金融企业文化制度

金融企业文化制度（精选8篇）

金融企业文化制度 篇1

文章导读：从文化的角度，企业的制度文化也可分为显性制度文化与隐性制度文化两个方面。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，又是如何划分的呢？此文将为您一一作答。

显性的制度文化为成文的法律、法规，规章条例，即制度，是指规范人们行为达到实现组织目标的方法与手段，是用行政强制力维系组织运行的“显规则”。

企业的隐性制度文化，是人们对制度的心理、认知、态度、意志、习惯等，是内心的认知与内在习性，是组织中看不见的“网”，即潜规则；隐性制度文化是由企业的法律形态、组织形态、管理形态，以及员工的心灵契约共同合成的内隐文化，是企业潜规则支配的文化，他是企业文化的真实的反映。相对而言，显性的制度（文化）可按程序进行修改，但隐性的制度文化相对稳定，改变起来比较困难，欲改变需要时间与耐力。

隐性制度文化的力量是不可低估的，他左右企业的“规范”意识与行动执行力。

隐性的企业（制度）文化与显性的企业制度（文化）之间有着因果效应和互动效应。企业文化的核心价值观可以通过企业制度的强化得以巩固，并内化为企业成员的认同与习惯。显性制度（文化）是隐性制度文化的延续，是博弈的结果。

显性的制度（文化）建立后其实并不会自动地生效，只有当隐形制度文化与显性的制度（文化）相匹配，显性的制度（文化）才能产生效应。反之，显性的制度（文化）如果超出隐性的制度文化水平而又缺少博弈的力量的话，显性的制度（文化）再好也必面临流产的命运。理想的状态下，显性的制度文化应与隐性的制度文化保持一致。

但实际上，组织中隐性的制度文化与显性的制度文化往往并不一致，显性的制度文化只代表制定者的某种意志，不一定能反映真实的隐性的制度文化。

金融企业文化制度 篇2

自19世纪60年代以来,全球企业兼并重组浪潮风起云涌,迄今为止西方国家共发生过五次大规模的并购浪潮,并购案例所涉及的规模越来越大、发生频率越来越高。近年来受全球金融危机的影响,许多企业面临着资金链断裂、经营陷入困顿的局面,涌现出许多并购机遇,并购之风大有愈演愈烈之势。与此同时,伴随着中国改革开放事业的进程和国家产业结构调整的步伐,国内企业通过大举海内外并购活动,以期推动规模扩张、技术进步、产业升级和国际化发展,并购俨然成为实现快速发展的捷径。

但与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。根据美国麦肯锡公司调查统计,全球前200家最大企业并购案例中仅约20%的企业并购成功,其中:相关业务并购成功率约50%,非相关业务并购成功率不足10%。面对近八成的并购失败,学术界和企业界不得不对企业并购进行重新审视,较为一致意见是:并购交易设计仅仅是成功基础之一,并购后整合工作更为关键,尤以制度与文化“软整合”最为困难和复杂。

企业制度是企业组织运作的基础,是企业正常运行和永续经营的约束、规范与激励核心。企业并购完成后,制度整合必不可少。但现实中,国内企业往往因不整合或整合不当,造成并购主体和目标企业制度相互冲突、运作机制紊乱,形成实际上各自为政、出现“1+1<2”的局面, 根本无法聚合成有机整体;严重情况下甚至会造成并购主体和目标企业原有的管理惯性相互损害,企业经营状况每况愈下。

企业文化是指在一定的社会大文化环境下,经过企业领导者长期倡导和员工长期实践所形成的具有自身特色并为企业成员所普遍遵守和奉行的价值观、行为准则、道德规范及习俗习惯的总和。企业文化具有个性特征和长期的间接作用。对于并购主体和目标企业而言,并购后文化整合可能是原有的企业文化被打破、新企业文化形成和发展的过程,也可能是两种企业文化相互交融共生的过程,因此会造成并购双方文化在价值取向、行为准则、道德规范、经营理念、决策机制、用人制度等方面存在着不同程度的冲突,将遭遇员工不同程度的抵制,不仅造成企业经营管理出现障碍和困境,也对员工造成巨大心理压力和困惑。

企业文化是抽象的,制度是具体的;制度是文化的外壳,有形制度中渗透着文化,无形文化通过有形制度的载体得以表现,二者实为统一体。不同的企业文化和同一企业不同阶段为达成设定目标需要制定不同的制度,企业文化正是通过严格且成体系的制度长期规范员工,最终使企业员工的思维和行为融聚成为企业文化。从演进方式看,企业文化演进是渐进式的,制度演进则是跳跃式的,制度与文化之间的每一次转化,都是以不断地创新来优化制度或孕育出新制度,新制度又不断地改进结晶出新文化。

鉴于企业制度与文化向来相辅相成、密不可分,能否妥善处理兼并与被兼并企业的制度与文化冲突对于并购成功至关重要,关系到企业并购能否实现预期目标,本文结合实践就企业并购后的制度与文化整合进行深入分析探讨,构建较为完整的制度与文化整合模式,并对整合实施提出建议。

二、目标企业制度与文化识别

任何企业并购前, 须考虑制度与文化整合的可行性, 宜选择经评估基本可与并购主体企业制度与文化相容的目标企业作为兼并对象,以最大限度减少兼并后的整合成本及规避并购活动最终失败。

企业并购后,应首先就并购主体和目标企业的文化和制度做研究评估。目标企业文化和制度是否具有特征鲜明、并购双方制度与文化是否存在显著差异、目标企业制度与文化变革轻重缓急与难易程度,属于需要重点考量的范畴。评估目的在于识别并购双方潜在的制度与文化冲突,并依据并购前双方制度与文化对比、企业兼并战略类型(主要指横向兼并、纵向兼并或多元化兼并)、并购后目标企业制度与文化的战略定位,为目标企业选取合适的制度与文化整合模式。

根据并购双方制度与文化强弱对比,一般分为四类:一是并购双方制度与文化均较为强势;二是强势制度与文化企业并购弱势制度与文化企业;三是弱势制度与文化企业并购强势制度与文化企业;四是并购双方制度与文化均较为弱势。

相对而言,当并购双方制度与文化均较为强势时,两种强势制度与文化冲突最为显著,企业融合持续时间最长,并购失败的风险最高;当并购主体具有强势企业制度与文化而目标企业相对制度与文化较弱势时,两种制度与文化冲突相对最小,企业融合持续时间相对较短,并购失败的风险较低;当并购主体制度与文化较为弱势而目标企业制度与文化更为强势时,两种制度与文化冲突相对较大,并购主体的制度与文化难以推行,并购失败风险较高;当并购双方制度与文化均较为弱势时,两种弱势制度与文化冲突较小,并购双方可能利用整合契机融合出新制度与文化,但最终失败的风险亦较高。

三、目标企业制度与文化整合模式

鉴于企业制度与文化基本具有特殊性、复杂性和历史性,并购主体兼并目的、交易安排、整合方式等各不相同,加之企业制度与文化属于软范畴,制度与文化整合属相对长期的过程,很难用一种统一规范、放之四海而皆准的方式进行,不存在所谓的最佳模式;而取得控制权的并购主体,并非完全必须改造目标企业的制度与文化以使其与自身保持高度一致,因此,目标企业制度与文化整合宜遵循权变原则,实际在操作中应根据具体情况分析选择相对较为适宜的整合模式,实践操作具有较高的艺术性。

根据并购主体与目标企业的制度与文化强弱对比,并考虑到并购双方战略能力依附程度及目标企业经营自治程度的高低,目标企业制度与文化整合有四种基本模式(或其组合)可供选择:分立型、吸纳型、 共生型、消亡型。

(一)分立型整合模式

该模式适用于并购双方制度与文化均较为优质强势、战略依存度低的情形。并购主体应通过有限而审慎的干预来培养目标企业的能力并干预其行为,重点监控管理与目标企业经营目标相关的计划、财务及审计制度;目标企业自治程度高,允许目标企业最大限度地自主经营管理,对于目标企业原有良好的人力资源、工作与责任制度等可由目标企业继续保留使用。采用分立型整合模式,并购双方文化和制度统一化的程度最低,并购双方企业文化保持相对独立性,文化变革程度最小。 实践中,当并购行为发生在非相关产业时(如多元化兼并),容忍多元文化的并购主体可选择分立型模式。中国企业迄今为止在德国最大的并购案,潍柴动力2012年收购德国凯傲集团及其下属林德液压业务,基本上采用该种模式。

(二)吸纳型整合模式

该模式适用于并购主体制度与文化较为优质强势而目标企业制度与文化优质弱势,并购双方战略上高度依赖性的情形。并购主体需将目标企业完全纳入,集中经营资源,作整体性经营管理,为此管理制度整合将在较大范围内进行,并购主体将已有基本制度、工作制度和责任制度统一植入目标企业,实现管理制度一体化和完全控制权;目标企业自治程度极低,除少部分保留外基本上放弃原有的价值理念、行为假设及管理制度。实践中,当并购行为发生在相关产业(如横向兼并),弱势目标企业认可接受优质强势的并购主体制度与文化时,可选择吸纳型整合模式。华润集团自确立进军医药领域后,2004年以来先后收购控股东阿阿胶、三九集团、北药集团,即采用吸纳型整合模式推进并购企业制度与文化整合。

