标准成本管理体系

标准成本管理体系篇1

成本管理标准

QG/HDXCH —04 08— 2009 1范围

本标准规定了华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司成本管理的职能、管理依据目标、成本开支范围、成本计划、成本控制、成本分析和管理考核等相关事项，本标准所指的成本包括生产成本和基建成本，以及生产期间的期间费用，本标准适用于公司各部门成本管理工作。引用标准

《华能新疆三塘湖风力发电有限责任公司标准化管理标准》（QG/HDXCH—01 01--2008）《中华人民共和国会计法》

《企业财务通则》

《企业会计准则》

《中国华能集团公司会计核算办法》术语

成本是指为公司的存在、存续、收益、发展付出的和即将付出合法的经济代价。管理职能

4.1 严格遵守国家有关成本开支的范围，正确划分资本性支出和收益性支出，不得乱挤成本。

4.2 对生产经营和基建过程中发生的成本费用，正确进行归集和分配，审核记录

4.3 加强生产成本及费用的审核和控制，促进增产节约、增收节支，提高公司的经济效益。

4.4 开展成本的目标管理，建立健全公司内部的成本责任单位，明确各自的责任和权限，对责任部门的业绩进行评价与考核。管理内容与要求

5.1 管理依据

企业长期、中期发展规划，集团公司下达的经营考核目标、基建目标，企业经营预算，企业一定周期或者特定时段的特定费用计划。

5.2 管理目标

根据公司生产经营和基建计划及成本降低任务，编制成本、费用计划，并按年、季、月将成本分解，按部门下达，建立责任成本体系，降低成本，完成基建成本任务、经营成本任务，服务于企业长期、中期发展规划。

5.3 管理要求

5.3.1 成本管理的任务

5.3.1.1 实行成本目标管理，加强预算和计划管理。做到事前有计划，执行有控制，中期有总结，支出有监督，奖罚有依据，好差有分析，管理有目标。

5.3.1.2 严格执行国家、行业、集团公司规定的成本开支范围和开支标准，维护财经纪律。

5.3.1.3 及时正确地进行基建项目及其他资本性支出成本计量和财务核算，反映资本性支出项目各

阶段、各分项、各分部计划完成情况，资本性支出项目成本结构情况，确保成本核算的客观性和真实性，增强成本管理预见性。

5.3.1.4正确的进行产品成本的计量和财务核算，进行成本分析，反映单项成本、分类成本（如变动成本、固定成本，又如人工成本、三项费用等）、总体成本，反映特殊成本和费用按时间进度，或者结构，或者定比环比，或者横向纵向等变动趋势，反映成本计划和成本执行的完成情况。

5.3.1.5分析成本升降原因，总结经验，挖掘潜力，不断提高经营管理水平。

5.3.1.6建立和健全成本管理经济责任制，推行全员和全过程的成本管理。

5.3.2 成本管理的组织分工

5.3.2.1公司总经理对上级和董事长负责，是公司成本完成的第一责任人，公司分管财务领导协助总经理进行财务管理工作，财务资产部门在分管财务副总经理的直接领导下进行成本综合管理，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.1.1负责成本预算的编制、综合平衡工作。

5.3.2.1.2根据经营目标制定成本控制总体方案，会同相关部门制定单项费用标准，按时间进度制定阶段成本控制手段和方法。

5.3.2.1.3实施成本费用监督监控、审核审查，定期、定向、定量、定性分析预算的执行情况，修订成本预算方案。

5.3.2.1.4基建项目、改扩建项目、更新改造等资本性成本核算控制，基建项目财务决算工作。

5.3.2.1.5会同有关部门监督考核成本执行情况。

5.3.2.1.6按照会计核算要求界定资本性支出和收益性支出，正确、准确核算成本。

5.3.2.1.7负责公司资金成本控制。

5.3.2.1.8在预算执行过程中发现的问题应及时向公司领导反映，及时调整管理方法，提出定额调整建议，达到降低成本的目的。

5.3.2.2公司分管生产的副总和总工程师领导生产建设部进行生产、基建成本管理，全程参与成本有关的物资耗费管理,包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.2.1进行基建项目过程管理，审核审查施工方案，制定里程碑计划，优化工程管理相关技术方案，从施工方案、技术手段、过程管理、优化组织等方面促进成本管理，提出成本控制建议。

5.3.2.2.2生产项目技改、检修、安措反措费用项目管理，日常维修材料消耗的监督管理,审查大、小修检修、技术监督费安全性评价、安措反措方案，对这些项目成本提出意见。

5.3.2.2.3 审查项目技改技术方案，备品备件、设备物资采购计划，提出成本控制意见。

5.3.2.2.4负责提出节能降耗、挖潜降本技术方案，审查其他部门提出的挖潜降耗方案，以降低成本。

5.3.2.2.5负责基建用电及生产厂用电的控制、监督、管理，制定厂用电定额，特别是冬季取暖和夏季制冷定额和照明等现场办公用电定额，提出降低厂用电意见。

5.3.2.2.6负责现场使用地下水的管理。

5.3.2.2.7电厂建筑物维护、修理修缮管理，审查维护修缮方案。

5.3.2.2.8协助委运费标准的确定。

5.3.2.3计划经营部参与公司管理工作，包含但不限于以下成本管理工作；

5.3.2.3.1编制公司全年综合成本计划。

5.3.2.3.2根据生产建设部安排审定的计划，工程建设里程碑计划编制设备物资、材料、备品配件等采购计划，掌握品种和价格，降低采购成本。

5.3.2.3.3制定基建项目投资计划，基建项目概算各项目成本控制措施，按照施工进度、施工合同、设备合同、合同执行情况对照概算项目控制基建工程成本，进行分部工程、分项工程造价控制，进行工程结算和工程决算，确定基建成本。

5.3.2.3.4会同生产建设部合理确定物资、备品备件、材料、工器具库存量，协助财务资产部门完成集团下达的流动资金占用量。

5.3.2.3.5组织定期召开经济活动分析会，提出成本控制改进措施。

5.3.2.3.6负责CDM项目申报，预算该项目费用。

5.3.2.4综合管理部参与成本管理工作，包含但不限于以下成本管理工作：

5.3.2.4.1负责制订和组织执行劳动定额，制定工资制度，制定工资及各种津贴、奖金标准,制定工资发放计划。

5.3.2.4.2制定劳动保护的标准和发放范围，制定劳动保护费用计划，核定劳动保护费用开支。

5.3.2.4.3根据需要核定外部劳务用工，提出外部劳务用工成本标准和计划。

5.3.2.4.4制定并执行各种基本和补充社会保险制度，提出费用预算计划。

5.3.2.4.5制定公司培训费用计划、其他人工成本。

5.3.2.4.6组织和实施办公设施、家具、办公用品购置，降低购置成本。

5.3.2.4.7负责办公设备和用具修理修配费用、办公费、会议费、业务招待费等公司全部日常管理性费用预算工作，费用预算执行控制工作。

5.3.2.4.8负责基建项目前期费预算和预算执行工作。

5.3.3生产成本计划由公司预算管理委员会批准后，财务资产部门和计划经营部门需把各成本项目分解成小指标，把总的成本、费用根据实际情况，全面进行分解落实到相关部门，发动员工，采取有效措施，从成本指标，费用指标，在用途、范围、数量、时间上加以控制，从而达到对企业生产经营和基本建设全过程控制，保证计划的完成和超额完成。

