万达文化产业集团

万达文化产业集团（推荐8篇）

万达文化产业集团 篇1

该文是万达集团对自身企业十几年文化建设过程进行的归纳和总结，不但反映了该企业从领导层到员工层面对企业文化的顿悟和认识的提升，同时也说明了一个企业若想长期的发展下去，必须有文化的支撑。

一、企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产或其他无形资产还要重要，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化。是企业的灵魂所在。它可以分成三个层面，首先是表层的，即物质上的，企业要发展物质基础是最基本的；其次是制度，要有现代的企业制度作保证；最后是文化，要有优秀的企业文化，这是最精髓的部分。也是企业做长远的根本保证，是最核心的基础。万达集团正是抓住了这几点，依靠准确的定位，结合自身的实际特点，逐步的形成和规范了自己的企业文化，并提出做百年企业的目标，成为了行业中的佼佼者。

二、企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。企业文化提升核心竞争力，没有企业文化，谈不上核心竞争力。企业文化对企业生存与发展的作用可以归纳为：

凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。万达集团

正是由此出发，提出了吸引人才和留住人才的五个方面。

激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

了解并抓住企业文化的这五个作用，才能有助于企业的管理和更好的发展。

三、企业文化不是一成不变的，其内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化只有不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进，促进企业方针和目标的实现。若以企业文化的不变来应实际环境的丰富多变，只能使企业文化的源流枯竭，使企业文化失去应有的生命活力。因此，企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。

万达集团依据自身的特点，实现了企业文化三步走：第一阶段强

调诚信经营；第二阶段注重社会责任；第三阶段追求卓越。我们也应从自身实际出发，形成对自身企业文化发展的规划。

四、企业文化创新应注意以下几个问题

（一）新的企业文化培育不是一蹴而就的，我们应当充分认识到企业文化建设困难的艰巨性和复杂性。这是因为企业文化具有稳定性，企业文化的创新要在排除陈旧企业文化观念阻碍的基础上，改革与实现环境不相适应的传统行为，倡导与建设新的价值观念与行为准则，这可能还会涉及到企业内部关系、利益的调整。因此，我们必须做好充分的准备来应对企业文化创新过程中的种种困难。

（二）要高度重视企业新的价值标准的确定。由于价值观是企业文化的灵魂，因此，企业新的价值标准的确定是企业文化创新最重要的工作。企业新的价值标准确定要坚持四个基本原则：1.企业价值标准要科学、简洁，有鲜明的特色；2.企业价值观要体现企业的经营哲学、宗旨和战略发展方向；3.企业价值观应与企业员工的认可程度、员工的基本素质相协调，标准过高或过低都难以达到预期效果；4.确定新的企业价值观要认真广泛听取各种意见，要经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地提炼出既符合本企业经营特点又被员工认同的企业价值观。

（三）要具有鲜明的个性。企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要有鲜明的个性特点。因此，培育什么样的企业文化，塑造什么样的企业形象，倡导什么样的价值观念，提倡什么样的企业精神，都应从自身的实际情况出发，切莫照搬照套，生搬移植。在企业文化

创新中，要突出企业特色和体现个性，就不能舍弃优秀的文化传统，这是挖掘自己具有个性的企业文化的着眼点，只有从文化传统中提炼出为现实的企业文化可用的养料，企业文化这棵大树才能根深叶茂。

（四）要坚持企业文化创新的动态发展观。企业文化是一定时期历史的产物，是为企业经营发展服务的。因此，当企业的内外环境、经营条件、经营战略变化时，企业要不断对企业文化进行调整、更新、丰富和完善，使之保持持久的活力。

万达集团的“正能量” 篇2

在“强执行力”的影响下，万达集团认识到，需要改变流程、监管方面的传统方式，要通过IT系统支持集团的“执行力”。据悉，万达集团已经在核心业务中实现了IT的全覆盖。到2012年年底，万达集团的所有业务将都与IT系统进行关联。按照金勇的话说：“IT系统是一个‘知识能量库’。”

企业在信息技术投入上的不遗余力，使得万达集团IT团队可以放开手脚进行建设。为此，万达集团以“数据大集中”为基本理念，新建起了占地2000多平方米的数据中心，并同时在每个万达广场构建机房，形成了一个完整的数据网络。

金勇认为，一个好的企业IT项目需要从需求入手，而不是从产品入手。也正是在“网络支持虚拟化”以及“网络扁平化”的需求下，万达集团新建数据中心采用了瞻博网络的EX8216、EX4500以太网交换机及J6350路由器等产品。“瞻博网络的产品和虚拟化技术配合得不错。”金勇表示，“在这个项目中，我们不是从产品出发去划定需求，而是从需求着眼寻找能与之相配合的产品。瞻博网络在万达集团项目中具有四个明显优势：重视用户痛点、实施团队专业、专注网络领域，同时其解决方案贴近用户需求。”

如何构建起一个好的数据中心？金勇认为，无论实施什么项目，企业IT团队自身首先要成为这一方面的专家并了解相关流程，只有这样才能使IT应用能够直接面向业务。

大连万达 集团管控案例 篇3

随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。

井然有序的信息系统

万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。

有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：

◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。

◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协

同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。

◆财务系统（FI）：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。

◆人力资源系统（HR）：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。

◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程；通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。

◆万达院线营销系统

◆万千百货营销系统

行业标准的构想和实践

万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。

信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。

万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：

第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。

第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。

第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗？对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。

信息化建设心得体会

作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。

1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。

2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰；要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。

3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。

4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。

万达集团体育商业行为分析论文 篇4

一、价值工程的理论概要

价值工程主要是基于工程学、控制论基础之上所产生的对于生产制造业的价值进行定量评估的一门学科，其核心的理论是公式V=F/C,这一公式中 V 即 Value 代表对象物体的价值，F 即 function功能，而 C 代表 Cost 是过程制造所消耗的成本 ( 包括一定的费用 )。这是价值工程的核心概念，也即其对于价值开创了定量计算的先河进而确立在研发中的可行性或者评估现有产品的价值状况，是否有无改进之处。而将价值工程运用到商业中或者是经济学中与计量经济学有着很大的相同功效，对于一个组织经济运行的价值评估从而对其商业模式的不断改进，使组织获得更多收益。

