予相应提档。
3.3工作量的统计与督查。因为本方案的工作量以工作时间为主要考核标准, 所以在实施前详细规定了工作时间以患者入出手术间的时间为节点来量化。为方便记录与统计, 设计了Excel专用表格 (如下, 每月4张表) , 护理人员下班前将当日工作量分时段分岗位记录于表格中。当月结束后由专人汇总每个人全月的工作量, 分时段分岗位输入系数中。见表2。
由于个人自行记录工作量, 为保证公平公正, 每日由耗材班护士根据手术管理系统记录进行核对, 护士长定期通过手术间监控系统进行抽查, 发现不实记录双倍扣罚。本着绩效公开透明的原则, 工作量记录表公开存放, 全月工作量汇总情况以及最终绩效分数本人签字确认, 从而达到全员监督的目的。
4效果
4.1护理人员工作积极性大大提高。建立和完善一套科学合理的绩效考评体系可以充分调动护理人员的积极性和创造性, 促进医院的良性可持续发展[3]。①工作量按时间量化, 在此基础上增加技术与风险分值, 对于加班多、大手术多的护理人员更能体现其劳动价值。分时段、分岗位设置系数, 使政策倾向于晚班与夜班护士, 符合医院的总体绩效分配方针。通过新绩效方案的实施, 护理人员工作积极性大大提高, 牢骚抱怨少了, 主动加班者多了, 对于大手术, 夜班工作更是勇于承担, 大大减轻了管理人员的排班压力。②工作量与层级呈正相关。在工作量相同时, 层级高的绩效多;层级相同者, 工作量多的绩效多。在“多劳多得”“优绩优酬”的原则下, 体现了经验丰富、业务能力强的高层级护理人员的价值。鼓励高层级护士勇于承担高风险工作, 发扬传帮带的精神;激励低层级护士努力钻研业务, 在整个护理团队中形成你追我赶的良性阶梯式发展。
4.2有效提升护理质量。手术室实施绩效考核是制度管人, 绩效服人的一种管理模式[1]。根据护理部与科室考核目标制定护理质量考核细则, 内容涵盖工作纪律、岗位职责、满意度、业务培训等各个方面, 使护理人员对工作质量有明确的目标与努力方向。科室质控小组定期督察考核, 定期反馈整改。数据来源于日常工作中的点点滴滴, 客观、准确、真实, 最后于绩效中一一兑现考评结果, 从而形成有效的约束机制, 提高了工作效率, 促进了护理质量。
4.3提高护理满意度。自从新绩效实施以来, 护理人员工作积极性大为提高, 工作中服务意识增强, 严抓护理质量, 注重与患者的沟通, 患者满意度大大提高;努力钻研业务, 找准工作定位, 术中配合意识良好, 得到了手术医师的较高评价, 每月点名表扬者增多;由于新绩效充分体现了护理人员的工作价值, 使其具有较好的成就感和归属感, 护理人员的满意度及科室认同感大为提升, 使整个护理团队更具凝聚力, 保证了管理目标的实现。
参考文献
[1]程雪瑜, 肖美如, 黄雪碧.绩效考核在手术室护理管理中的应用[J].护理实践与研究, 2014, 11 (9) :91-92.
[2]林珂, 刘玉英, Chitpakdee B, 等.护士疲劳感与任务绩效和关系绩效的相关性研究[J].昆明医科大学学报, 2014, 33 (8) :135-139.