5.3.4成本核算的管理体系

5.3.4.1 一级核算为公司级核算，由财务资产部负责，具体职责：

5.3.4.1.1 汇总编制成本计划，并进行指标分解。

5.3.4.1.2 严格控制成本开支范围，掌握成本计划和各项费用执行情况。

5.3.4.1.3 组织公司的成本核算工作，每月准确及时的计算成本，配合计划经营部门开展经济活动分析，做好成本控制、成本分析工作。

5.3.4.2 二级核算为职能部门，由部门负责人抓成本管理核算工作，主要职责：

5.3.4.2.1公司将材料及修理费下达到生产部门，由生产部门核算部门费用。

5.3.4.2.2各职能部门负责人为该部门成本管理第一责任人，严格控制本部门所控制的费用。

5.3.4.3生产部门成本核算受生产管理部门的安排，基本职责：

5.3.5.3.1 作好维护、检修、技改等各项材料消耗的记录，做好材料物资库存管理，控制各项生产指标。

5.3.5.3.2 建立班组经济技术指标完成情况的原始记录。

5.3.5.3.3 做好班组的修旧利废的原始记录。

5.3.5.3.4 及时向职能部门反馈真实完整核算成果的原始记录。

5.3.6 成本分析

5.3.6.1 成本分析的目的是查明影响成本变动的各个因素，并分析起决定作用的因素。

5.3.6.2 成本分析的主要内容：

5.3.6.2.1计划经营部牵头对通过经济活动分析会分析公司各项成本情况，财务资产部从财务角度每月进行固定费用、变动费用的升降分析，基建单项费用、分类费用升降分析，按收入与成本预算比例分析，按时间进度分析费用完成情况，计划执行情况的分析。

5.3.6.2.2生产建设部对生产材料、备品备件消耗及采购价格情况分析，计划经营部对

5.3.6.2.3 生产建设部、计划经营部共同对公司增收节支，挖潜降耗完成情况分析。

5.3.6.2.4 财务部应对生产期单位成本、预算成本完成情况分析。

5.3.6.2.5计划经营部对基建项目合同成本与概算成本的分析，实际成本与概算成本的比较分析，基建物资、基建设备成本分析，基建合同执行情况分析，概算、预算、结算和决算各结算的成本分析。

6管理责任

6.1财务资产部未按《企业会计准则》以及《中国华能集团会计核算办法》进行成本核算，造成成本核算混乱，损益核算不实分情节考核200－500元。

6.2各部门因工作疏忽、或者故意编制不实成本计划，正常情况下计划值偏离实际值30％（可比口径），作为计划差错考核责任人200元，考核部门200－500元。

6.3成本二级核算未开展核算，每月考核责任人100元，考核责任部门300元。

6.4财务资产部、计划经营部未对成本发生情况进行分析，或者已经开展了财务或经济活动分析，没有撰写分析文稿，考核责任人200元，考核责任部门200元。附加说明

本标准由财务部负责提出

本标准主要起草人：

审批：

批准：

标准成本管理体系篇2

一、推行目标成本管理的利弊分析

目标成本管理对提高工程项目管理水平和企业经济效益具有重要意义, 随着我国建筑企业治理结构的不断调整和完善, 目标成本管理越来越受到企业的青睐, 而且已开始在项目管理中显示出独特优势。

(一) 目标成本管理的优点

1. 明确的目标可以起到激励的作用;

2. 迫使主管人员更好地计划自己的工作, 选择更有效的实现目标的方法, 更合理的组织人力和物质资源;

3. 迫使主管人员弄清楚组织的结构、任务和权责关系;

4. 鼓励人们专心致力于实现他们的目标;有助于开展有效的控制工作。

(二) 目标成本管理的弊端

1. 目标成本大多适用制造业, 存在一定局限性

目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离, 设定的成本目标与施工管理的分工不一致, 无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。

2. 目标成本管理的时间周期长, 效果不明显。

目标成本测算没有细化成本责任区域, 成本目标无法分解, 指标粗略, 实际操作难度大, 使成本责任无法传递, 测算资料形同虚设, 只能作为项目最终盈亏分析的参考资料, 无法体现目标成本管理最重要的环节:过程控制, 管理效果不好。

二、推行标准成本管理的利弊分析

(一) 标准成本管理的优点

1. 便于企业编制预算和进行预算控制。

事实上, 标准成本本身就是单位成本预算。

2. 可以有效地控制成本支出。

在领料、用料、安排工时和人力时均以标准成本作为事前和事中控制的依据。

3. 可以为企业的例外管理提供数据。

以标准成本为基础与实际成本进行比较产生的差异是企业进行例外管理的必要信息。

4. 可以帮助企业进行产品的价格决策和预测。

例如在给新产品定价时, 通常可以在标准成本的基础上加一定的利润来确定其价格。

5. 可以简化存货的计价以及成本计算的账务处理工作。

标准成本下, 原材料、在产品、产成品均以标准成本计价, 所产生的差异均由发生期负担, 这样一来, 在成本计算方面可以大大减少核算的工作量。

(二) 标准成本管理的弊端

1. 标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配成为难题。

标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配, 尤其是在业务量巨大并且复杂的情况下, 笔者一直自认为自己的理解是正确的并且合乎逻辑的, 按照中国式的思维, 标准成本法是不真实的, 只是一个理想状态下的情况, 在另一个方面说是财务管理的需要;理所当然的要把成本还原成实际状况, 这又是会计方面真实反映的需要。基于以上的思维, 对标准成本法的认识就进入死角了。说到这里还要提一句成本会计的作用, 是偏向于会计还是偏向于财务管理?这也是笔者一直思考的问题。而随着会计的演变, 成本的会计职能逐渐的减小, 财务管理职能逐渐成为主体, 在会计方面除了基本的核算与反映外已经没有别的作用, 而在财务管理方面动态的成本发挥着主要作用。

2. 实施、维持标准成本系统的代价较高。

使用标准成本法的企业最少, 出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密, 往往需要技术测定的帮助, 而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高, 不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准, 而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的, 这一成本水平和利润直接挂钩, 因此容易得到企业的青睐。

三、推行目标成本管理方法与标准成本管理方法的启示与思考

上述两种成本管理方式其实都是相通的, 但各有不同的侧重点。笔者认为在实践中应吸收各自的长处 (如标准成本制对差异追根溯源分析和及时揭示;目标成本制对“目标成本”制定时考虑市场可接受度, 注重由外往内的“倒扣”;) , 结合各个企业自身的生产、管理、组织特点, 形成行之有效的成本管理新方式。这期间一定要使用电脑作为重要的计算、分析并及时提供资讯的仲介, 只有这样才能称之为一种先进、合理、科学的成本管理模式。

无论哪种成本管理方式要能真正、持久地发挥降本增效的作用, 最重要的是一定要培育和增强全体员工的成本意识。只有这样, 控制和降低成本才能成为全体员工的自我要求和自觉行动。这一点, 是目标成本管理能否顺利推行并取得积极效果的基本前提。

