京东商城用户服务协议

京东商城用户服务协议（精选5篇）

京东商城用户服务协议 篇1

[提要] 京东商城第三轮融资总额达到15亿美元，这笔号称国内互联网市场的“单笔最大融资”让外界对京东与投资方的合作条件备受关注。据相关人士透露，京东商城去年底已经花完了前二轮投资，融资迫在眉睫，被迫跟投资人签署对赌协议，非常类似2009年酷6网的处境。

京东商城第三轮融资总额达到15亿美元，这笔号称国内互联网市场的“单笔最大融资”让外界对京东与投资方的合作条件备受关注。

刘强东对赌VC

4月11日消息，据传，京东商城第三轮融资代价非常大，京东CEO刘强东被迫跟VC签署对赌协议，3年内销售额不达750亿规模就出局走人。风险投资人要求，京东商城今年销售额必须要达到250亿左右，2012年实现100%增长达到500亿，2013年增长50%达到750亿。否则刘强东和整个创业团队必须离开。

对此，刘强东表示，京东只有第一轮协议中签署了对赌条款，只用2年就赢得了5年对赌条款，之后再也没有签署。

4月1日，京东创始人刘强东在微博上强调他仍对京东商城有绝对控制权，拥有董事会一半以上席位，并详细地公布了融资细节，C轮融资达15亿美元，称已经到账11亿美元，另外4亿美元亦随后入账。

据刘强东透露，京东在和今日资本合作之前，其实已经和国内某最大彩显集团签署了融资协议，共500万人民币，而且第一轮150万已经到账几个月，之后该公司陷入亏损，后续350万不愿给了。这才和今日重新谈了1000万美金融资，退还了那150万。“按现在估值，该笔股份超过50亿人民币。缘分未到，无可奈何!”

刘强东失控制权?

刘强东在微博上表示，自己对京东拥有绝对的控制权，投资人超过8家，都是经过精挑细选的，每家股份都不多。关键这些投资人历史上从未有过控制权之争行为!我拥有董事会一半以上席位，且没有我的同意，董事会结构无法更改!

据相关人士透露，京东商城去年底已经花完了前二轮投资，融资迫在眉睫，被迫跟投资人签署对赌协议，非常类似2009年酷6网的处境。

一位互联网行业资深人士称，刘强东不再强调自己是大股东只强调拥有董事会一半以上席位，暗示他已经不是京东商城的大股东，设置自己控制董事会的条款非常类似2005年雅虎收购阿里巴巴，当年雅虎拥有39%的经济权益只有35%的投票权。

另据媒体报道，刘强东及其创业团队的股权经过三轮融资后可能被稀释到32%左右。但京东内外都认为，京东依然控制在刘强东手中，他通过在投资条款中设置不同权力等级的投票权限，仍然对公司战略和运营拥有绝对控制权。

2005年京东向电子商务的彻底转型，此前京东在保持线下渠道的同时尝试了一年电子商务，前者仍是95%销售和利润来源。

刘强东一边迅速扩张品类，一边大举投入仓储物流等基础设施。上海在建的“亚洲一号”超大型仓储中心投资20亿至30亿元，今年还要同时开工7个一级物流中心，平均每个投资额都在6亿至8亿元。在这些一级物流中心最快于2013年建成之前，京东不会考虑上市。而按照刘强东的整体规划，京东仓储物流体系的最终建成需要5年、150亿至200亿元资金。

如此大手笔之下，如果资金链会断裂是刘强东成就伟大电子商务企业最主要的阻碍，这个阻碍现已不存在了―刚刚公布的第三轮融资中，京东获得包括DST、老虎基金等著名投资者在内10亿美元以上的投资。这是中国互联网迄今最大的一笔融资，其中仅DST就投资5亿美元，让京东得以与Facebook、Zynga和Groupon等其他DST著名投资项目相提并论。

屡传控制权旁落

据媒体报道，事实上，这已不是刘强东第一次澄清对赌协议传闻。2010年1月，京东商城宣布获得了超过1.5亿美元的首笔C轮融资时，刘强东就曾多次被问到此类问题。他的回应是，该

轮融资管理团队与投资方之间并无任何对赌协议或业绩要求，股份稀释后，他本人依然保持对京东的控制权。

2010年12月底，刘强东率先透露了公司C轮融资的进展，这可能使得投资方不满，彼时市场上关于京东对赌协议的传闻又起。而当时，国内赴美上市的电商网站麦考林正陷入IPO前的困顿，刘强东也曾在那时借机抒怀，“从麦考林目前公开的消息来看，投资人主导操控味道浓厚!投资人有时是天使，有时是魔鬼。能敬而远之最好保持一百公里距离!”让外界感觉话中有话。

今年3月末，在融资资金到账后，刘强东终于正式公布了C轮融资情况。京东商城此轮融资由DST、老虎等共6家基金和一些社会知名人士投资，其中DST为该轮融资投资最多的基金，一家就投入5亿美元。京东商城计划将C轮融资全部投入到物流和技术研发方面。融资消息正式公布后，刘强东再次透露对京东拥有绝对的控制权。

一位投资公司人士表示，“很多人听到“对赌”两个字就会联想到国美、太子奶的悲剧，觉得是个陷阱。但对赌协议也不是无故存在，在商谈融资时，很多投资人因为对企业预期不高而不愿意拿出更多资源，但签署对赌后，投资人就有了保障，觉得对企业有了约束，降低了血本无归的风险。”这位投资界人士认为，对赌要平衡双方利益、顺其自然。

刘强东微博节选：

4月1日 09:59

正式公告京东c轮融资一：京东和DST已完成5亿美金融资，接下来还有再度融资的打算!