(三)共生型整合模式

该模式适用于并购主体制度与文化较为优质弱势而目标企业制度与文化优质强势或弱势、并购双方战略依存程度较高的情形。并购双方以共存为基础,并购后业务运营相互依赖,需要保持各自管理制度的边界但边界具有可渗透性,目标企业具有一定自治程度。共生型整合模式需将管理制度区分处理,其中:基本制度必须统一以统一规范,经营相关的工作制度应重点做好对接,责任制度及其他则应根据并购双方管理制度的优劣决定是否保留、借鉴或融合;同时,并购双方在文化上互相渗透、平等沟通、取长补短,均进行不同程度的调整和变革,最终超越双方原有、融贯形成更为优质先进的制度与文化。实践中,当并购行为发生在相关产业(如纵向一体化兼并),并购双方制度与文化彼此各有所长且愿意共同变革成长时,可选择共生型整合模式。联想收购IBM全球PC业务,运用共生型整合模式实现成功,不仅成为全球前三的PC制造商,而且完成从本土企业到国际化企业的转变。

(四)消亡型整合模式

该模式适用于并购主体制度与文化弱势而目标企业制度与文化劣质、并购双方战略依存度较低的情形。并购主体实际上实施整合程度较低,难以实现基本制度、工作制度、责任制度等统一;并购主体企业文化变革不大且影响力有限,目标企业基本放弃原有企业文化却又不愿接受并购主体的企业文化,陷于文化迷失与消亡。实践中,当并购行为发生在非相关产业(如纵向一体化兼并或多元化兼并),弱势并购主体主张单一文化和管理方式、而目标企业拒绝与并购主体在文化与管理上统一时,并购主体可将目标企业分拆重组或部分出售,选择该模式结束与其对抗。

四、目标企业制度与文化整合实施

目标企业制度与文化整合实施成功与否至关重要,直接关系到目标企业业务是否稳定持续增长及协同增效,并购主体能否实现预期战略目标和价值驱动目标。为此,需要明确整合实施的原则和流程,并正确处理好整合过程中的辩证关系。

(一)整合实施遵循原则

目标企业制度与文化整合应遵循以下主要原则:一是目标企业整合符合并购主体总体规划及业务发展要求,整合实施可创造持续效益、 增强战略竞争优势或形成业务战略协同;二是针对目标企业具体情况能确立恰当的整合模式和整合方案;三是可组建能够胜任的目标企业整合团队;四是目标企业整合实施推进过程合理、稳妥、有力、有序。

(二)整合实施流程规范

目标企业整合实施流程主要包括四个主要环节:一是组建团队。 由并购主体决策层决定整合团队,团队成员专业构成应能满足整合需要,对目标企业有较深刻全面的理解,能够积极有效地开展整合工作; 二是拟定方案。制定整合方案时,应对目标企业作充分深入地评估,整合方案应契合实际、目标明确、合法有序、合理可行,明确优先秩序和应对内外部环境变化的分阶段推进计划,同时应充分揭示整合方案可能存在的风险,并提出可行的风险防范和不确定性规避的措施;三是整合执行。整合方案执行过程中,应根据目标企业情况变化,经研究决定后作适度权变处理,妥善解决可能出现的认识偏差和碰撞冲突,并持续跟进制度与文化整合进展,保证延续性;四是整合评价。目标企业制度与文化整合执行过程中及完成后,由整合团队对目标企业进行阶段或总体整合效果评价,将整合效果与整合方案决策时预设的进度和目标进行对比分析,形成整合闭环管理。

(三)整合实施关系处理

拟定目标企业整合方案及整合执行过程中需要正确处理好强势与弱势的关系、统一与差异的关系、继承与创新的关系:避免出现重视强势企业文化、忽视弱势企业文化的倾向性错误,尽可能地兼顾并购双方原有的企业制度与文化,寻求优势互补;从特定的外部环境和内部条件出发,将并购双方制度与文化中的个性与共性、一般与个别有机地结合起来;遵从去劣存优、扬长避短准则,注意继承优秀制度及发扬传统文化的积极因素,用科学发展观和系统思维进行制度与文化创新。

可以预见的是,“十二五”期间乃至今后相当长时期,伴随国家产业结构调整及企业国际化步伐加快,国内企业将掀起新一轮的并购浪潮。鉴于此,本文对并购企业制度与文化整合研究,为国内企业开展并购后目标企业制度与文化整合提供参考的新视野,对提高并购实践绩效具有重要的现实意义。

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建设企业制度文化 篇3

制度与制度文化辨析

什么是制度？综合多种解释，制度是通过权利与义务来规范主体行为和调整主体间关系的规则体系。从这个定义的内涵上看，制度作为一种权利与义务的分配规则体系，它规定了人们在现实生活中的实际活动范围以及基本行为方式或模式；从外延看，制度作为一种社会的规范形态，是通过特定组织的强制力来保证实施的制约主体行为和主体间关系的特定规范。而企业的制度是企业为保证各项活动有序进行而制定的规章、规程和规范，集中体现了企业理念对员工和企业组织的行为要求，是企业行为识别系统的重要内容。

文化一般是指精神活动的范畴，包括社会意识形态和社会心理，说制度文化实际上就应当是讲与制度相关联的意识形态和社会心理。制度文化本身是个中性概念，没有褒贬之分，而这里我们提到的企业制度文化是企业中制度意识形态以及与其相适应的社会规范、制度及组织机构和设施等的总和。

企业制度文化是企业在长期的生产、经营和管理实践中产生的一种文化特征和文化现象，它是企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。它既是企业为了保证实践目标而形成的一种管理形式和方法的载体，又是企业从本身价值观出发形成的一种制度和规则。

企业制度与企业制度文化不是同一概念，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范；而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。

企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来， 营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中， 从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。

当前我国制度文化建设的现状

制度和文化“两张皮”

当前在很多企业，制度和文化存在两张皮现象，制度是制度，文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。制度是企业文化得以落地的保障。而在实际的经营活动中，很多企业一方面提出了自己的价值观，另一方面制定制度时却没有将企业的价值观贯彻到制度中去。有的是专业技术欠缺，有的是为了眼前利益而放弃了对企业价值观的坚持。这样的制度如果执行下去，必然导致与企业核心价值观的脱节。如果不执行，这样的制度就形同虚设。有法不依，执法不严，长此以往，企业的制度也必将失去效力。

制度可实施性差

在很多企业，制度很完善，但是在执行的过程中，却往往失效。这是为什么呢？企业制度的制定需要充分考虑以下几方面的因素：制度设计的奖罚力度是否到位，制度执行的成本是否合适，制度执行是否有明确的度量标准。只有适合企业的制度，执行成本通过综合权衡在企业可以接受范围之内，有明确的度量标准，有到位的奖罚力度，制度才能得到有效的执行。当然，任何制度都有不完备的地方，这就需要企业文化去补缺。制度缺失、文化又不能及时补位，千里之堤就可能会溃于蚁穴。

制度僵化，缺乏变革

企业文化和企业制度都有一定的稳定性，企业文化应该保持长久不变，企业制度也是相对稳定和持久的，但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。随着社会的发展，企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应的作补充。而一旦企业制度不能有效反映企业价值观时，就需要做改进。而目前有些企业的制度，并不能反映出企业价值观的调整和变化。僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。

企业制度文化建设的主要内容

企业制度文化建设主要包括三个方面的内容，分别是企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

企业领导体制：它是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。一个好的领导体制，可使企业管理者形成一致的目标、产生强烈的动机为之努力，并可在员工中产生较强的号召力和影响力。

企业组织机构：它是指企业为了有效实现目标而建立的内部各组成部分及其关系。企业组织机构好比一幢建筑的框架，它对企业的生存和发展有很大的影响。因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。企业目标、内外部环境、员工素质、领导体制等都会对企业的组织机构构成影响因素。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

企业管理制度：它是企业为实现目标，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务、并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。企业管理制度是实现企业目标的强制措施。合理的管理制度会充分调动企业职工的积极性，有利于职工主观能动性的发挥。科学、完善、实用的企业管理制度是与优秀的企业文化相辅相成的。

加强制度文化建设的重要意义

组织的制度化运作，能够使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有共同的理解，确保企业价值观被认可与贯彻。制度化是企业价值观落地的前奏，它包含两方面的含义：一层含义是指价值观必须要充分体现在企业的制度安排和战略选择上，使企业员工的价值理念充分体现在企业的实际运行过程中；另一层含义是指价值观作为企业倡导的价值理念，必须通过制度的方式统率员工的思想，任何员工都必须在思想上接受企业的价值观，价值观作为员工在思想上的制度而存在。

在企业中，文化理念（价值观）和行为规范作为一种倡导，有时其约束功能显得很不足，管理者时时面对的是文化背离，也就是与价值观不一致的言与行，这时候，制度的刚性弥足珍贵。张瑞敏在刚掌管海尔的时候，如果天天喊追求卓越简直就是闹笑话，他如何做呢？强化制度刚性，如“不准随地大小便”。慢慢地，海尔人有了更高的文化追求，“真诚到永远”成了海尔的文化象征，海尔的企业制度成了企业管理规范的一种象征，制度升华为文化，成为海尔人的文化自觉。

当企业不断发展壮大后，领导者的意志已经不能有效地覆盖企业的各个方面，客观上需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程，规范组织和人的行为，明确职责，有效监督，形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式。

如何系统构建制度文化体系？

邓小平同志曾指出，一个社会的制度好，会使坏人不敢做坏事；制度不好，会使好人不敢做好事。企业亦是如此，如果企业的制度根植于企业的运营实践，能够与企业的行业特征、地域特征、文化特征等紧密地结合在一起，就能起到规范企业人行为的目的，逐渐使制度所约束的行为转变成企业的自觉行为，推动企业的发展。反之，如果企业的制度脱离于企业实际之外，与文化相背离，就会大大降低制度的执行力，受到企业员工的抵制，阻碍企业的发展。