由于成本目标管理的中心思想是鼓励员工降本增效。而这种降本增效在实务中有两种角度:个体与整体。从个体即各个成本中心角度看, 能取得降本增效成果, 但对整体即整个企业而言, 不一定能真正地体现为降本增效, 有时反而表现为增本减效。因此, 在成本目标管理中, 如何有效地协调个体与整体的关系, 建立科学、规范、严格、有效并真正体现整体降本增效业绩的评价指标体系, 并把它与员工的切身利益紧密挂鈎, 是保证目标成本管理形成制度并取得积极效果的关键。其中, 做好全面质量监督和全厂综合平衡管理至关重要。

摘要：在当今开放的全球一体化的信息经济时代, 企业需要综合运用成本、质量、服务和高新技术参与市场全方位竞争, 其中成本在企业竞争中占有至关重要的地位。因此, 现代企业管理必须更加重视成本, 成本管理也必须更加科学化。

关键词：目标成本管理,标准成本管理

参考文献

[1]、冯雪莲, “标准成本制与作业成本制的比较分析”, 《四川会计》2002年第9期

标准成本管理体系篇3

关键词：标准成本管理；企业；应用价值

随着我国市场经济体制的不断改革和深化，企业内传统的而成本管理理念和方法已经逐渐跟不上社会的步伐，制约了企业的健康发展。企业必须引进科学、先进的现代化成本管理办法，才能实现企业成本的有效管理。科学的成本管理并不是一味的削减成本，只把降低成本的重点放在削减成本上会一定程度上降低产品的质量，低质量的产品无法得到好的销售，就会降低企业的经济效益，那样来说，成本管理就失去了最重要的意义。标准成本管理是当下较为实用的现代化成本管理方法，它通过科学、合理的管理手段，取得了较好的成效，保证了企业高效、快速的发展。

一、标准成本管理法的内容

标准成本管理法是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定标准成本的基础上，进行标准成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作[1]。标准成本管理法的核心是管理，主要实施手段是核算，实现企业经济效益最大化是目标。标准成本管理法是对各项活动全程的成本控制，不仅进行事前测定，还注重事中控制和事后考核，根据各部门的经营情况提出具体的成本目标，进而形成全企业、全程、全员的全面性成本管理体系，以实现降低成本提高经济效益的目标。

二、当前我国企业成本管理存在的主要问题

1.管理观念落后。传统的成本管理将工作重点放在财务成本核算上，往往实行事后控制，忽略了事前预测和事中控制；没有创新管理手段的意识，只是一味的指望财务部门开展财务核算，不注意采取激励机制促进广大员工工作的热情，因此无法适应市场经济对现代化企业提出的要求，所以，要更新成本管理观念。

2.管理体系缺失。很多企业还没有高度重视成本管理的重要性，他们不愿意在成本管理上投入精力和财力，没有建立完善的成本管理部门，只是把成本管理工作笼统的交给了财务部门管理，缺乏完善的成本管理体系。没有组织的保障，成本管理就不能实现最大的作用。标准成本管理有效实施的前提就是统一领导、分级管理，只有完善成本管理组织体系，建立成本管理责任制，才能保证顺利进行制定成本目标、成本核算、成本决策等成本管理工作。

3.管理手段单一。传统成本管理的目的就是尽量的降低成本，主要的管理手段就是节约，可是，从现代化企业的发展要求来看，成本并不能一味的降低，它需要结合法律、法规以及税务支出等综合因素设定一个限度，不合理的降低成本会导致产品的质量下降、影响企业的销售水平。所以，要引进先进的成本管理办法，如标准成本管理、责任成本管理等多种方法，实现企业降低成本、经济效益最大的目标。

4.管理形式不当。企业常将成本管理工作交给财务部门或管理部门，致使企业其他的员工觉得成本管理没自己具体什么事，只要完成领导交代的工作就可以了，没有将自己算成成本管理的主体，对成本管理不了解或没有主动性，使企业的成本管理由上向下逐渐淡化。

三、标准成本管理在企业中有效的实施

1.明确成本管理的具体目标。标准成本管理的主要作用就是通过制定科学、合理的成本标准，详细划分各项工作的指标、将工作以责任制具体落实到个人肩上，实现完善的目标考核，进而健全成本管理制度。所以，实行标准成本管理首先要确定企业的盈利目标和产品的合理售价。因为成本是产生在各个生产经营环节的，所以成本管理应该针对每一个工作环节、每一个经营项目上，把成本管理的标准细化到企业每个部门甚至每个员工。

2.实行内部成本管理市场化。成本管理的目标确定后，最重要的是将它具体落实在工作实践中。企业可在内部推出市场化管理，在企业与职工之间、个管理部门之间以及一项活动的各环节之间形成买卖的关系，使各组织结构加强成本管理的意识，实现管理手段的价值化。

3.加强成本管理的核算力度。标准成本管理中成本核算程序至关重要，企业必须加强成本核算力度，首先，企業内部要严格按照按劳分配的制度，实现和合理化的工资分配。其次，全程监控各项生产的成本消耗，加强采购成本的管理，同时，注意建立系统的设备保养、维修制度，提高各项设备的利用率和使用寿命，避免不必要的频繁采购。最后，严格控制各项费用的收支情况，对于非投入生产的开支要加强控制手段。

4.提高管理队伍的整体素质。企业要注重管理人员的素质和工作水平的培训，人力资源是各项工作能够落实的基本前提。现代化企业的成本管理人员要掌握各种有效的成本管理办法，并具有丰富的实践经验，了解企业的生产状况和经营目标，这样才能在工作中及时发现企业成本管理的不足，针对具体的浪费问题或矛盾问题找出最有效的解决办法，降低企业的成本消耗。

5.抓住成本管理的重要方向。一些企业在进行成本管理时，只是从一些容易被发现的地方下手，如节省办公用品的使用、减少才旅费的报销等，常常忽略那些潜在的成本浪费，如劳动生产效率低、设备管理不完善降低使用寿命等。而且，在考核成本管理工作时，长将一些成本浪费归结为客观的、不可避免的，不从根本上分析是否存在能够避免的主观因素。另外，在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是成本管理的重要目标。这一原理对于存在瓶颈环节的企业同样具有参考价值。当企业的薄弱环节成为制约企业成本的重要因素，提高瓶颈资源的利用效率成为成本管理过程需要重点关注的问题之一。企业可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源或瓶颈资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业的产出水平。

结束语：总之，企业的每一个经营环节、每一个员工都可能浪费成本，企业只有掌握标准成本管理方法，结合企业的实际经营状况，合理的推进和创新标准成本管理，才能实现降低成本、提高经济效益和社会效益的经营目标。（作者单位：上海电力医院）

参考文献：

标准成本管理体系篇4

论文摘要：在系统分析了国内外标准成本研究成果及宝钢成功实践经验的基础上，分析电网企业标准成本构成层次及核定办法，研究提出了电网企业标准成本管理的总体目标、基本原则及推广方式。