4月1日 10:01

正式公告京东c轮融资二：本轮融资总额共计15亿美金，其中到帐11亿美金，4亿美金接后到帐!由DST、老虎等共6家基金和一些社会知名人士投资。融资几乎全部投入到物流和技术研发方面，感谢各位朋友的关心和支持!祝大家愚人节快乐!

4月2日 09:00

很多朋友和媒体都关心京东的控制权问题，大家放心!我对京东拥有绝对的控制权，投资人超过8家，都是经过精挑细选的，每家股份都不多。关键这些投资人历史上从未有过控制权之争行为!我拥有董事会一半以上席位，且没有我的同意，董事会结构无法更改!京东会稳定发展!感谢各位的关注!

4月11日 11:54

又有很多朋友打听对赌协议问题，强烈建议创业者拒绝和任何投资人签订对赌协议，这常会让你在短期对赌和公司长远发展二选一，无论何种选择，都不会是好结果!京东只有第一轮协议中签署了对赌条款，只用2年就赢得了5年对赌条款，之后再也没有签署!那是因为当时投资人预期太低，也算一种幸运吧!

4月11日 12:22

什么都要有缘分：京东在和今日资本合作之前，其实已经和国内某最大彩显集团签署了融资协议，共500万人民币!而且第一轮150万已经到账几个月，之后该公司陷入亏损，后续350万不愿给了。这才和今日重新谈了1000万美金融资，退还了那150万。按现在估值，该笔股份超过50亿人民币。缘分未到，无可奈何!

4月11日 22:13 再谈对赌协议：从投资人角度来看，无论对赌的结果是输还是赢，都不是好事!如果投资人赢了，表明公司经营失败，投资人更惨;投资人输了，虽然公司经营好但是股份丧失了不少，而且有可能还损失了长远利益，依然受害!投资人真正赌的应该是自己眼光而不是一纸协议（!编辑：郭英）

京东商城陷融资怪圈 盈利模式悬疑

南海网 http:// 时间：2011-04-24 23:35 来源： 中国经营报 作者：李娟

“融资——扩张——再融资”的发展模式已经给京东未来发展带来了极高的风险

本报记者 李娟 北京报道

刚完成第三轮总额达15亿美元的“互联网市场单笔最大融资”后，京东商城又遭“封杀”。

近日，国内最大孕婴童连锁企业乐友COO龚定宇在一次行业论坛上对京东径直“开炮”。他称京东低于成本售卖商品是不正当的竞争，呼吁婴孕用品厂家和供应商抵制京东。这是继2010年底和当当在图书领域“价格大战”以后，京东又一次遭遇新入行业原有寡头的“炮轰”。

挟资本和低价优势，京东正掀起全面扩张的狂潮；而在规模快速扩张的另一面，则是关于京东何时才能实现盈利的另一种质疑声音。

高调的入侵者

“个别B2C企业进行极端的低价竞争，对整个行业生态都是一种破坏。”乐友COO龚定宇在事后接受《中国经营报》采访时，提起此话题不改“愤慨”初衷。

言辞背后，显然亦包含一种对巨头介入的紧张。事实上，京东一年多来的大肆扩张、全方位的品类推进，正在让这种紧张氛围在越来越多的行业弥漫。

从3C数码到小家电、大家电，再到日用百货、食品饮料、图书音像，甚至囊括了奢侈品，如今在京东首页，其商品仅一级分类就多达11种。对于京东而言，转型为综合网上商城，仅仅花费不到两年时间。

对于新进入的领域，京东无一例外祭出价格战大旗——这曾经助力它在3C领域杀出一条血路。“京东一直烧钱抢市场、扩规模，几轮融资让它在打价格战时候比别人更有优势。”中国电子商务研究中心分析师冯林说。

不仅如此，京东更是乐于将这种“地盘争夺战”直接搬上案头。其董事局主席兼CEO刘强东的微博就是最好的直播厅。在2010年底，京东和当当网的图书价格大战中，刘强东曾是过激地提出，公司的图书音像部门3年内如果谁盈利将开除谁，价格战“要打就要来狠的。”

“京东的融资除了投到物流上之外，打价格战也是一笔不小的投入。”有接近京东人透露。

京东的销售规模亦由此一路飙升，2009年其营业额接近40亿元，2010年则达到102亿元。刘强东称，到2011年结束，京东的销售额目标是约240亿~260亿元。

“B2C企业大多品牌认知度不高，在一定时期价格比拼会是主要的竞争手段，但是，这必然不是长久之计，服务、物流、仓储等基础设施的改进才能帮助提升企业的竞争力。”冯林指出。

规模or利润？

在规模大肆扩张的时候，则是关于京东何时才能实现盈利的另一种质疑声音。

创投界固然对京东过度好看，但是另一方面也说明刘强东及其投资者，在京东到底冲规模还是创利润之间选择了前者。

“冲销售额容易，但是盈利非常困难。业务量和利润空间本身是冲突的，引入资本还要把可分得的利益再摊薄。”一位专注互联网的风险投资者称。

“京东发展到这个地步，还在一味做市场，说明之前外界传言的京东签订对赌协议很有可能是事实，京东很可能在市场份额和营业额上有不小的压力指标。”另一位业内人士则据此推断。

对此，刘强东曾经在微博上承认京东第一轮融资中存在对赌协议，而对于目前第三轮的“天价对赌”传言则予以否认。

行业普遍认为，巨额融资的进入，将意味着京东今后主要还将做市场份额，“盈利短期内不会是关注的热点”。

另一个备受关注的消息则是，京东商城目前的估值已经达到100亿美元。多位业内人士在接受记者采访认为：“京东估值提升太厉害，年增长超过10倍，没有足够的支撑。”

