数据分析公司组织架构（精选8篇）
金融控股公司、全能银行和战略联盟三者相比,金融控股公司和战略联盟的负向范围效率一般小于全能银行;金融控股公司的正向范围效率一般弱于全能银行而强于战略联盟.总体上,金融控股公司比战略联盟具有范围效率优势.
作 者：郑重 作者单位：上海大学,国际商学院,上海,201800 刊 名：安徽工业大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF ANHUI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)：2002 19(5) 分类号：F830.2 关键词：金融控股公司 全能银行 战略联盟 范围效率
关键词：计划,数据仓库,系统,库存管理,物料配送
1 物料需求计划的概念
物料需求计划(MRP)是根据生产计划(MPS和Production Schedule)、物料清单(BOM,Bill of Materials)、物料采购周期(Lead Time)、采购的经济批量及物料的目标库存水准(Target Level)来确定的一个指导采购行动的计划过程(MRP系统原理图见图1)。
生产需求用量计划是根据每一个产成品的生产计划及其物料清单,先计算出每一个产成品在一定的生产时间内所需的各种原材料,再将同一时间内相同的原材料需求进行汇总,从而最终得到每一个原材料的MRP。BOM可看成是考虑到材料损耗的一个产品清单。BOM体现为最终的原材料(而非生产过程的半成品)用量。其单位一般为采购和储存常用的单位。
2 A公司的现状
A公司生产计划方式采取的是年度、季度、月度,再到每周,最后分解为日计划的滚动计划方式,而生产则采用准时化生产JIT的方式,这就对物料计划的准确性和物料供应的及时性提出了很高的要求。物料计划经理不仅要负责物料计划的把关,还要充分考虑物料的供应链管理和物料的库存管理,而只有将这三者结合起来才能更好地支持生产。随着A公司快速发展和产量的提升,传统的靠人工的方式来完成这三者之间的信息交流已经难以有更好的作为,因此,引进先进的数据仓库技术成为当务之急。数据仓库技术通常有3个部分:即数据库、联机分析处理及数据挖掘。根据相关调查,数据仓库的平均投资回报率为401%,数据仓库与Internet一样,正在成为信息技术利润最快的增长点。
3 A公司现阶段的物流系统、生产系统分析
A公司的物流系统不应该仅仅考虑物料计划的传递,还应考虑通过建立完备的数据信息基础和系统分析得出物料的分解计划和各种分析报表,让物料计划传递仅仅是其中的一小部分功能。IT系统的建立应做到统一规划,再分步实施以达到最终的目标。
现阶段,A公司的生产系统流程大概可分为4条主线:第一条将生产计划录入WLMIS系统,通过WLMIS系统发布到各车间;第二条将SAP系统内的排序件信息传递到物料排序系统,物料排序系统按排序件给车间进行配送;第三条将车间将最终的车辆信息通过WLMIS系统上载到SAP进行物料反冲;第四条将物料计划人员需要人工将生产计划分解为单一物料计划并对供应商进行发布。A公司现阶段生产系统关系图如图2所示。可以看出这几条主线之间的联系并不通畅且有着很强的局限性,只是以满足车间生产为主要目的。对其他部门的工作并没有提供很好的支持。
4 对A公司ERP系统的改进
在考虑充分利用现有系统的情况下,A公司未来理想的生产系统流程应该是:将生产计划录入MIS系统,MIS将计划导入数据仓库,同时SAP系统将其内部的车型BOM表信息也导入数据仓库,物料仓库管理人员将各仓库的物料库存情况录入数据仓库,数据仓库通过对生产计划、物料库存情况及车辆BOM表数据三者进行对比分析,得出物料计划,由物料计划人员结合实际情况进行修正后,在系统上对供应商进行发布。通过分析还可生成各种生产情况报表及物料情况报表,并且经过对比,还可发现物料送货和最终产品SAP反冲之间的物料差异,更利于找出其中原因,提升公司的产品质量和避免物料的无故损失。通过对数据仓库系统的扩展,或通过增加配件销售信息和车辆销售信息数据,生成配件计划和车辆及配件销售的相关报表,甚至可以在车间的生产线旁增加输出端口,为生产线员工提供对易错件、关键零件的安装指导,更好地提高公司的产品质量。同时,质量信息的加入,还可以实现对供应商质量的管理。随着各种信息的加入,可形成符合A公司要求的ERP系统,能更好地利用和整合公司的有效资源。ERP系统改进图如图3所示。
除了引进先进的技术,还可以在物料库存管理方面作一些改进,通过更合理地配置库存来达到减少成本和提供产品质量的目的。
采用分类管理的方法(ABC方法)对库存进行管理。在库存品种中,一般只有少数几种物料占用较多的流动资金,对产品的成本起着举足轻重的作用,种类数比较多的其他物品的需求量虽大,但由于价格便宜而占用的流动资金并不大,相对的重要程度就较小。将库存中年消耗金额高的物料划为A级,次高的划为B级,更低的划为C级。对A级物料集中力量进行重点管理;对B级物料按常规进行管理;对C级物料则进行一般管理。对A级物料要做到勤进货、勤发货;与用户勤联系,了解其需求动向;恰当选择安全系统,使安全库存量尽可能减少;与供货商密切联系,并采用经济订货批量的方法进行订货。与此同时,采取更合理的方法设置安全库存量,以达到降低库存、减少成本的目的。
当然,良好的物料配送系统也是物料计划能够很好实施的关键。对于部分物料可以实施供应商直接送料到线旁的配送方式,对于其他物料则可以实施供应商送货到仓库,由物料配送部门统一配送到线旁。在场地允许的情况下,最好的物料配送方式是将所有的物料统一送到物料存储区,再由物流部门统一按计划进行配送。这种方式可以节约厂内用地,提高产能和提供空间,还可以实现对物料接收的统一管理,提高物料信息的准确性和改善物料配送,以及实现将物料配送外包,以达到降低成本的目的。
对供应商评估往往要综合考虑其价格、质量、服务、技术和风险5个方面的表现。物料计划经理比较关注的往往是供货周期的稳定性和物料计划的完成率。供货周期(物料库存的补足周期)是确定物料库存多少的主要因素,而供货周期的稳定性又是决定安全库存的主要因素。供货周期是指采购方决定订货并下订单→供应商确认→订单处理→生产计划→原料采购(有时)→质量检验→发运(有时为第三方物流)的整个周期时间。通过对日常工作经验的积累,定期对供应商进行分析,并结合统计数学的工具及公司设定的库存服务水准,可以确定相应的物料库存。供货周期越稳定,生产所需的安全库存就越少。有时在日常工作中会发现,供应商交货的周期时间很准,但数量经常会有变动。这时可采用衡量其物料计划完成率的方法对其进行评估,即评估其在规定时间内按订货量完成物料计划的比率。
5 结语
物料计划组织工作虽然无法为企业产生直接效益,但它就像一对隐形的翅膀,默默地为企业生产和快速发展提供动力。物料计划组织是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作,具有长期性、持续性、系统性和过程性等特点,对其工作的实施不可操之过急。其水平的提高也不可能一步到位,只有持之以恒、毫不松懈地进行,并适时引进先进的管理技术才能取得应有的绩效。良好的物料计划不仅是车间生产的需要,更是企业获得最佳效益的有效途径之一。而要达到这个层面,还需要良好的企业文化、健全而严密的管理制度,以及企业管理者的全力支持。
参考文献
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[3]孙宏岭.高效率配送中心的设计与经营[M].北京:中国物资出版社,2002.
