公司辞退员工技巧

公司辞退员工技巧篇1

课程内容摘要

第一部分人力资本与辞退成本

第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1.资本与人力资本

2.员工管理哲学基础 3．人力资本的特征

第二讲员工的辞退成本 1.引言

2.遣散成本 3.替换成本

4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算

第二部分辞退员工管理

第三讲辞退员工管理的标准及制约因素

1.引言 2.辞退员工存在的问题及处理标准 3.辞退员工管理的原则 4.辞退员工管理的制约因素

第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1.HR扮演的角色 2.决定因素 3.辞退的前期工作

4.辞退的原则 5.案例分析：辞退通知时的心理测试

第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1.如何体面地辞退员工 2.辞退后的员工关系管理

第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1.EQ的定义及构成因素 2.辞退员工时的组织意识与换位意识 3.HR职业人士应有的职称 4.案例分析：辛巴达案例

第七讲员工激励的操作技巧

1.被辞退员工的心理分析 2.被辞退员工的心理需求 3.被辞退员工心理调节及面谈准备 4.测试练习

第八讲辞退员工面谈技巧

1.辞退员工面谈技巧的意义2.辞退员工面谈技巧 3．情景模拟:辞退员工面谈

第1讲人力资本提出与员工管理哲学基础

【本讲重点】

资本与人力资本员工管理的哲学基础人力资本的特征

资本与人力资本

1．人力资本的提出与定义

图1－1 物质资本与人力资本的关系社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。

资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。

2．人力资本的表像

◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。

◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。

3．人力资本注册

2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资本股可占企业股的35%。

【自检】

一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。

如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

员工管理的哲学基础

图1－2 员工管理哲学发展图

员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。

人力资本的特征

1．个体人力资本的特征

◆投资渠道的单一性

对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。

◆独有性和附属性

当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。

◆资本的能动性

人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。

2．团队人力资本的特征

◆团队人力资本的互补性

在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。

◆团队人力资本的重组性

重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。

◆团队人力资本的“棒冰”理论

所谓“棒冰”理论来自于小孩儿吃棒冰的故事。假定你要为你的小孩买一根棒冰，当你把棒冰买回来时，棒冰因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替棒冰，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像棒冰一样慢慢地融解，这就是“棒冰”理论。公司人力资本的“棒冰”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。

【自检】

请你判断下列哪些问题是错误的？

（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□

（2）人力资本的经营管理强调人是资源□

（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□

（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□

见参考答案1－2

【本讲小结】

人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。

个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。

【心得体会】

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第2讲员工的辞退成本

【本讲重点】

遣散成本替换成本怠工成本机会成本

遣散成本

1．准备与通知期

按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。

但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。

2．面谈成本与补偿费

面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。

【举例】如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。

3．安全风险

员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。

4．心理风险

心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其它员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。

5．劳动争议风险

劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。

【自检】

某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。

这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？

见参考答案2－1

替换成本

一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的1．5倍。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。

怠工成本

一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。

员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。

同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。

员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。

机会成本

当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。

1．业绩成本

员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。

2．保密成本

高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。

3．竞争成本

一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！

【案例】

请你分析以下案例，回答下列问题。

Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。

工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。

为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。

公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。

（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？

【本讲小结】

员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。

【心得体会】

公司辞退员工技巧篇2

【案例重现】

某软件公司,现有员工500多人,是软件行业颇具影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一名人力资源副总监M君,担任本公司的人力资源总监。M君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中一项力度较大的措施是:实施评分淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对此办法,公司老板Z君举棋不定,不知道是否采纳。Z君觉得公司的员工普遍表现很努力了,很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,Z君也觉得他们不应该给淘汰。但是,M君的人力资源管理方案中,评分淘汰法是一个核心内容,并且此方法在M君原来所在公司被运用得非常有效。Z君不知如何是好?