在日前家电业的一次活动场合，国美一众高管以不点名的方式“炮轰”京东商城目前的高估值。国美电商总经理韩德鹏认为，国内消费电子商务行业缺乏核心发展战略，正在透支行业未来。国美总裁王俊洲亦表示，百亿销售规模的企业采购价格不可能比千亿销售规模的企业采购价格更低，只有盈利的企业才能谈得上对消费者与投资者负责。

绑架与被绑架

在自身造血功能不足的情况下，京东商城“融资——扩张——再融资”的发展模式已经给其未来发展带来极高风险。

“京东只有不断地融资，才能扩大市场份额，而扩大市场份额，又需要更多资金的支持；原有的投资人，想要自己最初的投资能有所回报，会不断促进这个循环，帮助京东赢得新的投资。正像一位业内人士所评价的：这已经变成了一个相互绑架的过程。”

而随着京东的摊子越铺越大，将来想要顺利实现盈利，京东面临的问题就更加复杂。

冯林对记者称，关于京东盈利，行业里之前一直倾向认为，理论上有一个盈利平衡点。即当规模发展到一定程度，京东可以从厂家拿到最佳价格，它的仓储物流能够实现最佳利用率。

但是，随着京东的产品品类越来越复杂，物流、仓储各种附加成本投入越多，这个盈利平衡点就“变得谁也说不清楚了。”

反复的融资则让刘强东和京东的投资者们更看重业务量，他们不惜投入巨资，希望一次性地发展到安全规模再考虑利润问题。譬如刘强东曾在多次公开场合将京东安全规模的范围界定在500亿元。但是，真的京东发展到这一营业额就可以高枕无忧开始寻找盈利了吗？在目前的复杂局面里，很难轻易断言。

而被称为“互联网市场单笔最大融资”这笔新资金，对于京东来讲很可能是一件好坏参半的事情。如果在这些钱花完之前，京东还没有很快上市，没有获得一个好的估值，下一轮融资将会很难，“因为它就像一个资金的无底洞，看不到尽头会让资本非常绝望”。

一旦这样的情况发生，那么此前所屡屡发生的传言，京东资金链断裂将很有可能变成事实，而京东则会沦为一个巨大的互联网泡沫。

对于京东上市日期，刘强东在近日的一次活动场合公开表态称：“在2013年前不会考虑的”。

京东“融资—疯长”隐忧

近日，京东商城完成15亿美元的C轮融资，成为我国互联网市场迄今为止单笔金额最大的一笔融资。但同时，京东也陷入了与资本对赌的质疑中，业界认为在资本的裹挟下京东将再次疯长。

京东董事局主席兼CEO刘强东否认了对赌传闻。东方富海高级投资经理陈勇认为，不管是否存在对赌，资本将不可避免地影响到企业发展。一方面，资本的出发点是收益，15亿美元融资背后体现的是资本对京东未来的高估值，相应地京东经营者也必然给出高的业绩增长目标。另一方面，投资方要降低风险及要求投资项目相对可控，它们一般会采取与经营者签订业绩的对赌协议，或者要求在董事会有一个董事席位等方式，对公司的决策、经营施加影响。

也就是说，此次融资是京东新一轮冲刺的发令枪。据京东提供的数据，自2004年上线以来，京东连续6年保持超过200%的增长，预计2011年销售额将达到 240亿～260亿元人民币，约为去年销售额(102亿元)的两倍。而刘强东的目标是“在5年内年交易额超千亿元”。

这次刘强东同样采取了他擅长的价格战打法。从与当当网的图书之战，到现在与母婴用品连锁企业乐友的口水战，京东与其他B2C企业价格战的战场可能将蔓延到京东现有的图书、服装、3C、百货等所有业务领域。同时刘强东向国美、苏宁等传统零售商下战书。他说，苏宁的费用率在12.7%～13.2%，而京东商城做到最好的时候平均费用率是6.34%，巨额的成本差异让京东可以与国美、苏宁打价格战。

为了甩开竞争对手、抢占市场份额，京东采用了典型的低价、低毛利运作模式，刘强东也从创业开始就乐于标榜自己的产品价格低于线下零售价10%～20%。同时通过走量来提高京东与供应商的议价能力。所以这几年京东一直遵循用价格占领市场，用规模设置门槛以及用速度赢得竞争等发展思路。

清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫认为，快速成长也是企业在某一发展阶段上的需要。现在京东也面临四向合围压力，包括当当网、卓越网等国内大型B2C企业以及推出电子商务平台的传统零售商，如近日国美推出“国美电器”网站发力线上销售，这些都逼着京东加快成长，否则可能陷入竞争的泥潭。

而物流系统的支撑将使京东的成长更可持续。按照京东的规划，15亿美元融资将几乎全部投入到物流和技术研发的建设项目中。京东计划，2011年将同时开工建设7个一级物流中心和25个二级物流中心为仓储减轻压力。而刘强东打算用5年时间，花费100亿到200亿元建设一个覆盖全国的物流系统。

“京东的规模在未来2～3年肯定会一直疯狂增长，而后台的物流系统是保障。同时物流布局是以势压人，直接排挤竞争对手。”MSN Shopping运营总监王稀达认为。同时京东打造物流系统不单是服务于自营的B2C业务，还有一个重要的意图是向京东网络平台上的商家开放，通过服务向商家收取库存、物流等费用，类似于沃尔玛向供应商收取3%～5%的物流费用。