[4](美)Ronald.H.Ballou.企业物流管理——供应链的规划、组织和控制[M].王晓东,胡瑞娟,等,译.北京:机械工业出版社,2003.
其一，国际风险业务部组织形式。该部在总部领导下，总管国外子公司的风险管理的具体业务，如负责海外投资、商品销售以及技术转让等全部国外风险管理，并监督国外子公司在筹建和经营中的风险管理活动。
其二，全球风险职能分部组织形式。该模式即在总部领导下，按职能设立风险分部，由各副总经理直接控制国内外各职能部门的风险活动。一般分设生产、销售、财务、开发和研究等风险部门。例如，生产副总经理直接控制国内外子公司的生产及其风险业务，销售副总经理负责整个公司的全球销售风险业务等。其三，全球地区风险分部组织形式。踞国公司风险管理按地区设立风险分部。公司总部进行全球风险经营性决策。地区副总经理负责该地区的经营风险管理、控制和有关业务活动。其四，全球混合分部组织形式。跨国公司按职能、地区、生产线或产品品类结合起来设立风险管理分部。该模式根据实际需要和具体情况设置，灵活性较大。
在以上各类风险管理组织机构模式中，一般还包括一个独立的综合信息情报中心，对来自全球各地区、各职能部门以及各类产品的风险因素进行加工、处理和及时反馈。跨国公司的风险管理体制按其风险管理集权与分权的程度来区分，大致可分为以下三种形式：其一，以母公司为中心的风险管理体制。这是一种高度集权的管理体制。整个公司的经营活动及其风险管理由母公司集中决策，统一布署。母公司既是风险的决策层，又是风险的承担者。子公司仅作为母公司成本中心，其任务是减少风险，降低成本。
其二，多元化中心的风险管理体制。在这种体制下，母公司对子公司很少控制，子公司基本上完全自主，重大风险问题自行决策，母公司不加干涉。子公司本身既是利润中心，又是风险的直接承担者。
其三，全球中心的风险管理体制。该体制在风险管理的集权和分权的程度上介于上述二者之间，即公司的重大风险决策和关键性的经营活动高度集中，如公司的风险战略目标、市场的进入与退出、投资目标国的选择、投资项目风险与决策以及人才安排等高度集中；而一些非关键性的风险管理业务活动则不集中，如限额以下的投资、一般性的风险管理工作等，以充分发挥子公司的主动性。
一、《爱通公司里的员工关系》
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？
答、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间的沟通信息，协调认知。
3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？
一．
成立策划公司经营思路
经营方向：力求减轻公司的负担，为公司后续发展作铺垫。
以“凝聚精英，开拓进取”为价值导向、“全程策划对位服务”为宗旨，以卓越的战略发展眼光和独具创新的手法，突破传统意义上策划公司的内涵和外沿，全新打造一流的新生代房地产策划公司！
具体从以下几个方面做起：
1、培养一批优秀的团队。搭建核心人员组织机构，明确分工责任到人，做好公司前期运营基础，公司要想在同行业中立于不败之地，首选就是在人员问题，除了本人现有的一批人员外，准备从同行中引进一名高级策划师加盟，力争在2—3年内使公司成为汇聚房地产各方面专业精英之地，建设为宁夏榜上有名的策划代理公司。
2、提高公司项目的服务质量。
公司的赢利是靠服务赢得的，只有提高服务质量，做好口碑宣传，才能使我们立于不败之地，从公司服务项目的每一件事情做起，包括设计、策划创意、文案、活动策划、招商等。
3、作好公司的形象宣传。
一个公司运作的成功与否，与媒体的舆论也有很大关系，前期投入广告宣传，项目信息深刻的印入整个XX市，直接在最短的时间内让项目的声誉传遍整个房地产市场。
4、努力拓展其他行业，形成强大的资源优势。
诸如：广告、规划设计、经营管理等公司，逐渐形成房地产行业一条龙服务的强大优势
二，代理公司启动计划
公司名称：
经营范围：
公司成立后，要有即可代理的项目，以此作为公司启动的项目，创建品牌，利用现有的项目和公司股东的社会资源关系寻找新的业务。
一般而言，一个房地产项目的运作周期是两年，也就是说等公司正常运转（正式运作第一个项目起）半年内再有一个项目操作，公司发展的机会就会越来越大，等两个项目正式开始销售后，再有其它项目的不断洽谈和正式接手运作，公司步入良性发展状态后，公司的品牌影响也就日渐增大，以后的业务也就不用担忧。
1）、策划公司的经营管理和财务核算公司管理实行总经理负责制。
2）、公司组织架构：一个上级原则，责权一致的原则，既无重叠又无空白的原则。
营销中心
营销总监
置业顾问
人事部
策划部
培训部
行政部
销售经理
置业顾问
置业顾问
置业顾问
销售主管
三、营销部岗位薪资体系：
1、常务副总：5000元/月+绩效奖金(XX)，职责范围：负责好公司一切内外勤工作监督和管理。
2、营销总监：4500元/月+提成千分之零点五，职责范围：做好营销市场总体规划和开发市场。
3、策划师：4000元/月+提成（XX），职责范围：对公司项目和市场策划和设计方案，公司项目的盈亏利差。
4,培训讲师：3500元/月
+奖金(XX暂代)，职责范围：对员工进行不定期培训公司经营理念和专业技能。
5，销售经理3500元/月+提成千分之零点五（XX），职责范围：对市场调查，摸盘，开发，销售。
6，策划助理：2500元/月+提成千分之零点三，职责范围:协助总策划对方案进行研究整理修改，提出更有效方案进行实施。
7，行政专员：2500元/月（XX暂代）职责范围：严格执行公司管理制度，监督员工日常工作情况。
8,销售主管：3000/月+提成千分之一，职责范围：负责团队销售的日常管理和业绩提升。
9.设计人员：2600元/月，职责范围：对公司项目进行全方位的设计。
10.人事专员：2500元/月（XX暂代）职责范围：管理好公司人事方面工作，招聘，员工晋升制度，考勤制度相关事宜的执行。
11，业务员：1800元/月+提成千分之三，职责范围：对公司项目市场宣传推广和客户沟通进行销售。
四.组织机构职责：
一）、副总经理职能
1、拟订公司的总体发展规划及其实施方案
(政策)。
2、负责总体发展规划及实施、管理
3、向董事会提出经营预算和费用预算。
4、领导公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。
5、保证公司能提供符合标准的服务
6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，公司不断得到发展,塑造本公司形象。
7、决定广告基调，指导广告战略。
8、代表本公司对外开展公关活动。
10、按既定模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。
13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。
14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩
15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询。
16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。
17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。
19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。
20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。