谢宗明

御宗律师事务所首席顾问

现任御宗律师事务所首席顾问等职。研究两岸经贸法律、税务、商务考察投资,经营团队式律师、会计师事务所;现受聘担任大陆地区逾550家台资企业常年法律顾问。本刊法律顾问。

吕献群

上海御宗律师事务所主管律师

担任多家台资企业法律顾问,曾办理过大量的劳动纠纷案件、合同纠纷案件及刑事等案件,及多起外资倂购、清算等非诉专案。

现今,企业用工管理实践中,「评分制」「淘汰制」悄然成為企业用人的制胜法宝,在人事规章制度中儼然成為企业员工晋升、辞退的衡量标準。

「评分制」是绩效考核的一种制度。一方面企业实行「评分制」有积极的作用,如调动职工的工作积极性、精简机构;另一方面「评分制」也有消极的方面,如有损人格尊严、过於残酷,且人们对「评分制」的看法莫衷一是。有人认為它的实施大大调动了员工的工作积极性,有力避免了人浮於事、效率低下的不良状态;有人则认為「评分制」不符合人本管理的思想,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。可见评分淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的,既有积极的一面,又有消极的一面,我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处,只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。

首先,评分淘汰是绩效考核体系中的一种制度,其目的是通过评分淘汰这样一种强势管理,给予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处於一种积极上进的状态,克服人浮於事的弊端,进而提高工作的效率和部门效益。既然评分淘汰是绩效考核体系的一个环节,那麼绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了评分淘汰有效实行的前提,如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话,评分淘汰必然產生不了预期的效果。

其次,评分淘汰就要有末位,末位的產生肯定涉及到排序问题。排序的标準不一样或者排序的范围不一样时,末位的人员可能有所不同,因此,末位与排序是一体二面的事情,排序的标準和排序的范围决定了最终末位的结果。

第三,是比例问题,到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。

第四,是淘汰问题,不管是辞退还是转岗,一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工,可能适宜做行政人员或财务人员,但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后,就从事他不擅长的销售工作,必然在竞争中处於劣势。另一方面,淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位,企业应该视自己的能力和员工的特点,协助员工发挥其优势,找到新的工作岗位。但这并不是必要条件,也就是说,企业可以这样做,也可以不这样做,其对应负的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。

从法律的角度讲,「评分淘汰制度」有违法的可能性。对於企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行為,这是在双方意愿的基础上行為,一旦订立就对当事人双方產生约束力。在合同期限未满前,任何一方单方的解除合同,都必须有法定的理由,否则就视為违法。而在评分淘汰制度中,企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不充分的,因此企业应该承担相应的法律责任。可见,对於企业来讲,适用评分淘汰制是有违法的可能性的。

企业以劳动者不能胜任岗位工作解除劳动关系的行為,则用人单位面临以下几个问题:首先,劳动者被考核為最差员工,是否等同於不能胜任本职工作;其次,这个考核制度本身及其执行是否公平、公证、合法 ; 第三,用人单位是否履行了劳动合同的法定程序,比如提前一个月通知或者代通金,依法给予劳动者经济补偿等。

笔者认為关於慎用评分制作為辞退员工的合法依据。鉴於评分制有优点也有缺点,所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境,是否确定了科学的考评指标体系,是否建立了合理的补偿制度。

首先,必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮於事、人员过剩,管理没有形成健康有序的机制,那麼实施评分淘汰制是适合的;而一个实施现代企业管理制度的企业,人员精练、素质较高、机构评分淘汰制简单、具有活力和创造力,硬性的推行评分制,被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性,因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充,从而造成企业的损失,这种企业就不适合适用评分制。淘汰制应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲,不同的岗位对评分淘汰制的适用也是不一样的,如销售岗位的业绩容易量化,较适合评分淘汰,而研发岗位则不易量化,且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境,因而就不大适合用评分淘汰制。

其次,一旦决定适用评分淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则,考评的结果就不会科学,淘汰的人员就不正确,将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚,职责不明确,考核标準无法确定,那麼也就无法进行考评,也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下,评分淘汰很难运作。

再次,关於使用评分淘汰制后应该採取一定的补偿措施。评分淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀,过於残酷,针对这种情况,应该在实施评分淘汰制的同时实施一定的补偿制度,如对於被淘汰的员工提供培训机会,换岗另用等,使这种制度的消极作用降低到最小限度。