但京东至今尚未实现盈利。这些年京东一直以牺牲利润来打击竞争对手并扩大市场份额，而运营资金以及物流等方面的投入都靠融资。

业内人士认为，资本进入后会驱赶经营者保持一定的增长，如果外部环境出现无法预计的问题，如2008年的金融危机，企业的正常经营可能被打乱。与此同时，“当企业发展好的时候投资人与经营者都喜笑颜开，一旦

京东商城中止地铁自提服务 等 篇2

试行仅半年的地铁站网购自提业务，近日因京东商城单方面提出要求而中止。京东商城证实，经过与地铁自提服务承运商协商，京东于7月15日暂时关闭地铁自提点，恢复这项服务的时间尚未确定。业内人士分析，地铁自提业务浅尝辄止，主要源于固定摊位经营成本较高。

京东商城有关人士解释，一方面，目前京东自有配送站和社区自提点已经呈现网状覆盖，能够满足消费者的需求，更于近期推出晚间配送服务，能够为用户提供便捷的服务。另一方面，地铁自提点是此前从未有过的物流配送合作模式，这种新模式至今仍处于磨合中。所以，京东暂时关闭地铁站自提点，未来的合作还在进一步商谈。

中国移动在多个省份推出

“省内携号转归属地”业务

距高校开学只剩一月时间，电信运营商也在加紧校园营销的脚步。据了解，中国移动在多个省份推出了一种“省内携号转归属地”业务，允许动感地带用户在省内变更所属地市公司。“省内携号转归属地”业务目前仅限动感地带新校园卡、动感地带校园卡网络版用户或携转后转入动感地带新校园卡、动感地带校园卡网络版的用户可办理，明显针对的是校园用户。

目前，已开通此业务的省份包括河南、安徽、甘肃、四川、福建等，北京暂未开通。

运营商或将下调智能手机补贴额

近日，有消息称，中国联通副总经理李刚表示今年下半年，联通对千元3G智能手机的补贴力度，将从此前最高的50%下调至20%-30%。至此，中联通终端补贴的方向，开始向积极缩减的方向前进。报道中分析，除联通之外，中国电信也在部分城市减少了补贴机型，补贴金额也有所降低。

京东商城用户服务协议 篇3

京东商城“京东帮”首家代运营——乐天世纪

文章来源：乐天世纪

我们叫乐天世纪科技发展有限公司，公司坐落在中国帝都——北京，我们成立于2011年4月，每天清晨都会沐浴祖国最美丽的太阳，我们专注于为京东商城的商家提供更为优质的电子商务服务，同时我们于2012年与京东商城正式成为合作伙伴关系，获得由京东颁发的“京东帮”资质证明，成为京东商城首家合作代运营服务商。京东帮TOP1的身份，是对乐天世纪的网络一站式整合服务的极大肯定与支持。

说起京东帮它是干什么的呢？我们来为您解答，京东帮是指汇集各类优质电子商务外包服务商的一个平台，这些服务商可为京东商城第三方入驻卖家提供个性化电子商务产品及服务，从而促进卖家经营活动的良性运行及更快发展。

我们涉及的行业有很多，例如服装服饰、3C数码、家居百货、食品、保健等领域，在不知不觉中，我们已成为电子商务服务新兴企业之一。我们的服务项目包括电子商务业务咨询、电子商务品牌代运营、电子商务系统软件服务等，业务覆盖了长三角、珠三角和京津地区。

公司核心成员均拥有7年以上电子商务成熟运营经验，对电子商务整体运营方案、电商品牌运营、精细数据化营销以及SEO搜索均有非常独到的经验和见解。

京东商城经营战略分析 篇4

1.京东商城简介............................................................2 1.1京东商城经营现状...................................................2 1.2京东商城的商业逻辑.................................................2 1.2.1规模.........................................................3 1.2.2效率.........................................................3 2.京东商城的竞争环境与条件分析...........................................4 2.1京东商城存在的优势.................................................4 2.2京东商城存在的劣势.................................................5 2.3京东商城面临的机会.................................................6 2.4京东商城面临的威胁.................................................7 3.京东商城的主要经营战略..................................................7 3.1低价战略...........................................................7 3.2广告战略...........................................................8 3.3促销战略...........................................................9 3.4物流战略...........................................................9 4.京东商城的竞争战略风险与规避...........................................10 4.1竞争战略风险......................................................10 4.1.1技术短板....................................................10 4.1.2物流及人力成本高昂..........................................11 4.2战略风险规避措施..................................................11 4.2.1技术短板规避措施............................................11 4.2.2物流及人力成本高昂规避措施..................................12 结束语...................................................................13 参考文献.................................................................13

京东商城经营战略分析

1.京东商城简介

1.1京东商城经营现状

京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。

京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。

京东商城以“产品、价格、服务”为核心，致力于为消费者提供质优的商品、优惠的价格，同时领先行业推出“211限时达”、“售后100分”、“全国上门取件”、“先行赔付”等多项专业服务。京东商城通过不断优化的服务引领网络零售市场，率先为中国电子商务行业树立诚信经营的标杆。

1.2京东商城的商业逻辑

在分析京东商城竞争战略之前，我们先大致的总结一下自营式电商的商业逻辑。跟平台型电商相比，自营式电商更偏重于零售状态，基础设施建设相关固定投入巨大，尤其是对仓储物流和IT系统的投入，能有效的提升系统效率和用户体验，使订单规模增大，规模化不仅降低了可变成本，又可以使电商在和供应商采购时获得议价能力，再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈给顾客，进而提高网站重复购买率，使网站 逐渐具备规模优势，从而有能力产生持续的现金流，进行再投入，进一步提升用户体验，实现规模化高效运营。对于京东，规模和效率同样重要，那么京东是从哪些角度着手，提升规模和效率的呢？