论文关键词：电网;标准;成本;方案

一、国内外标准成本研究及实践

1.国内外标准成本研究成果综述

国内外标准成本管理研究成果主要包括以下五个方面：

一是标准成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文献分析了标准成本的基本概念、计算公式、主要优势，文献认为作业成本法是集成本计算和成本管理于一体的全面管理系统，文献提出“时间驱动标准成本法”这一新的成本核算方法，文献介绍了标准成本差异分析的基本方法和原则;

二是标准成本改进方法研究，如文献将作业成本管理所具有的先进管理思想以及成本核算方法引入到传统标准成本管理，文献提出了从产品设计BOM出发，直接计算产品标准成本的一种方法，文献分析了日本成本核算方法及核算系统;

三是标准成本管理制度体系建设研究，如文献对改进标准成本管理制度进行了探讨，文献分析了企业如何建立企业标准成本管理制度，文献分析了日本企业标准成本管理制度建设的经验与教训;

四是标准成本方法应用研究，如文献以某医药股份公司为例阐述了基于标准成本的成本核算与控制过程，文献介绍了宝钢的标准成本制度及其运作;

五是标准成本信息系统研究，如文献分析探讨了ERP环境下标准成本信息系统开发及利用。

2.企业标准成本管理成功案例分析

标准成本制度产生于20世纪20年代的美国。20世纪90年代后，标准成本理念逐步引入到我国企业。宝钢1995年着手建立标准成本制度，并在实践中丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。一是构建标准成本制度体系，宝钢标准成本制度主要内容包括成本标准的制定和成本差异揭示及分析。二是充分发挥作业长标准成本管理的责任主体作用，作业长作为降低现场成本的责任者，要对作业区标准成本核定及控制负责。三是充分发挥财务管理人员在标准成本管理中的组织推动作用，建立标准成本管理组织体系，明确责任分工;组织相关人员研究制定标准成本，细化到每个作业单元;加强标准成本过程控制，对各项成本做到事前、事中、事后全过程控制;推进成本核算精益化，及时准确完成核算报表;针对成本管控中存在的问题，进行深入剖析和公示，警示相关人员;加强标准成本管理相关人员业务培训，提升标准化管理水平。

二、电网企业实施标准成本管理的重要意义

近年来，电网企业内部成本管控水平得到较快提升，但在以下三个方面需要继续深化完善：

一是会计科目需要进一步统一规范，下属单位会计科目各异，应用会计政策不统一，会计信息的真实性、可比性、合规性有待提升;

二是标准成本定额需要进一步统一完善，成本列支范围、列支标准需要进一步统一，为内部成本预算及管控奠定良好基础;

三是成本管控体系有待进一步统一加强，各层级和同一层级内部成本管理界面划分还不够清晰，管控关系不够明确，管理信息标准化程度还不高，成本管控能力有待提升。引入标准成本管理的理念与方法，构建企业集团标准成本管理体系，是有效解决上述问题的途径之一。

标准成本以单元成本为基础，是企业根据特定条件测算的应该能达到的成本目标，是评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。它不仅仅是一个结果性目标，还源于量化经营过程，分析目标与差异，支撑企业经营战略落地，指示企业成本管理改善方向。所以，标准成本管理是一个包括标准成本制定、标准成本执行差异分析、成本差异处理三个环节的完整体系。它是实现企业内部成本控制单元化、数字化、动态化、精益化的有效工具与手段，在国际大型企业尤其是跨国大型企业集团中应用比较广泛。

企业实施标准成本管理具有四个方面的重要现实意义：

一是促进企业建立以责任中心为控制单元的成本管理体系，通过企业内部科学合理地量化分解，将成本管控目标落实到各个责任中心，各责任中心落实成本目标管理要求，形成企业内部逐级管控的成本管理网络;

二是促进企业树立与面向市场的成本优化决策理念，标准成本核定与特定的市场环境相结合，改变传统成本预算与会计核算模式，由“固定不变甚至逐年降低”的内部成本核定办法转变为与市场实际相对接的成本核算办法;

三是促进企业完善动态控制与持续改进的成本管理方法，通过对各责任中心每项成本指标的变化动因深入剖析，找寻规律并制定有针对性的管控措施，加强成本事前、事中、事后控制;

四是促进企业成本管理标准化与信息化水平的.提升，通过对会计科目、会计政策、成本指标、归集办法、预算与核算办法等成本管理内容的标准化，通过对成本管理流程及数据统计分析的信息化，提高成本管理准确性和效率。

三、电网企业标准成本层次构成及核定方法

将电网企业成本划分为电网建设成本、电网检修运维成本、企业管理运营成本三大板块，其中除电网建设成本和电网检修运维成本两大核心业务板块成本之外的所有成本均纳入企业管理运营成本中进行核定。

1.电网建设标准成本的层次及核定方法

电网建设标准成本包括单项工程建设标准成本、输变电工程建设标准成本、单位电网建设标准成本三个层次。

单项工程建设标准成本核定，依据国家相关规定、电力建设定额标准，测算电网各电压等级典型的单项变电、线路工程建设标准成本，并根据工程建设的项目前期、工程设计及招标采购、工程实施、工程结算、工程决算等各个阶段分别测算。各阶段测算的标准成本作为各阶段造价管控的重要依据，项目前期测算的标准成本是为了管控可研估算;工程设计阶段测算的标准成本作为工程概算、工程招标标的管控依据;工程实施阶段标准成本作为工程进度款管控依据;工程结算、决算阶段标准成本作为工程结算、决算管控依据，加强工程建设全过程建设成本的管控。各阶段标准成本核定，要依据典型工程的工程量、可能出现的工程变更、价格动态调整情况等因素。

输变电工程建设标准成本，为该输变电工程范围内相互关联的几个单项工程建设标准成本之和，以典型单项工程建设标准成本核定为基础，根据输变电工程与典型单项工程之间建设条件、建设规模等因素对比分析，进行综合测算核定。

单位电网建设标准成本，是企业及下属单位所有输变电工程建设标准成本之和。各单位电网建设标准核定，要以输变电工程标准化成本核定为基础，同时考虑当地建设条件、物价指数、与典型输变电工程差异分析，进行综合测算核定。

2.电网检修运维标准成本的层次及核定方法

电网检修运维标准成本包括作业标准成本、项目标准成本和单位标准成本三个层次。

作业标准成本是电网生产检修单个作业的标准成本，是衡量一线检修运维作业成本水平的重要标准依据。电网检修运维标准成本核定，要以典型作业活动所消耗的材料、人工和机械台班费用定额为基础，综合考虑各类电网检修运维环境、特性、特点、状况进行测算核定。

项目标准成本是一个检修运维项目所有作业标准成本之和，是深化细化基层单位电网检修运维成本预算与核算的重要标准。项目标准成本核定，要以作业标准成本核定为基础，同时考虑各类项目所包含作业活动的性质分类、项目内各作业协作性、项目工作条件等因素，进行综合测算核定。

单位标准成本是企业及下属单位电网检修运维标准成本之和，是企业及下属单位电网检修运维成本预算及控制的重要标准。单位电网检修运维成本核定，要以电网检修运维项目成本核定为基础，考虑企业及下属单位检修运维地域特点、作业条件、项目规模等因素，进行综合测算核定。