我国对企业文化的研究起步较晚，对制度文化的研究大大滞后于西方发达国家。因此，企业制度文化建设也表现出许多相对不成熟的方面，如我国企业普遍存在着企业领导体制运作不规范、企业组织机构不完善、企业管理体制中激励机制不得力和制度文化的执行机制不科学等。

从制度文化的层面来看，制度文化包括领导机制、组织机构和企业管理制度三个方面。所以，当我们谈企业制度文化建设的同时，也要分别从领导体制、组织结构和企业管理制度三个方面入手，协调进行，从而让制度真正“文化”起来。大型企业集团的制度建设具有一些明显的集团特征，在制度建设中我们也需要予以充分考虑。

企业管理制度建设

企业制度的制定要从企业的经营实际出发，充分考虑到企业内外多方面的因素。既要考虑行业特征的影响，又要涉及到区域文化、人文特征等对企业所产生的影响。制度是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一，是企业进行正常的生产经营管理的强有力的保证。合理的管理制度会充分调动企业职工的积极性，有利于职工主观能动性的发挥。科学、完善、实用的企业管理制度是与优秀的企业文化相辅相成的。

管理制度制定所应遵循的原则

合法性原则

企业管理制度的制定一定要依据和遵守国家的法律、法规、政策，不得与国家的法律、法规、政策相抵触，而应在企业管理中贯彻、融入国家的法律、法规和政策。只有这样，才能保证制度的合法性。

平等性原则

制度面前人人平等。上至老总，下至一般员工，都应该充分尊重制度的权威性。好的制度应对企业所有成员都具有同等且硬性的约束力。

可行性原则

制度要与企业的经营实践相结合，要具有一定的可行性。没有可行性基础的制度形同虚设，不仅不能给企业管理带来一定的辅助，还会给制度的推行造成很大的困难。

严肃性原则

企业内部管理制度一经正式推行，企业中的每一位员工，不论是领导还是普通职员都应照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，违章必究。否则，制度就会缺乏权威性、严肃性，变得苍白无力，企业管理也就不可能成功，必将陷入管理松懈、纪律涣散的危险境地。

稳定性原则

制度应具有稳定性，切不可朝令夕改。不断变化的制度不仅会影响人的行为判断，也会使制度的权威性受到挑战。

确定制定制度的理念

制度建设要立足于企业的实际，与企业战略目标相结合；制度建设不能是大幅度的改革变动，而是对现有机制的改良；制度建设要能为企业决策提供保障；制度建设要与员工职业化发展结合起来；制度建设要推动管理与工作效率的提高。

制度建设的过程要民主、公正和规范

企业的制度是全员的制度，因此，企业制度的建立需要全员的共同参与，要有民主性和规范性。同时，制度还必须是公正的，它既要体现领导的意志，也要体现一般员工的意志。

制度的执行要有公平性、激励性

对员工行为的规范约束是企业制度的一大作用，它强制员工遵守制度所规定的行为准则。因此，在制度执行过程中，要坚持公平性和激励性相结合。公平性可以减少制度执行过程中所遇到的阻力。激励性可以促使员工主动自觉地去遵守和维护制度。这里所说的激励要包括奖励和惩罚，如企业考勤制度的制定方面，迟到和早退要受到惩罚，同时，员工全勤也可以采用一些奖励措施。

企业领导机制建设

企业领导体制是领导方式、领导结构、领导制度的总称。企业领导机制是企业制度文化的重要内容，一个好的领导体制，可使企业管理者形成一致的目标，产生强烈的动机为之努力，并能在员工中产生较强的号召力和影响力。

企业领导方式

人们常说，企业文化就是领导者文化，这句话虽不科学，但我国企业中确实普遍存在着这样一种现象。在我国企业运行中，领导者的示范作用对企业的发展产生着很大的影响。因此，在推动企业制度文化建设的过程中，要注重对企业领导方式的培养。提倡民主、公正、科学的领导方式，反对独裁、专制、富于表面的领导方式。通过对领导方式的培养，在企业中树立良好的工作氛围，以领导者科学的领导方式带动全体员工积极、高效、团结的工作态度的养成。

企业领导结构

从企业领导结构建设方面看，要尽可能多地完善公司法人治理结构，并建立起完善规范的权力制衡机制。法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。它主要由股东大会、董事会、监事会和经理四部分组成。

法人治理结构的建立应当遵循以下原则：

法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使、整个功能的发挥。

协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

另外，公司的权力制衡难以实现的根源之一就是集权和专制，专制就意味着权力的高度集中，权利集中必然会导致权利滥用，当权者的一句话就可决定企业的命运，这显然是非常可怕的。客观来讲，只有权力才能制约权力；只有放权、分权，才可能实现真正的监督，法令、制度和规章才可能真正贯彻落实。因此，企业在建设制度文化的同时，要尽可能多地完善公司法人治理结构，建立完善规范的权力制衡机制，坚持以权制权、以监制权，从而实现权力的制衡，只有这样才能真正实现企业决策和管理的民主化、科学化。

企业领导制度

企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。因此，要加强企业领导机制，首先就要完善企业领导制度。制度能规范人的行为，领导制度则能规范领导在管理中的行为，提高其管理效率。

企业组织机构设计

企业组织机构的设置依赖于企业规模的大小、生产经营的复杂程度和管理的特点，使管理能够尽可能有助于实现各项制度规定中的功能。科学的组织机构的设置需更多地倾向于分权化，通过权利下放增强部门工作的自主性、灵活性和创新性，最大程度地发挥部门成员的作用，以提高管理的效率。同时，以信息管理系统联合各个部门，一方面可以达到资源共享的目的，另一方面能够快速地根据信息协调相应部门予以配合，便于部门之间的协作运行，一定程度上可以减少企业内耗。具体应把握以下几个原则：

组织机构的设置要与企业的发展战略相结合。

不同性质企业的组织机构必然是不同的，企业组织机构设置的目的是为了更合理的利用企业的现有资源，以达到整体利用最优的目的。由于企业性质不同，也就决定了主要资源的分配方向不同，进而也就决定了组织机构设置的不同。

组织机构要根据企业外部环境的变化而变化。

企业组织机构不是一成不变的，它要与企业环境相适应。科学的组织机构只能在特定的环境下推动企业的发展，因此，组织机构的设置要随着环境的变化而变化。

组织机构的设置需要合理的人员控制界限的配合。

企业在设置控制界限时，应结合人员素质、职务内容、沟通渠道、追踪控制等方面来综合考虑。

大型企业集团如何开展制度文化建设？

企业集团的制度文化建设，除了要做好企业管理制度、领导机制和组织结构等常规建设外，还需要考虑到集团的一些特点。集团公司的制度建设除了要对集团公司（总部）发生作用，还要对集团各成员结构予以充分考虑。

要基于集团要求全面考虑、统一设计。

集团制度建设要反应出作为一个共同集体的统一性。如果完全忽视集团文化建设对企业集团所属各成员机构的要求，不考虑在各成员机构的文化建设中作统一性的规定，各成员机构在自身的企业文化建设中完全按照自己的意愿进行，只追求百花齐放，不考虑集团有一个统一的“魂”，各成员机构展示的制度各不相同，那么，企业集团的统一管理可能就要受到影响，企业集团给人的感觉会是“散”的，一个集团两种制度也会造成内部的不公平，很可能出现所谓的“集”而不“团”的情况，对企业集团的整体利益大有损害。

要充分考虑成员机构的特性和需求。

在集团制度文化建设中，牵涉到的企业不止集团公司（总部）一家。他们各自都有自己的业务方向，有自己的利益诉求，有的成员机构处于不同的地域、有不同的文化背景，有的企业还是独立的法人单位。如果将企业集团各成员机构当作集团公司（总部）的内在组织机构，像对待内部的部门一样对待各成员机构，像要求内部的部门一样要求各成员机构，对他们的个性和特质视而不见，忽视他们的内在要求，很容易在集团内部出现僵化的情形，无法充分发挥各成员机构作为一个独立的主体所应具有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起，但内在缺少和谐，很难长久共存于一个集体之内，其结果必然是各成员机构要么是出现反弹，为创造一个新的环境而开拓道路，要么是继续受到压制，奄奄一息，集团也不能真正获得协同效益。因此，集团制度文化建设要考虑各成员机构的特性和需求。

要分层设计，满足不同层次需求。

制度文化的建设既要考虑到集团公司的统一性，又要考虑到子成员结构的个性化；既能满足在集团要求层面的高瞻远瞩，又要能保证在基层的落地生根。不同的层面对制度规范的需求不同。同样的制度，在集团层面可能是原则性的要求。比如，关于安全的核心价值观，在集团层面的要求是提倡安全文化，在二级部门或者三级部门就应形成具体的操作流程和规范，基层员工能理解，便于实施。

要考虑并购重组企业的特点，做好文化融合。

从2003年开始，中央企业经过多次并购重组，形成了一些跨行业、跨领域、跨地域的大型企业集团。因为业务所涉及领域较多，企业集团下属分支机构越来越多，内部沟通不畅，信息传递损耗等使得企业效率越来越低，承受着“大企业病”的折磨。而要获得企业并购所应达到的良性循环，关键在于管理，集团需要实现有效的管控，有效的管控背后，是能够产生竞争力的集团文化。