21、保证员工和客人在公司内的安全。
22、抓好企业文化建设。
二）营销总监职能
1.对副总负责。
2.起草和制定营销战略规划。
3.研究市场营销的战略和技巧，并会同综合管理部推广新的营销战略和技巧。
4.根据公司有关经营发展战略，制订、季度、月度推广方案，呈报总经理。
5.组织市场调研和预测，制订市场营销计划，确定销售经营目标。
6.负责根据各项目组销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。
7.根据公司及项目有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。
8.深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。
9.负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。
10.设计与经营目标密切相关的营销策略，并实施指导和跟踪调整。
11.拓展市场业务，开发服务项目，构建营销渠道的种类和能力。
12.整体运作公司品牌，维护公司品牌，最佳程度地发挥公司品牌的作用。
13.负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。
四）、策划经理职能
1、向总经办负责。
2、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。
3、负责公司各个项目的租售工作。
4、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的销售计划、策略。
5、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。
6、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。
7、负责办理招商、租、售中的各项手续，做好售后服务工作。
8、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。
9、配合其他部门做好客户服务工作。
五），营销经理
1．全面负责营销中心日常管理工作；
2．负责与上级和各部门之间的协调与沟通；
3．负责规划并执行整个楼盘的销售计划；
4．负责销售人员的培训、考核工作；
5．负责制定日常工作计划；
6．负责监察市场动态并制定应对策略；
六）、策划师职能
1、向营销策划中心负责。
2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。
3、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。
4、协同销售部进行物业招商、租售工作。
七）、设计人员职能
1、向策划师负责。
2、负责广告的设计制作及实际操作。
3、协同策划部门，完成相关设计及制作。
4、与设计合作公司的交流、配合工作。
5、完成其他工作。
八）、策划助理职能
1、向策划师负责
2、负责新项目的开发。
3、负责市场及项目的调研工作。
4、协助做好前期工程的服务工作。
5、协调好与客户及相关部门的关系
九）、销售主管职能
1.向部门负责人提交月计划，月报告，计划，报告等，2．负责所售项目的正常运营管理，即使发现问题，想上级反映等
3．负责案场的监督管理。
4．负责招牌人员的培训等。
5．定期做时常调查。
五：前期公司组织机构人员运作流程方案：
1：前期计划组建人员：XX，XX，XX，XX。以四人为前期公司核心团队组织结构，对公司进行总体的搭建和初步运作，区分个人职责开始展开工作。对公司前期工作安排进行研究讨论，对公司管理制度和项目开发，人员配置进行定位。
2.XX负责公司前期内外勤工作事宜，如（人事，行政，培训）三方面开展工作，人事工作的执行对选人，用人，留人三方面做好严格把关，做好公司每个岗位员工的安排和录用。行政工作的执行两方面，第一：严格执行公司的管理制度。第二：负责监督员工的工作行为。培训机构工作：对新员工进行一个公司经营理念和销售专业技能的一个培训，让员工明确自己的人生目标和提高工作激情，借助公司的平台发挥自己的才能，跟着公司的步伐共创辉煌。
3.XX负责公司前期策划工作事宜：熟知公司业务，了解市场动态，从房产作为出发点开展工作，包括市场调查汇总，市场定位，营销定位，以及大众接受的营销媒体。前提整个业务了解以后对公司业务进行包装推广。同时开展其他业务。
委派董事管理制度
下面是某集团公司制定的委派董事管理制度，供读者参考。
委派董事管理制度
第1章 总则
第1条 为规范×××股份有限公司(以下简称 “母公司”)的对外投资行为,加强子公司治理,切实保障母公司作为投资者的合法权益,依据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。
第2条 本制度所指的委派董事,是指由母公司董事按本制度规定程序,向子公司委派并经子公司股东(大)会选举就任的董事。
第3条 委派董事代表母公司行使公司法、公司章程及本制度赋予董事的各项职责和权力,在对所任职子公司董事会和股东大会负责的同时维护母公司利益。
第4条 本制度适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。
第2章 委派董事的任职资格
第5条 委派董事必须具备下列任职条件。
1.自觉遵守国家法律、法规和公司章程,诚实守信,勤勉尽责,切实维护公司利益,具有高度责任感和敬业精神。
2.熟悉母公司或派驻公司的经营业务,具有相应的经济管理、法律、财务等专业技术中级以上职称,并在母公司中层以上管理岗位任职 年以上(对通过社会公开招聘程序产生的委派董事不做要求)。
3.身体健康,有足够的精力和能力来履行董事、监事职责。4.董事会认为担任委派董事必须具备的其他条件。第6条 有下列情形之一的人员,不得担任委派董事。1.按公司法相关条款规定不得担任董事的情形。2.有证监会及交易所规定不得担任董事的情形。
3.与派驻子公司存在关联关系,有妨碍其独立履行职责的情形。4.董事会认为不宜担任委派董事的其他情形。
第3章 委派董事的任免程序
第7条 凡向子公司委派董事,均由母公司管理层提名,报母公司董事会,经董事会决议批准后,向子公司正式提名或推荐。
第8条 母公司除了按上述程序提名委派董事候选人外,还可以采用公开竞聘、招聘、选聘方式,择优产生委派董事候选人。公开招聘委派董事的规则由母公司管理层拟制,报董事会批准,由母公司人力资源部门具体实施。
第9条 母公司董事会批准委派董事后,由母公司董事会办公室代表母公司与委派董事签订《委派董事承诺书》,明确委派董事的职责、权利和义务。母公司董事会办公室负责拟定委派文件,由母公司董事长签发,作为推荐委派凭证发往派驻子公司,派驻子公司依据《公司法》、子公司章程的有关规定,将委派董事人选提交子公司股东大会选举就任。
第10条 依据《中华人民共和国公司法》、公司章程的规定,委派董事任期未满,派驻子公司股东会不得无故罢免其职务。但当被委派董事本人提出辞呈,或被委派董事因工作调动,或到退休年龄,或母公司对其进行考核后认为其不能胜任时,或该委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失时,母公司应及时向子公司董事会出具要求变更董事的公函。
第11条 变更委派董事的程序如下。
1.被委派人本人提出辞呈的,其书面辞呈应递交母公司董事长,董事长根据其辞职理由的充分与否,决定是否准许其辞职。
2.被委派人需工作调动,或到退休年龄的,由董事长根据其身体状况及任职情况决定是否准许其卸任委派董事职务。