1.2.1规模

规模主要包括用户规模和货品规模两方面，这两层关系分别对应下端用户和上端供应商。提升用户规模，需要新增用户和重复购买两方面保证。京东目前吸引新用户的主要手段主要是“低价”和“快速配送”的体验，这解释了京东为什么贴钱参与价格战，并且不惜代价进行仓储物流及IT系统建设。增加重复购买率则需要拥有丰富的品类，以及足够多的用户和数据，我们很难通过对3C产品购买行为的跟踪判断一个人的喜好，这就解释了京东为什么向图书、百货等领域大力扩张，除了丰富了网站品类外，更重要的是，利用IT技术对这类商品消费行为的跟踪，更容易获取用户消费喜好，从而提供个性化推荐，提升重复购买率。

京东正继续丰富商品种类和数量，但在供应商关系方面，除3C品类外，京东在品类扩张初期，和供应商间的议价能力较弱，造成毛利率偏低的现象(约为5.5%)，如后期能够形成规模化运营，毛利率将有所提升。

实现规模化运营后，市场集中度将提升，京东和供应商的议价能力将大幅提升，毛利率随之提升，运营效率优化，京东将实现盈利，但也难以扭转电商及零售业微利的事实，只有实现良性生态循环，才能保证现金流持续产生。1.2.2效率

效率同样体现在两方面，一是提升供应链效率，二是提升资金使用效率。京东在提升供应链效率方面，主要采取了增大物流和IT系统方面基础设施投入的手段。完善物流使用户从下单到收货的时间隔尽量短，IT系统则能够帮助集中对商品库存，销量盘点。物流进度等方面信息进行实时监控，甚至可以反过来将这些数据反馈给供应商，告诉他们哪些商品畅销或者滞销，从而指导上游供应链生产或进货，优化供应链管理。

京东虽然利用了互联网渠道进行零售，省去了大量的实体店租成本，但对仓储物流的大笔投入，已使京东称为重资产公司，加上近期品类扩张、IT系统方面的投入加大，京东的任何一项投入都严重依赖资本作支撑，因此，如何提高资金使用效率，显得异常重要。京东只有通过不断提升运营效率，加速周转，才能充分利用固定投入，降低可变成本，有效提升利润率。

2.京东商城的竞争环境与条件分析

在此，用SWOT方法分析了一下京东商城存在的优势与劣势，面临的机会与威胁。

2.1京东商城存在的优势

由于工作的繁忙和学习的压力，往往没有人有太多的时间逛街购物，尤其是白领一族。随着知识时代的到来,网络越来越成为现代人民生活中不可或缺的一部分,而网上购物也越来越为现代人民喜爱,主要还是因为网络购物方便快捷,不用去办很多手续,还可以慢慢去挑,去对比.信息处理快,只要有一张银行卡,有上网设备就可以轻松购物。

随着网络购物规模不断扩大，实体+网络的电子商务营销模式将成主流。从我国自身情况来看，B（企业）的诚信要远远大于C（个人），给消费者的感觉非常专业，因此B2C的模式相比之下更让消费者放心。作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。

京东商城拥有更为丰富的商品种类，价格是比较低的，这就使得京东网站能凭借其价格优势在市场上占据一定的市场。

相关调查显示，在网络购物高速发展的同时，商品质量问题、商品实物与图片不符、卖家诚信问题、售后服务等仍是消费者对网购存在的主要担忧。京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其产品质量的同时，还在售后服务方面做了很大的改进。它的售后服务包括：退换货政策，退换货流程，价格保护，退款说明等。尤其是价格保护策略十分的人性化。京东商城的商品价格随市场价格的波动每日都会有价格变化，下单后订单中每种商品很可能出现降价行为，京东商城出于消费者利益考虑，推出价格保护服务。消费者可在订单签收前申请价格保护，申请成功，可按照提交申请时商城售价支付，或通过积分形式返还差价。当然，若签收是商品涨价，买家无需提交价保申请。如果商品有质量问题需要退换货，京东商城会把所退还的商品给你快递上门，然后把有 质量的商品直接带走，方便。

京东的商品运输速度是最快的，京东商城以最新推出的“211限时达”服务创网购最快物流速度。京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点。京东先后组建了上海及广州全资子公司，富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下。

2.2京东商城存在的劣势

无法持续的低价。京东之所以能在短短的几年时间内“蹿红”并成为家电领域垂直电商的一个代表，除了互联网科技的高速发展、消费者消费行为和习惯的转变以及资本的助阵等因素外，还有一个重要的原因便是京东几乎有点“不可思议”的低价策略。可以说，也正因为这一策略基本构建了处于起步阶段的京东的半壁江山。可谁又曾想，还是这一战略，或许会葬送京东的未来。众所周知，真正的市场低价无非来自于两个层面的优势，一是由于大量的规模采购而形成的议价话语权，二是因为高效灵活的物流配送而节约的成本。可京东直到去年其销售额才不过100亿，这和动辄上千亿销售的苏宁、国美显然不是一个级别的，采购优势无从谈起。再看物流配送，尽管这几年京东把融资来的钱至少有一半都花在了物流配送中心的建设上，但由于家家都在这上面发力，京东的优势自然也难以体现了。失去了真正低价的根基后，京东要想继续维持其低价的形象，只能亏本销售了。据了解，在3C商品的采购价上，加上5%的毛利即为京东的价格。而京东商品的综合费用率为6.7%，这显然是一个亏损的财务比值。换言之，京东以低价夺取市场的策略，是建立在亏损的基础上。京东之所以敢“烧”钱，主要是基于其一种预期，能从厂商那能够拿到足够多的返点。其逻辑其实很简单，通过低价吸引消费者——消费者多了自然就能做大——销售规模大了自然就能扩大话语权。不难看出，京东从一开始采用的就是典型的通道费盈利模式。先不说是否是真的低价，低价能维持多久，也不说这一切都是建立在不断有钱“烧”的基础上的，单纯说这一模式，其实就已经决定了京东将来持续竞争力的缺失。而且，像京东的主要对手苏宁易购、当当网现在已经开始尝试自营模式了。已经走在了前面。京东还能落后吗？