实施「评分淘汰」具体到每一个企业,是否有必要需考虑以下因素:

(一)企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱於大的企业。主要原因在小企业易於管理;

(二)企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱於竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;

(三)企业的文化条件:在注重人力资源管理的企业,相对其他人性假设的企业,导人评分淘汰的需求较弱。主要原因在於强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的评分淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。上述企业做法,合法化的避免了劳动者与企业之间的矛盾冲突, 同时减少了用人单位与劳动者之间所產生的仲裁、诉讼等案件。

故回头再评判开篇案例,首先,在原则上「评分淘汰」对企业规模有要求。在一个组织中实施评分淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分佈:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分佈在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有500多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分佈。可能大多数表现很好,或者相反。正如Z君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样,就不应该人為地硬性增加10%的淘汰率。

其次,「评分淘汰」对行业特点是有要求的,进一步而言,它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的「末位」,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种「换血」大多数是得不偿失的。比如Z君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始為公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能像M君以前所在的製造业那样很容易找到人,并且不需要太多的培训。所以,此方法不适合这家公司。

试用期辞退员工的技巧和方法篇3

如何确定？

1、工作技能考核达不到规定的要求，如及格。

2、做事方法与公司的文化不合，致使无法继续工作下去。

3、不能遵守公司的规章制度。

4、工作结果与面试时的期望相差太远。

第一个：如何理解“不能胜任工作”？

案例一：老杨是某销售团队负责人，虽然他勤勉工作，个人业绩指标都完成了，但他所在团队的工作业绩始终不理想，最近接连三个月都没有完成公司下达的指标。老板找老杨谈话：“老杨啊，你的团队连续三个月都没有完成指标了。你是如何考虑的？”

老杨说：“老板，最近市场状况不好，其他公司出了诸多新产品，款式新颖、价廉物美，占有了我们原有的市场份额。我已经尽力了，实在没有办法。”老板准备用不胜任工作和老杨解除劳动合同。

焦点问题：

1、如何理解“不能胜任工作”？

2、用人单位怎样界定员工“不能胜任工作”？

不能胜任工作如何界定？我认为首先各岗位都有一个明确的职责范围。明确每个岗位必须做什么样的工作，怎么去完成。用书面形式明确考核指标，应该尽可能的细致。

当然操作上有一个时间段的问题，有一个积累的过程，不是说一次考核不合格就是不能胜任工作。例如：我们公司每个月都开销售课题例会，公布销售业绩，回顾上月课题的达成度，再布置下月课题，每个人都很清楚自己做得如何，如果连续一年或更长时间部门业绩一直下滑、人员不断流失，平时的考核中就都会有所显示。

从这个案例来看，老杨本人的销售能力是可以的，但是团队管理可能有些不足。所以马上认定他不能胜任工作有些风险，应当看他对团队有没有指导，要经过一段时间的观察。

其实个人是否胜任，主要是要公司和个人对于胜任有相同的认识，也就是相互认可的衡量标准，每个岗位的衡量标准与各公司岗位背景有很大的关系。这个标准必须事先约定

“不能胜任工作”在企业管理中需要有一个关键因素——考核制度来认定，考核制度需要同时满足三个条件，一是用工双方明确岗位职责，二是管理方履行告知义务，让员工知晓公司的考核制度以及考核方式，三是公司对员工考核的核心是围绕其岗位职责进行的。

不能胜任工作在企业实践中应该和员工消极怠工或不服从工作分配区分开来，不能胜任工作应当是主观上有努力工作的愿望，但由于智力、体力、技能等各方面的原因而无法完成工作。这就明显与劳动态度、消极怠工不同。所以用人单位遇到类似情形，首先要判断是什么原因造成员工的考核目标未完成，是工作知识结构跟不上、工作技能未达标、体能明显不适应，还是主观上、工作态度上不愿意做好。员工在同样的工作环境和工作条件下，前段时间能够顺利的完成指标，后段时间则不能，这恐怕不是工作能力问题，而是工作态度问题。我的想法是，能力不足应认定为不胜任工作，态度问题应认定为违纪。