并购重组后，企业文化的融合一定要通过管理机制落到实处。文化是很实的一个东西。在管理机制的配合上，“打土豪”后面一定要跟着“分田地”，越往下的人，关心的问题越实际，提倡“上善若水”也好，“厚德载物”也好，基层的员工才不管那些呢，只要我把我的本职工作做好，你每个月给我加10块钱就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么关系？所以文化这个东西一定要把它落实。

譬如，攀枝花钢铁集团在兼并成都无缝钢管厂的过程中，就特别注重将强势的攀钢文化输入到钢管厂中。其具体做法：一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时，坚持攀钢文化的统一性，将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业，组织攀钢文化宣讲团到被兼并企业进行宣讲，重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范，“用一种声音说话”；二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业，“用一种方式做事”；三是通过干部交流辐射攀钢文化，强化典型带动和氛围感染。通过这一系列工作的开展，逐步解决了文化冲突的问题，取得了企业兼并重组的成功。

一个制度，可以约束和命令员工每天干满8小时，但永远做不到让员工在8小时之内都尽心尽力、高效率为企业工作，只有制度文化能做到这一点。通过加强制度文化建设来进一步激励、教化、引导员工，这是一个明显的趋势。因此，在强化制度、强化规范、推进科学管理的基础上，不失时机地加强企业制度文化建设，提升管理的层次和品位，做到实则泻之，虚则补之，保障血脉相通，才能在较短时间内全方位地提高企业管理的水平，尽快实现从传统管理到现代管理，从经验管理到科学管理的制度型企业的升华。

企业制度和企业文化的关系 篇4

胡欣

国内外成功的企业发展实践表明，在企业的建设与发展过程中，处理好企业制度与企业文化的关系，是建立适合企业自身特色的重要环节。企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。制度和文化好比似法律与道德的关系，两者相辅相成，密不可分：

一、企业制度管理重行为，企业文化管理重意识。

我们谈论优良企业文化时容易产生一种崇拜心理，其实企业文化也是企业管理的一部分，企业文化与制度管理处在不同层次，高于制度管理。制度管理更多地表现在外部监督与控制，是要求员工必须作到的，可以理解为“文化底限”。企业文化则更多体现企业及其员工的理想信念、道德、价值观、企业凝聚力等方面。强调内在的自觉自律是管理的高层次是一种意识管理。

二、企业制度的发展催生了企业文化。

综观企业管理的发展史，可以发现制度建设是推动这一发展的关键因素。由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理；而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。企业文化与企业制度存在一种互动，制度柔性化催生了企业文化，企业文化下制度更强调员工的认同，员工认同的东西就可能成为一种企业文化，这就体现了企业文化与企业制度存在一种互动性，也就是说企业今天的制度就可能成为明天的企业文化。

三、企业文化是企业发展的基础,而企业制度是企业经营管理持续高效的保障。企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范,可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力,同时对企业的战略.策略可以形成良好的沟通环境和默契;企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事,长期形成习惯,使企业经营管理规范和高效,企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续.四、企业制度与文化是企业腾飞的一对翅膀，是企业发展的两大支柱。

企业制度的建立与实施，是通过人的作用来体现的，而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。这就体现为企业文化对企业发展的影响和作用。企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观，企业价值是市场经济条件下衡量企业发展程度的基本标志。由此可见，企业文化和企业制度企业，是腾飞的一对翅膀，是决定企业发展的两大支柱。

综上所述，在企业文化的建设与发展过程中，处理好企业制度与企业文化的关系，是建立适合企业自身特色的重要环节，企业制度与企业文化是相辅相成，密不可分的。

企业文化管理制度 篇5

一、管理范围

上海锐垚科技有限公司所有事物和全体员工。

二、目的

制定和实行企业文化的目的就是，让员工产生对公司产生归属感和凝聚力，进而让员工对公司产生认同感和养成工作积极自觉的风气，最终培养员工对公司的忠诚度，与公司融为一体，以公司为家。

三、定义

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。

1、企业精神文化：包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。

2、企业制度文化：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化。

3、企业物质文化：包括企业器物、企业标识、工作场所、文化墙、生活环境等构成的器物文化。

三、管理机构

1、公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成，工作办公室设在总经办；各中心、部门设立企业文化建设工作办公室及专责人。

2、公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，审定企业文化建设的近期目标和长远规划；总经办的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各部门企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。

3、总经办是公司企业文化建设的归口管理部门，在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，总经办负责推动落实。负责协调、审核、指导其他部门的企业文化建设管理工作。

4、公司将企业文化建设情况纳入各中心、各部门的绩效考核范畴，各中心、各部门负责人为本中心、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:

1）制定建设计划，协助企业文化在本中心、本部门的建设、推广、宣传。

2）协助总经办落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。

四、理念管理

1、公司企业文化理念是指:公司的企业宗旨、企业口号、企业使命、企业愿景和企业理念等企业文化核心内容。

1）我们的企业宗旨：打造全球首家万众创业塑料行业共享平台！

2）我们的企业口号：创新融合·合作共赢·引领行业·塑造未来！

3）我们的企业使命：搭建100%放心交易圈，助推中国塑料产业升级！

4）我们的企业愿景：打造塑料产业链智慧服务平台！

5）我们的经营理念：以塑为友，以人为本，共同创业，共同发展！

2、公司总经办是公司企业文化理念管理的执行机构，总经办应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。

3、总经办在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。

4、各中心、各部门应为公司总经办的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见

5、公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定；企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。

五、企业精神文化管理

1、企业精神文化层是企业的思想，是员工内心的认识，是企业的信仰和追求，起到聚合员工之心的作用。

2、企业精神文化：企业的核心价值观、企业精神和企业道德。1）我们的核心价值观：核心思想：研究用户，了解用户，满足用户！

2）我们的企业精神：

3）我们的企业道德：

3、企业文化宣传

1）网络宣传：网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司总经办负责策划并实施。

2）建立企业文化宣传栏：企业文化宣传栏即是公司对外展示企业文化、企业形象和企业实力的窗口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口；起到宣传企业和提高员工向心力的作用。主要包括：

① 企业文化栏：展示“公司LOGO和公司名称”、“公司简介”、“企业风采”、“发展历程及公司荣誉”、“文化理念”和“组织架构”等；主要对外宣传公司文化形象和对内加强员工对公司的认识和认同感，每年更换一次，由总经办负责。

· “公司LOGO和公司简称”是公司日常对外的直观、集中、核心展示形象。· “公司简介”是对公司的基本介绍，是新进员工以及外来人员了解公司的窗口。· “企业风采”是公司参与活动和公司形象的图片展示，表现公司的实力、人脉和风采。· “发展历程”是公司发展的历史记录，公司成长的见证。· “公司荣誉”是公司获得的荣誉，员工荣誉感的源泉。

· “文化理念”是公司的企业宗旨、企业口号、企业使命、企业愿景和企业理念。· “组织架构”是公司的组织架构，是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道。② 员工之家：展示公司“员工风采”、“优秀员工”、“日常行为规范”等，是对外进行公司员工素质文明的展示和对本公司员工的荣誉激励；每月对“员工风采”和“优秀员工”更新一次，由总经办负责。

· “员工风采”是公司员工参加公司活动和获得奖励的高光时刻图片。

· “优秀员工”分为优秀员工、月度优秀员工、活动优秀员工和突出贡献员工，是公司对优秀员工的一种肯定，同时也是公司新老员工工作的动力以及目标，是对所有员工的最好激励。

· “日常行为规范”是公司的日常行政纪律，起到规范员工日常行为的作用。③ 活动公告栏，包括是公司“培训专栏”、“公告通知”和“文化活动”三栏，是公司以文件的形式展示精神指示的窗口；是公司近期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，也是是公司所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准；实时更新，由总经办负责。

· “培训专栏”是张贴公司培训计划、培训通知和培训结果的对内展示窗口，是公司增强员工素质，为员工职业生涯发展进行规划的最直接体现，也是员工自我发展所迫切需要的。

· “公告通知”是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。· “文化活动”是公司分布组织员工文化活动的通知窗口，是发展员工业余生活，提高员工积极性，加强员工生活质量，促进公司与员工之间的沟通的最好途径，如公司的厂庆、春游会、定期的文娱活动、春节联欢晚会、公司每年举办若干比赛活动，每年安排优秀员工于五一长假或国庆假期外出旅游一次；员工生日的时候组织活动给员工庆祝生日；日常做一些提升员工默契和工作效率的，开心的有益的小活动，例如《你来比划我来猜》、活动操、趣味小游戏、头脑风暴茶话会等等。

④ 企业文化宣传标语，是将企业文化价值观或现象以具体的文字配合图形体现出来并张贴或悬挂于企业内部的办公区域。

六、企业制度文化管理

1）企业制度文化层：是企业员工在具体工作中应用的文化，是企业制度内涵真理被员工心理接受、并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。

2）企业制度有：总经办管理制度、财务中心管理制度、运营中心管理制度、营销中心管理制度、公司员工日常行为规范等。

3）公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。4）企业目标：抓住国家经济企稳回升的有利时机，深入分析研究当前生产经营形势，在克服困难、确保完成全年生产经营任务的同时，做好减亏控亏工作，力争扭亏为盈。

七、企业物质文化管理

企业物质文化层：是企业工作环境中融入的文化，具有企业显著个性，它充分反映精神层文化和制度层文化。包括如下内容:公司vi系统(企业形象识别系统)、文化墙、宣传标语、吉祥物和企业之歌等。

1、企业标识（VI）：是CIS系统中最具传播力和感染力的层面；人们所感知的外部信息，有83%是通过视觉通道到达人们心智的；也就是说，视觉是人们接受外部信息的最重要和最主要的通道；企业形象的视觉识别，即是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号，以无比丰富的多样的应用形式，在最为广泛的层面上，进行最直接的传播；设计科学、实施有利的视觉识别，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。