诚信制度尚未完善。B2C电子商务远程交易的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系。这显然远远超出电子商务企业的承受范围，而需借助于第三方和政府的力量。5 到目前，只有上海等少数城市建立了比较完善的地方性诚信公司，对公用事业交费、银行贷款等个人信用资料进行收集、处理。而在更多的城市，诚信制度还是一片空白，因而网上购物信誉度迟迟难以确立。

服务脱节，京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。

本地化难题依然是京东商城这样的本土企业竞争中最大的困难，同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。

商品种类不够齐全，不能满足客户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买力。

没有即时的聊天工具，客户不能及时和客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差，不利于有效的沟通。不少时候客服电话基本属于打不通状态，消费者很难及时反映自己遇到的问题或者需求。而京东的送货效率也让很多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员的素质有待提高，部分商品的包装也存在一定的缺陷。

2.3京东商城面临的机会

中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对于网购的消费需求也逐渐提高，3C类产品已成为目前网购非常大的一个品类。

网络用户规模越来越大，发展迅速。

实时互动通讯工具的出现及应用，不仅能够缩短与消费者之间的距离，第一时间掌握消费者的需求，还能降低成本提高效益。第三方支付厂商的加入、银行与B2C企业的合作，给网上支付及支付安全问题提供保障。

各种形式的电子商务联盟出现，能使资源不多的B2C电子商务企业更有效的使用现有核心资源，换取所需要的资源，不断强化本身的竞争优势。

2.4京东商城面临的威胁

传统实体企业进入电子商务。随着B2C发展，进入行业的企业入井喷式的增加，由于该行业的拷贝门槛较低，进入者增加，必然加剧竞争局势,使这个领域竞争更加惨烈。

大量实体企业进军电子商务市场。首先，传统的零售型企业都有多年的实体经营，诚信和产品品质乃至服务品质方面都可以让网购用户放心；其次，传统零售业庞大的供应链所提供的丰富产品也可以给网购用户提供充分的选择和更多购买机会，形成更高的消费额；第三，传统零售业可以很容易地利用信息技术与第三方物流建立对接，并形成物流高效率和低成本的优势。第四，也就是最重要的是，传统零售企业拥有一大批深谙消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才是目前的B2C电子商务企业所缺乏的。看看传统零售业是如何使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来诱惑消费者形成一而在再而三的频繁购买、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，增加用户粘性。可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将带来什么样的变化。

3.京东商城的主要经营战略

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。当前的电子商务时代，京东商城抓住机遇，提高京东商城售后服务，跨步一跃成为国内首屈一指的B2C网购平台。

3.1低价战略

网上购物看重的就是方便快捷，物美价廉，这对于所有B2C公司来说，其生存法则 就是“高效率、低成本”。网上购物的最大优势之一就是其价格优势。京东商城的商品价格的制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价之上加上5%的毛利即为京东价。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁低10%-20%，比厂商指导价低10%-30%。京东没有实体门店节省了销售额的10%，没有批发环节可以节省销售额的20%，没有中间商可以节省销售额的20%，而节省下来的费用体现在商品价格上，毫无疑问这将会比传统零售企业的商品更具有竞争力。另外，京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结，而国美、苏宁的库存周转率为47-60天，账期为112天，京东的费用率比国美、苏宁低7%左右，毛利率维持在5%左右。因此京东商城的产品要比线下同类商品便宜许多，而“京东价”已经成为国内3C领域的价格风向标。

无论是在网上购物还是在实体店购物，顾客最看重的还是“产品、价格、服务”。京东商城成立之初就围绕客户做文章，相比于其它B2C同行更关注的注册用户数量，京东则更加注重商品的价格、质量和服务，保证每一件产品都是正品，为顾客争取到最低的价格，提供做好的产品售后服务。

京东的低价策略并不是建立在损害产品质量的前提之上的。一方面，京东不断提高自己的经营效率，优化流程，从而降低经营成本；另一方面，在进货渠道上不断向上游扩展，从二级代理做到一级代理，甚至直接从厂商拿货，这样就减少了价格成本，从而使得京东的价格优势的以维持。

京东商城承诺所有的商品都是正品，且可以享受到与传统店面相同的售后服务。如果消费者对商品的质量不满意，不仅可以找到品牌商的售后部门进行投诉，还可以直接向京东投诉。在付款方式上，京东也比一般的商场更具创意，对于传统的消费者，可以选择货到付款；对于那些已经习惯网购的人，可以选择网上付款；对于资金比较紧张的人，还可以选择分期付款。