3.被委派人经母公司考核后认为其不能胜任的,由相关职能部门出具考核意见,并经母公司董事会审核,由董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。
4.被委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失的,由母公司董事长提出建议,由母公司董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。
5.变更委派董事时,按照本制度第7~9条规定的程序重新选任委派;委派董事任期届满后,经考核合格可以连选连任,但一般不超过两届。
第4章 委派董事的职权
第12条 委派董事的主要职责如下。
1.监督母公司董事会涉及派驻子公司的各项决议和重大规章制度的贯彻实施。
2.谨慎、认真、勤勉地行使派驻子公司章程赋予董事的各项职权;在行使职权过程中,以公司利益最大化为行为准则,坚决维护母公司的利益。
3.按派驻子公司章程相关规定出席该派驻子公司的股东大会、董事会,代表母公司行使出资者相应的职权。4.认真阅读派驻子公司的财务报告和其他工作报告,及时了解派驻子公司业务经营管理状况并负责向母公司董事会、管理层汇报。
5.委派董事应按照母公司《重大事项内部报告制度》及《信息披露管理制度》的规定,督促所在子公司相关部门和负责人向母公司报送相关资料,报告相关重大事项;发生重大事项时,委派董事应立即单独向母公司董事会、管理层报告。
6.对母公司投入派驻子公司资产的保值增值负责。
7.委派董事在年底向母公司董事会提交书面述职报告,汇报派驻子公司上一的经营状况、本人履行职务情况等内容。
第13条 委派董事具有以下权限。
1.有权获取履行职务所需的派驻子公司的经营分析报告、财务报告及其他相关资料。2.有资格出任公司控股子公司的董事长主席、总经理及其他高级管理人员,根据母公司董事会的授权,行使派驻子公司的经营管理、财务监督等职权。
3.有权对派驻子公司的经营发展及投资计划提出建议。
4.有权就增加或减少母公司对派驻子公司的投资以及聘任、罢免派驻子公司总经理等高级管理人员等重大事项提出决策建议。
5.行使母公司及派驻子公司董事会赋予的其他职权。
第5章 委派董事的考核和奖惩
第14条委派董事的考核及奖惩事宜由母公司管理,由母公司董事会负责组织,具体工作以母公司人力资源部为主实施。
第15条 具体考核办法及奖惩参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。
第16条 对于违反本规定或没有尽责履行职务的委派董事,母公司董事会或管理层有权给予其警告直至作出撤销委派职务的处分或处分建议。
第6章 附则
第17条 本制度未尽事宜,按照有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的相关规定执行。第18条 本制度由母公司董事会审议批准后生效。第19条 本制度由母公司董事会负责解释。
总会计师委派管理办法
下面是某集团公司制定的总会计师委派管理办法，供读者参考。
总会计师委派管理办法
第1章 总则
第1条 为行使××股份有限公司(以下简称“母公司”)作为出资者的权益,强化财务监督与管理,保证会计信息质量,建立健全内部约束机制和会计监督体系,根据有关法律法规及公司章程,特制定本办法。
第2条 委派总会计师是母公司作为子公司的出资人,向子公司派出的总会计师,由子公司董事会聘任、母公司财务部门统一管理。
第3条 委派总会计师在母公司财务部和派驻子公司的双重领导下,负责派驻子公司的企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作。
第4条 本办法适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。
第2章 委派总会计师的任职资格
第5条 委派总会计师必须具备以下任职资格。
1.遵守职业道德, 树立良好的职业品质、严谨的工作作风, 坚持原则, 严守工作纪律。2.熟悉财经法律法规,按照国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计工作,保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。
3.熟悉母、子公司的生产经营和业务管理情况, 运用掌握的会计信息和会计方法,为改善企业内部管理、提高经济效益服务。
4.身体健康,适应岗位工作需要,持有注册会计师证书,具备任职所需要的工作能力、经验、学历及会计职称的要求。
5.与派驻子公司管理人员符合近亲回避原则。6.母公司规定的其他任职资格要求。
第6条 有下列情形之一的不得担任委派总会计师。1.不具备本办法第5条规定的任职资格。
2.曾因渎职或者决策失误对企业造成重大经济损失。
3.严重违反财经纪律,有弄虚作假、贪污受贿等违法违纪行为。
4.曾在因经营不善而破产清算的企业中担任财务主管及以上职务,且对该企业的破产负有个人责任的,自该企业破产清算完结之日起未逾3年。
5.个人负债数额较大到期未清偿。
6.有直系亲属担任其他出资方或者能够控制派驻子公司。7.其他法律法规及母公司规定不允许担任此类职务的情况。
第3章 委派总会计师的任免程序
第7条 总会计师由母公司总经理或财务部提名,经董事会审批后任命,受子公司总 经理的直接领导;总会计师任命后,须与母公司签订委派责任书,由母公司董事会颁发 《总会计师委派证》。
第8条 除以上程序外,母公司也可面向社会采用公开竞聘、招聘、选聘的方式,择优产生委派总会计师。公开招聘委派总会计师的规则由母公司管理层或财务部门拟制,报董事会批准,母公司人力资源部门具体实施。
第9条 总会计师实行定期轮岗制度,在同一子公司连续任职不超过3年。
第10条 母公司已决定实行会计委派制的子公司,不得再另行任命或聘任总会计师、副总会计师或相当级别的财务管理人员。
第11条 委派总会计师在其任职期间不得被随意撤换,如因工作需要或确实不适合该工作需要撤换、调离、解聘的,由母公司财务管理部门审核,经母公司董事会批准,方可办理有关手续。
第12条 委派总会计师任职期间有下列情形之一的,将取消其任职资格。1.患病不能正常履行岗位职责。2.经母公司或子公司考核不称职。
3.工作中有违法违纪、渎职失职行为,造成重大失误。
4.执业期间违反会计人员职业道德,有弄虚作假、贪污受贿、徇私舞弊等行为。5.本人申请获准辞职。
6.公司规定的其他不宜担任总会计师的情形。
第4章 委派总会计师的职权
第13条 总会计师的职责包括但不限于以下11个方面。
1.贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策、财务管理制度、章程,并依此编制和执行子公司的预算、财务收支计划、信贷计划等。
2.进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促子公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
3.建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析,协助子公司管理层作好各项重大财务决策。
4.负责子公司财会机构的设臵和财务会计人员的配备;组织会计人员的业务培训和考核。5.审批子公司重大的财务收支或者上报母公司会签。
6.审核子公司对外报送的财务报表、报告,确认其真实性、合法性和准确性。7.参与子公司财务预决算、利润分配、弥补亏损等方案和费用开支、筹资融资计划的拟订。
8.参与贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动,签署审核意见并对其实施过程及结果进行监督。