企业标识（VI）分为基础部分和应用部分。1）基础部分：

① 企业标志设计；

② 企业标准字体；

③ 企业标准色（色彩计划）；

④ 企业象征图形；

⑤ 企业专用印刷字体；

⑥ 基本要素组合规范。

2）应用部分: ① 办公事物用品设计； ② 公共关系赠品设计； ③ 员工服装、服饰规范； ④ 企业车体外观设计； ⑤ 标志符号指示系统； ⑥ 企业广告宣传规范 ；

⑦ 展览指示系统； ⑧ 公司出版物； ⑨ 再生工具。3）VI设计的基本原则

VI的设计不是机械的符号操作，而是以MI为内涵的生动表述。所以，VI设计应多角度、全方位地反映企业的经营理念。

VI设计不是设计人员的异想天开而是要求具有较强的可实施性。如果在实施性上过于麻烦，或因成本昂贵而影响实施，再优秀的VI也会由于难以落实而成为空中楼阁、纸上谈兵。

①风格的统一性原则 ②强化视觉冲击的原则 ③强调人性化的原则

④增强民族个性与尊重民族风俗的原则 ⑤可实施性原则 ⑥符合审美规律的原则 ⑦严格管理的原则

2、文化墙

文化墙是公司企业文化核心价值观和发展理念的直接展示系统，起到表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对公司留下深刻印象,提高企业的知名度的作用。

1）企业文化：

2）员工之家：

3）公司活动栏：

4）文化标语：

八、企业文化实施管理

1）总经办负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。

2）各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。总经办负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。

3）各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司总经办审核，并会同总经办开展工作，统一对外展示风格和形象。

4）总经办应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。

5）为更好地培育、塑造公司企业文化，总经办应组织开展丰富多彩的企业文化活动。

企业文化管理制度范本 篇6

1.0 范围

本制度适用于对公司企业文化的执行管理。

2.0定义

企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。

企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。

企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。

企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。3.0职责

3.1公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。

3.2 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。

3.3总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕?3.4总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。

3.6各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。

4.0作业内容

4.1企业精神文化层

4.1.1企业宣言：

4.1.2企业精神：

4.1.3企业目标：

4.1.4企业宗旨：

4.1.5经营法则：

4.1.6经营理念：

4.1.7服务宗旨：

4.2企业制度文化层

4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。

4.2.2人力资源理念

4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。

4.2.2.2提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。

4.2.2.3加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。

4.2.2.4员工文明礼仪规范管理

4.2.2.4.1员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。

4.2.2.4.2 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。

4.2.2.4.3电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

4.2.2.4.4平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了”等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢，这样可以为我们的工作营造一个宽松而又温暖的环境。

4.2.2.4.5有外来人员来访时，接待人员应该主动问好，并上前询问客人的身份、意图等，并请客人在会客室等待，倒上茶水，再通知相关人员，并做好引见工作。

4.2.3营销理念

4.2.3.1占有一定的市场地位，是我们企业发展的核心目标。而品牌、质量、营销渠道、服务和市场份额是企业在市场竞争中的关键要素，因而加强相关要素的管理是我们企业发展工作当中的重中之重。

4.2.3.2品牌管理：品牌就是价值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加强我们企业的品牌管理已是当务之急。只有通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为我们的品牌注入新的活力和价值，提升企业的整体形象，才能充分发挥品牌的市场影响力和号召力，以无形资产驱动有形资产，从而增加企业的经济效益和社会效益。

4.2.3.3全公司必须在品牌形象设计、规划、实施推广方面保持高度一致，具体操作见相关管理制度。

4.2.3.4质量、服务管理：质量就是信誉。质量保证是产品得以在市场占一席之地的最基本保证，今天的质量就是明天的市场。质量保证是我们产品的最好代言人，那也是我们一直努力追求的目标。服务是我们企业对外的一个窗口，是我们公司整体形象的体现。如果一个公司有好的产品但是没有好的服务质量，那必将在不久的将来走向消亡。所以一个公司的产品质量与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件。可靠稳定的质量和优越的服务性能是市场竞争力的关键，也是企业持续发展的动力。

4.2.3.5全体员工应对产品质量检测严格把关，对我们的服务质量提高要求，才能让让我们的产品质量、服务质量持续保持在一定高度，为我们的企业持续发展做出我们最基本的贡献。具体操作见相关管理制度。

4.2.3.6营销管理：建立全面的市场营销信息系统是我们目前营销管理的首要任务，包括：客户信 用管理、客户关系管理、市场分析、竞争分析、产业研究信息等。客户信用管理机制可以减少呆帐、坏帐的形成，而客户关系管理可以加强我们与客户之间的联系，在留住老客户的同时，开发新客户，不断拓展我们的销售市场，增强我们的营销渠道管理，强化我们与客户群体的关系。市场分析、竞争分析及产业研究信息是我们抢占市场份额，把握有利竞争机会所必须的。

4.2.3.7加强市场营销管理是我们把握有利先机的最好利器，具体操作见相关管理制度。

4.2.3.8质量就是信誉，服务就是生命，品牌就是价值，市场就是先机，环环相扣，相互关连。这也是我们公司企业文化当中非常重要的一环，是我们企业得以持续发展的基本保障。

4.2.4生产理念

4.2.1在有效的成本控制下，在提高员工工作效率，加强生产技术和生产效率的同时，实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护，是我们生产控制的基本步骤。

4.2.2如何有效的降低管理成本和生产成本是管理部门的首要职责，当然必须在保障员工合理待遇的基础上降低成本。具体操作见相关管理制度。

4.2.3加强岗位技能培训是加强生产技术和生产效率的有效办法，同时也是控制生产成本的可行方法，具体操作见相关管理制度。

4.2.4坚持安全生产，是我们公司一直坚持的基本原则。具体操作见相关管理制度。

4.3企业物质文化层

4.3.1公司是我们工作生活的家园，我们应该注意保护我们生存的环境，爱护他，才能让我们大家在一个干净、宽松的环境里快乐的工作。

4.3.2在公司我们是

公司整体形象的一部分，在社会我们每一个员工都代表着公司的形象。我们每一个员工都应该维护公司荣誉与利益，并保持公司的整体形象。这都要求每一个员工从我做起，从小事做起。具体员工行为规范见相关管理制度。

4.3.3关于公司企业文化宣传

4.3.3.1企业文化宣传栏是公司对内对外的窗口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。

4.3.3.1.1“总经理致词”体现了总经理对公司过去的总结，对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供，并每半年调整一次。

4.3.3.1.2“公司简介”是对公司发展情况的基本介绍，是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口，由总公司企管部负责提供，并每半年调整一次。

4.3.3.1.3 “公司大事记及荣誉”是公司发展历史的记录，是员工荣誉感的源泉。由公司行政管理部负责记录并提供，并每半年更新一次。

4.3.3.1.4 “理念识别（MI）”即公司宗旨，是公司发展及行动的指导原则，是公司的战略发展目标也是公司和员工共同追求的方向。由总经理及总公司企管部及相关人员负责提供，并根据公司相应阶段的发展目标每半年更新一次。

4.3.3.1.5 “公司组织架构及人力资源”是公司的基本架构及公司的基本人员情况，也是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道，由总公司人力资源部负责提供，总公司企管部协助制定，并根据公司人员变动情况，每半年更新一次。

4.3.3.1.6“公司动态栏”是关于公司近期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，是

公司所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准。由公司行政管理部负责提供并及时更新。

4.3.3.1.7“通告、通知栏”是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由总裁 公司行政管理部负责提供并及时更新。

4.3.3.1.8“典范标榜人物”是公司对优秀员工的一种肯定，同时也是公司新老员工工作的动力以及目标，是对所有员工的最好激励。典范标袢宋锟捎筛鞑棵胖鞴芨涸鹜萍觯吭鹿餐瞥鑫宓搅鞑棵诺挠判阍惫ぃ拘姓芾聿咳啡希芫砼己蟆Ｓ晒靖枋实钡募谓保⑼ü浞侗臧袢宋锢竿ūㄈ窘斜硌铩Ｓ晒拘姓芾聿考白芄救肆ψ试床扛涸鸺锹疾⑻峁┢溆判闶录；虺錾墓ぷ髑榭觯吭赂乱淮巍?4.3.3.1.9“培训专栏”

是公司增强员工素质，为员工职业生涯发展进行规划的最直接体现，也是员工自我发展所迫切需要的。由总公司企管部负责根据部门及公司培训计划拟定，通过培训专栏，让员工了解培训内容的概况，并号召员工积极参与。具体参加培训人员名单由各部门主管负责人、公司行政管理部以及总公司人力资源部拟定。培训专栏内容每半月更新一次，由总公司企管部协助公司行政管理部更新。

4.3.3.1.11“文化活动栏”是公司发展员工业余生活，提高员工积极性，加强员工生活质量，促进公司与员工之间的沟通的最好途径。例如公司的厂庆、春游会、定期的文娱活动、春节聚餐活动、员工生日庆祝会等，由总公司企管部协助公司行政管理部拟定安排时间及具体实施计划，经总经理批准后，安排全体员工参加进行，活动内容应及时更新，以便员工及时的参与。

4.3.3.1.12“内部文化刊物”是员工了解公司，公司了解员工的最好方式，也是公司对外整体形象的完美体现。由总公司企管部采取内部征文的形式收集文稿，可以是员工对公司建议、感悟或者从其他书籍或报刊上收集的，经适当修改、排版后做出初稿。经总经理批准后印制发行。