二、万达体育商业行为分析

1. 万达集团购买马德里竞技足球俱乐部

万达集团在北京举办签约仪式，正式收购西甲马德里竞技足球俱乐部 20% 的.股份，进入俱乐部董事会。这是中国企业首次投资欧洲顶级足球俱乐部。万达此次入股主要是针对青少年球员的培养，双方将合建青训中心，在中国建设 3 所足校。万达和马德里竞技各出 50% 投资 3000 万欧元在马德里新建青训中心，为更多的中国青少年球员提供更好的训练条件;从万达赞助留学西班牙的青少年足球人才中选拔优秀球员进入马德里竞技的一、二线队踢球;每年邀请马德里竞技到中国打比赛，将欧洲先进的足球训练和比赛经验带到中国。此次万达能以优惠价格入股，正是因为看中与万达的长期战略合作。投资马竞，是为了更好开展“万达青少年足球人才留学计划”,为在西班牙足球留学的中国青少年提供发展通道，全方位支持中国足球发展。王健林认为，万达对马德里竞技的投资，为万达欧洲培训的小球员提供进入欧洲一流俱乐部的机会，同时进一步加强中国足球与国际水平接轨。

2. 万达集团投资并控股“盈方”集团

“盈方”是全球第二大体育市场营销公司，也是全球最大的体育媒体制作及转播公司之一，涵盖 25 个体育项目，在足球和冬季运动领域全球排名第一。在夏季运动方面“盈方”也拥有丰富的权益资 源，其中包括中国男子篮球联赛 (CBA) 的市场及媒体版权。

万达集团认识到“盈方”的价值：万达投资的核心高管都是从市场上花了大力气和大价钱聘请来的投资业内知名的资本运作高手，他们立刻敏感地嗅到了“盈方”项目蕴含的巨大投资价值。多方的合作和协助：首轮投标中，在盛开国际体育帮助下精心准备的游说得到了极大的认可与管理层的互相认同：万达不仅全力支持“盈方”在全球的拓展计划，更为重要的是，万达认同“盈方”的企业目标以及企业文化、工作理念。

3. 万达集团对乐视的 A 轮投资

乐视体育正式宣布完成首轮融资，A 轮由王健林旗下的万达投资领投。万达集团表示，对乐视体育「赛事运营 + 内容平台 + 智能化 + 增值服务」的体育生态模式非常看好，乐视体育现在已经是全球拥有体育版权赛事资源最多的公司，未来在付费收看、增值服务、体育产业化等领域，将成为全球最懂体育的科技公司，所以在很短的时间内就确定投资。宏观上：当前我国体育产业正迎来黄金发展期，国家正在对体育产业进行改革，将释放较大潜力，同时随着我国国民体育意识的提高，体育市场需求大幅增加。乐视本身：从目前看乐视体育是一个很重要的公司，版权之多，运营模式的独特性，以及基于各类版权再做用户的细分，又是很新颖的服务模式。

三、万达集团体育领域商业行为总括

基于价值工程角度，从功能来看万达集团为自己重新添加了体育产业这一属性的相关功能，为其主营业务--房地产和相关主营业务娱乐业又开辟了一个新的发展空间。万达集团这次的投资成本虽然相对较大，但是其价值仍然是可以预估并且值得看好的，看准国际市场，不同于阿里巴巴等其他企业，万达无论是收购的体育公司，还是入股的俱乐部，都选择了国际知名的俱乐部，这些举措不仅在国人心中留下好印象也在世界打出了知名度。个人认为相比于阿里，京东借助股票上市来走出国门，万达借助体育提高国际名声的方法更优。

看准国内空白市场，万达引进铁人三项，控股瑞士“盈方”这个传媒巨头这都是其他企业未曾涉猎的部分，万达希望给中国大众体育加入新的生命。万达此次在 46 号文件颁布后，斥巨资布局体育产业，也是为了使企业能更好的转型升级，抓住经济新的增长点，提高公司国际知名度和美誉度。

参考文献：

[1] 李铁军 . 万达综合体模式的城市性研究 [D]. 哈尔滨工业大学 ,.

[2] 李东鹏 . 购物中心商业业态规划与建筑设计 [D]. 天津大学 ,.

[3] 肖建勇 . 饭店产业融合的机理、路径与风险研究 [D]. 华侨大学 ,.

万达文化产业集团 篇5

（蓝色部分是除了PPT以外的部分，可以选择性的讲讲）

1、简介：

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。

万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。

2、三个核心竞争力特立独行、领袖群伦：

一是城市综合体模型。

万达强力推出和不断完善的城市综合体“万达广场”产品模型，通过一代、二代、三代和四代的逐步升级，健全了租售的黄金比例组合，建立了现金流滚资产的类金融方式，走出了中国当下商业地产金融创新、投资和变现两端缺失状态下的突围之路。成为无数大小开发商纷纷效仿的样板和中国商业地产界的主流产品模型。带动了城市的繁荣，提高了中国人的生活质量。

二是标准化和连锁化的商业模式。

万达之所以能高速发展，除了我们大家了解的宏观和微观的条件外，其发展模式所产生的强大力量才是最为重要的原因。正如《商业地产投资建设》一书中所揭示的通过成立万达规划设计院打造了自身的原创能力，并依此构建了以“规划设计”为轴心的项目机制以及相应的产品研发和生产体系，辅之以选址招商、计划管控、财务组织、营销管理、信息化管控、成本控制、人力资源、法律事务、评审管理及质量安全管理等系统制度和管理机制。由此，万达缔造了强大的核心竞争力和高效的开发建设能力，让一座座宏伟的万达广场在中国的城市遍地开花、拔地而起，成为每一个城市的商业中心。

三是持续的运营能力和资产矩阵。

商业地产的金融性本质决定了其多重价值属性。商业地产和城市综合体的价值除了主体的经营价值，更是持续运营的资产价值、资本价值和城市价值。而运营管理是实现这些价值的不二法门。《商业地产运营管理》这本书揭秘了万达是如何通过商业地位、房产条件保障、招商实施与管控、商业筹备计划管控、营运组织、营销企划、开业保障、项目复盘评审、经营目标与策略、营运过程管理、商业环境与服务、安全运营保障和风险控制等一系列运营管理工作流程和制度来追求和实现这些价值，并由此完成了从开发商向运营商、零售（主力店）商和服务商乃至金融商的转型和一体化。

3、最大的优势在于：敢创新

第一步，搞旧改（就是旧城区改造）

在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门（有图）；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。（因为理解起来有点奇怪，所以我找了原文）：

万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努 力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。

赞助了《翻手为云覆手雨》：根据窦应泰长篇小说《手相》改编，由北京小马奔腾、万达影视联合制作出品。

该剧由郭宝昌导演执导，雷佳音、张默领衔主演，云集杜志国、韩童生、赵柯、孟丽、俞灏明、张浩天等优秀演员，明星云集共同演绎民国初年，两大名医世家高手对决，争夺手诊绝学的风云往事。

第二步，跨区域

万达集团成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最 多的公司。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88 座万达广场，持有物业面积规模全球第二。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产 模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是 城市商业中心。