3.2广告战略

京东商城是一家B2C企业，它的最终客户是广大的消费者，因此，京东要想发展壮大就必须得到消费者的认可和了解。在这种情况下，进行广告宣传是企业最好的选择。适当的广告宣传可以扩大企业的知名度，提升企业的品牌形象，进而增加网站流量，扩大销量，增加营业额。根据目的不同，广告分为企业广告和商品广告。广告媒体有有报纸、广播、电视、杂志、互联网等，不同的广告媒体适用与不同的广告内容。商品广告需要做到精确投放。京东商城是一家3C购物网站，其模式为企业对个人的形式，它的广告又有自己的特点。京东的目标客户是网上购物比较活跃的网民，因此其借助于互联网广告可以取得十分显著的效果。例如在一些专业的商品论坛上投放广告就是一个十分好的办法。这些论坛是某些特定商品的消费者之间交流的地方，这里能够汇聚大量的潜在客户。如在塞班手机论坛等投放与产品相关的网络广告，可以说广告达到了有价值目标精准投放。京东还做了一些户外广告，如在一些公交车上张贴京东的宣传海报，这些广告比较简单，它们虽然可以在一定程度上提高京东的企业知名度，但不能很好的诠释京东内涵，相比之下，这种广告的力度较小，如果不能达到持续的视觉冲击就很难吸引到客户。

3.3促销战略

在促销方面，京东做了很多有针对性的促销活动，比如很多的促销专场、夜黑风高的抢购、送代金券等。京东商城于2010年 6 月投入3000万元，重磅推出“京东12年疯狂 618”庆典活动。电脑、手机、数码、日用百货等各类商品，将在京东价基础上，再度下探价格底线，最高降幅高达 70%，更有上千款畅销商品超值抢购。这是近年来，国内 B2C 市场最大手笔的一次网购促销攻势。京东网上商城为此次 12 周年庆典投入了史无前例的促销力度，5月20日起，从相继推出“老用户福利券发放”、“购物即返券”等活动，到备受广大网友关注的“会员专场”、“校园/企业用户专场”延续了京东价格杀手的本色，让利回馈用户。另外，新增的“令牌专场”和“电子邮件神秘促销”打折力度极具期待。同时，京东网上商城还将与联想、三星、诺基亚等合作厂商推出联合促销，促销力度超乎想象。据了解，为应对“618”期间用户数量以及订单量的爆发性增长，京东网上商城更是投入千万元增设100台服务器并扩充了带宽，以确保网站的运行和用户下单更加流畅。10年6 月 18 日店庆当晚，京东创始人刘强东现身“月黑风高”专场，为广大网友带来一场抢购盛宴。09年 6月18日 “老刘月黑风高专场”京东网上商城送出了诸如11元苹果 MP3、11 元的爱国者数码相框和 11 元的热水器等。

3.4物流战略

在传统的零售业中，3C产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等几个 环节后，最终到消费者手中的时间一般在3-6个月。3C产品之所以利润不高，就是因为这种渠道积压导致了产品贬值。而互联网作为一条直销渠道，可以消减传统渠道的层层环节，加快商品流通，如果能帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，京东就能获得更多的利润。

因此，京东商城并没有向其它B2C企业那样完全将物流外包出去，而是创办了自己的物流体系。目前京东有两套物流配送系统，一套是自建的，另外一套是和第三方合作的。

2004年到2007年的三年时间内，京东陆续在北京、上海、广州设立物流配送中心，辐射范围内80%均可做到24小时送货上门。当货物从供应商送达京东商城的仓库之后，一切都在IT系统的支持下，实现了标准化的流水作业，在验货、摆货、出库、扫描、打包、发货甚至是发货后的配送环节都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警，相关部门就能查出问题所在，进行快速处理。

京东商城还将信息系统与大型应用商进行对接，实现了库存数据共享。比如，神舟数码公司与京东商城进行了系统的互联互通之后，消费者在京东商城下订单时，若京东的库存中没有此产品，系统就会直接访问神州数码的库存数据库，并且预约此产品，这样就加快了库存商品的周转。

现在，只要客户购买的是现货产品，从下完订单到准备发货一共只需要1小时34分钟，客户还可以在线查询订单的处理状态，上面显示了订单被确认、产品出库、扫描、以及出货的每一个确切时间。

4.京东商城的竞争战略风险与规避

4.1竞争战略风险

4.1.1技术短板

京东是不是互联网公司不重要，重要的是能否有效整合互联网资源，发挥互联网优势。京东目前正在加大对IT系统、数据挖掘方面的投入，但实际上，跟其他电商网站相比，技术实力一直是京东的短板，例如促销期间多次出现系统瘫痪，页面乱码，订单 无法提交等问题，成为外界质疑京东能否有效利用IT手段实现低成本扩张的重要原因。网站设计的功能不全，如同类商品没有可供顾客选择的排序方式，也缺乏同类商品销售排行榜等电子商务网站常有的功能。顾客需要和销售方对有些问题进行即使沟通，虽然京东有服务电话，但是网购的顾客更希望有网络即时通讯工具。京东的人气很高，因此服务热线也很拥挤，在有些时段，服务电话很难打通，造成了很多顾客的问题无法得到反映和解决。

4.1.2物流及人力成本高昂

京东的仓储物流布局较为全面，并且在核心城市自建配送团队，但这部分投入的开销巨大，尤其是人力成本上涨，将使京东未来背负巨大的负担。或许近期在京东商城购物的朋友有过和我一样的体会：前不久我在京东商城下了笔300多元的订单，包括了加湿器、水壶和图书。京东送了3次货，最快送了的是加湿器（京东商城的3C品类管理是最好的），同一天送来的还有水壶，过了几天后送来的是图书。一个小小的订单拆成3次运送，显然京东在上面的成本非常高。