9.积极参与子公司生产经营,对违反法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失的经济行为予以制止或者纠正,并及时上报母公司。
10.定期向母公司汇报派驻子公司的生产经营及财务状况,及时报告经营活动中的重大问题。11.在会计终了时向母公司董事会述职,报告子公司当年的重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等内容以及本人的履职情况。
第14条 为有效履行职责,委派总会计师具有以下权限。
1.有权参加子公司总经理办公会议或者其他重大决策会议,参与表决子公司的重大经营决策。
2.有权监督子公司重大决策和规章制度的执行情况。
3.有权对子公司财会人员的人事管理提出意见并参与业务培训和考核工作。
4.具有大额资金支出联签权, 对于应当实施联签的资金, 未经总会计师签署授权,会计人员不得支出。
5.对子公司有重大缺陷、偏离、违背以致损害母公司总体目标和利益的决策行为,有权提出重新论证并进行复议。
第5章 委派总会计师的考核和奖惩
第15条 结合本人工作情况、子公司财务状况及工作中的有关问题,总会计师每年向母公司财务部至少做一次述职报告。根据述职报告及工作实际情况由母公司财务部对其进行业务考核。
第16条 每年年终由母公司董事会组织有关部门等进行全面的工作考核。具体考核办法参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。
第17条 委派总会计师的薪酬由母公司统一发放,总会计师不得在派驻子公司获取任何经济利益和报销与工作无关的费用。
第18条 委派总会计师执行会计法律、法规和会计制度成绩显著,或检举、抵制违法违纪行为事迹突出者,由母公司给予表彰和奖励。
第19条 委派总会计师凡违反《中华人民共和国会计法》等国家相关法律法规,导致派驻子公司出现违法、违纪现象,或在其主管的工作范围内发生严重失误,或由于玩忽职守导致子公司及母公司遭受损失等情形的,根据情节轻重,依照有关规定给予处分。
第6章 附则
第20条 本办法未尽事宜, 按有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的规定执行。第21条 本办法由母公司董事会审议批准后生效。第22条 本办法由母公司董事会负责解释。
委派子公司高管绩效薪酬制度
下面是某集团公司制定的委派子公司高管绩效薪酬制度，供读者参考。
委派子公司高管绩效薪酬制度
第1章 总则
第1条 为充分调动委派选任至子公司的高级管理人员(以下简称“高管人员”)的积极性和创造性,加强母公司对子公司的控制管理,维护整个集团公司的利益,根据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。
第2条 本制度中的高级管理人员主要指由母公司委派至子公司的委派董事、总会计师及由母公司提名选任的子公司总经理。
第3条 子公司高管人员绩效考核与薪酬以企业经济效益为出发点,根据子公司经营计划和高管人员分管工作的工作目标进行综合考核,依据考核结果确定子公司高管人员的薪酬分配。
第4条 本制度适用于母公司控制下所有全资和控股子公司的高管人员。
第2章 委派子公司高管人员绩效薪酬管理机构
第5条 母公司董事会绩效薪酬委员会是对子公司高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体的测算和兑现工作由母公司人力资源部和财务部负责实施。子公司董事会绩效薪酬委员会对子公司总经理有初步考核、评估的权力。
第6条 董事会绩效薪酬委员会的主要职责如下。
1.根据子公司高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平,制定子公司高级管理人员的薪酬政策与方案,并提交董事会审议。薪酬政策与方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等。
2.研究子公司高管人员的绩效考核标准和方案,向母公司董事会提供决策意见和建议。3.审查子公司高管人员的职责履行情况,并组织对其进行绩效考评,考评结果提请母公司董事会审议。
4.负责对子公司高管人员薪酬制度的执行情况进行监督。5.母公司董事会授权或委托的其他相关事宜。
第3章 委派子公司高管人员薪酬的构成与确定
第7条 子公司高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成,其计算公式为:薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。
第8条 基本薪酬:由母公司董事会绩效薪酬委员会根据子公司高管人员所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报母公司董事会审议通过后执行。
第9条 保险和福利:根据国家和公司有关规定执行,包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、住房补贴等。
第10条 绩效薪酬:根据子公司经营目标实现情况及高管人员工作目标完成情况,由薪酬与考核委员会进行综合考核得出的奖励薪酬。
第4章 委派子公司高管人员绩效考核内容与实施程序
第11条 根据委派董事在派驻子公司中的职责,对其绩效考核的内容设计如下。1.在维护母公司合法权益和派驻子公司利益方面的表现。
2.参加派驻子公司董事会、监事会发表的重要意见以及为该公司重大问题提供的决策依据。3.工作请示与报告要求执行情况。
4.在履职过程中遵纪守法、廉洁自律的情况等。
第12条 根据子公司总经理在子公司经营管理中所担当的职责, 其考核内容设计如下。1.子公司投资回报完成情况。
2.子公司当期经营生产指标完成情况。3.执行母公司决议以及述职的情况。4.重大事项及时报告和处理的情况。5.子公司发展战略规划实施的情况等。
第13条 根据委派总会计师在子公司中的主要职责,其考核内容设计如下。
1.子公司会计核算规范性、会计信息质量,以及子公司财务预算、决算和财务动态编制工作的完成情况。
2.子公司经营成果及财务状况,资金管理和成本费用控制情况。
3.子公司财会内部控制制度的完整性和有效性,子公司财务风险的控制情况。4.在子公司重大经营决策中的监督制衡情况,有无重大经营决策失误。5.财务信息化建设情况等。
第14条 在母公司董事会确定子公司经营目标之后,高管人员根据子公司的总体经营目标制订工作计划和目标,并签署目标责任书。
第15条 子公司高管人员的目标责任书由董事会绩效薪酬委员会根据子公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由绩效薪酬委员会根据子公司各高管人员的岗位职责,结合子公司的经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。
第16条 子公司高管人员签订的目标责任书将作为其薪酬考核的依据。在经营中,如果经营环境等外界条件发生重大变化,董事会绩效薪酬委员会有权调整子公司高管人员的工作计划和目标。
第17条 母公司董事会绩效薪酬委员会对子公司高管人员的考评程序如下。1.子公司高管人员向母公司董事会绩效薪酬委员会作书面述职和自我评价。
2.母公司董事会绩效薪酬委员会按照子公司各高管人员签署的目标责任书和程序,对其进行绩效评价。
3.母公司董事会绩效薪酬委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出子公司高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,提交母公司董事会审核批准。如经母公司董事会审议后未予通过,绩效薪酬委员会应根据母公司董事会的审议意见对薪酬方案进行修改,直至母公司董事会审议通过方可实施。