万达广场是企业效益和社会效益的高度统一，产生四大社会效益：

一、完善城市功能；

二、提升城市商业档次；

三、新增大量稳定就业岗位；

四、创造持续的巨额税收。

第三步，创模式

创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。做收租物业。既与原有 业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。万达集团建立了完整的商业地产 产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运 营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。

万达集团新常态下推动发展商业模式创新，培养新常态下的新业态、新活力，是当前和 今后企业新的发展方向。在实业发展良好的基础上，现代金融业务起步灵活、融投资便捷，是企业趋利避害、走向更广阔平台的关键因素。近年来，万达集团虽连续开展大手笔投资，资金链却依然健康稳健，得益于高超的资本运营。

第四步，做文化

目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：

一是电影制作和放映。万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城142家，1247块银幕，其中IMAX银幕89块，占有全国15%的票房份额。

二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起。万达集团与闻名全球的美国弗兰克公司合资成立演艺公司，将投资100亿元在武汉、大连、三亚等地推出五台世界最高水平的舞台演艺节目，打造具有全球影响力的中国文化品牌。

万达集团打造的“舞台秀”集舞台节目、水中节目、舞台变化移动、高科技的声光电于一体，是超越世界所有演艺水平的舞台节目。

四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。和很多公司一样，万达之所以涉足企业收藏，是源于其创始人、董事长王健林的个人爱好。由于从小受到祖辈和父辈的影响，王健林对中国传统书画有着强烈的兴趣和爱好，以至于他曾半开玩笑地说，之所以会放弃部队和政府里的大好机会及稳定前程，而选择冒险下海去做房地产，原因就是因为要有钱才能搞收藏，才能买得起他爱的那些书画。

万达的收藏史已经超过20年。“万达的收藏以中国名家书画为主，目前精品藏品已经超过千幅，规模在国内民间收藏里应该是数一数二的。”收藏家、玥宝斋的主人郭庆祥表示，万达的企业收藏、展览等都是由他来操作。

下面两个点资料上有但是PPT上没有，我也不知道是什么情况„„本来是敢创新、能执行、有文化„„需要的话可以再加上„„

2.能执行（第一，计划为核心。第二，模块化管理。第三，严格奖罚制度。）

（1）说到做到：万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业

（2）算到拿到：算到拿到是指目标利润全部实现。

3.有文化：重视文化建设

文化阶段提升（1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号； 1998年提出口号叫“共创财富，公益社会”；2006年万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。）文化丰富多彩（万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。）

员工对文化的认同感强（3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。）

其他资料：企业理念

核心理念：万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。万达愿景：国际万达 百年企业（国际万达：企业经营规模达到国际级；企业管理达到国际级；企业文化达到国际级。百年企业：追求基业长青；追求长远利益。）

万达使命：共创财富 公益社会 万达精神：勤学敬业 志在必得

万达价值观：诚信人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

经营理念、基本理念：

突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 管理理念：

人才理念：人是核心资本 沟通理念：沟通贵在坦诚 学习理念：万达就是学校 服务理念：服务关注细节 领导理念：领导重在执行 质量理念：质量是立身之本 制度理念：制度就是严格 成本理念：成本检验管理水平

创新制度

创新发展

万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。[5]

制度完善

万达集团建立了完善的企业管理制度。

社会责任

万达集团具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。

2010年4月，为玉树捐款1亿人民币。

万达文化产业集团 篇6

2009年以来，万达集团借助黄河三角洲高效生态经济区建设上升为国家战略的历史机遇，找准发展优势，深挖发展潜力，大力实施大项目带动战略，从而不断壮大企业规模，提升企业综合竞争力，不断优化和调整产品产业结构，相继开工建设了投资总投资18亿元的1000公里/年海底电缆项目、800公里/年超高压电缆项目和20万吨/年炭黑项目等三个重点项目。其中，海底电缆项目已于2009年12月30日投产，800公里/年超高压电缆项目和20万吨/年炭黑项目建设正在有序推进之中，企业实现呈现出了持续快速发展的良好态势。

2010年作为黄河三角洲高效生态经济区开发建设上升国家战略的开局之年，也是万达集团实现跨越发展的关键一年。为推动企业实现跨越发展，万达集团按照“抓龙头产业、创知名品牌、做百亿强企、铸百年万达”这一中长期发展战略，确立了“利用2~3年的时间再打造一个新万达”的总体目标，并借助万达橡胶轮胎工业园作为循环经济示范园区之一，被列入黄河三角洲高效生态经济区总体规划的良好机遇，在万达宝通轮胎项目已累计完成投资近30亿元，生产规模从2005年的30万套，发展到2009年的近300万套，并跻身世界轮胎生产企业75强的基础上，决策上马建设总投资30亿元的3000万条半钢胎项目，总投资12亿元的150万条全钢无内胎项目，从而进一步发挥轮胎产业的龙头带动作用，推动万达实现跨越发展。其中，3000万条半钢胎项目一期工程投资18亿元，引进国际知名、业界一流的生产、实验、检测等设备，采用国际一流的制造技术并加以创新和提升，建成年产1500万条的生产规模。该项目建成投产后，产品质量和性能将达到国际轮胎行业的先进水平，预计年可新增销售收入70亿元，利税5.6亿元；同时，150万条/年全钢载重无内胎项目一期工程计划投资5亿元，建成达到60万条/年的生产能力，150万条/年全钢载重无内胎项目全部达产后，预计年可新增销售收入30亿元，利税4.6亿元。

万达文化产业集团 篇7

精益求精的招聘选拔

在中国，高端商业人才并不是很多，因此，万达集团在招聘过程中精益求精的做法无疑会给自己的人才甄选工作带来效率低的弊端，但万达集团的用人理念就是宁缺勿滥，在这一点上，市场以及业务发展要向“人才”让路，如果没有合适的优秀的人才，那么业务可以放缓一些再进行。如果确实由于市场上所需要的人才不多，而且这些人才也不一定能够挖过来，在这种情况下，万达集团会通过集体决定，将人才经历和背景要求降低一些，但对于人品、思想素质的要求不会降低。

1、宁缺勿滥的选人理念

万达的人才选拔有两个原则：第一，针对远大目标要有提前的准备;第二，宁缺勿滥。任何项目，没有合适的人不干;万达认为合适的人是首要资本，他是所有资本和资源之首。宁缺勿滥的原则，是对人的尊重。你选择了一个人，三个月他走了，这属于双败。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下，不适合就走，这种简单的用人方式是不可取的。企业要对人才负责，不仅要让人才今天适合企业，而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业。只有这样，才能够对企业、对他本人有利，最终达到双赢。