我认为老杨要对团队业绩承担主要责任。

1-他是这个团队的负责人。既然是团队负责人，就要对整个团队的业绩要承担责任。他的主

要责任就是确保团队的目标达成。

2-绩效目标是共同制定并达成契约，至少有心理约定。

3-绩效周期有明确。

所以，公司可以认为其不能胜任团队负责人岗位工作。

不过有时也没法事先约定

比如我们公司近来常常招聘一些以前都没有的职位（由于组织架构微调）

这样就对新的职位的标准不能明确界定

现在已经有个别不好的情况出现，就是试用期感觉还不错，但试用期过完之后，发现这个职位并不像事先想象的那样，但是那个人又确实是努力了，我们大家也看得到，这个职位也只能起到多大的作用，公司也不好意思辞退别人

而且，公司如果总是把公司的命运交给个人，也是不对，公司管理机制要有定期的考核和监控来提帮助和跟进管理人员的绩效，如果管理人员有按要求去做，而团队业绩不佳，应该考虑是否是团队内的人员不胜任工作，那么要求团队管理者及时作出调整。

针对能力问题企业应当做到（精华）：

一、明确工作岗位职责。一般以岗位说明书等方式具体说明劳动者所在岗位的职责、任职要求等。

二、明确任职胜任与不胜任标准。例如：以目标任务为导向，基于合理的工作标准要求，对劳动者的工作任务进行量化，形成技术等级、考核标准等等。

三、建立完善的考核机制。完善考核制度，考核的方式方法要明确，考核结果要客观、公正，同时考核结果要告知劳动者。

第二：“不能胜任工作”解除需要履行哪些程序？

案例二：

某外贸公司为了打开非洲市场，特地招用了小王担任埃塞俄比亚语翻译，这是该公司首次且唯一的埃塞俄比亚语翻译。在小王参与商务交往过程中，客户反馈的结果是：小王的语言水平无法和埃塞俄比亚当地人正常交流。但反馈的时间已经超过了试用期。小王本人也承认自己的专业水平不够，但不愿与公司协商解除劳动合同。

焦点问题：以“不胜任工作”为由解除员工劳动合同，需要履行哪些程序？

《劳动合同法》规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位应提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。从规定中可以清楚的看到，企业要用不能胜任工作解除劳动者劳动合同的，必须履行培训或者调整工作岗位的工作程序，否则的话，将被视作违法解除。

培训的形式可以多样化，但必须是围绕提高工作技能展开的。而调整工作岗位也应该是与原岗位相似、相匹配的岗位，要体现调岗的合理性。

在企业日常管理中会遇到调岗调薪的问题，我认为劳动合同中工作内容和工作地点、劳动报酬作为劳动合同的内容，一经约定即具有法律效力。这就需要双方事先在劳动合同中有关于

调岗调薪的约定，要求企业有相应的岗位薪金制度来保证，同时也有合理性的问题。

另外，这个案例也提醒我们，不能胜任工作与试用期不符合录用条件是有区别的。不符合录用条件是针对员工在试用期内考核的依据，过了试用期则必须按不能胜任工作的工作流程进行了。相对而言，试用期解除劳动合同的要求较不能胜任工作原因解除劳动合同宽泛。（大家最容易犯错的误区）

第三，员工不服从企业不能胜任工作调岗，可否按违纪处理？

案例三：李先生是某公司技术部工程师，在考核中被评定为不合格，公司人事部按程序发出《不能胜任工作调岗通知书》，将李先生的工作岗位调整至售后服务部技术支持岗位。

沟通时，李先生不愿意到售后服务部上班；沟通后，他也没有在人事部规定的时间内到售后服务部报到。公司人事部经过多次敦促后，以连续旷工为由，依据公司规章制度对其发出了《严重违纪解除劳动合同通知书》。