3.电网企业管理运营标准成本的层次及核定方法

电网企业管理运营标准成本包括购电成本、营销成本、科技成本、管理成本等，按照企业内部管理层级逐级核定。

购电标准成本是电网企业购得上网电量所付出的成本。购电标准成本核定，要以国家核定的各类上网电价为基本单价，根据购电计划进行测算核定。

营销标准成本是电网企业市场营销相关成本。营销标准成本的核定，首先要核定单位电量的市场营销人员定额及市场营销费用定额，在此基础上，根据售电量，核定企业及其下属单位营销标准成本。

科技标准成本是企业实现可持续发展而投入科技创新项目的成本标准。核定科技标准成本，首先要对科技项目进行分类，再对各类科技项目所需投入人力资源分类，核定各类人力资源基本人工费，作为科技项目标准成本核定的基础。

管理标准成本是企业管理机构日常运营管理的会议、差旅、工资、福利等方面的成本。管理标准成本按人均核定，同时考虑管理人员的级别、层级、数量，进行综合测算核定。

四、电网企业标准成本管理的有效实施

实施标准成本管理，势必打破传统管理思维方式，需要统一思想、组织得力、措施完善、有序推进。

1.建立职责清晰、管控有力的标准成本管理组织体系

实施标准成本管理以财务部门为组织主导主体，但并不仅仅是财务部门的职责，需要企业内部相关业务部门和生产运营单位的协调推进。为此，需要建立企业内部职责清晰、管控有力的标准成本管理组织体系。

建立以公司领导为主任、相关业务部门负责人为成员的标准成本管理委员会，统一协调、指挥标准成本管理推进工作。

清晰划分企业内部各层级财务部门、各责任中心(相关业务部门及生产运营单位)标准成本管理职责，财务部门充分发挥牵头组织、协调推动、归口负责的作用，各责任中心落实各自标准成本管理职责，做到守土有责、管控到位。

2.统一制订并滚动修订企业标准成本

在企业标准成本管理委员会的统一领导下，以财务部门为主导、各责任中心全力配合，统一企业内部标准成本划分，统一研究确定标准成本核定办法，统一组织测算电网建设、检修运维、管理运营三大板块各类标准成本，实现企业生产运营各个环节、各类业务的全面覆盖，将其作为企业内部预算、核算、经营目标考核的重要依据。

同时，要与市场环境相适应，定期组织进行企业标准成本的滚动修订和统一发布，提高标准成本的科学性、合理性和适用性。

3.构建运作高效的标准成本管控平台

标准成本管理涉及企业内部各相关单位，包括成本制定、差异分析、改进提升三个环节，参与人员多，信息量大，对基础数据积累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。

构建运作高效的标准成本管控平台是推进标准成本管理有效实施的重要前提。平台建设要实现财务与业务的有机融合，以信息化为支撑，以成本费用为载体，实现财务预算、核算与所有业务的全面融合。切实转变观念，破除制约信息集成的思想障碍，推进相关业务信息与财务信息的横向集成，提高财务与业务信息共享水平，为标准成本管理提供有力支撑。

借助运作高效的标准成本管控平台，实现企业成本的集约化、全过程管控，一是按照“集中精益，统筹平衡”原则，应用标准成本，科学主导编制预算，加快实现预算管控由分散粗放向集中精益转变，资金支出由条块分割向统筹平衡转变，实现预算集约调控;二是按照“集中统一、全面高效”的原则，进行企业内部财务核算，提高核算效率和准确率;三是按照“目标管理、量化考核”的原则，利用平台强化对各责任中心成本控制水平的评价，作为绩效考核的重要依据，促进各责任中心持续提升管控水平;四是按照“实时监控、风险可控”的原则，在集中核算的基础上，做到企业财务状况实时管控、在线监测，第一时间发现问题，实现自动预警，确保企业财务风险可控、在控、能控。

五、结论

标准成本制度经济论文篇5

一、标准成本制度的特点

标准成本制度是以预先运用技术测定等科学方法制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行比较，核算和分析成本差异的一种成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

标准成本制度的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。标准成本制度具有以下特点

1. 标准成本制度只计算各种产品的标准成本，不计算各种产品的实际成本

2. 实际成本与标准成本发生的各种差异，分别设置各种差异账户进行归集，以便对成本进行日常控制和考核。常见的差异账户有：“材料数量差异”、“材料价格差异”、“人工效能差异”、“工资率差异”、“变动制造费用效能差异”、“变动制造费用耗用差异”、“固定制造费用产量差异”和“固定制造费用计划差异”等。

3.可以与变动成本法相结合，达到成本管理和控制的目的。

二、标准成本的种类

标准成本的.种类主要包括理想标准成本、正常标准成本和现实标准成本。

1、理想标准成本是在现有技术、设备和经营管理达到最优状态下的目标成本水平。

2、正常标准成本是以正常的技术、设备和经营管理水平为基础制定的目标成本。

3、现实标准成本它是在正常标准成本基础上考虑到目前的实际情况，而制定的目标成本。

三、标准成本的制定

通常有直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准出成本。

直接材料标准成本=直接材料数量标准X直接材料价格标准

直接人工标准成本=工时标准X工资率标准

工资率标准=标准工资总额/标准总工时

变动制造费用标准成本=工时标准X变动制造费用标准分配率

固定制造费用标准成本=工时标准X固定制造费用标准分配率

固定制造费用标准分配率=固定制造费用预算总额/标准总工时

四、标准成本差异的内容

标准成本差异发生的原因很多，归纳起来，不外乎是数量差异和价格差异，按成本项目进一步划分可分为八大差异或九大差异。它们是：直接材料数量差异、直接材料价格差异、直接人工效率差异、直接人工工资率差异、变动制造费用效率差异、变动制造费用耗费差异、固定制造费用产量差异和固定制造费用预算差异。固定制造费用产量差异又可分为固定制造费用能力差异和固定制造费用效率差异。

五、直接材料标准成本差异的计算和分析

直接材料标准成本差异是指直接材料实际成本与其标准成本的差异，它包括材料数量差异和材料价格差异两部分。材料数量差异和价格差异的计算公式如下：

材料数量差异=(实际用量-标准用量)X 标准价格

材料价格差异=(实际价格-标准价格)X 实际用量

计算结果，如果是正数表示超支，即逆差，为不利差异;如果为负数表示节约，即顺差，为有利差异。

六、直接人工标准成本差异计算和分析

直接人工成本包括直接人工效率差异和工资率差异。直接人工的效率差和工资率差异的计算公式如下：

直接人工的效率差异=(实际工时-标准工时)X 标准工资率

直接人工的工资率差异=(实际工资率-标准工资率)X 实际工时

计算结果为正，表示超支差异，是逆差，为不利差异;计算结果为负，表示节约，是顺差，为有利差异。

七、变动制造费用标准成本差异的计算和分析

变动制造费用标准成本差异包括变动制造费用效率差异和变动制造费用耗用差异。变动制造费用效率差异和变动制造费用耗用差异的计算公式如下：

变动制造费用效率差异=(实际工时-标准工时)X 标准费用分配率

变动制造费用耗费差异=(实际费用分配率-标准费用分配率)X 实际工时

计算结果为正表示超支差异，是逆差，为不利差异;计算结果为负，表示节约，是顺差，为有利差异。

八、固定制造费用成本差异的计算和分析

固定制造费用差异一般包括固定制造费用产量差异和固定制造费用预算差异两部分。固定制造费用产量差异和固定制造费用预算差异的计算公式如下：

固定制造费用产量差异 = 固定费用预算-(实际产量 X 单位产品标准费用分配率)