2、全面撒网的人才搜罗方式

万达集团针对自身对于不同人才的需求，广泛采用不同的人才搜索策略，全面撒网，多种招聘渠道共同使用，这样能够有力地保障高效、低成本地获取企业所需的各类人才。归纳起来万达集团使用的人才搜罗策略主要集中在以下几个方面：

①网络媒体招聘

针对经理及经理级别以下的人员，万达集团一般会采取网络招聘的方式。目前，万达集团跟国内知名招聘网站都进行了长期的合作，也取得了良好的效果。

②聘请猎头

对于企业所需的中高端人才，万达集团一般都采用聘请猎头的方式。这里所说的中端人才主要是指集团各分公司总监以上职位的人员，而高端人才就是指副总以上职位的人员。为了保证招聘到足够多且足够优秀的人才，万达集团同时跟国内外多家知名的猎头公司进行了长期深度合作。

③高端人才招聘会

万达集团也会有目的地选择参加一些高级人才的现场招聘会，比如针对经理人阶层的招聘会。

④校园招聘

为了吸引到更多的优秀毕业生加盟，从开始，万达集团也将和专业机构合作开展在全国高校的校园招聘宣讲会，预计20从校园招聘中获得的本科生和研究生人数将在300人以上。

⑤内部推荐

很多优秀的人才在加入到万达集团之后，还会将自己的朋友或以前的同事介绍到公司来。对于这一点，万达集团奉行 “举贤不避亲”的政策，只要是符合万达价值观和岗位能力要求的优秀人才，万达总是会热情地敞开胸怀欢迎的。

3、科学的流程

万达集团的发展速度远远超过了行业的发展水平，尤其是在进入几个新的行业后，人才需求跨度大、数量多，而且所需人才具有较大的稀缺性，这就大大增加了招聘的压力。但是为了保证人才的质量，人力资源总部尤其是在对于中高端人才的招聘面试时，严格遵守着“宁缺勿滥”的原则，采用多年以来逐渐形成的科学流程和方法对于集团所需要的人才进行严格的筛选。

①从资历上把关

从资历来讲，万达集团会从以下几个角度对于候选人才予以把关：第一，要看候选人的学历，如果没有接受过正规的教育，或者学历达不到岗位的要求，基本上很难被录取。第二，对于一些重要的职位，比如副总工程师或者副总经理以上的职位，要想加入万达集团，一般都会要求候选人有在知名公司管理过知名项目的经历，负责的项目是影响比较大的，或者是质量做得比较好，反正在某个方面要有特别独到的地方。第三，关注应聘人的实际业务能力和综合能力。比如工程人员就要看他的工程管理做得怎么样，计划控制得怎么样，过程控制得怎么样，能不能有效地管理施工方等业务能力。除了业务能力还有综合能力，因为有一些高端人才是高管，必须要有业务以外的能力，比如沟通能力、协调能力、带领团队的能力，以及创新意识等。最后，万达集团非常重视中高端人才的文化融合能力，这方面主要是看他的个性特质是不是符合万达的要求，是不是能够很快地融入到万达的文化中。比如万达集团是非常强调诚信的一家企业，如果在面试过程中，候选人表现出一些不诚信的地方，或者刻意掩饰和隐瞒什么，万达都会毫不犹豫地予以放弃。

②从流程上把关

对于中高端人才的筛选，万达集团的人力资源部都会安排几轮面试，如果人力资源部门做了初试，那么业务部门就要负责复试，反之亦然。所有副总以上的人员，包括主管业务部门的副总裁以及主管人力资源的副总裁都会参与复试，应聘者在任何一个环节都要打动面试官，否则就会被筛选掉，因为招聘的各个环节都是串连的。而在面试结束之后，人力资源部还会在候选人到岗之前对其专门做一个背景调查。背景调查很多企业都没有，而万达做得很认真。特别是对于内部关键岗位备选人才的考核，万达不放过任何细小环节。各分公司的总经理，所有他们以前做过的单位，都会去了解。包括他在学校里读书时的表现，万达也要通过他的老师去了解。虽然这样做很困难，但是必须这么做，只有这样才能保证队伍不出现问题。对于外部候选人才，则需要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。而对于那些在面试过程中表现得非常好的候选人，若在背景调查过程中被发现在原企业中有污点，万达集团便会坚定地主动放弃他们。

不遗余力的培训发展

1、培训体系：多层次多方位培训

近些年，万达集团在管理方面做了很多培训，比如MBA的核心管理课程，集团全部管理人员都培训过一次;而且，也常会有高管到国外学习的安排。从万达集团现在的培训规划来看，中高层管理人才是集团的培训重点，而基层员工的培训则主要由各公司来组织，更多的是在岗培训。

因为万达集团现在涵盖不同行业的几个业务单元，相对比较成熟，发展速度也很快，每个业务单元都会根据其自身的特点进行富有特色的培训，集团人力资源部会从宏观的角度予以控制和指导。比如，原来集团经理以上的管理人员都要到集团总部参加人力资源部组织的培训，现在随着各业务单元管理能力的提升，集团逐渐放权，各个业务单元中只是副总以上级别的管理人员到总部参加培训，经理级培训直接下放到业务模块本部来进行。

2、培训理念：将培训当作社会责任

很多的民营企业往往舍不得花钱给自己的员工培训，总是害怕万一员工培训完了跳槽，自己的投资也就打水漂了。但万达集团却不存在这样的顾虑，万达集团每年对于员工的培训经费都高达上千万之多。之所以这样不遗余力地坚持做培训，一方面是因为万达集团相信培训不仅可以使员工增值，也会给企业带来巨大效益。另一方面，万达认为不能因为个别员工培训后离职而因噎废食地不做培训。万达集团人力资源部副总经理曾茂军这样解释：“正如我们打开窗户的时候，有时会飞进来一两只苍蝇，但我们不能因为会飞进来苍蝇就不开窗户了，毕竟我们打开窗户的目的是为了保持空气的流通。” 更为可贵的是，万达集团认为自己有义务承担一定的社会责任，受过良好培训的这些人才即使以后离开了万达集团，他们对整个社会也是会有贡献的。

3、培训目的：关注团队建设

培训既有形也无形，有形是指知识技能的培训，无形是指观念的培训，特别是团队建设的培训，团队建设的核心是人才合力，通过制度、目标、责任使所有的人才聚集到一起能形成一个合力。人力资源部的工作要想有所突破，一是团队建设，二是用好人才。每个人的积极作用在团队中都能够发挥，形成一个合力;如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那么人才再多也没有用。我认为人才好选，组成一个好的团队很难。五个指头分开，个个都不错，但是能不能攥紧拳头，这就是人力资源部最核心的工作。为了把五个手指同时收起，而且特别有力量，从年龄结构、专业结构、阅历结构、性格兴趣等多个方面综合考虑的越多，相对规避问题的成效就越好，所以，组合是人力资源发展的一个重要的方向。同样五十个人，排列组合不一样，团队合作的效果就不一样。