4.3.3.1.13“政治新闻”、“时事”、“体育、娱乐”是员工了解国内国外新闻、时事的途径，同时也是为员工提供休闲的一种方式。由公司行政管理部负责提供并每日更新一次。

4.3.3.2网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可或缺的一部分。同时网络也可以做为员工与高层管理者交流的一个通

道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。以上由总公司公司网络信息部门负责策划并更新。

4.3.4企业标识：企业标识代表着一个公司的形象，我们要做到客户看到我们的标识就知道我们的公司，知道我们的品牌。这也是视觉识别中最重要的一部分，具体操作参见相关管理制度。

4.4《企业文化管理制度》完成。

从企业文化谈内控制度有效执行 篇7

一、企业文化在内控制度中的定位

内部控制是现代化管理的必然产物。在2010年财政部联合五部委发布的内控制度指引中，企业文化的重要性得以体现。企业文化被放在内控要素之首——内部环境的内容之中。著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。

二、企业文化是建立和执行内部控制制度的前提与基础

内部控制制度作为一项复杂的企业运作保障机制, 由一系列环环相扣、关系紧密的内部控制政策和程序组成, 一个企业如果没有一个完善、科学的内控制度, 其经济活动就不能取得预期效果。大量的管理实践证明:得控则强、失控则弱、无控则乱, 内部控制应该贯穿于企业经营活动的各个层面。企业是否愿意建立起一套科学合理的内部控制制度以及内部控制制度建立后能否被有效的执行，很大程度上取决于这个企业是否有优秀的企业文化。从这一点来说, 企业内部控制制度的建设和执行有赖于企业文化建设的支持与维护。

内部控制制度是企业正常运营的行为标准, 而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合, 能够从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的问题, 能够有效地提升企业的管理水平, 提高企业的经营效益和效率。如果一个企业有良好的企业文化, 不仅可以很好地建立起内部控制制度, 而且会使其成为人们自觉遵守的行为规范，有效地解决企业经营中出现的问题。因为企业文化是一个企业的中枢神经, 它所支配的是人们的思维方式、行为方式, 使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度, 必然会成为人们的行为规范, 得到很好的贯彻执行, 能够有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。

三、企业文化建设的局限性

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。很多企业并没有这个认识，即使认识到企业文化建设的重要性，在具体建设上又不得要领，将企业文化建设的主要精力过多放在调研设计、理念提炼等方面，忽视了物质、行为和制度层面建设，忽视了企业文化建设最重要、最关键的是要将企业各种理念内化于员工之心，通过“关心人、尊重人、理解人、信任人”，全面发展人进而推进企业发展。另外员工出现违章违纪时，企业重考核、轻教育，缺乏与员工的一对一真诚沟通，不能有效解决深埋在违章违纪下面的实质性问题，部分员工看不到自身价值在企业发展中得以充分体现，在看不到远景及愿景的情况下，消极工作、责任意识淡薄，造成内控制度不能在每一名员工、每一个生产过程之间有效实施，对企业的长远发展产生极为不利的影响。

四、加强企业文化建设，促进企业长期发展

企业文化能够为企业提供长久深厚的发展动力。企业拥有积极向上的优秀文化，就会重视创新、尊重知识、尊重人才，在市场竞争中拥有坚实的竞争力，为促进企业发展战略实现起灵魂和支柱作用。企业要获得长久稳定的发展，就必须建立起自己的信仰体系，营造起企业的精神家园，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等等，自觉地把自我价值与企业价值、个人命运与企业命运紧密的联系在一起。

（一）构建特色鲜明的企业文化，完善企业内部控制制度

建立符合企业自身特点和发展战略的企业文化，加强和完善企业内部控制制度，是大中型企业进行治理的重要内容。这样不仅能够解决会计信息失真、企业内部管理失控等问题，而且对提高企业的竞争力和凝聚力，促进企业长期发展具有重要意义。企业文化可以从价值观、企业精神、伦理道德、管理宗旨到规章制度、员工行为、企业形象等方面，以规范严谨的方式，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。

（二）加强企业负责人主导作用，强化沟通

企业负责人和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化氛围。信息沟通系统贯穿内部控制的全过程，其好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果以及企业文化的形成。企业应当采取各种有效措施，加强企业文化的宣传和贯彻，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，倾听员工的心声，确保全体员工共同遵守。

（三）强化责任意识

责任是一种能力，又远胜于能力，是干好一切工作的前提和基础。提高员工责任意识，不仅是企业文化建设的一项重要内容，更是确保内控制度有效执行的基础。要培育职工敢于负责、勇于负责的精神，引导员工从一点一滴做起，以高度负责的精神干好本职工作，以精益求精的精神保证责任的落实。

（四）加强法制及廉政建设教育

加强法制及廉政建设教育，增强企业负责人及其他高级管理人员和员工的法制观念、原则观念、组织纪律观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，禁得住“诱惑”，守得住“底线”，不会为各种份外的引诱而折腰，有利于企业预防违法乱纪问题的发生，树立企业清正廉洁的形象，保持企业优秀的文化氛围。

（五）建立和谐的人际关系，坚持企业与员工个人共同发展的原则

企业发展依赖于员工，特别是高素质人才。个人发展必须以企业为依托，离开企业及其工作，无所谓个人发展。必须坚持个人与企业共命运、共发展、双赢的原则。而和谐、友善、融洽的人际关系，令人舒心愉快的工作条件和环境，可以促进员工积极性、创造性的发挥，增强员工的凝聚力及创造力。

（六）注重文化整合

企业应当特别注重文化整合，在企业内部机构设置层级上体现“一家人”的思想，务必防止员工“分拨”现象;应当采取多种有效措施，促进文化的融入、融合，减少矛盾冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的聚心、聚力作用。

综上所述, 打造优秀的企业文化是现代企业科学发展的重要内容, 是促使内部控制制度有效执行、实现企业目标并使企业得以持续有效发展的重要保障。因此, 企业应对其所处的内外环境有清晰地认识, 坚持一手抓内控体系建设, 一手抓企业文化建设, 依靠科学、完善的内控制度和先进、优秀的企业文化确保其持续有效发展。

摘要：企业文化是企业凝聚力和向心力的源泉, 是企业职工的精神支柱, 是建立和执行内部控制制度的前提与基础。企业文化建设是促进企业长远发展的有效途径。

关键词：企业文化,内控制度,执行

参考文献

[1]高级会计实务编委会.高级会计实务[M].北京:经济科学出版社, 2010.

金融企业文化制度 篇8

关键词：转企改制；出版体制机制创新；现代企业制度；文化企业

目前，全国经营性出版单位的转企改制工作已基本完成。但对部分转企改制后的中央部委出版社、出版集团和大学出版社进行的调研显示，以往计划经济下的一些体制陈规和机制痼疾依然在限制出版业的做大做强。因此，转企改制后的出版企业依然任重道远，应该进一步解放思想、转变观念，加快体制机制创新，建立和完善现代文化企业制度。

转企改制后出版企业发展现状

自2005年《关于深化文化体制改革的若干意见》颁布以来，出版转制工作积极有序地稳步推进，在宏观体制和微观运行机制的许多方面取得了实质性突破和进展。

1.市场主体身份基本确立，企业内部机制建设初见成效

转企改制促进了体制机制创新的全面启动。出版企业逐步开始规范化地进行公司运作：一是初步建立现代企业制度，明确了出资人关系及其权益，基本确立了企业市场主体地位；完善了法人治理结构和资本运行机制，提高了企业内部决策的科学性和有效性，保证了国有资产保值增值。二是按照现代企业“管理科学”的要求，进一步完善企业内部运行机制，有效整合社内资源，打造核心产品。适应社会主义市场经济规律和出版产业规律的经营管理机制正在逐步形成。

2.企业活力明显增强，产业发展梯队初步成形

我国业已形成以29家大型出版集团公司和分散单一的中小型出版社“大中小”并举的发展格局。出版行业中定位准确、对市场反应灵活的中小企业的存在，保证了出版市场的产品多元化与丰富性，其差异化的竞争有利于进一步形成公平有序的出版市场。同时，随着出版体制改革向纵深发展，在跨地区、跨行业、跨媒体的联合重组上，作为“大型航母”的出版集团正逐步成长为市场中的战略投资者，在行业内发挥出带动效应。

出版集团的转企改制工作跨越了转企、股份制改造和上市三大步，即通过上市来优化股权结构，完善集团公司法人治理结构；以资本为纽带，以业务重组为链条，打破行政、地区壁垒，快速整合资源，实现规模效益。其发展模式对我国文化体制改革的制度选择起了重要的示范作用。大学社积极巩固和拓展出版版图，依托学术和人才资源、科研优势，谋求特色定位，做强做优学术、教育出版等主业；同时，积极开拓其他出版领域及副业，在大众出版领域的多个细分领域取得的成绩有目共睹。一些规模较大、发展较快的大学出版社逐渐探索出“自我裂变，内涵发展”的集团化道路。部委出版社转企改制起步较晚，但随着改革的深入，在重组兼并以及探寻跨部门、跨地区的合作方式上，将有更大的发展空间。