李先生不服，认为公司违法调整其岗位在先，自己不上班的行为不属于旷工，单位单方面解除劳动合同是违法的。

焦点问题：

员工不服从企业不能胜任工作调岗，可否按违纪处理？

这个问题一直很困扰我们。首先调岗有一个合理性的问题，如果一个技术人员你叫他去管仓库，他会觉得不合理。还有一个工资、上班地点的问题。比如原来在市中心的，换到郊区去，上班路程比较远，他觉得不方便，上有老下有小，他也有不同意的理由，这些相信企业人事都碰到过。

我们以前会写两个地方，因为我们全国各地有分公司，例如一个写深圳，一个写哈尔滨，哈，要辞退员工就直接以调动为理由，员工肯定不接受那么远，就会自己主动提出辞职，哈评述：劳动部办公厅《关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》中写道：关于用人单位能否变更职工岗位问题。按照《劳动法》第十七条、第二十六条、第三十一条的规定精神，因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行而变更劳动合同，须经双方当事人协商一致，若不能达成协议，则可按法定程序解除劳动合同；因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。

注意这句话：因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。通常变更劳动者工作岗位需要和劳动者协商一致以书面形式确定，但因劳动者不能胜任工作的除外。案例中劳动者不能胜任工作，公司按法定程序给他调整工作岗位，但他没有上班，公司依据规章制度中严重违纪的具体事实解除与其的劳动关系并无不妥。现实生活中可能情况会更加复杂，第一种是不上班，第二种是继续到原岗位上班，第三种是到新岗位去了但不履行工作职责，第四种是到人事部报到，或者到处窜岗，影响别人工作。各种情况不同需要区别对待。

针对上述情况，企业要解除劳动者劳动合同，首先需要证明劳动者不能胜任工作成立，其次要履行培训或调整工作岗位义务，同时需证明调岗的合理性。为了避免法律风险，单位应尽可能采用协商变更或协商解除的途径。

如果是“第一种是不上班，第二种是继续到原岗位上班，第三种是到新岗位去了但不履行工作职责，第四种是到人事部报到，或者到处窜岗，影响别人工作。”这种情况性质就变了，公司就可以公司的制度为依据解除劳动合同了。

关於公司员工辞退篇4

为规范公司员工各类离职流程，维护正常人才流动秩序；确保公司和各类离职员工的合法权益；避免出现员工辞职期间内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，影响接任人无法顺利开展工作等状况，特制订本规定。

1、离职定义： 1、1、辞职：公司员工根据个人意愿或其它愿意原因而辞去工作的行为，但为了不影响公司各项工作，各生产车间每月限制允许1人辞职名额，超出名额的排号等待；针对急辞急走人员，不论任何原因公司给予扣除1月工资作为对公司造成的损失，扣除标准按最多工资月扣除； 1、2、辞退：公司根据国家相关法律规定（《中华人民共和国劳动法》第三十九条及第四十条），事先不必征得员工同意而单方面决定终止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况； 1、3、自动离职：员工连续旷工三天（含三天在内）或全年旷工累计七天（含七天在内）以上，或者辞职、辞退员工未按公司规定办理完离职手续，公司将其视为自动离职，所有自动离职人员视同自愿放弃所有工资及其它福利，公司按规定进行公告除名； 1、4、旷工：员工在没有办理请假手续，不来上班都按旷工处理，处理规定按各员工的发放的月平均工资为标准，一天扣三天执行处罚。

2、离职申请 2、1、辞职：员工辞职必须提前（正式员工需提前三十天，试用期员工需提前十天）向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。2、2、辞退：部门主管提出辞退建议时幵详细填写《员工辞退表》，幵按规定程序办理审批流程。