"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。
案例：年终，K公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。
“业绩”量化
"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？
1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。
“素质”考核考什么？
企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。
2、“素质”考评中究竟应该考查什么？
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者（上述三层次）素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。
先分后合
"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。
有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突。到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。
其三，"业绩"应该是短线考查项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部、员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部、员工一年来的工作实际；干部、员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而"素质"本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部、员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至关重要。
考核与奖惩、任用挂钩
招商引资绩效考核和奖惩
办法
为充分调动各单位招商引资工作的积极性、创造性，推动全县招商引资工作再上新台阶，根据县委九届五次全体（扩大）会议和县人大十五届二次会议精神，特制定本办法：
第一条考核对象
各招商团、开发区、各乡镇及县招商分局。
第二条目标任务
全年引进内资****亿元人民币，外资****万美元。
第三条考核内容
（一）引资实绩
1、凡在当年1月1日至12月31日引进的资金、项目和技术，符合如下条件的可纳入当年招商引资考核范围。
⑴资金认定：***县行政区划以外的资金。
⑵项目认定：固定资产投资项目。考核外方当年实际完成的固定资产投资额。引进房地产开发项目按0.3系数折算。
⑶无形资产认定：引进的新技术、新工艺、专利技术和国内、国际知名商标等无形资产，按合同规定经有关部门评估确定其价值，作为招商引资目标单位的引资实绩。
2、不予认定的资金和项目：政策性资金，县内民资，投资体量低于5000万元的房地产项目、低于2000万元的墙材厂项目。
3、凡任务在5000万元以上（含5000万元，以下类同）的招商团，本新引进3000万元以上工业项目（以下所提项目均指工业项目）不少于1个，新签约项目不少于2个；任务在1亿元以上的招商团，本必须新引进5000万元以上项目不少于1个，新签约项目不少于4个。招商团所引项目全部入驻园区。所有目标单位新引进项目以落地建设为考核依据。
4、各招商引资目标责任单位，本所引项目要按照产业集聚和区域就近的原则全部进入县开发区和乡镇工业集中区。
（二）基础工作
1、工作机构：各目标单位要成立常设招商机构，由单位主要领导总负责（招商团由团长总负责）。
2、人员配备：抽调2-3名副科级以上领导干部，并配备若干名精干人员，成立招商组，脱离其它事务，专职招商。
3、经费设置：设立专项招商引资工作经费，由各目标单位自筹。
4、活动开展：本参加省、市、县组织或单独组织活动不少于5次。
第四条考核组织
由县委组织部、监察局、商务局、发改委、财政局、审计局、统计局、工商局组成县招商引资认定考核小组，办公室设在县商务局。
第五条考核程序
（一）申报：被考核目标单位按项目进度及资金到位情况每月20日前向县招商引资工作领导小组办公室及时申报，并提供如下材料：
1、引资证明：由投资者提供其在濉投资的引荐人证明，以第一次提供的为准。
2、项目证明：提供有关投资合同、协议，政府主管部门的批准立项或备案的相关文件资料。证明材料要体现出项目投资体量、投资内容、投资期限等。
3、资金证明：提供验资报告、银行进帐单、设备清单、评估报告等。
4、投资方证明：提供投资者的身份证明或投资企业的营业执照等。
（二）认定：县招商引资认定考核小组每月对已报送的材料进行认定。
（三）督查：县招商引资工作领导小组每季度按期对全县引资目标单位和重点项目进行现场督查，并及时在全县范围内通报。
（四）调度：县委组织部和县商务局分单月对各目标任务单位进行调度；县委、县政府分双月对各目标任务单位进行调度。
（五）公示：考核结果由县招商引资工作领导小组办公室每月在县电台、电视台公示，并在县委县政府门前公开栏内设专栏进行公示，接受社会监督。
第六条考核奖惩
（一）经费保障
设立招商引资财政专项经费600万元。其中，100万元用于重大招商活动，100万元用于招商团专项补贴，350万元用于重大招商项目、中介机构及年终考核奖励，50万元用于招商引资专项业务费用。
（二）奖励设置