固定制造费用预算差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算

计算结果正数为超支，负数为节约。

也可以将上述产量差异进一步分解为能力差和效率差，其计算公式如下：

固定制造费用能力差异=(计划产量标准工时-实际产量实际工时 X 标准费用分配率

固定制造费用效率差异=(实际产量实际工时-实际产量标准工时)X 标准费用分配率

这样对固定制造费用标准成本差异的分析就有两差异分析法和三差异分析法。

九、标准成本制度下的成本核算程序

标准成本制度下的成本核算可结合一定的成本核算方法按如下基本程序进行：

为各成本计算对象按成本项目的制定标准成本。

按成本对象设产品成本明细账。根据上月成本明细账，填入月初在产品成本。

编制各成本费用分配表，分别反映其标准成本和实际成本，并列出其差异。

将标准成本计入成本明细账，结转完工产品的标准成本。

公立医院成本核算标准化分析论文篇6

一、公立医院进行成本核算标准化的流程及存在的问题

（一）流程

当前我国公立医院进行成本核算标准化的主要流程：是将医疗的实际支出所耗费的金额归结至各个核算单元，以此来形成不同科室的成本，再按照分项将其逐渐结转为三级的分摊方法，其分摊的标准主要是根据医院各个科室以及部门的成本和资金使用进行分类，并对公立医院的行政后勤科室花销以及医疗辅助科室的花销还有医疗技术科室花销等进行结转，以此来更好的形成最终的临床服务科成本，公立医院的相关管理人员可以对其进行成本核算，通过将较为科学且严格的顺序来规范整个流程更能达到成本核算的标准化，并提升公立医院核算水平[2]。

（二）存在的问题

当前我国公立医院内部的标准化的成本核算存在以下几点问题，首先是缺乏完善的医院成本核算体系，由于我国公立医院存在人员多、科室多、项目杂等特点，便在无形中带给成本核算一定的难度，甚至致使很多公立医院的成本核算仍处于磨合的阶段，成本核算体系并不成熟在一定程度上制约了公立医院的发展。其次是缺乏较为清晰的成本费用均摊比例，由于公立医院不同部门的实际开支各有不同，很多公立医院都是各个部门形成自己的核算系统，随着医疗行业的发展，已经不仅仅是医院的财务部门进行核算，各个部门自身也进行了相关的核算。由于缺乏专业且明确的成本费用分摊比例，导致很多公立医院缺乏专业的计算方法，从而导致成本核算缺乏一定的可比性，更是影响了医院最终的核算结果[3]。最后，当前我国很多公立医院的内部仍采用不成熟的成本核算更是影响了成本核算的整体水平，成本核算受到了一定的局限性，相关工作人员也缺乏了事先控制和事后控制，并不能更好的`满足成本核算的要求。

二、加强公立医院成本核算标准化的几点重要的解决策略

（一）完善监督体制建设

完善监督体制建设是加强公立医院成本核算标准化的重要举措，公立医院的相关管理者需要借助更为专业有效的监督手段以及辅助性制度来对管理者以及被管理者进行双重的监督，以此来提升进行成本核算的水平，并规范整体成本核算的标准化程度，在这一过程中还要进行内部审计的监督控制，一方面要重视对成本核算以继续相关工作人员的任用，以此来打造一支具有极强专业素质的员工队伍，另一方面要让内部审计更好的适应当前医药市场的整体发展趋势，并推进医院的审计工作更为科学规范。这样才能顺利的保证成本核算工作可以在医院内部的各个科室和部门之间有效的运行，并促进医院成本标准化的发展。

（二）加强人员的整体素养

加强人员的整体素养是加强公立医院成本核算标准化进程的又一重要举措，由于公立医院内部所要进行的成本核算需要具有很强的专业性和理论性，成本核算中所涉及到的范围更是具有一定的广泛性，这便需要管理队伍人员具有一定的专业性。因此，对管理队伍人员进行专业知识的培训便具有一定的现实意义。公立医院的管理者需要对员工进行专业的技能培训，并在培训过后对员工进行阶段性的考核，以此来检验员工的实际培训情况，并对考核成绩优异的员工给予一定的物质奖励，从而更好的发挥出榜样带头作用，对于多次成绩不理想的员工进行进一步的培训，并保证员工的专业水平达标后才可上岗。与此同时，还要对公立医院的财务管理工作人员进行严格的筛选，并通过笔试和面试的两个环节来进一步的规范公立医院的用人环节，以此来打造一支具有极强专业水平的财务管理队伍来更好的进行成本核算工作，使其朝着标准化科学化的方向发展。

（三）树立更为科学且明确的管理意识

树立更为科学且明确的管理意识是提升公立医院成本核算标准化水平的关键，公立医院的管理者需要转变以往的成本核算管理意识，并在一定程度上树立更为明确的管理意识能在根本上带动员工意识到进行成本核算的重要性。公立医院要树立以人为本的管理理念，并加强对成本核算工作相关知识的学习，这样才能够有效的避免在进行管理工作时流于表面，并让管理工作更好的渗透到日常的控制过程中，并通过这种积极性来更好的带动全体工作人员的工作热情以及成本核算的工作积极性，以此来形成更为具体且系统的成本核算管理体系。

三、结论

总而言之，为了进一步的提升公立医院的成本核算水平，并使得医院从简单的预算会计工作，进一步走向预测、决策、设计、考核以及评估等现代的医院经济管理，便要对公立医院内的成本核算的标准化给予一定的重视，不仅要完善监督机制，更要加强人员的整体素养，这样才能进一步的发挥出公立医院成本核算标准化的最大作用。

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[2]金海燕。浅析公立医院全成本核算问题与控制方法[J]。科技创新与应用，2017（9）：280—280。

推行标准成本管理探析篇7

一、标准成本管理的基本原则和作用

标准成本管理是为了克服实际成本计算系统的缺陷, 尤其是不能提供有助于成本控制确切信息的缺点, 而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。通过标准成本的制定、执行、核算、控制、差异分析等一系列工作, 使之实现成本控制目标。就冶金企业而言, 笔者认为推行标准成本管理应遵循以下三个基本原则:一是整体效益最大化原则。这一原则包括: (1) 工序成本降低应有利于冶金企业整体成本降低原则。要坚持工序服从综合成本降低的理念。具体是, 原燃料的采购和中间产品的生产要有利于下道工序生产单位的生产顺利进行和整体成本降低;备品、备件供应和检修质量要有利于均衡生产和设备运转率的提高, 各子公司成本中心的成本控制要有利于冶金企业整体成本的降低, 各种费用的控制要有利于减少偶发事件的发生和整体成本的降低。 (2) 工序成本降低应有利于资源综合利用的原则。按照国家有关转变经济增长方式的资源综合利用要求, 对生产过程中所形成的“废渣”、“废气”要科学、合理地利用。 (3) 标准成本控制要以不断改善稳定生产过程中所需原材料和中间产品质量要求、工艺设备和装备的稳定运行、操作技能的不断提高为基础的原则。二是先进性原则。要贯彻国家关于节能降耗, 对标挖潜和可持续发展等有关政策, 以建设钢铁精品基地和具有国际竞争力的现代企业为目标, 瞄准行业先进企业, 使重点消耗定额、工序能耗、资源综合利用以及吨钢修理费用和劳务费用等指标逐步达到同行业的先进水平, 实现冶金企业整体实力的提升。三是坚持持续优化的原则。在系统设计基础上, 要明确各阶段的成本控制重点。首先对影响成本因素进行ABC分类, 然后按照PDCA循环的管理思想进行循序渐进的持续改进。