如果按照京东商城在2011年达到的员工总数2万人来计算，京东商城在2011年的人力成本至少需10亿元，其人力成本所占营收的比例不会低于4.7%，这就意味着：京东商城在2011年的成本费用率至少达到了15%。其实今年以来京东取消免运费、收取上门取件费、拖长供应商账期等一系列举措已经证明京东的财务状况越来越差，而京东价格高已经成为越来越多消费者的共识。今年以来京东的规模增长乏力，为了维持规模增长，京东试图不断通过POP平台运营、房地产等频道上线获得更多现金流水但收效甚微。

4.2战略风险规避措施

4.2.1技术短板规避措施

要想改变现状，就必须处理好技术的短板问题。具体方法如下：首先是寻找短板。必须认清短板的所在，也就是要了解自己在IT技术方面存在什么样的弱点，这样才能有针对性地加以改进和提高。其次是加长短板，也就是加长IT技术上那块最短的木板，使得IT技术更加完善，使自己的整体水平得到提高。

网站设计的功能不全，如同类商品没有可供顾客选择的排序方式，也缺乏同类商品 销售排行榜等电子商务网站常有的功能。对此，我们建议京东商城在其网站上增加更多的排序功能，帮助消费者找到符合自己要求的商品。

顾客需要和销售方对有些问题进行即使沟通，虽然京东有服务电话，但是网购的顾客更希望有网络即时通讯工具。建议京都在自己的网站上增加可以与顾客即使沟通的的工具，可以采用QQ、MSN、阿里旺旺或者自己研发一款工具。

京东的人气很高，因此服务热线也很拥挤，在有些时段，服务电话很难打通，造成了很多顾客的问题无法得到反映和解决。京东可以租用更多的呼叫中心资源，或者自己加强服务热线的硬件设施。以让更多的顾客的意见或者问题可以得到及时响应。

4.2.2物流及人力成本高昂规避措施

通过对京东物流总成本的分析，在具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径：

通过效率化的配送来降低物流成本。京东要实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。还可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

加强职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。结束语

京东商城的竞争战略使其发展迅速，给其带来的影响力，共同构成了七强大的品牌优势。在京东商城的带动之下，品类扩充、自建物流体系、服务体系升级已经成为越来越多电商企业的发展战略，从而推动了中国B2C市场的积极发展，以及购物体验的持续提升。

参考文献

京东商城:创造需求 篇5

个人简介：京东商城高级副总裁

于2011年7月正式加盟京东商城，负责管理京东商城市场营销部门，致力于带领整个市场营销部门开拓京东商城更远大的市场前景，树立和传播京东商城清晰的品牌理念。

京东秉承的营销观点是“从拦截需求到创造需求”，京东不仅使用网络营销，但不会长期依赖互联网，而是从营销的本质出发，使用整合营销来创造聚众式需求。《男人帮》的植入就是例证。

京东商城（以下简称京东）从2004年开始进入电商行业，连续7年保持200%以上年增幅。2010年，京东销售额做到102亿。据易观智库的报告指出，到2011年底，京东销售额达到309.6亿元，同比增长超200%。京东希望做到中国最大全球第五大电商公司。

有些观点认为京东一直在烧钱，其实不然。

京东的营销预算占整体的销售额比例非常小，几乎可以忽略。原因就是京东秉承的营销观点是“从拦截需求到创造需求”，京东不仅使用网络营销，但不会长期依赖互联网，而是从营销的本质出发，使用整合营销来创造聚众式需求。

举个例子，虽然搜索引擎营销对京东来讲是必须的，但是搜索引擎却不是京东长期依赖的。因为搜索引擎是帮助京东拦截用户，这种做法等于把命运交给了第三方。但是，如果京东的品牌有了足够的知名度，不需要搜索拦截，用户也会找到我们。要做到从拦截需求转入创造需求，需要京东打造品牌。如果我们把京东打造成消费者挚爱的品牌，我们就不需要采用各种方式去拦截消费者。

而打造品牌需要更多的营销创新。2011年底，京东和电视剧《男人帮》合作，就是一个创新的案例。京东在《男人帮》的植入并不是简单的品牌植入广告，而是把《男人帮》做成一部目录营销的目录，剧中出现的潮服、潮品都可以在京东商城买到。从植入到销售，形成了一个营销的闭环，这才是一个真正的整合营销。

进入2012年，京东会拓展更多全新的品类，并会进行更多创新的营销尝试，目的就是把京东打造成一个提供一站式解决方案的、消费者挚爱的零售商品牌。2月10号上线的“smart流光灰特别版”发售就是京东试水汽车销售领域的开始。这一合作的意义在于，这是第一次利用B2C网上销售平台发售一款新的限量版汽车，而且只在京东发售。我们希望通过这一合作，探索一种全新的合作模式，把拦截式的销售模式变成聚众式的销售模式，也希望未来会和smart有更多、更深层次的合作。

为了让消费者更多地体验全新的与众不同的生活方式，除了在京东商城网络购车外，smart与京东商城策划了更多丰富多彩的体验活动：微博线上活动寻找“灰”常smart男、线下院线活动将smart开进影院、黄金栏目“非诚勿扰”京东smart专场等等。

2012营销风向标

Q：去年在自身品牌的营销过程中，对哪些营销平台留下了深刻印象？

A：以微博为代表的社交媒体平台。微博作为一个网络社区，聚集的用户与京东的目标用户比较吻合。在2011年，京东也通过与微博平台的一系列互动营销，例如通过开启微购物模式，尝试社区营销等等，收到了不错的市场反馈。

Q：2011年营销感悟是？

A：2011年，是京东的品牌元年。

Q：2012年，希望尝试怎样的新营销模式？