全面公平的绩效考核

万达集团对于人才的绩效考核分为业务体系的考核和综合方面的考核：集团主管业务的部门进行业务检查和考核;总部人力资源部主要是针对管理层人员的综合素质和管理水平进行考核。当然，这两方面的考核结果会被客观地评价分析，绩效考核结果出现了问题，都会影响到被考核者第二年的晋升，包括职位以及薪酬方面的晋升，考核汇总报告的数据都要提交给集团总裁会审阅，作为将来个人晋升的依据。

1、业务考核强调过程管理

实际上，万达集团将很多管理工作放到了平时，在业务管理中非常强调过程管理。集团的项目管理中心，每个月至少都会到每个项目去一次，主要针对各个项目的计划、质量、安全等进行全面的检查，所以每月，甚至每周都会有项目管理中心的人到各项目监督、检查、交流。这样所有项目都会按照年初设计的目标走，一旦在执行过程中偏离了目标，集团就会及时予以调整，而不是等到年底考核时再调整。

2、三管齐下全面考核管理人才

万达文化产业集团 篇8

企 业 简 介

中国电子信息产业集团有限公司（简称中国电子）成立于1989年，是中央直接管理的国有独资特大型企业，是国内从事电子信息产业研发、制造、销售和服务的最大的综合性国有集团公司，旗下云集了众多中国知名的IT企业，有39家全资及控参股企业，拥有16家控股上市公司。主导产业分布在集成电路与关键元器件、软件与服务、高新电子、专用整机及核心零部件、新型平板显示、现代商贸与园区服务等国家战略性、基础性电子信息产业领域，核心业务关系国家信息安全和国民经济发展命脉。

中国电子在长三角、珠三角、京津唐、泛北部湾等地区拥有大规模产业制造基地，并拥有覆盖全国数百个城市的市场网络。与众多国际知名大公司建立了全方位、多层次的战略合作伙伴关系，业务遍及全球100多个国家和地区。员工总数近10万人。截止2010年10月，资产总额超过1100亿元人民币，销售收入达1300亿元人民币。

中国电子建有完整的科技研发创新体系，自上而下设立了国家技术工程中心——软件、国际工程、高新电子、新能源动力电池、深圳五大专业 / 区域研究院——企业技术中心三个层级的研发机构，拥有6个国家认定的技术中心，4个国家级工程研究中心，27个省、市级技术中心，1家海外研发机构和6家博士后工作站。

中国电子围绕产业链推动上下游配套协作，提升关键核心环节和整体综合竞争力，众多产品和业务处于国内一流、国际领先水平。在专用整机及核心零部件领域：是全球领先的计算机核心零部件制造商，盘基片供应世界第一，占全球OEM市场20%份额；计算机电源国内第一，占35%市场份额。在新型平板显示领域：是全球领先的LCD产品综合制造商和供应商，液晶显示器制造服务全球第一，占34%的市场份额；液晶电视制造全球第三。在集成电路与关键元器件领域：是国内综合实力最强的集成电路研发、设计、制造、整体解决方案供应商，具备国内位居前列的芯片设计和制造能力。在软件与服务领域：是国内领先的独立软件提供者，基础软件及高端行业应用与解决方案供应商。在现代商贸与园区服务领域：是国内一流的生产性服务提供者，机电产品国际招标中标额全国第一。

中国电子立足于多年来在信息产业领域的雄厚积累，发挥在国家信息技术产业领域优势地位，面向国家重点行业需求并融合产业发展最新前沿技术，满足国家信息系统安全需求，承接了财政、金融、税务、海关、工商、审计、烟草、新闻宣传等领域的国家级重大信息化工程，覆盖国防信息化、政府信息化、企业信息化建设的重点领域。2009年，中国电子确立新型平板显示为新的发展重点，倾集团之力打造了南京液晶谷“六代线”TFT－LCD面板生产线项目，并以此为牵引，打通了上游器件、驱动IC、材料，下游显示器、电视机，以及其他显示终端的整个产业链条

建设伟大的企业 需要一流的文化 中国电子党组成员、副总经理 聂玉春

中国电子自这届班子到任后，非常重视企业文化建设工作。经过几年的不懈努力，通过不断推进集团公司和所属企业“一主多元、相融共进”的企业文化建设，使集团公司影响力、凝聚力、向心力得到有效提升。企业文化建设在提升企业软实力，促进企业持续发展方面取得了阶段性成果。主要表现在，一是已经逐步形成了被集团公司广大干部职工认可的、被社会接受的中国电子企业文化理念体系；二是把企业文化建设纳入企业发展战略规划，根据国务院国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》精神，制定了《中国电子企业文化实施纲要》。纲要明确指出集团公司企业文化建设的总体要求、现实意义、基本原则、重点工作、实施步骤和工作要求。纲要的印发更加体现了中国电子大力推进企业文化建设的决心和信心。

一、深刻认识加强中国电子企业文化建设的重要意义

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是打造企业核心竞争力的战略举措。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。伟大的企业必须拥有一流的企业文化。因此，我们要充分认识新形势下加强企业文化建设的重要性和紧迫性，加快推进企业文化建设的步伐。一是要从实现集团公司早日进入世界五百强的发展目标的要求出发，致力于打造和500强企业匹配的企业文化管理能力的高度去充分认识加强企业文化建设的重要性；二是从提高企业核心竞争力和软实力、培育和发展具有国际竞争力的大公司大集团的内在要求认识加强企业文化建设的紧迫性；三是从致力于推动企业科学发展能力，改善提高企业管理水平，增强集团公司企业文化融合能力的角度认识加强企业文化建设的必要性；四是要从建设高素质职工队伍、促进人的全面发展的迫切需要。

二、中国电子企业文化建设现状

近年来，中国电子认真贯彻“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十七大精神，紧紧围绕企业的中心工作，应对经济全球化和激烈的市场竞争，在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面做了积极的探索，取得了明显成效。经过大家的共同努力，我们已初步形成了中国电子企业文化理念体系，通过《中国电子企业文化建设实施纲要》明确了近三年企业文化建设重点工作。本文着重对中国电子企业文化理念体系中的企业使命、企业愿景以及核心价值观进行诠释。

1．中国电子的企业使命是“致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会；提供员工实现职业梦想的平台”。