第18条 经营结束后,在会计师事务所完成审计后一个月内,绩效薪酬委员会应完成子公司高管人员的薪酬考核工作,并将考核结果以书面形式通知考核对象。
第19条 子公司高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议,可在收到通知后一周内向母公司董事会提出申诉,由母公司董事会裁决。
第20条 母公司董事会依据会计师审计报告和董事会审计委员会审计情况对子公司高管人员进行经营业绩考核,如出现财务数据不实、虚假或子公司高管人员重要决策失误等情况,母公司董事会将视情节轻重予以处理。
第21条 绩效考核的结果与续聘挂钩,母公司董事会有权依据考核结果依法定程序对子公司高管人员任职进行相应调整。
第22条 子公司高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给子公司及母公司造成重大损失的,不予发放奖励,并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或给予党纪处分。
第5章 附则
第23条 本制度仅作为建立子公司高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则,具体执行细则由母公司人力资源部根据子公司经营目标制定,由母公司董事会绩效薪酬委员会负责审核、确认。
第24条 本制度由母公司董事会负责解释。
一、结合企业发展战略的制定创建学习型组织
著名战略管理专家斯坦纳在《企业政策与战略》 (1982) 一书中认为:企业战略管理是确定企业使命, 根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标, 保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。企业战略管理过程包含三部分内容:一是企业发展愿景与使命陈述;二是战略环境分析;三是战略选择。成功的企业战略策划能够保证企业根据其内外环境的变化和企业资源优势确定企业的核心竞争力, 保证企业做正确的事和正确做事。然而, 在管理实践中, 许多企业战略失败最终导致企业发展危机甚至衰亡。法米萨诺认为企业战略失败的原因在于企业高层管理者的态度、信息沟通以及战略贯彻实施方面存在的问题。具体而言, 企业战略失败表现为:居高临下或放任自流的企业高层管理风格;企业战略不明确或存在冲突;低效率的高层管理阵容;企业纵向信息沟通不利;企业职能部门或业务单位协调不畅或职责不清;基层领导能力不足或缺乏管理能力培训。[2]
通过对A公司全体员工的问卷调查发现, 88%的被调查者不太了解或只是一般了解公司的发展战略, 82%的被调查者认为有必要让公司的每一位员工充分了解企业的战略, 近87%的员工认为公司未来的发展取决于: (1) 领导班子深谋远虑, 紧密配合, 领导大家共同奋斗; (2) 各科室部门的积极支持与配合; (3) 积极开拓市场, 以市场为导向的生产业务流程; (4) 员工努力, 能够发挥每一位员工的积极性、主动性与创造性。可见, 许多新建企业在发展过程中存在的主要问题在于企业发展战略不明确, 或者是企业高层设想了很宏伟的企业发展战略, 但是在战略分析、制定及选择中缺乏员工的广泛参与, 从而导致管理层与业务操作层相互脱节。一般认为, 战略管理和每一位员工息息相关, 员工完全有必要参与战略管理。缺乏员工参与所制定出的企业发展战略往往是不完善的, 执行的效果也是需要打折扣的。
彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》就明确指出了学习型组织创建的一种具体途径, 即通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考来创建学习型组织。企业发展战略的核心是关于企业发展共同愿景的陈述。“共同愿景是从个人愿景汇聚而成, 借着汇聚个人愿景, 共同愿景获得能量和培养行愿。”“有意建立共同愿景的组织, 必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景, 他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景, 结果只是顺从, 决不是发自内心的意愿。”[1]学习型组织内涵着个人学习到团队学习再到组织学习、个人愿景到团队愿景再到组织愿景、个人超越到团队超越再到组织超越的系统化过程。因此, 创建学习型组织也是一个由员工充分认识个人、工作团队和企业整体的过程, 在这个过程中, 每一员工都应切实参与到组织发展的长期规划过程中。这就意味着: (1) 正确的战略来源于企业生产一线, 来源于每位员工的大脑。好的企业战略是汇集了企业所有员工智慧与结晶的产物。 (2) 员工的参与是企业战略能否贯彻的关键, 企业战略如果得不到有效执行, 一个重要原因就是员工不认同, 当员工不认同战略决策时, 就会有抵触情绪, 满意度也将下降, 直接影响到员工的生产力;如果员工能够参与战略管理, 了解企业战略制定经过, 就很容易认同战略、理解战略, 这样每个岗位的员工都知道该做什么, 怎么才能做到最佳。 (3) 员工参与战略管理有助于企业家集中精力进行深层次的战略思考。 (4) 员工参与战略管理有利于激发员工对企业的认同感, 增强企业的凝聚力。发动员工为企业发展献计献策, 并积极采纳, 能够让员工感受到企业对自己的重视。这种正强化作用将激发员工的干劲和热情。将战略管理的制定当作激励员工的手段, 员工在参与战略管理过程中, 了解到企业在做什么和为什么这么做, 感到自己是企业不可缺少的一分子, 因此增强了企业的凝聚力。
二、结合企业文化建设创建学习型组织
企业文化是企业在经营实践过程中, 由企业管理者倡导的, 在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化建设有五大基本功能: (1) 导向功能:企业文化明确企业的价值观, 清晰表明那些是企业所倡导和遵循, 并以此指导和牵引员工的行为。 (2) 凝聚功能:通过理念、制度和行为层的文化传播, 尤其是通过“英雄人物”的示范作用, 对每个员工的贡献给以承认, 使员工产生归属感。 (3) 激励功能:员工的归属感和有高度价值的目标感, 成为员工内在激励因素。这种来自价值认同和高度归属的激励, 其作用远远超过物资方面的激励效果。 (4) 约束功能:核心价值观指导员工的行为、规范员工的行为, 同时约束员工的行为。 (5) 辅射功能:企业文化通过不同媒介转播, 向外具有辐射功能, 起到营销和传播品牌的功能。通过对A公司的问卷调查发现本公司尚处于创建初期, 员工对企业认知度较低, 多数员工不能明确什么是公司提倡的, 什么是公司反对的;部分员工缺乏内在的激情, 认为企业发展与自己没有多大关系;员工对公司发展的使命感、责任感不强。