实施标准成本管理的关键是成本控制。事前, 通过制定成本控制标准, 可以用来规划企业未来的生产经营活动和为进行经营决策提供分析的主要依据。在制定产品价格和销售政策时, 有了标准成本就能迅速及时地提供有关数据。事中, 可用标准成本控制和调节实际发生的经济业务, 如发现问题, 应及时反馈给企业有关部门, 迅速采取有效措施, 及时加以纠正和改进, 以保证企业目标成本的实现。事后, 主要是通过成本差异进行分析、研究、总结经验, 分清经济责任, 正确考核企业各有关部门和工作人员的政绩。反映成本差异, 旨在改进管理, 节能减排, 降低消耗。

二、标准成本的制定和实际成本的核算

标准成本管理要求事先制定标准成本。标准成本方法是将标准成本与实际成本相比较, 从而揭示成本差异, 并对成本差异进行因素分析, 有针对性地采取相应措施, 实施成本改进的一种先进的成本管理方法。制定标准成本, 既要充分分析企业外部环境, 要以市场为依托, 根据市场价格信息和供求趋向, 又要充分考虑企业内部资源占有状况和生产经营能力的自身条件, 测算出具有竞争力的产品最优惠的价格, 以销定产测算本期销售收入, 以此来推测企业目标成本。标准成本一般分为实际标准成本、正常标准成本、理想标准成本三种。实际标准成本是通过认真分析和技术测定而制定的, 它既包括一部分理论上不应该发生的, 又包括在目前尚不能完全避免的成本损失。应该说, 实际标准成本通过有效的经营、精细的管理, 经过企业全体员工的不懈努力, 能够达到的成本水平。正常标准成本是根据正常的消耗水平, 正常价格和正常的生产能力及经营能力而制定的。理想标准成本是根据最少的投入、最低的消耗, 预测可能取得的最高生产能力, 取得最佳的经济效益制定出的。一般情况这种标准成本在实际工作中很少采用。就本钢标准成本的制定而言, 本钢标准成本管理分三级, 即本钢集团公司、各单位、成本中心三个层级的成本管理。标准成本的制定顺序是自成本中心开始, 以产品为对象汇集到各单位, 形成以本钢所属各单位

文

为单位的标准成本, 再由各单位汇总到本钢集团公司, 形成公司级的标准成本体系。成本中心是成本核算的最基层单位, 因此, 成本中心要做好产量、质量、原材料、工时消耗等原始记录及数据认定工作。成本中心按其工作性质分为生产性成本中心、辅助性成本中心和费用性成本中心。生产性成本中心, 是指各单位具有基本生产性质的成本中心;辅助成本中心, 是指各单位为基本生产提供辅助生产和生产服务的成本中心;费用性成本中心, 是指生产性、辅助性成本中心提供服务和管理的成本中心。标准成本由直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本三部分组成。直接材料标准成本=直接材料标准消耗量×标准价格。本钢对直接材料标准消耗量采取三种方法确定:一是在生产技术条件和管理水平与同行业先进企业相同情况下, 采用同行业先进企业水平;二是依据本钢现在的生产技术条件和管理水平经理论计算和可操作性认证后确定;三是依据历史统计数据按照平均先进的原则确定。标准价格确定:对外购原燃料依据实际价格的确定, 对中间产品及水电介质等由本钢集团公司根据管理要求确定。直接人工标准成本=标准产量×直接人工标准工资率。标准产量由本钢根据管理要求确定;直接人工标准工资率由本钢财务部审定。制造费用标准成本=标准产量×制造费用标准分配率。制造费用标准分配率由本钢财务部审定。实际成本的核算与标准成本的制定是标准成本差异分析的基础。本钢明确规定, 生产性成本中心消耗的直接材料和直接人工费要直接计入到对应的成本中心。辅助性成本中心要先归集所耗费和负责管理的所有费用, 然后再按辅助生产、生产服务、管理的对象和范围再分配到生产性成本中心。生产性成本中心消耗的直接材料费、直接人工费, 辅助性成本中心所归集费用的明细界定要以本钢成本核算规程为依据。

三、标准成本控制实施与标准成本差异分析

遵循统一领导、分级管理的实施原则, 本钢标准成本控制分为本钢集团公司、各单位子公司、成本中心三级控制。以成本中心成本控制为基础。本钢集团公司的重点消耗定额及技术经济指标控制, 应以板材公司制造部确定的消耗定额管理办法为准, 各子公司单位要在确保完成本钢集团公司重点消耗指标的前提下, 对本单位标准成本所涉及的标准成本消耗进行分解, 将指标量化到成本中心或班组。在此基础上要开展班组成本控制, 并使之逐步标准化和制度化。关于设备检修费用的控制。本钢集团公司将参考行业平均先进水平的吨钢修理费、吨钢修理耗备件等指标, 以板材公司设备部下达的检修及生产备件费年计划总额为限, 进行总额控制。各子公司单位要对本单位的检修费用总指标进行层层分解, 形成以成本中心为单位的控制体系。对影响成本的质量指标以板材公司质量中心下达的质量标准为准。要把质量处下达的质量指标, 分解到各成本中心, 作为各成本中心质量指标控制的依据。标准成本分析是实现标准成本持续改进, 查找问题, 制定整改措施的关键环节。成本差异是实际成本与标准成本之间的差额。成本产生差异的原因是多方面的, 既有企业外部环境发生变化对标准成本产生的影响, 又有标准成本制定不够准确, 缺乏科学性, 或因实际的生产操作和管理产生的影响。笔者认为, 标准成本分析, 一定要力求实事求是, 一是要有针对性, 具体问题具体分析;二是透过现象看到本质, 确实查找到根源, 注重实效性, 为标准成本改进提供依据。

标准成本管理体系篇8

关键词：电网；标准；成本；方案

作者简介：郭星（1980-），女，北京人，华北电力大学经济与管理学院工程硕士研究生。（北京102206）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0083-03