出版企业体制机制方面尚存的问题

转企改制工作虽已取得阶段性的突出成绩，但受改革启动时间、原始积累、成长方式的影响，不同出版企业仍存在不同问题，其核心都涉及现代企业的产权结构、产权关系。

1. 市场主体地位尚不突出，出资人关系还未捋顺

转制后，出版单位自主经营能力得到了大幅提升；但与运营规范、委托—代理关系清晰的现代企业相比，许多出版企业目前还不是真正意义上的独立市场主体。企业的资源配置、生产指标、经营范围仍然受国家宏观管理政策的严格限制。一些出版企业还未形成自主经营的工作导向和明确的盈利目标，对自身定位、发展战略和核心竞争力的认识仍然模糊不清。

调研显示，目前不少地方集团没有真正理清母子公司的资产关系，产权管理尚未到位。不具备组建集团公司条件的部委出版社，其资产财务关系、重要干部任免权、重大事项决定权和内容终审权实质上仍保留在上级主管单位。大学社方面，多数学校资产经营有限公司资本规模小、管理水平低、授权不足，无法有效代替学校行使出资人权利。因此，在现阶段，企业出资人权利行使不当、监管失效的情况时有发生。

2. 内部运营机制创新不足，新型人才匮乏

出版企业体制机制创新要走一条从行政管理到企业管理的道路。不少出版单位的内部运行机制构建受之前“双轨”管理体制的限制，往往是局部的、有限的，主要集中在策划、编辑、营销等生产业务板块；而在战略管理机制、创新机制、人才机制等方面尚为落后。一些单位的工作方式则还保留了计划经济时代的特征，远离市场，落后整个社会大发展。科学的企业管理机制如果不从根本上转变，则可能导致新的行政官僚化。

转企改制对出版企业经营者提出了更高要求：兼具商业智慧与文化担当，丰富的行业知识和充沛的管理能力。此外，出版企业在财经、IT、数字出版、“走出去”等方面的人才也相当匮乏，以往事业体制下的人才培养和选拔机制显然已无法应对现阶段的人才问题。

3. 公司治理结构尚不合理，制衡与激励失衡

目前，相当一部分出版企业依然在沿用传统的组织结构，尚未建立法人治理结构。已进行公司法人治理结构建设的企业，由于产权制度改革未得到实质性突破，实践中“模拟”大于“创新”。一方面，上级单位的行政授权和行政权力运作方式往往延伸到公司治理结构的领导权结构中，从而破坏了权责制衡机制。另一方面，出版企业国有股“一股独大”，董事不可能经由股东选拔产生，于是出现董事会“拉郎配”式的组建方式，造成出资人责任的虚化、软化。有的董事会与上级单位国有资产管理委员会或党委会、职代会和工会重构，职能交叉,人员重叠，公司治理结构中的各权益主体无法按照公司章程的规定明确各自责权，企业运营无法得到有效规范。

此外，出版企业的公司治理结构还存在重制衡、轻激励的倾向。除少数上市出版集团，现有出版企业绝大多数受单一产权结构的局限，短期激励远远大于长期激励。在出版企业所有权与经营权分离的情况下，长短失衡的激励机制容易助长企业内部的短期行为，不利于企业长期健康发展。

4. 发展方式较为落后，资本运作水平有待提高

调研显示，目前出版企业大多处于以产品生产为主，以内部管理为中心的传统企业经营阶段。单靠这种内生式的发展方式，出版企业很难在短期内扩张到上市融资的规模。出版企业的资本运作水平有待提升。首先，出版企业还未厘清融资顺序。出版企业要不要上市，何时上市，应由市场选择。若战略不明晰，无法完成上市后的持续性义务，既有悖于上市的初衷，也有负于股民的期望。其次，资本运作还有待落到实处。我国出版集团组建不乏“行政捏合”之作：集团内部还未真正以资本为纽带形成合力；部委出版社的跨部门合作由于领导权问题，实质上还停留在战略合作阶段；跨地区跨行业的资本运作仍存在一些壁垒。再次，出版企业上市融资大量“圈钱”后，对募集资金的使用还具有盲目性。

5．产权制度改革尚待攻坚，产权市场建设较为落后

产权清晰有两层含义：一是产权在法律上的清晰，即产权有完整的法律地位、得到真正的法律保护；二是产权在经济上的清晰，即现实经营过程中的清晰。目前出版企业的产权仅拥有法律层面上的清晰，在整个经济运行过程中并不清晰。出版企业国有资产的委托体系代理链条过长，责任主体过多，行政性太强；各级委托者之间由于国有产权代表的选拔委派制度、激励约束制度和考核监督制度建设滞后，并非是责权利对称、互为约束的关系，这导致了企业产权关系软化、虚设和模糊等现象。

在现阶段，出版产业仍然存在产权流动不畅的问题，首先，因国有股权人虚置，无人能对国有股权的出售、转让负责，产权置换过程行政批复环节过多，难以高效进行。其次，出版企业人员安置、社会负担转移、银行债务偿还等巨额转让成本也带来了产权交易资金短缺的问题。再次，非国有资本或行业外资本不能公平进入产权市场。最后，出版企业无法正常退出市场，出版企业之间一些正常的资本运作也因涉及产权问题而被叫停。不从根本上改变国有出版企业的产权制度而试图去建立现代企业制度，最终可能“画虎不成反类犬”，违背改革的初衷。

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出版企业加快体制机制创新的必要性

在国家制度环境不断变迁、科技迅猛发展、经济全球化的巨大背景下，出版企业必须认识到加快制度创新的紧迫性，适应数字化浪潮、抓住重大战略机遇，完成产业转型升级和繁荣文化产业的重任。

1.制度环境要求出版企业加快体制机制创新，进一步与市场接轨

一方面，出版文化产业宏观管理体制和微观运行机制长期脱离于我国整个市场经济体制改革，渐成“孤岛”。出版企业须按照市场规律和市场逻辑发展生产力，突破当前出版业体制和运行机制形成的障碍，优化企业法人治理结构和产权关系，建立现代企业制度，与我国市场经济体制对接，进而与国际市场接轨。另一方面，市场经济体制改革仍须遵循政治性原则。出版企业的政治性建设任务不会因市场化改革而发生质变。出版企业唯有在市场竞争中赢得先机，自身具备强大的经济实力，才能更好地践行意识形态宣传、政策执行与政治教育等任务。出版企业在新时期追求经济效益和社会效益，制度创新是最有效的途径。

2.技术环境要求出版企业加快体制机制创新，实现出版产业转型升级

全球传统出版产业正面临数字化浪潮带来的挑战和机遇。传统出版单位要成为未来的内容、服务提供方，便要解决企业的文化创新力和竞争力问题。第一是产品和服务的革新，体现在编辑工作方式、阅读形式、销售渠道、物流运作等方面。第二是组织结构调整，全媒体多元化发展具有资源的整合性，人员和机构的协同性，业务之间的互动性，因此出版企业的管理结构亟待创新。第三是管理方式方法的创新。数字出版时代，出版企业面临管理上的更大挑战，如管理对象的增多、管理难度的增强、管理方式的复杂，攻破这些难关，制度比技术更为重要。

3.全球化环境要求出版企业加快体制机制创新，发挥后发优势

出版企业面对的是国内、国际两个市场的激烈竞争。近年来，世界知名出版商纷纷进军我国出版市场。随着分销权的放开，市场的准入，我国出版社的生存将受到直接影响。与国外强势出版集团相比，我国出版集团数目不多，规模不大；产品结构过多依赖教材教辅；企业市场运作手段等能力有限，在资金规模、管理水平、业务水平等方面与国外优秀出版企业相比仍有不小差距。在传播对象全球化、传播方式全球化、组织结构全球化，影响力全球化等方面,“西强我弱”的局面将会长期存在。因此，出版企业今后必须加快体制机制创新，发挥后发优势，迎头赶上。

出版企业建立现代文化企业制度的路径研究

要成为真正独立、合格的市场主体，出版企业必须建立科学的现代企业制度，同时，强调企业文化和文化管理机制，借企业文化弘扬出版精神、完善出版理念、提高经济效率、实现社会效益，最终形成既尊重现代企业科学发展规律，又符合文化企业特殊属性的现代文化企业制度。

1．摒弃陈旧价值观念

要正确看待企业身份与社会效益之间的关系。转企改制后，作为市场主体，出版社要按照经济规律办事，但同时，作为社会责任主体，出版企业又必须面对现代企业的社会责任。现代企业社会责任不仅涵盖社会效益和经济效益，而且兼顾企业生产经营对内部和外部的影响。因此，企业身份并不会影响社会效益。转企改制后，我国出版企业可以根据自身文化和意识形态特性，进一步细化企业社会责任的内涵和外延，以更加明晰、具体的方式实现坚持社会效益前提下的双效统一。

要正确看待股份制改造和国家出版安全的关系。国有资本对经济发展的作用是通过国有独资企业、国有控股、国有参股企业三者来实现的。国有资本的控制力不仅体现在国企数量上，更重要的是体现在国企质量上。改革实践证明，稳步开放出版融资并不会冲击正常的出版秩序，也不会影响出版安全。只要保证国有控制权，出版企业在吸收社会资本后会扩大国有出版资本的支配范围，增强国家对出版业的主导地位，放大国有出版业的影响力和控制力。

2. 优化企业产权结构

优化产权结构的第一步是实现产权在经济上的清晰。首先，产权所有者在经营过程中要拥有强有力的产权约束力，国家作为产权最终所有者应建立国有资产经营预算以核查国有资产的盈亏状况。在出版企业的国有产权授权制度中，应建立健全国有产权代表的选拔委派制度、激励约束制度和考核监督制度的有机体系，保证各级国有产权代表熟悉和遵守国家以及国有资产管理法律、法规；熟悉和了解出版企业的经营管理及财务状况；掌握出版市场的发展规律和管理方式；能够代表出资者履行公司章程规定的义务，并正确行使权利，依法维护国有资产出资者权益；掌握金融知识，了解资本市场，具备出版产业发展要求的资本运作能力。