学习型组织的创建需要学习型企业文化。这不仅意味着需要改变传统的权力控制型组织结构——缩短组织自上而下的权力控制链条;更重要的是领导风格和管理风格发生彻底转变, 创造一种和谐的、宽松的学习的氛围和气氛。一种学习型的企业文化有着诸多要求:首先领导者和管理者充分分权——权力下移, 领导者的角色发生转变。彼得·圣吉指出:“在学习型组织之中, 领导者是设计师、仆人和教师。”领导者不再单纯地发号施令, 而是不断地提出组织发展的愿景、与员工分享愿景、充分的分权与授权。其次组织管理及组织结构的设计本着能够使员工自身广泛参与, 充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平的组织。在这种组织中管理上下级之间、员工之间以及组织与外界始终保持着开放的、共享的信息交流、沟通平台, 通过相互影响、相互沟通、知识共享、信息共享, 学习型组织形成了一个工作团队而不是员工个人学习与工作, 进而增强组织智商, 而不是单纯员工个人智商, 有效地解决了圣吉指出的“为什么在许多团体中, 每个成员的智商都在一百二十以上, 而整体智商却只有六十二?”再次, 学习型企业文化是充分认识人性、以人为本的企业文化。这种企业文化是以充分尊重人、信任人、关心人的需要, 发挥人的潜能, 通过激励机制和和谐文化的建设激发每一个员工的价值, 满足每一位员工的需要、客户的需要、投资者的需要和社会的需要是公司发展的目标。公司初创时期是建设现代企业文化的最佳时期, 通过创建学习型组织这个平台和形式塑造企业文化将直接决定着企业未来发展前景、运作模式及员工行为。
三、结合目标管理创建学习型组织
目标管理 (Management by Objective, MBO) 的概念是管理专家彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的, 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为, 并不是有了工作才有目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 如果一个领域没有目标, 这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理, 当组织最高层管理者确定了组织目标后, 必须对其进行有效分解, 转变成各个部门以及各个人的分目标, 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理要求组织高层制订企业发展总目标的同时, 将目标进行分解形成部门目标、科室目标最终到达各个个人目标, 在目标的制订过程中要求充分分享权力, 使得每一层次能够结合本部门、本科室及个人实际情况制订切实可行的分目标, 形成一个纵横交错的目标网络、目标体系。这样一种管理思想与学习型组织建设有着高度的契合性。正是通过学习型组织这种形式, 新创立的企业可以自上而下、开诚布公地进行“深度汇谈”, 通过企业发展战略的延展, 每个部门、科室乃至个人都能通过目标管理明确各自的职能、职责, 把目标作为激励各个层次的动力, 进而形成全体员工奋斗历程。
参考文献
[1][3] (美) 圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店, 1998.244.
关键词:现代组织结构模式业绩评价对象TD公司
一、现代组织结构模式
现代组织结构主要包括分权化结构、事业部制、矩阵制和多维立体结构。其中,事业部制或分权制结构等又称为M型组织结构,是组织结构创新历史上的又一里程碑。
1、模拟分权化结构
模拟分权化结构是说组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,然而组织却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主,有自己的管理阶层,有自己的盈亏责任,至少是一种盈亏责任,至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”相互间有购售关系,以内部自订的“转移价格”为基础,而非以外在的市场价格为基础。
2、事业部制组织结构
事业部组织结构又称M型组织结构,其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部,使得每一个经营部成为一个利润中心,在总公司领导下,实行独立核算,自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则,总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策,而不管日常具体的行政事务;各个事业部在总公司制定的政策下,发挥自己的主动性,可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。
3、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构出现在20世纪50年代,又称规划目标结构组织。这种组织结构的特点是,为完成某一项特殊任务而组成一个专门的项目组,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调各有关部门的活动,保证任务的完成。矩阵式组织结构形式是固定的,但是每个专门的项目组是临时组织起来的,完成任务以后就可撤销,成员仍回原单位工作
4、立体多维结构
立体多维制组织结构是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业制组织结构的综合发展,它是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。它主要包括:按产品或报务项目划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。这样,企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或组织的领导。通过立体多维组织结构,可使这三方面的机构协调一致,紧密配合,为实现组织的总目标服务。
二、TD公司背景介绍及现行组织结构分析
TD公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪,环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广,特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持,运用光伏发电的各种项目纷纷起动,对光伏产品需求旺盛,由此,光伏行业逐渐形成并迅猛发展,但整个产业链发展极不均衡。TD公司从原来产销值仅为上千万的小企业,通过三四年,发展成为产销值过5亿的中型企业,可与产业链同一节点的其它企业相较,其发展速度还是相当慢,通过最近统计数据来看,在同业中,TD公司这样的规模与技术只能列在行业中的二类企业。
企业的组织结构模式多种,但各类组织结构模式之间没有优劣之分,企业可以根据其环境、规模、管理者个性来进行选择。同时,企业组织结构的创新,总是顺应时代潮流,满足企业成长的要求。TD公司的组织结构是经历了多次变革,为了保证信息和指令的迅速有效,以及专业化分工明确深入,公司采取部门扁平化并按需要增加相应部门,这种方式虽然在短期内对公司发展有促进作用,但当公司规模进一步扩大时,部门数量不断加多,开展一项工作需协调多个部门和领导,内部循环流程耗时耗量,形成部门之间遇事各扫自家雪、矛盾重重、障碍多。内耗的增大导致公司经营成本无法控制,运营效率和效益不断降低。TD公司现行组织结构模式见下图:
通过笔者在该公司几年的工作经历总结了几项TD公司的组织结构在运行中呈现出的特征:
1、新的职能工作无人担任,临时性结构增多:TD公司的组织结构主要是按照职能来划分各部门与科室,虽然已涵盖了绝大部分的工作内容,仍存在着层出不穷的业务需要临时安排或指定,或是组建适合的临时小组来解决问题。
2、组织目标经常出现偏离:组织结构扁平化后,加速了信息传递时间,但由于缺乏足够的在副总之间、副总与总经理之间、以及部门之间的横向沟通机制,各部门以各自目标为中心、各行其是,不考虑与其他部门目标的冲突,或者为完成部门目标而损害了整体目标,造成组织内产生过多的冲突,影响企业正常的经营运作。计划部门为了保证计划的有效实施和顺利完成而变成协调中心、信息中心、矛盾集中点。