一、国内外标准成本研究及实践

1.国内外标准成本研究成果综述

国内外标准成本管理研究成果主要包括以下五个方面：一是标准成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文献[1-10]分析了标准成本的基本概念、计算公式、主要优势，文献[11]认为作业成本法是集成本计算和成本管理于一体的全面管理系统，文献[12]提出“时间驱动标准成本法”这一新的成本核算方法，文献[13]介绍了标准成本差异分析的基本方法和原则；二是标准成本改进方法研究，如文献[14]将作业成本管理所具有的先进管理思想以及成本核算方法引入到传统标准成本管理，文献[15]提出了从产品设计BOM出发，直接计算产品标准成本的一种方法，文献[16]分析了日本成本核算方法及核算系统；三是标准成本管理制度体系建设研究，如文献[17]对改进标准成本管理制度进行了探讨，文献[18-20]分析了企业如何建立企业标准成本管理制度，文献[21]分析了日本企业标准成本管理制度建设的经验与教训；四是标准成本方法应用研究，如文献[22]以某医药股份公司为例阐述了基于标准成本的成本核算与控制过程，文献[23]介绍了宝钢的标准成本制度及其运作；五是标准成本信息系统研究，如文献[24-31]分析探讨了ERP环境下标准成本信息系统开发及利用。

2.企业标准成本管理成功案例分析

标准成本制度产生于20世纪20年代的美国。20世纪90年代后，标准成本理念逐步引入到我国企业。宝钢1995年着手建立标准成本制度，并在实践中丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。一是构建标准成本制度体系，宝钢标准成本制度主要内容包括成本标准的制定和成本差异揭示及分析。二是充分发挥作业长标准成本管理的责任主体作用，作业长作为降低现场成本的责任者，要对作业区标准成本核定及控制负责。三是充分发挥财务管理人员在标准成本管理中的组织推动作用，建立标准成本管理组织体系，明确责任分工；组织相关人员研究制定标准成本，细化到每个作业单元；加强标准成本过程控制，对各项成本做到事前、事中、事后全过程控制；推进成本核算精益化，及时准确完成核算报表；针对成本管控中存在的问题，进行深入剖析和公示，警示相关人员；加强标准成本管理相关人员业务培训，提升标准化管理水平。

二、电网企业实施标准成本管理的重要意义

近年来，电网企业内部成本管控水平得到较快提升，但在以下三个方面需要继续深化完善：一是会计科目需要进一步统一规范，下属单位会计科目各异，应用会计政策不统一，会计信息的真实性、可比性、合规性有待提升；二是标准成本定额需要进一步统一完善，成本列支范围、列支标准需要进一步统一，为内部成本预算及管控奠定良好基础；三是成本管控体系有待进一步统一加强，各层级和同一层级内部成本管理界面划分还不够清晰，管控关系不够明确，管理信息标准化程度还不高，成本管控能力有待提升。引入标准成本管理的理念与方法，构建企业集团标准成本管理体系，是有效解决上述问题的途径之一。

企业实施标准成本管理具有四个方面的重要现实意义：一是促进企业建立以责任中心为控制单元的成本管理体系，通过企业内部科学合理地量化分解，将成本管控目标落实到各个责任中心，各责任中心落实成本目标管理要求，形成企业内部逐级管控的成本管理网络；二是促进企业树立与面向市场的成本优化决策理念，标准成本核定与特定的市场环境相结合，改变传统成本预算与会计核算模式，由“固定不变甚至逐年降低”的内部成本核定办法转变为与市场实际相对接的成本核算办法；三是促进企业完善动态控制与持续改进的成本管理方法，通过对各责任中心每项成本指标的变化动因深入剖析，找寻规律并制定有针对性的管控措施，加强成本事前、事中、事后控制；四是促进企业成本管理标准化与信息化水平的提升，通过对会计科目、会计政策、成本指标、归集办法、预算与核算办法等成本管理内容的标准化，通过对成本管理流程及数据统计分析的信息化，提高成本管理准确性和效率。

三、电网企业标准成本层次构成及核定方法

1.电网建设标准成本的层次及核定方法

电网建设标准成本包括单项工程建设标准成本、输变电工程建设标准成本、单位电网建设标准成本三个层次。

单项工程建设标准成本核定，依据国家相关规定、电力建设定额标准，测算电网各电压等级典型的单项变电、线路工程建设标准成本，并根据工程建设的项目前期、工程设计及招标采购、工程实施、工程结算、工程决算等各个阶段分别测算。各阶段测算的标准成本作为各阶段造价管控的重要依据，项目前期测算的标准成本是为了管控可研估算；工程设计阶段测算的标准成本作为工程概算、工程招标标的管控依据；工程实施阶段标准成本作为工程进度款管控依据；工程结算、决算阶段标准成本作为工程结算、决算管控依据，加强工程建设全过程建设成本的管控。各阶段标准成本核定，要依据典型工程的工程量、可能出现的工程变更、价格动态调整情况等因素。

2.电网检修运维标准成本的层次及核定方法

电网检修运维标准成本包括作业标准成本、项目标准成本和单位标准成本三个层次。

3.电网企业管理运营标准成本的层次及核定方法

电网企业管理运营标准成本包括购电成本、营销成本、科技成本、管理成本等，按照企业内部管理层级逐级核定。

购电标准成本是电网企业购得上网电量所付出的成本。购电标准成本核定，要以国家核定的各类上网电价为基本单价，根据购电计划进行测算核定。

四、电网企业标准成本管理的有效实施

实施标准成本管理，势必打破传统管理思维方式，需要统一思想、组织得力、措施完善、有序推进。

1.建立职责清晰、管控有力的标准成本管理组织体系

建立以公司领导为主任、相关业务部门负责人为成员的标准成本管理委员会，统一协调、指挥标准成本管理推进工作。

清晰划分企业内部各层级财务部门、各责任中心（相关业务部门及生产运营单位）标准成本管理职责，财务部门充分发挥牵头组织、协调推动、归口负责的作用，各责任中心落实各自标准成本管理职责，做到守土有责、管控到位。

2.统一制订并滚动修订企业标准成本

同时，要与市场环境相适应，定期组织进行企业标准成本的滚动修订和统一发布，提高标准成本的科学性、合理性和适用性。

3.构建运作高效的标准成本管控平台

借助运作高效的标准成本管控平台，实现企业成本的集约化、全过程管控，一是按照“集中精益，统筹平衡”原则，应用标准成本，科学主导编制预算，加快实现预算管控由分散粗放向集中精益转变，资金支出由条块分割向统筹平衡转变，实现预算集约调控；二是按照“集中统一、全面高效”的原则，进行企业内部财务核算，提高核算效率和准确率；三是按照“目标管理、量化考核”的原则，利用平台强化对各责任中心成本控制水平的评价，作为绩效考核的重要依据，促进各责任中心持续提升管控水平；四是按照“实时监控、风险可控”的原则，在集中核算的基础上，做到企业财务状况实时管控、在线监测，第一时间发现问题，实现自动预警，确保企业财务风险可控、在控、能控。

五、结论

与一般成本管理方法相比，标准成本管理具有标准性、完整性、灵活性、先进性、实用性、导向性六大优势，所以近年来备受国内外大型企业集团的青睐。电网企业标准成本可以划分为电网建设标准成本、检修运维标准成本、管理运营标准成本三大板块，根据业务细分进行逐级核定。实施标准成本管理，势必打破传统管理思维方式，需要统一思想、组织得力、措施完善、有序推进，加强事前、事中、事后的全过程成本管理，按照规范先行、科学制定、统一标准、全面覆盖、协同推进、持续优化的原则，在预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程推广应用。

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