使命是中国电子存在的根本目的，体现了中国电子最根本的价值。在使命的描述中，我们强调了中国电子存在的社会价值，电子信息关系到国家的前途和命运，是全球竞争的核心领域，作为国家队，作为电子信息产业龙头企业，面对全球电子信息产业的激烈竞争，我们必须不断引领电子信息产业的发展，要为国家和社会提供先进适用的产品和服务，不断为满足社会多样化的信息需求提供先进的产品、技术和解决方案，维护市场的繁荣和有序竞争。同时，我们还强调了以人为中心的管理思想，我们认为，一个成功的领导不仅是自己成功，还要领导自己身边的人成功；那么一个成功的企业，不仅是追求利润做到最大化，同时还要为社会培养人才，关心员工，为员工成长成才营造好的氛围。让员工与中国电子共同发展，为员工创造发展空间，提高员工的工作和生活质量。放眼望去，世界500强的企业基本都有一个共性，那就是尊重员工，为员工发展创造机会和平台。

2．中国电子的企业愿景是“成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者；成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司”。

企业愿景是未来我们要成为什么样子以及在未来的市场位置。我们面临的是全球经济一体化的市场氛围，我们所处的是高度竞争、与日巨变的高科技电子信息行业。中国电子要成为国内电子信息产业领域技术领先，拥有核心竞争能力的卓越企业；要成为国际上电子信息产业领域内有重要影响力的跨国企业；更要成为一家伟大的国际公司，要有相当大的规模，持续的利润增长，要做到对行业有所贡献，对技术发展有所贡献，对社会有所贡献。我们强调的是“伟大”，而不是优秀，我记得在2005年6月，惠普公司全球总裁马克。赫德在参加中国惠普成立20周年庆典大会提出了惠普从“优秀”迈向“伟大”的发展宏图，他说“优秀的公司会降低成本，优秀的公司会增长营业额，但一家伟大的公司会同时做好这两件事。我们将在提升营业额的同时降低成本，在每一个市场中最大化我们的机遇”。我们的伟大在于我们不仅要成为全球500强企业，有较大规模和利润，而且要对行业技术发展有贡献，成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者，成为著名的、国际化的、高科技公司；同时我们要对社会乃至整个人类的进步有重要贡献，要成为值得信赖、受人尊重的公司。

3．中国电子的企业价值观是“诚信，业绩，创新，责任”。我们倡导的核心价值观，是企业在长期发展中形成和遵循的最基本信念和行为准则。它告诉员工这些基本理念对我们最重要，只有我们坚持这么做，才能够真正实现我们的企业愿景和目标，成为受人尊重的、值得信赖的高科技跨国伟大的公司。起码在过去的20年和现在这个时期，我们必须要坚持践行这八个通俗易懂的字，但真正做到其实不容易。

诚信：诚信是中华民族的传统美德，正所谓：人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁，没有信誉，难成大器，“百年老店”无不是诚信楷模。市场经济是交换经济，交换的基础是双方信任；市场经济也是货币经济，没有信用，货币就无法流动。所以，诚信是市场经济秩序的道德基础和灵魂。信用作为一种经济行为，也有成本和收益之分。如果讲信用的收益远远大于成本，只有讲信用才能实现利润最大化。在现代社会作为一个公众公司，作为品牌企业，只有讲诚信才能生存，才能实现利益最大化。当企业在信用上出现问题时，必定就会有利润损失。

诚信是一种与别人交往的通行证，是取得个人信誉的保证书。很多企业和企业家也都非常重视诚信。比如和记黄埔集团总裁李嘉诚说过：信誉、诚实也是生命，有时比自己的生命还重要。一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件。美国伯克希尔。撒哈韦公司总裁巴菲特说过，选择最简单的持续竞争优势企业，其最明显特征是具有巨大的经济商誉。要赢得好声誉需要20年，而要毁掉它，5分钟足矣。作为中央企业，我们必须讲诚信。因为从某种角度上讲，我们的言行代表了国家。对于中国电子而言，依法诚信经营更是中国电子的立身之本、成功之基。我们对合作伙伴、对客户、对股东、对社会要讲诚信。公司领导自身要具有诚信的品德，把诚信列入企业管理的重要内容，实施诚信发展战略；同时，我们要求员工对企业要忠诚，也要对合作伙伴、对客户、对股东、对社会讲诚信。

中国电子在培育诚信文化理念的过程中，首先采取在日常工作中加强诚信教育，塑造企业良好形象。诚信教育与日常经营管理工作相结合，把讲诚信贯穿于企业经营的全过程。夯实公司发展的思想道德基础，诚实做人、诚信做事，在集团公司形成重信誉、守信用的良好风尚。其次，通过多种方式宣传诚信，营造人人讲诚信的氛围；通过不断加强企业领导干部政治思想学习，充分发挥党员干部在诚信建设中的带头示范作用，要求员工在实际工作中要以诚动人，以信服人，建立诚信档案等多种方式鼓励、引导广大干部员工讲诚信。加强诚信教育，建设诚信机制，提升诚信形象，打造诚信文化，用诚信铸就中国电子企业品牌和产品品牌。

业绩：业绩是硬道理，业绩决定企业存亡。企业的长期经营业绩是企业在市场竞争中是否占有优势的一个量化指标，也是企业是否具有竞争力的一个外在表现。中国电子在生产经营和各项工作中倡导：结果第一，理由第二；功劳第一，苦劳第二。

首先企业必须有业绩。企业亏损时间一长就会把亏损转嫁给社会（包括银行、客户、合作伙伴），企业员工就要失业。因此企业不盈利就是在危害社会、是最大的不道德，更谈不上对社会和职工履行责任；其次，在用人上，我们对企业的管理和考核倡导以业绩为导向的。正如足球场上以是否进球来比输赢。老不进球的队员应该调整下场，老完不成指标和任务的班子和主要领导者也可以调整下来，换成那些想干事，能干事，干成事的干部；三是在奖惩上，也是业绩导向。我们讲“强激励、硬约束”，就是按照考核标准，该奖则奖，该罚则罚，奖罚都要到位；四是对员工个人，我们也坚持以业绩为导向，激励每个人都不断追求卓越。用业绩来区分员工成就、证明能力、发现人才。

创新：创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，是企业做强做大做优的唯一道路，是中国电子不断进步和持续发展的源泉。

从世界500强企业发展的历史可以看到，那些能够名列前茅的国际大公司都有敢于创新的特征，它们不怕否定自我，不断更新自我，不断锐意改革创新，将企业推向新的高峰。因为强大的核心竞争力是企业生存和发展的保证，而创新是保持核心竞争力始终处于优势地位的保证。