3、离职审批 3、1、辞职： 3、1、1、面谈：各部门主管、分管主要领导与辞职员工积极沟通，对表现良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。3、1、2、离职流程：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则递交手写离职报告及《辞职审批单》，所属部门主管（经理需总经理签字）签字同意后，将《辞职审批单》交人力资源部存档。之后离职人员按《离职人员工作交接清单》交接本职工作，必须把本职工作交接完毕后方可按《离职表》流程办理离职手续。所有手续办理完毕后需将《离职人员工作交接清单》及《离职表》交人力资源部存档。3、2、辞退： 3、2、1、依据：各部主管提供辞退员工的依据，幵上交《员工辞退表》。3、2、2、审批流程：各部主管提出意见幵填写《员工辞退表》，经人力资源核实批准后，报总经理核实幵签署意见后，由各部主管部通知部门安排工作移交。

4、离职交接4、1、物资交接： 4、1、1、技术部门：离职员工应将文件资料、名片、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。4、1、2、普通员工：离职员工应将生产物资、工具、饭卡、钥匙等交接给部门负责人。4、1、3、其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。

4、2、工作移交：

各部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，幵且根据《离职人员工作交接清单》的要求认真、详细的办理交接手续，交接的工作项必须与其岗位职责相对应，所有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行，工作移交完成之后部门领导方可在《离职人员交接清单》和《离职表》上签字。

5、财务结清 5、1、工资结算：

在工作移交完毕后，员工持各部门签字后的《离职表》到人力资源部办理工资结算。人力资源部根据其出勤状况、奖惩状况、核算其剩余工资，幵从中扣除工装和保险公司多缴纳的部分金额。5、2、其他账务结算：

人力资源部办理完毕后员工凭《离职表》到财务部办理工资结算；员工离职后，剩余工资在公司规定发放工资的日期上延迟一个月发放。

6、关于《离职人员工作交接清单》及《离职表》上签字人员的职责 6、1、《工作交接清单》中的接交人应对自己负责的各项内容核实后再确认签字，交接双方直接领导和分管领导为监交人，其中直接领导应对交接工作的每一项要审核确认，确认无误后在交接单上签字，分管领导要对重要事项进行复核确认，确认无误后在交接单上签字认可。6、2、《离职表》中各部门经办人必须认真核实离职员工与部门牵涉的工作和账务问题，特别是在账务方面若存在问题，若离职员工离开公司之后仍发现有账务问题没有结算完毕，部门经办人需要承担公司损失，幵根据可能发生损失的金额直接扣除部门直属领导；幵对监交人、部门分管领导给予罚款100.00元。

7、其他7、1、人力资源部接到《辞职审批单》之后，即为离职人员停办各类意外险、社保等； 7、2、属于未办理离职手续自行离职的员工，自公司发布开除通知后，相关工资奖金及福利待遇一律停发，牵涉到与公司的欠款问题公司保留追诉权。7、3、在没有办理完离职手续之前，离职员工必须按时上班，若有特殊情况可申请事假，但所有人员不能短信、电话请假，否则按照旷工处理；（特殊情况发视频、和正规证明，原则只许一天有限）7、4、针对其在公司的表现优秀的人员，公司会酌情考虑为其开具相关证明（离职证明、五险提取或转移证明等）；

公司如何合法辞退违纪员工篇5

笔者近来代理一些外资企业的劳动纠纷案件，发现现在大多数的公司人力资源主管遇到的最棘手的一个问题就是如何处理好合同期未满辞退违纪员工的问题，通常的结局都是诉讼或是仲裁，公司的经理人员或人事主管常常会问，我们怎么会走到这一步呢？而根据笔者在代理具体案件过程中了解，大多数的劳动纠纷诉讼都是由于常识性错误引起的，而相关人员特别是人事主管如果具备基本劳动法知识，那么这些错误就是可以避免的。针对这个问题，笔者认为公司的人事主管可以了解以下如何解除劳动合同或是辞退违纪员工的常识，这样既可以避免整个解除劳动合同过程中双方过于对立且使您的`公司避免出庭应讼。

依照本公司的规章制度进行处罚

如果一家公司在其日常的生产经营中，忽视本公司的既定规章制度，那么很可能会产生麻烦。员工会据此要求用人单位承担没有按照规定而违规解除与其劳动合同的责任。因此公司的相关管理人员或人事主管一定要对本公司的规章制度熟练掌握，并在日常生产经营中认真加以贯彻必要时还应该进行培训。此外，要把这些规章制度讲解给每位员工且确认每位员工都收到这些规章制度的书面内容。