一、财务部绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职位要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工的“质”和“量”，借以确定员工的浮动工资及奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、财务部绩效考核原则
客观、公正、科学、简便，对员工各个考核周期的评价指标要综合进行分析，以求得出全面和准确的结论。
三、财务部绩效考核周期
员工绩效考核周期分月考核和考核
四、财务部绩效考核内容
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责考核（考核的重点）：60%
2、能力考核：20%
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包
括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等
3、品德考核：20%
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、团队协作
当今社会，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司员工工作效率，赋予每个员工绩效的自我管理能力。改善管理者的管理方式，提升企业的管理水平。配送公司于０７年元月制定了《配送公司员工绩效考核管理办法（试行）》，考核对象是配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。并明确了被考核人员的考核责任人：各单位及职能部门部长的考核人为公司分管经理；副部长考核人为该部门部长；普通员工的考核人为各单位部长或副部长。考核方法采取上级领导考核综合评判及交叉考核的方法，即（１）上级评价，采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法；（２）下级评价，采用级别评价法，即下级对直接领导初评打分、上级分管领导复评打分的方法。（３）同级评价，同部门人员之间相互初评打分，由部门直接领导复评打分的方法。上级评价和下级评价方法适用于配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人，同级评价则适用于配送公司各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。公司对员工的绩效考核根据需要按季度、半年、进行考核。
考核内容以考核表的形式计分，制定了《配送公司员工绩效考核量化测评标准参照表》，具体包括以下三项：工作业绩，工作能力，品德和工作态度。其中工作业绩考核是重点，是对每位员工对照岗位职责及职位说明书担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本要素包括完成任务的数量及速度、完成工作的质量及标准等，此项考核占总考核的５０％。
工作能力考核：指对具体岗位所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括知识技能和应用能力、学习创新能力、计划力和统筹能力、沟通协调能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核的３０％。
品德和工作态度考核：指对达成工作目标过程中所表现出的全局协作精神、敬业精神、廉洁自律、纪律性和责任感等构成，此项考核占总考核的２０％。
关键词：水产,考核,体系,科技人员,绩效
农业科研机构所从事的农业科技活动有着其公共性、基础性和社会性[1],农业科研机构基本上从事的是一些基础性研究,没有或很少直接产生经济利益,难以用经济效益衡量[2]。因此,完善农业科研评价机制,建立科学合理的评价考核体系,直接关系到科研成果的产出,关系到科学技术的进步乃至整个国家和社会发展[3],而基于农业科研机构的特殊性,如何构建农业科研机构中水产科研人员的绩效考核体系,是具有挑战性的一个课题。
一般认为绩效是指组织和个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。所谓绩效考核或评价,是指组织和个人依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价管理方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价[4]。而科研人员是科研机构或科研群体中起决定性作用的成分[5],要做好科研机构的绩效考核与评价,首先是要做好科研人员的绩效考核与评价,但由于不同科研机构的发展战略、组织结构和文化背景等均存在着差异性,因此各机构所采用的绩效考核体系也会有所不同。范丽[4]从经济效益、社会效益和服务质量三个维度研究构建了事业单位绩效评价体系,余宏俊[6]从绩效提升的角度研究了现代科研院所的绩效管理,李晋[3]通过企业和研究所考核方法的比较,对研究所科研工作绩效考核进行了初步探讨,师蔚群等[7]对科研院所“德、能、勤、绩”考核体系进行了思考和探索,刘书庆等[8]借鉴平衡计分卡业绩评价体系设计了开发类科研院所高层管理者年度绩效考核方案,卢振举[9]采用定性和定量相结合的办法建立了对学科带头人的绩效考核办法,罗劲梅等[10]对农业科研机构绩效考核指标设计原则和考核指标进行了研究和建议,仇继东等[11]从科研创新、推广示范和公益服务三大职能对农业科研单位工作目标考核做了初步探讨,楼洪兴等[12]对农业科研的投入和产出确定量化指标和权重,对课题组为基础的农业科研绩效评价体系进行了构建并做了实证分析。