3、决策迟缓或质量不高:TD公司的信息网络化尚处于建设初期,信息的及时性、真实性及有效性有待提高;内部信息冗余、重复、可复核性差,外部信息有限、散乱、可预测性差;信息传递途径不规范即信息没有传递给合适的人,这都是影响原因。无论纵向还是横向,信息沟通都不充分,且信息收集比较困难,不能保证决策信息质量。
4、市场预测与应变能力尚待提高:特别是对市场变化预测水平尚待提高,经常出现公司对市场反应滞后,使公司不得不承受这类由市场变化带来的巨大的系统风险损失。由于部门之间不能很好地进行横向协调,部门间缺乏有效的信息传递。各部门不能统一看待问题的角度,市场部门对顾客需求的识别和研发部门对技术开发的界定不一致,导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。表现形式有物资不能按时采购到位、影响生产进度的各类插曲层出不穷、交货延迟屡见不鲜、客户多种投诉日益增多等等。
5、绩效管理难以发挥作用:每年初,企划部都拟订出对副总和部门的年度关键目标和考核指标,年末,目标基本上完成率较低,距离公司年度总目标差距大,激励考核使企划部成了矛盾焦点而难以平衡,最终导致核心人员不断流失或员工工作积极性的挫伤。
三、组织机构改进与实施
(一)总体思路
对于公司的主要增值作业活动,突破职能化管理模式,增加价值的环节最好转換利润型或投资型的责任中心,并以业务流程为指导,建立团队协同作战模式,“命令与执行”式的体系让位于向一线员工授权;对于公司的支持类作业活动,是公司发展的基础,必须突出其首要职能,做到专业化、精细化管理;对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,必须作为公司核心控制内容,以此指导公司整个经营运作。
(二)改进方案
1、重新构建责任中心
从TD公司责任中心的角度来看,该公司合并在一起是利润中心和投资中心,往下分解则全部是成本中心,各部门按照每年的年度计划编制成本预算,实际上,各部门很大程度上没有执行成本预算,而是由财务部门具体运作的。为了达到成本控制,利润产生的目的,采取以下改进措施:
(1)取消生产部,将其下属两工厂转化为利润中心或投资中心即电池产品事业部和组件产品事业部,并将物流中心的材料日常采购职能、技术中心的现场技术工艺职能、质量保证部的现场质量检验职能、设备工程部相关职能划分至两个利润中心,统一由两个利润中心管理。同时,两个利润中心需配备内部财务核算与成本控制职责。
(2)取消国际贸易部和国内市场部,建立国际客户事业部和国内客户事业部即形成利润中心,并承担内部财务核算与成本控制职责。
2、深化支持类作业活动的专业化管理职能
(1)企划部重新调整为人力资源部,原承担的关于企业管理与战略管理大部分工作职责由新组建的运营中心承担。
(2)财务部调整为会计部,管理会计方面的内容划归新组建的运营中心。
(3)组建IT部,加速公司信息化建设,信息电子化,并有维护有管理,以保证决策的迅速、准确。
3、取消计划部,组建运营中心
对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,TD公司组建运营中心以采取集中管理与控制。它既包括基础管理的重点工作,又集中了主要作业活动中各环节的关键点,是业务流程中重点作业活动的汇集点,是联系市场与生产的纽带。是组织目标与各责任中心目标偏差的纠偏者。
运营中心作为TD公司决策提供基础分析信息平台,它是公司层面的参谋团和关键工作的实施者,它承担的内容包括:公司级管理制度制订、战略规划、市场调研和策划、战略客户管理指导、技术管理与研发、财务策划与分析、项目投资收益分析、质量管理、运营计划安排等。
4、其他结构调整
⑴剥离物流中心日常材料采购职责并划归产品事业部管理,物流中心调整为物流部;
⑵撤销设备工程部,其职责属于公司管理的部分由综合部承担,其他划归产品事业部管理;
⑶撤销质量保证部,其职责属于质量管理的部分由运营中心承担,现场质量检验职责划归产品事业部管理;
⑷撤销技术中心,其职责属于技术管理与研发的部分由运营中心承担,现场技术工艺职责划归产品事业部管理。
变革后的TD公司组织结构如下图:
(三)实施措施
1.领导畅导,观念转变
TD公司的高层领导对公司整体的运营情况认识最为清晰和全面,他们首先要有改变目前状况的意识,形成对创新的共识,认清创新的必要性和重要性,在组织内部形成要求创新的强大力量,才可能有效影响员工的态度与行动。由于他们绝大多数都是在公司中成长的,他们的态度、思考方式和价值观也都是在前期形成的,组织的惯性思维在他们身上更能集中体现,这对组织变革产生的阻碍作用巨大。只有高层领导思想统一,组建组织变革小组,变革小组可以是内部建立、或外聘、或内外综合形成,并设想出最佳方案,经变革小组共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到组织高效化、结构合理化状态,完成组织结构优化的根本任务。
2.调查评估,制订进程方案
调查评估工作包括:分析公司外部环境和组织内部条件,组织结构的特征与功能,公司组织结构变革的必要性论证,组织结构创新方式选择等内容,为公司变革提供决策依据。另外,公司的变革成功需要依赖于大多数员工的赞成、支持和积极配合,员工调查是必须的。通过调查了解员工心理和对变革的支持力度,并对这些因素加以有意識的影响和控制,减少员工方面的阻力。
方案设计主要解决的问题是:公司的管理模式、公司治理结构、企业基本职能和关键职能的确定,事业部和职能部门的划分,各业务流程的设计与完善,岗位设置与人员定编,责权利体系的界定,资源与权力的分配等,以及推行组织结构变革的原则、步骤、阶段的确定和变革保障制度文件。在制订进程方案时要考虑内容(1)时间选择:变革前要重视舆论工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵触较大时,要加强说服工作。同时,要避开工作特别繁忙期,以免影响任务的完成。(2)变革的开端选择:组织结构的改革创新应该从高层开始,且自上而下尽力推行。(3)变革创新的每个步骤范围与深度:因为变革是一个系统的工程,需要将各个方面因素的影响力降到最小,不影响公司的经营正常运转。
在总体实施步骤上,笔者认为在现有管理基础上,结合公司实际情况,先推行订单项目管理为起点,客户事业部建立,营运中心形成,分离职能部门,最后是产品事业部建立。通过系统的、局部的调整方式,合并、撤销或调整部分职责,实现“平滑过渡”至新的组织结构,这样,对整个公司经营活动的冲击性较小一些。
3.具体实施,实时跟踪
这个阶段主要工作内容是按阶段计划实施变革方案,基于战略目标和组织结构创新方案对实施中的风险、进度、效果进行预测和监控,预计意外情况并做好准备等。
在实施过程,可能会出现没有预计到的情况发生,恶化公司沟通环节,降低运行效率,无形中增加了公司的变革风险,实时跟踪动态情况变化,并及时反馈,找出应对策略以保证当前的公司正常运转。
4.循序渐进,逐渐完善
公司组织结构变革不是一日而成的,在这个过程中,变革小组建立实时跟踪管理制度,动态检查、评价、研究公司每一步骤的变革内容对公司经营与管理的支撑力度和效果。根据研究结果,还可能存在几番调整与改进。同时,因为运营机制的变化,员工还存在着心理到行为的接受过程。这都需要时间来改变和完善,直至公司整体性能有重大改善,运营效率与效果得到提升。
参考文献:
[1]徐炜:企业组织结构[M].北京经济管理出版社,2008
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