在解除劳动合同前要经过仔细调查

提起调查程序的起点相对来说要比较低，当公司确认员工违反了相关公司规定、指引、规章或是程序，具体负责人员就应该启动调查程序。如果违纪情况非常严重，那么就要在调查结果出来以前，中止该员工的工作并最终采取相应的惩戒措施，

调查的时间观念也要加强。在一些情况下，如果没有及时、彻底调查会造成延误时间及纵容员工的假象。同时，如果不及时处理，会造成以后在其他员工遇到类似情况时，更加难以处理。

在解除劳动合同以前，要有针对性地制定一些备用方案

在如果不是必须采取解除合同作为惩戒措施时，可以考虑一些其他选择。口头及书面的警告或是中止工作都是可行的方案。然而要确保公司所采取的措施在处理相同违纪行为时要具有连贯性和一致性。如果可行应该在采取解除劳动合同时，给予该员工改正的机会。实践中，公司更要认识到要努力帮助该名员工改正错误，因为员工的流失对于用人单位来说是最大的成本支出。因此公司可以在该员工的表现不符合公司的期望值时帮助其改正，这样可以省掉大量的财力和人力。

仔细斟酌解除合同合同的程序

要多花一点时间来研究斥退违纪员工程序中的步骤和细节，仔细研究公司的决定并以公司的规定为依据。在解除与员工的劳动合同前咨询律师意见，而不是在其后。根据笔者的经验，一些用人单位并没有认真研究相关法律或是利用法律减少解除劳动合同所带来的风险。而由此造成的结果就是这些用人单位会在其后惊讶地发现由此产生了高额的诉讼费用并浪费了大量的宝贵时间和精力。

做好每名员工的日常档案工作

在解雇一名员工前，用人单位要确认“这名员工的不良工作表现记录是否完整”。该员工档案应当包括其以往工作表现评估，与该名员工讨论其工作表现的工作记录以及采取的任何改进措施。不要在解雇该员工的时候，发现该员工档案里的材料只有一小部分，且有关该员工的工作表现纪录为良好，这样就会造成用人单位在潜在诉讼中处于极其不利的地位。

公司员工辞退与辞职管理制度篇6

1．目的：为加强公司劳动纪律、提高员工队伍素质、增强公司活力、促进本公

司的发展，特制定本制度。

2．适用范围：本规定适用于公司全体员工。

2．1公司对违纪员工，经劝告、教育、警告仍不改的，有辞退的权利。

2．2公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权利。

3．辞退管理

3．1公司对有下列行为之一者，给予辞退：

3．1．1 一年内记过三次者；

3．1．2连续旷工三日或全年累记超过五日者；

3．1．3营私舞弊、挪用公款、收受贿赂；

3．1．4工作疏忽，贻误要务、至使企业蒙受重大损失者；

3．1．5 违抗命令或擅离职守，情节重大者；

3．1．6聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者；

3．1．7仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者；

3．1．8因破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材制品及文书等行为，致使公司业务遭受损失者；

3．1．9 品行不端、行为不简，屡劝不改者；

3．1．10 擅自离职为其他单位工作者；

3．1．11 违背国家法令或公司规章情节严重者；

3．1．12泄漏业务上的秘密情节严重者；

3．1．13办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者；

3．1．14精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事的工作，虽无过失，但不能胜任者；

3．1．15为个人利益伪造证件，冒领各项费用者；

3．1．16年终考核成绩不合格，经考察试用不合格者；

3．1．17因公司业务紧缩须减少一部分员工时；

3．1．18工作期间因受刑事处分而经法院判刑确定者；

3．1．19员工在试用期内经发现不符合录用条件者；

3．1．20由于其他类似原因或业务上之必要者。

4．被辞退员工如果无理取闹、纠缠领导，影响本公司正常运营的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。第五条本公司按第四条规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：