欧阳欢等[13]对中国热带农业科学院科技人员按照现代系统的绩效管理办法,以传统的德、勤、能、绩、廉五项考核指标为基础,设置了4项一级指标、18 项二级指标和53 项三级指标定性与定量相结合的科研人员考核体系,杜军[14]等研究了基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建,在BSC和KPI基础上,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,对绩效测评指标体系的设计,提供了一个指导框架。这些研究从绩效考核不同角度和不同指标对科研院所和农业科研机构的课题组和学科带头人、科技人员等进行了体系构建和设计,也指出了当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系存在的问题和弊端,但都缺少科学和系统的研究与构建,更鲜见投入实际运作的绩效考核体系,且不少体系中还存在着定性的主观性指标,可操作性较差。本文结合以上研究成果,研究和分析适合农业科研机构及水产科研人员的有效考核方法,采用平衡计分卡(BSC)法将科研机构的战略目标分解量化,并与关键绩效指标(KPI)法结合,最终确定水产科研人员绩效考核体系中较为关键的各级指标与考核方法,构建一套行之有效的水产科研机构科技人员的绩效考核体系,为全面考核和评价科技人员绩效,实现农业科研机构战略目标,提供切实可行的定量,可操作的评价方法和依据。也为农业科研机构开展绩效管理,建立现代科研院所制度提供有益的借鉴。
1 绩效考核体系构建的理论依据
1.1 平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)将战略目标转化为绩效评价指标的工具
BSC起源于1990年,由诺顿(Norton)和卡普兰(Kaplan)于1992年在《哈佛商业评论》发表的论文《BSC-绩效驱动指标》中提出这一概念。
BSC核心是一个的战略管理与执行工具,它的主要目的是将战略转化为具体的行动,以创造战略执行力,构建竞争优势[15],BSC紧紧围绕战略目标,将长期战略与短期行动联系起来,将战略目标转化为一系列相关的绩效评价指标。BSC的主体思想是要在财务、顾客、内部流程和学习与成长方面对绩效进行衡量[16],并在各方面建立起绩效考核指标。
1.2 关键绩效指标(KPI:KeyPerformance Indicator)将绩效指标转化为具体行动的工具
KPI是通过对内部流程的关键参数进行分析,将组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳[17],它通过目标层层分解的方法使得各级目标不会偏离组织战略,起到很好的价值评价和行为导向的作用[18]。并通过将绩效指标转化为组织成员的具体行动,使组织成员的个人行为目标与组织战略相契合[19]。KPI通过鱼骨图的分解,将BSC中各方面的绩效指标进一步细化与提炼,形成较为完善的考核体系。
2 水产科研机构科技人员考核体系构建
本文研究建立的是农业部国家级水产研究所中科技人员的绩效考核体系,该研究所作为全国唯一的部级渔业装备专业研究所,同时还是农业部该领域的专业性重点实验室,该所的战略目标是“聚集一流的人才,具备一流的研究条件,在关键性技术研究领域、系统技术集成、装备技术开发上有全面性的突破,局部领域的研究成果要达到国际先进水平,并引领行业装备科技的发展,成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所”。
根据该研究所战略目标和农业部专业性重点实验室的要求,该研究所要成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所并达到其战略目标,在相当长一段时期内,该研究所的主要工作是在农业科技活动中获得和承担国家各级科研课题,取得重大研究成果(可以是获奖成果、鉴定成果、论文、专著、发明专利)等方面有所建树,进一步突出公益性农业科研工作能力和国家及省部级科研课题的承担能力,同时在科研工作中还需注重科研论文和发明专利的撰写和申报工作,在科研学术上取得与创新能力相对应的领先地位。
根据以上战略和整体工作目标需求,在本科研考核体系建立前,通过组织该研究所主要管理者和科研管理及科技骨干的讨论,基于BSC理论,参考《农业部重点开放实验室管理办法》,确立了以增强科技创新核心竞争力,提高科研课题承担能力和课题质量,提高科研成果产出和加强人才队伍培养为主要考核目标,将科研和成果推广经费,专利、论文,人才培养和学术交流以及科研课题申报和鉴定、获奖等作为科技人员考核各维度的主控因素指标[20],建立了该研究所科技人员的BSC模型见图2:
根据图2模型,为进一步构建好科技人员考核体系,基于KPI理论,按照SMART原则,选取了具体的(Specific)、有明确衡量指标的(Measurable),可达到的(Attainable),相关的(Relevant)且具有明确时间基础的(Time-based)主要指标,将该所整体绩效指标参照《农业部重点开放实验室管理办法》中对重点开放实验室评估指标要求,进一步转化分解为更为具体的,可量化的KPI绩效具体指标[20],见(表1),考核体系设计为赋分考核法[3],对每项指标赋予分值,并以年为时间单位,考核科技人员在一年中的各项指标完成情况,并按照以下公式计算其得分,将各项得分合计后作为该科技人员当年岗位和绩效考评的主要依据,并与科技人员的岗位工资与晋升挂钩。