优秀的企业都重视创新文化，重视提升体制机制创新力、技术创新力、管理创新力。以创新为动力，开拓进取、永不懈怠，在不断挑战和超越中创造辉煌。新形势、新挑战、新机遇要求中国电子人打造新观念、新战略、新机制、新技术、新方法、新服务、新文化。企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须要创新。

责任：责任决定成败，责任缔造未来。倡导责任第一，利润第二。坚守责任，是一种职业品德，更是一种职业契约。无论管理者，还是普通员工，工作承载责任，成功源自尽责，对社会和他人负责，也是在对自己负责。责任心比能力更为重要。几乎每一个优秀企业都非常强调责任的力量。这里讲的责任包括企业的责任，也包括企业管理者和员工的责任。作为中央企业，我们更强调的是企业和所有干部员工的社会责任。我们讲的社会责任，是广义的社会责任，是将经济责任与政治责任进行统一的社会责任。

中国电子自觉履行社会责任，具有八个方面的内涵：一是依法经营、诚实守信是中央企业必须履行的最基本社会责任，我们在经营活动中要严格遵守国家法律法规和有关方针政策，做市场经济的健康力量，自觉维护市场积极秩序；二是要不断提高持续盈利能力。保持良好的经营状况和持续盈利能力，是企业生存和发展的基础，也是企业履行社会责任的根本保证；三是要切实提高产品质量和服务水平。努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，为消费者创造更大的价值，这是企业经营成功的基本要求，也是企业形象的最直接体现；四是要加强资源节约和环境保护。这是落实科学发展观、实现人与自然和谐发展的必然要求，实现企业与社会、环境协调可持续发展，形成低投入、低消耗、低排放和高效率的节约型发展方式，也是履行社会责任的重要内容；五是推进自主创新和技术进步。加大研究开发投入，有重点有步骤地构筑知识产权优势，在电子信息领域的关键技术和重要产品方面形成一批自主知识产权和知名品牌。我们多承担一些国家重大项目工程、提高自主品牌产品研发能力就是在承担社会责任；六是要保障生产安全；七是要维护职工合法权益，改善职工劳动条件和福利待遇，加强职工素质教育培训，促进职工队伍发展，创建和谐企业；八是要积极参与社会公益事业。比如汶川地震、抗旱救灾、抗洪救灾我们积极组织的捐款工作，我们一直以来积极承担援疆扶贫工作，为奥运会提供志愿者服务等。

我们深刻认识到，履行社会责任意义重大。一是有利于提高企业的美誉度和社会认同，其产品和服务渴望获得更大市场份额，提升企业竞争力，为企业带来长期利益。国内外大量的实证分析、研究，大量数据表明：强调并实践社会责任往往带来良好的经济效果，那种认为履行社会责任将加大企业成本的认识是片面的，短视的；二是有利于构建和谐企业、和谐社会。企业依法经营、照章纳税、积极参与社会公益事业，可以促进社会公平公正；保障职工合法权益，安全生产、理顺分配关系，有利于企业内部和谐；三是有利于推动企业科学发展，保护资源、环境，提高发展质量和效益；四是有利于参与国际合作与竞争，规范履行社会责任，有利于在更高层次、更大范围参与合作，赢得更大的国际市场。

无论管理者还是普通员工，坚守责任，是一种职业品质，成功源自尽责，责任心是每一位职场人士的第一素质。无论职位高低，能力大小，工作就意味着责任，每个人都要为自己的工作负责。有责任心的人，会积极、认真、严谨地对待工作的每一个细节。不会轻率疏忽，力求达到最好。不同的工作态度决定着投入工作的精力大小和工作的方式方法，也决定着工作效果的好坏。常有这样一类人，他们聪明，能力强，但工作平平，甚至常出纰漏，原因是缺乏责任感。相反有一类人并无过人之处，但却具有良好信誉，取得很大成功，原因是对人、对事、对工作有强烈责任感。所以说，责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。

我们的管理者必须勇于承担责任。任何一名睿智的管理者，都必须学会勇于承担责任。一方面，承担责任，这是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也便于管理者清醒的认识到自己的缺陷和不足，提高管理者的综合素质，帮助团队更好的向前发展。我们的员工必须要有责任感。世界经济论坛认为，作为企业公民的社会责任包括四个方面：一是好的公司治理和道德标准；二是对人的责任；三是对环境的责任；四是对社会发展的广义贡献。作为企业的员工，就要有责任，责任可以理解为就是对工作出色的完成，责任就是忘我的坚守，责任就是人性的升华。同时还要对社会、对企业、对家庭承担责任。当然，责任也是相互的，企业也要对员工负责。员工是企业的核心要素，企业首先要树立对“第一资源”、最具活力的要素——员工的责任感，要以员工为本，对员工负责。一方面，通过不断改善员工的工作条件，为其事业发展和聪明才智的发挥创造条件，提供宽广的舞台，使得每位员工的潜力在企业内得到最大限度的发挥。另一方面，要关心员工的工作生活。按时足额付给工资，搞好多种形式培训，改善员工工作环境，对员工困难予以及时援助，对优秀员工给予必要的奖励。还要对员工的家庭负责，让员工没有后顾之忧。对员工负责的企业，才有可能使员工对企业有“企业兴衰、匹夫有责”的使命感，才能最大限度地把人心凝聚在一起，把情绪调整到一块，才能使员工的积极性、主动性和创造性竞相迸发，为企业的发展自觉出力流汗、献计谋策。

三、加快建设一流的中国电子企业文化

在世界经济一体化的今天，经济与文化的结合日益紧密，企业之间的竞争实质是文化力的竞争，拥有先进文化，才能赢得竞争。因此，我们要成为一家伟大的企业，必须有一流的文化作为有力支撑。然而，企业文化建设是企业长期的带有战略性的任务。虽然他无形，但是它比有形更有力量；虽然它不是水，但它柔性具有渗透力，刚性具有穿透力；虽然它的生命不够长，但是它可以让我们集团公司的命运更长青。我们的目标是，致力于建设一流企业文化。

首先明确中国电子企业文化建设指导思想和总体目标

中国电子加快推进企业文化建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，致力于集团公司的长远发展和员工的全面进步，按照现代国有企业制度的要求，建设既有行业特点，又能体现时代精神和鲜明特色的“中国电子”文化。以文化凝聚人心，以文化规范行为，以文化创造价值，提升集团公司软实力和核心竞争力，构建和谐企业，为实现集团公司“1236”发展战略营造良好的内部环境和文化氛围。