4．1 连续工作三个月以上，未满一年者，十日前告之；

4．2连续工作一年以上，未满三年者，二十日前告之；

4．3连续工作三年以上者，三十日前告之。

4．4 辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。

4．5 被辞退员工要及时办理移交手续，填写移交清单。

4．6 被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的十五日之内，向劳动争议仲裁部门提出申诉，对仲裁不服的，可以向人民法院上诉。

4．7 人事部门在辞退员工后，应及时登记《人员调整登记表》。

5．辞职管理

5．1 本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再送交人事部门审核。

5．2公司员工无论经何种理由提出辞职申请，必须提前办理，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月，待各项工作交接完毕，方可离开公司。

5．3 员工辞职申请被核准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理移交手续。

5．4 员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。

5．5员工辞职申请被核准后，办公室应向其发出《辞职通知书》，在离开公司之前办理完移交手续，同时返还员工入职时所交保证金。

6．附则

6．1公司员工辞职手续未按规定程序办理的（自动辞职），员工入职时所交保证金及该月工资将不予发放。

6．2本制度自发布之日起实行。

公司辞退员工技巧篇7

关于违纪员工处理和辞退的有关规定

为了进一步做好对违纪员工处理工作，规范工作程序，根据有关的法律规定和公司有关规章制度，特制定本规定。

第一条：违纪行为是指员工的某种行为违反了规章制度，既包括国家（政府部门）的法律法规也包括公司制定的规章制度（或劳动纪律）的行为，其行为必须是侵犯了企业的利益或者他人利益，并造成了危害，并且主观上有过错（过失）。

第二条：员工违纪处理的原则：

1、教育为主、惩罚为辅；劳动纪律的建立应贯彻说服教育和

纪律制裁相结合的原则，坚持“教育为主，惩罚为辅”的方针。

2、惩罚适当；惩罚应当与违纪行为相适应。

3、过时不罚，一事不再重复罚。

第三条：员工违纪处理的依据：

1、违纪事实。应注意全面、及时调查，保留相关资料，履行认定程序，准确加以证实。为正确处理违纪员工及发生争议做准备。

2、法律规定：《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动合同法实施条例》、《江苏省劳动合同条例》、《江苏省工资支付条例》

3、内部规章制度和双方签订的劳动合同。《员工手册》、《出勤管理规定》、《网络管理规定》、《就餐规定》、《公司安全管理规定》、《车间工艺班组管理手册》、《公司出差管理规定》、《员工岗位职责》、《员工违纪分类细则》及相关的管理制度作为对员工违纪分类及处罚的依据。

第四条、员工违纪事实调查：要做到“以事实为根据，以法律规章为准绳”的原则，首先，核查事实，全面、及时调查，搜集证据，并保留相关资料，为准确处理违纪行为做好准备工作。证据包括：书证、物证、视听资料、证人证言、当事人陈述、鉴定结论、勘验笔录。其次，员工的书面检讨记录。再次，查清员工犯错误的原因、性质、程度，有利于员工改正错误；有利于公司防止重复错误的发生。

第五条、违纪员工处理程序：总体要求：组织学习，明确告知相关规章（员工手册），培训考核检查监督，公平宽容教育，惩处前后一致，把握程序、依据。

处理违纪员工程序：发现错误───查清事实───准确定性───耐心教育───会议讨论───本人申辩───慎重决定───告知员工───处理备案

查清事实：由部门和办公室负责，形成书面报告提交管理小组；耐心教育：由部门和办公室负责；

本人申辩：在收到处理意见后，员工进行申辩

第六条、对员工违纪处理要做到：处理恰当、安渡危机，树立形象、建好声誉，重视苗头、警惕危机，充分准备、总结经验、防止重演。

第七条、员工违纪处理方式和时间掌握

一、员工违纪处理方式

处理方式

1、行政处分：警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除；

2、辞退（解除劳动合同）：即时辞退（因严重违纪而辞退）、预告辞退；即时辞退，没有经济补偿。

3、除名：是只适用于劳动者无故连续旷工3天或一年

内累计旷工5天而做的行政处理。除名没有经济补偿金。