在论文、专利指标中参与人员得分按下列公式计算:
第一人/作者得分=[1/2+(N-S+1)/N(N+1)]×分值;
第二人/作者开始每人得分=[(N-S+1)/N(N+1)]×分值
在科研课题经费,成果推广经费,科研成果鉴定、获奖等指标中参与人员得分按下列公式计算: 个人得分={(N-S+1)/[N+(N-1)+…+1]}×分值
上列各式中,N:为该项参与总人数,S:为个人在该项中的排位数。
3 实证分析
该科研人员考核体系于2008年开始讨论酝酿,于2009年建立,三年来该所各维度主要情况分析如下:
3.1 财务维度变化情况
该研究所科研项目总经费和成果推广经费均有了显著提高,见(图3)。
在科研总经费方面在2009年实施前二年经费平均值为423万元/年,实施后三年科研总经费平均值为976万元/年,科研总经费增长额约为131%。省部级科研经费2009年实施前二年经费平均值为252万元/年,实施后三年科研总经费平均值为763万元/年,科研经费增长额约为203%。国家级科研课题经费2009年实施前二年经费平均值为171万元/年,实施后三年科研总经费平均值为169万元/年,国家级科研课题经费基本持平。
成果推广经费方面2009年实施前二年经费平均值为1248万元/年,实施后三年科研总经费平均值为1808万元/年,成果推广经费增长额约为45%。
从上述变化曲线可以看出,在实施新的绩效考核体系后,该研究所承担的科研课题经费总量、省部级科研课题和成果推广课题都有了显著的提高,增强了科技人员承担科研课题的积极性,提高了该研究所的科研创新能力和公益性。
3.2 客户维度变化情况
从图4中我们可以看到该研究所近5年来的鉴定和获奖情况,在2009年实施前课题获奖和鉴定均值均为1.5项次/年,实施后三年课题获奖和鉴定均值分别为2.3和1项次/年,课题获奖项次有了提高。
3.3 内部业务维度变化情况
在业务维度上,自考核体系建立以来,在专利申报和论文发表数量上均有了大幅度的提高见(图5)。
专利申报方面在2009年实施前二年专利及发明专利申报数平均值分别为9项次/年和7.5项次/年,实施后三年内专利及发明专利申报数平均值为43项次/年和33.5项次/年,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%。
论文发表方面2009年实施前论文与核心期刊发表数平均值为27(篇/年)和16.5(篇/年),实施后三年论文与核心期刊发表数平均值为49(篇/年)和29(篇/年),论文与核心期刊发表数分别增长约为82%和76%。
专利和论文既可以看作是科研工作的总结与成果,也可以看成科研工作过程中研究水平与创新能力的指标,因此通过实证数据,可以看到该研究所的科学研究水平与科研创新能力都得到了有效的提升,特别是近三年来高水平论文与发明专利的发表与申请,代表着该所科研工作处于全国科技工作的前列。
3.4 学习和成长维度情况
从图6可以看到,在学术会议组织上,2009年实施前二年所内学术会议与外出交流人数平均值分别为3次/年和14人/年,实施后三年内所内学术会议与外出交流人数平均值为5次/年和35人/年,所内学术会议与外出交流人数分别增长67%和150%。组织国内会议在实施前二年为0次,实施后每年达到2次/年。
综合以上实证分析结果,可以看到基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系,能将该研究所战略目标和工作目标进行有机的结合,通过关键指标的控制与考核,较好的提升了该研究所承担科研课题,完成科研成果产出的能力,在科研项目承担和科研总经费数关键指标上增长了131%;在科研成果产出及科研过程中论文与核心期刊论文发表数分别增长约为82%和76%,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%,其它各项关键指标均有了极大的提高,使全体科技人员明确了努力方向和工作目标,改变了原科研院所“德、能、勤、绩”主观考核为主的绩效考核体系,使该绩效考核体系更科学,更有效。
4 分析与讨论
从实证分析图表中我们可以发现,在许多KPI指标上完成数量均有了很大的提升,但同时不少指标曲线大都存在起伏的现象,这主要是由于我国的各类科研计划等存在着“五年计划”制度,造成在每个“五年计划”的开始和结束年度,科研经费和科研项目数均会产生较大的变动,由此带来与科研课题有关的如:论文、专利申报、鉴定项目数等等一系列关键指标发生变动,给绩效考核体系带来的客观不稳定性。另外,在考核体系中一些指标如:论文等从撰写到发表存在着滞后性,这也造成绩效考核体系存在反应滞后。因此建议在科技人员考核时,设置一定的考核周期(三年或五年),在考核周期内,允许科技人员完成绩效指标可以有一定的调整和灵活分值量,但在整个考核周期內必须完成周期内的全部指标,达到考核分值,并将周期考核的结果与科技人员岗位工资与职位晋升挂钩,充分利用好考核杠杆,以利于完成研究所的战略与工作目标,另一方面也可解决考核体系与现行科研计划及部分指标的滞后与不稳定性。
在以上基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中,关键指标均是按照SMART原则选取的可量化、可衡量指标,这是该绩效考核体系的优点,缺点是KPI指标只注重了研究所战略目标和工作目标的分解,选取,虽然确保了研究所最终目标的实现,但对于科技人员而言偏重了能、绩方面指标,而减弱了德,勤指标考核,如仅设想以能、绩指标来全面反应德、勤等指标可能会不尽人意,所以在实际操作中,在目前科研院所绩效考核多种体系并存的情况下,选取了以该科技人员绩效考核体系为主要依据,对其它评价体系具有一票否决权的方法,即未完成该科技人员绩效考核要求的,在其它考核评价体系中不得评为优秀和先进,进一步综合使用了该科技人员绩效考核结果,也对完善目前科研院所绩效评价体系,开展科研院所绩效管理具有可靠与可信的量化依据。