优化产权结构的第二步是产权多元化。整合与重组是出版企业实现产权多元化、优化产权结构的重要途径。出版企业可以分步实施“事转企”、“企转股”的各项改革，循序渐进、先易后难，逐步优化股权结构；可以借鉴国有企业改制的经验，先考虑尝试允许新闻、出版等领域国有企业参股，再接着允许其他行业国有企业参股；待条件成熟后，逐步实现对民营资本放开，或者允许新闻出版领域的其他国有资本控股，允许员工内部持股。

3. 完善公司治理结构

完善出版企业的公司治理结构，最重要的是确保出资人到位。除了完善出版企业国有资产委托机制，弱化国有产权虚置带来的一系列问题之外，纠正公司治理结构实践中的种种形式主义，也同样至关重要。董事会的建设不能搞“一刀切”，要根据不同企业的产权结构和产权关系因社制宜。

其次，要纠正机构重叠、职能错位和角色冲突等问题。第一，企业可试行内部员工持股制度，形成风险共担、利益共享的利益共同体及与之相适应的约束机制。第二，创新党组织工作方式。党组织在企业内部具有核心地位，但党委不是国有资产出资代表，不能代替董事会或监事会行事。第三，重新界定监事会的人员组成，并建立相应的权责机制，使监事会真正发挥监督作用。第四，创新经营者选拔任用机制，将行政化、官员化、终身化的上级任命制，改为市场化、职业化、专业化的董事会聘任制。

在解决以上问题时，创新产权激励方式是重要的环节。出版企业要避免重蹈国有企业改革中曾经重“物”轻“人”的覆辙，建立人力资本产权激励机制。人力资本产权的界定不能流于管理层都一律持股的内部人控制结构，也不能“一刀切”，采取员工集体持股的表面股份多元化。只有当拥有公认业绩的人才资源才能享有产权时，产权激励才能真正产生效益。

4．创新企业经营管理机制

在经济全球化和竞争全球化时代，创新被视为企业永续经营、基业常青的关键。经营管理机制的创新作为出版企业改革的内在力量，和体制创新遥相呼应，共同演绎现代出版企业的企业革命。

（1）建立创新机制

经营管理创新需要建立创新机制。首先，产品创新是对出版企业最基本的要求，体现在选题的思想创意和形式造新上。出版集团要注重集团公司选题布局创新与所属企业选题结构创新的呼应；出版企业要注重年度选题创新与重点选题创新的有序衔接；要建立优秀选题评价机制、选题投资机制，寻求版权金融服务，将创意之“货币”付诸资本现实。其次，出版企业应建立流程创新机制，推动出版流程再造和业务形态创新。要在信息技术基础上创新出版办公流程、生产流程、发行和物流平台，实现智能化、连锁化、国际化目标；要开拓新媒体业务形态，形成配套商业模式，延伸出版产业价值链。再次，市场是创新的起点，也是创新的归宿。营销创新机制是出版企业实现从被动适应市场到主动创造市场的保障。出版企业要建立科学的营销决策、渠道、服务、品牌、模式创新等机制。

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（2）更新人才机制

企业人才一靠引进，二靠培养。转企改制后，“良禽择木而栖”现象将更加突出。调查显示，相当一部分投身出版事业的人都有着浓厚的文化情结，知识追求是出版业和从业人员的共同特征。出版企业应尊重这一特征，构建学习型组织，将个人知识追求付诸企业知识追求，将个人智慧汇总为企业文化生产力。出版企业应根据员工特点，主动协助员工设计职业远景，将个人职业生涯规划与企业发展蓝图契合，最终形成个人和企业的共赢。

企业不仅要引进、培养人才，更需要用有效的淘汰和激励机制来管理人才。淘汰机制和绩效考核紧密相连，出版企业应该根据自身战略目标和发展规划制定科学的绩效考核制度，设定短期与长期、个人与团队、单社与集团不同层次的考核目标，在双效基础上进一步细化考核指标，并建立绩效考核反馈制度，充分发挥考核意义。产权激励是企业内部最直接、最有效的激励。出版企业可逐步推行高级人才持股制度，将企业未来与个人未来紧密结合，将企业风险和个人责任紧密结合，从而有效提高企业效率。

（3）强化文化管理机制

文化管理是现代企业管理的最高境界，包括两个层面：其一，管理企业文化；其二，用企业文化管理企业。出版企业的企业文化比一般意义上的企业文化有更丰富的内涵和外延，即出版文化。出版文化有四个层面：一是出版物承载的精神内容；二是出版从业人员的知识结构、知识水平、思想内涵、价值取向等心理内容；三是出版机构的出版结构、出版理念、企业文化等；四是体现在社会每一段进程中出版的传统、理念、原则、价值取向等方面的内容及其演变。鲜明的企业文化是飘扬在员工心中的旗帜，也是刻印在读者心中的名片。

企业文化最终要体现在文化产品和服务上，尤其对于出版企业，其企业文化与自身产品具有高度相关性。在转企改制之后，出版企业文化管理显得尤为重要。一旦企业使命、企业核心价值观、企业核心经营理念深入人心、渗入工作，企业上下就什么是“正确的事”、如何“正确地做事”达成共识，企业文化就形成了生产力。

出版企业建立现代文化企业制度需要的外部环境要求

企业、政府、市场是现代市场经济的三大支柱。其中，政府和市场共同组成企业运行的外部环境。在“后转企”阶段，政府应进一步转变自身职能，为出版企业建立现代文化企业制度创造良好的外部环境。

1.适当放松经济规制，逐步建立退出机制

调研显示，随着出版集团的建立，集团可对内部不同专业分工出版社的书号或出版资源进行调控与配置，这实际上已经打破了长期限制出版社发展的瓶颈。但对不少非集团化的出版企业而言，“做什么事，出多少书”的限制还在制约企业发展。因此，政府应进一步打破按部门、行政区划和行政级次分配资源的体制，对于那些已成为真正市场主体，具备一定经济实力的出版企业，在坚持以社会效益为首位、依法经营的前提下，应逐步减少对其经营范围、生产数量的限制，鼓励它们根据自身能力和市场需求开展多媒体兼营、调整产品结构、重组企业实力。

企业退出机制是保证优质企业聚拢资源和市场竞争活力的重要因素。自20世纪80年代以来，我国500多家出版社除少数因严重违规被吊销营业执照外，还没有一家出版社因为资不抵债而“退出江湖”。转企改制后，政府应逐步规范出版企业淘汰退出机制，强化业内竞争意识，鼓励优秀企业兼并资不抵债的企业，盘活国有资产，重置出版资源。

2.形成公共产品资助机制，加大财政扶持力度

任何一家出版企业都无法回避公共出版物的生产。在市场失灵的状况下，就需要政府这只“看得见的手”来进行干预，解除出版企业承担文化使命时力不从心的忧虑。首先，政府应给予溢出效应明显的出版企业一定的税收减免，即以税收形式将外部性内在化，调节市场行为。其次，政府应给予具有较强社会影响力和文化传承性的出版物充分的资助和补贴。同时，在基金的分配和使用上，应建立相应的审查、监管机制，杜绝权力寻租，保证基金用到实处，发挥应有的效应。

3.拓宽投融资渠道，加大金融扶持力度

我国出版企业多数存在资金短缺的问题，因此外部资金的注入就成了出版业得以发展的必要条件。受我国投资、信贷政策的影响，出版企业的融资渠道一直受到限制。转企改制后，不少出版企业亟待新产品开发、技术流程改造，流动资金不足的现象更加频繁。因此，国家应加大对出版企业在投资和信贷方面的支持，鼓励引进境内外战略投资，鼓励骨干企业上市融资，鼓励出版企业与金融机构的战略合作，建立和发展中小出版企业信用担保机制，允许投资人以知识产权等无形资产评估作价出资组建出版企业，为出版企业提供更加良好的融资环境。

4.完善市场规则，营造良好市场环境

首先，要进一步完善市场规则，运用市场规则改造和重塑出版管理体制和运行机制，规范政府和企业行为。市场规则包括体制性市场规则和运行性市场规则。前者是市场经济有序运行必不可少的基本社会制度环境和体制框架，包括产权规则、市场要素规则、市场理念规则和市场法制规则。后者是国家运用市场运动的内在规律制定的市场行为规范，包括市场进出规则、市场竞争规则、市场交易规则、解决市场争端规则。 这些规则能够给作为市场主体的出版企业提供一个责罚分明的行为选择空间。随着改革的深化、技术的发展，出版市场环境也在发生变化。因此政府不仅需要制定市场规则，也需要不断完善、及时修订市场规则，为企业发展营造良好的市场环境。

（本文系北京市新闻出版（版权）局课题“转企改制后的出版企业加快体制机制创新，建立现代文化企业制度研究”成果。课题组组长：孙瑛；副组长：王伟、蔡翔；成员：王东迎、李胜利、李频、张雨晗、潘炜、李葚；本文执笔张雨晗、李葚。刊发时略有删节）

参考文献：

［1］于秀丽.择善而从之:对出版文化的几点思考[J]. 出版发行研究,2009（1）.

［2］周尉华.新规则新需求下的出版业:近年中国出版业经济环境述评[EB/OL].［2005-01-07］http://www.cbbr.com.cn/info_630_4.htm

［3］尹章池.我国出版体制改革的基本原则[J]. 出版科学,2006（2）.