中国电子企业文化建设的总体目标是：力争用3-5年时间，使集团公司企业文化初步建立“一个体系”，树立“两个形象”，实现“三个和谐统一”。

——“一个体系”，即初步建立适应市场竞争需要、符合集团公司中长期发展战略、具有中国电子特色、“一主多元”的企业文化体系。集团公司核心理念得到全体员工认知、认可、认同，形成以集团公司为主导、所属企业为多元的企业文化整体格局，企业文化建设取得突破性进展。

——“两个形象”，即对内树立起“中国电子”集体形象，使所属企业和广大员工牢固树立集团公司集体意识，认同和践行集团公司的核心理念，增强凝聚力和向心力；对外树立起中国电子“国家队”整体形象，使“国内一流、国际知名的信息产业集团”形象和品牌得到社会的进一步认同。

——“三个和谐统一”，即（1）企业文化与企业战略和谐统一。以先进的文化理念支撑集团公司总体发展战略，以统一的形象支撑集团公司品牌战略，以规范管理支撑集团公司技术进步、管理创新和市场竞争战略，以和谐融合支撑集团公司内部改革、兼并收购战略。（2）企业发展与员工发展和谐统一。集团公司及各企业发展与员工职业生涯发展相一致；集团公司及各企业经济效益提升与员工收入福利提高相一致。（3）企业内部环境与外部环境和谐统一。对内以建设和谐企业为出发点，推进企业各项工作；对外以企业的长远发展和承担的社会义务为责任，实现企业与社会、利益相关者、环境之间的共赢。

其次，明确中国电子企业文化建设的工作要求。

一是要将企业文化建设纳入企业发展战略规划之中。企业文化建设要牢牢把握先进文化的前进方向，面向世界、面向未来、面向现代化，把企业文化建设提高到一个新的高度，一定要紧紧围绕集团公司发展战略，紧密结合各单位改革发展的实际，立足企业实际，突出企业特色，符合企业定位，使企业文化建设融入到企业生产经营之中，落实到企业日常各项工作之中。在去年开展的学习实践科学发展观活动中，集团公司认真研究了发展形势，及时调整提出“1236”发展战略，即：实现一个目标要“2012年力争进入世界500强”，实施“加速两个转变，即核心技术从中低端向中高端转变、产业链从中下游向中上游转变；建立三个体系即科技创新体系、人才队伍体系、市场营销体系；打造六项主业即集成电路与关键元器件、软件、高新电子、计算机及核心零部件、移动通信终端与服务、电子商贸与工程六大电子信息主业。调整后的战略对传统的管理思想和管理理念提出了严峻的挑战，需要面对进一步完善法人治理结构，深化内部改革和产业结构调整，推动运行管控体制改革等课题，迫切需要建设集团公司企业文化，以企业文化融合来促进改革、调整、重组的顺利实施。

二是企业文化建设要立足企业实际，符合企业定位。企业文化建设必须从本企业的实际出发，把共性和个性、一般和个别很好地结合起来，总结出自己的优良传统和经营风格，在企业精神提炼、经营理念概括和视觉形象设计上体现出鲜明的个性，形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。按照系统、科学、实用的要求，要务求实效，贯彻制定切实可行的实施步骤，着力构建完善符合本企业实际的企业文化理念体系。

三是要将企业文化建设与精神文明建设相结合，纳入企业管理工作之中，建立健全考核的重要内容，确保企业文化得到有效的贯彻实施。

四是要加强对企业文化理论的研究，甚至我们可以设立软课题，可以争取成为国资委2011年的软课题。加强以我为主和借鉴他人相融合的方式，建立制度，规范管理，各单位要制定并完善企业文化建设管理制度，要形成一套完整的工作程序，实行闭环管理，做到工作制度化、规范化、程序化。

五是要积极借助外部力量，加强企业整体形象和品牌的策划，加大在外部平面媒体和网络、电视等正面宣传力度，以形象力提高企业知名度和美誉度。加大品牌建设能力，这已经被列为今年的十大重点项目。

六是进一步规范视觉形象识别。制定中国电子视觉识别系统和应用管理规范，统一企业标识和企业名称使用规范，加强对视觉识别系统使用的管理，加强监督和指导。规范企业标志、生产环境、建筑颜色标志、产品包装以及便签纸、PPT等办公文档，向社会和员工展示企业外在形象。加强集团公司信息化建设和内外宣传。重视集团公司形象画册、产品宣传册和宣传片的制作和更新，加强对集团公司及各企业的宣传报导，增强归属感和整体意识。

七是要认真组织学习贯彻落实《中国电子企业文化建设实施纲要》，确保做到企业文化主题语、企业使命、企业愿景、企业价值观四个核心理念作为集团公司和各企业一致的理念，并以此体现中国电子的主体意识，成为中国电子企业行为和员工行动的准则指南。

企业文化建设是一个渐进的、不断深化的过程，要重在建设、着眼长远、统筹兼顾、分步实施。企业文化建设既是长远任务，又必须加快推进；既要防止急功近利、一蹴而就，不要只说不做，等待观望。要以创新发展的眼光，加强企业文化建设，不断深化和延伸，在发展中创新，在创新中发展，使企业文化建设真正内化于心、固化于制、外化于行，形神统一，不断增强中国电子的凝聚力和竞争力。

【专家点评】

企业文化是企业的灵魂和精神支柱

——中国电子集团企业文化建设简评

高科技企业怎样加强企业文化建设？中国电子以自己的实践令人信服地回答了这个问题。

在实现企业又好又快健康可持续发展的过程中，中国电子集团充分认识到，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，伟大的企业必须拥有一流的企业文化。近年来，中国电子集团在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面做了积极的探索，取得了明显成效，中国电子企业文化建设具有“高、新、实”的特点，体现在：

“高”，即立意定位高。在世界经济一体化的今天，经济与文化的结合日益紧密，企业之间的竞争实质是文化力的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。面对全球电子信息产业的激烈竞争，中国电子集团制定了《中国电子企业文化建设实施纲要》，明确了近三年企业文化建设重点工作，从实现中国电子早日进入国内一流、具有国际竞争力的企业集团发展目标的要求出发，致力于打造和500强企业匹配的企业文化，不断引领电子信息产业的发展，为不断满足社会多样化的信息需求提供先进的产品和技术营造良好的文化氛围和智力支撑。

“新”，即内容方法新。中国电子培育凝炼出“致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会；提供员工实现职业梦想的平台”的企业使命，“成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者；成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司”的企业愿景，“诚信，业绩，创新，责任”的企业价值观，初步形成了中国电子企业文化理念体系，坚持以人为本，致力于集团公司的长远发展和员工的全面进步，按照现代国有企业制度的要求，建设既有行业特点，又能体现时代精神和鲜明特色的中国电子文化，以此体现中国电子的主体意识，成为中国电子企业行为和员工行动的共同准则。