5 结论
本文通过BSC理论将战略目标转化为绩效评价指标,并进一步基于KPI理论将绩效指标转化为具体行动的21项关键指标,37项得分事项,研究构建了可量化的水产科研机构科技人员绩效考核体系,并通过实证分析,得出以下结论:
(1)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系是不同于当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系,是更适用于科技人员绩效考核,并具有较强操作性的新型绩效考核体系,实证分析表明在论文、专利、承担科研课题能力等不少关键指标上对研究所科研工作具有明显的促进作用。
(2)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中指标选取更能符合和贴近科研机构的战略目标和工作目标,通过该绩效考核体系的运行,结果表明能确实有效的提升科研机构的科研能力,体现出农业科研机构所从事的农业科技活动的公共性、基础性和社会性,该绩效考核体系有效实用。
关键词:软件开发;人员;绩效考核
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0009-01
1现状
软件企业无论规模大小,软件开发、技术人员的管理是企业管理的核心之一。目前多数有考评企业的,包括CMMI认证的企业,大都采用KPI。KPI全称是Key Performance Index,就是大家每年每季度或每个月要填的表格。KPI实施成功的关键是关键指标的制定和度量,否则容易流于形式。KPI在制定时,多是从人力资源人员考虑来定义,技术的组长和经理们参与制定不多。这就导致KPI实施容易,考评做了,开发人员并没有促进,有的还会觉的不公,员工的效率并没有得到提高。这种方法还有很大的问题,就是容易把人看死了。时间一长,论资排辈,企业失去动力。
2正确理解绩效考核
在人力资源管理部门看来,在工作说明书与工作手册存在的前提下,绩效考核是考查组织机构与组织系统的有效性、提高员工积极性的一种手段,但在实际工作中,绩效考核总是存在种种困难:一是绩效考核的内容偏重于形式;二是绩效考核中的人情味;三是绩效考核的结果对员工激励的滞后性;因此,绩效考核往往只注重于表面的形式与内容,导致绩效考核对于人力资源部门、其它部门和员工没有实际意义。
我们应通过对软件开发工作内容和特点深入分析,分别针对软件产品开发人员、技术支持/服务人员和市场营销人员的不同岗位提出绩效考核内容和方式。绩效考核的制定不仅仅是人力资源部门的工作,还需要其他部门经理和员工积极参与,再能制定出切实可行的考核标准。
3解决办法分析
3.1以项目为中心的考核
笔者认为较好的方法是以项目为中心的考核。概括的说,就是在每个项目中考核每个成员的评分,此评分是根据技术指标来衡量的;每年每季度考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。
3.2需考虑不同公司的组织结构对绩效考核的影响
企业的组织结构有多种,绩效考核在企业中实行时,需考虑组织结构来制定、实行绩效考核。“标准是死,人是活的”,如何让绩效考核不流于形式,成为员工的负担,需要结合企业的组织架构、人事、责权来实施卓有成效的绩效考核。
3.3绩效目标与标准
经由目标设定,依据为达成目标所需的专长能力,及员工职涯发展的目标,来评估目前员工所欠缺的技能,主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等,订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展,及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展,组织才能有永续发展的远景。
设定绩效标准的目的有二,第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。第二,奠定公平考核员工的基准。
绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
3.4管理信息平台对绩效考核的支持
上面的几部分都提到管理信息平台的对绩效考核的支持作用。通过管理平台跟踪整个开发过程,管理者就可以统计方方面面的信息了。那么具体都包括哪些信息呢?针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时等。经理可以通过设计总工时或者周工作量系数,来了解设计人员工作是否饱和,哪个人设计的缺陷比较多,哪个人效率比较高等信息。
关于管理平台方面的成本问题。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境,找出业务水平有待提高的员工,让优秀的员工有相应的回报,让公司也能高效率的运作。对企业来讲,成本倒不是问题。作为企业因选择适合的系统管理平台,从而发挥管理平台的作用。企业效率提高,成本降低了。
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