企业组织结构再造

企业组织结构再造篇1

在经济全球化趋势下，我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷，家族式管理体制和产权关系不规范是制约民营经济进一步发展的障碍之一。民营企业普遍采用家族式经营管理体制，所有权、经营权

由家族控制。随着企业的发展，家族化管理往往造成企业决策随意性强，缺乏来自内、外有效的监控和制约，决策受情绪和亲属的影响较大，决策的盲目性和风险性很大，直接影响现代企业制度的建立和规模发展，难以适应市场经济的要求。产权结构单一化，往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，不仅科学、民主的决策机制难以形成，也切断了人力资本和货币资本的结合，造成会管企业的人没有产权，有产权的人不会管企业。当其发展到一定程度，就会出现严重的对立，要么企业继续“作茧自缚”，要么就是“人去楼空”。其他因素如企业职工的权益保护、环境、能耗的压力不断加大，企业缺乏长期战略思想等，都可能制约民营企业的发展。要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革并非一日之功，要真正达到固基础、添后劲、增实力的效果，就必须对组织再造的目的有清晰的认识。了解变革面临的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好一些关键性问题。

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。经验式管理生产的障碍民营企业创业初期组织结构比较松散不成体系各职能部门设置带有很大的随意性职能划分模糊内部协调机制不健全

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。

三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在一起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。2组织变革应围绕客户进行。组织变革最终目的是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价．而不是内部权利平衡性来评价。具体开展时．一般的工作思路是内外结合，即内部关注企业的组织诊断，外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。变革具体实施时．切忌简单抄袭别的企业的组织条文和方式，要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题．在关注实施方案执行的同时．不断地强化目标方案的理念灌输，保障整个组织的演进方向。在对企业进行组织变革设计时注重对企来线纪念品结构动态分析有效的管理组纪念品设计应是一个系统性的控索性的实施过程有全面和系统考虑和安排往往造无序和业务流

在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析。有效的管理组织设计应是一个系统性的、探索性的实施过程．有全面和系统的考虑和安排．往往造成组织结构的无序和业务流程的混乱。在民营企业组织变革中．要避免”头疼医头，脚疼医脚“的做法，具体实施时一方面要根据民营企业的发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。要分析是什么导致了目前的问题有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗如何来排除这些障

总之．组织变革再造不可能是一项一劳永逸的工作．树立正确地变革理念，选择合理的变革路径，把握变革的关键环节．民营企业才能够从容地应对这项工作。

企业组织结构再造篇2

一、国内外研究现状

企业组织是以企业为特定研究对象、针对组织问题的一种相对“宏观”的研究。从工业化初期的泰罗[4]、法约尔[5]、韦伯[6]等人到20世纪60年代的西蒙[7]和钱德勒[8], 企业组织研究经历了宏观—微观—宏观的历程。总体而言, 20世纪90年代前, 企业组织理论都是建立在劳动分工基础上的, 是以职务体系、部门结构和组织层级及权责分配的研究为核心内容的。但20世纪90年代以后, 随着哈默[9]“业务流程再造”理论在1993年的发表, 历史拉开了以流程或过程为中心的组织新模式研究的序幕。

信用风险管理方面的研究主要集中在信用风险评估技术的研究, 研究成果颇丰, 如:Z-score模型、KMV模型、Credit Metrics、麦肯锡模型和CSFP信用风险附加计量模型等。但综观国际上对信用风险管理的研究中, 具体对于企业信用风险管理的组织设计研究甚少。在全球经济一体化、竞争与合作并存、信息技术飞速发展和中国经济体制走向深层次改革的时期, 对企业信用风险管理的组织构架问题展开系统化的科学研究, 有着突出的理论和实践意义。

二、现有信用风险管理组织模式比较研究

(一) 财务部门主导型

财务部门主导的信用风险管理组织模式是指由财务部门兼管企业的信用风险管理工作。顾名思义, 这种类型就是直接由财务部门负责信用风险管理, 在财务部门内设信用经理 (与财务科长平级, 由财务副总直接领导) , 由最高管理层协调与销售部门的冲突。

此种模式的优势: (1) 较快作出授信决策, 抓住销售机会。信用管理在本质上与客户和自身财务状况息息相关, 信用额度的认定与财务管理有相当密切的关系, 财务部门掌握着应收账款的详细资料, 因此可以较快作出授信决策, 抓住销售机会。 (2) 财务部门可以根据企业本身资金周转情况, 对信用政策作弹性调整, 使企业的资金周转维持在合理的水平上。 (3) 对销售部门进行监督, 降低坏账发生的比率。

此种模式的劣势: (1) 销售部门可能会将财务部门的信用管理视为干涉, 导致销售部门产生反感情绪, 从而影响企业的销售业绩。 (2) 可能会使企业采取保守的销售政策, 放走许多的销售机会, 影响企业经营业绩的增长。

(二) 销售部门统管型

销售部门主导的信用风险管理组织模式是指由销售部门兼管企业的信用风险管理工作。销售部门主导信用风险管理工作的做法是目前中国最流行的信用风险管理组织模式, 这种情况在进出口企业中较为突出。

此种模式的优势: (1) 与客户接触较多, 对客户的信用的动态情况了解得较为透彻。 (2) 根据与客户往来交易的实际业绩来认定信用额度、信用等级、现金折扣等, 作为促销手段, 有利于业务推广。

此种模式的劣势: (1) 信用风险评估不够严谨, 为追求销售业绩, 深入研究不够, 使坏账比率升高。 (2) 无形中放宽了交易条件, 使信用风险的潜在威胁增大。

(三) 风险委员会制管理型

风险委员会制的信用风险管理组织模式是指在企业内部建立风险委员会, 由该委员会行使整个企业信用风险管理的职能。风险委员会直接设置在董事会之下, 各职能部门向委员会负责。

此种模式的优势: (1) 容易取得各部门协调一致的意见; (2) 高度专业性。

此种模式的劣势: (1) 容易形成官僚作风; (2) 流程复杂, 管理成本很高, 难以监管。

(四) 专门的信用风险管理部门管理型

独立信用管理部门的信用风险管理组织模式是指设立独立的信用管理部门, 由信用管理部门专职负责企业的信用风险管理工作。

对于国外企业而言, 这种信用风险管理组织结构类型, 在继承前两种组织结构模式的优点的同时, 有效地回避了前两种模式所存在的缺点。但是拿到国内, 就存在着较大的缺陷, 正如本文第二部分中所分析的那样, 在现实生活中, 信用管理部门的职能未能得到真正的行使, 或者是受制于其他与之有所冲突的部门 (如:销售部门) , 或者说中国企业可能还未真正认识到什么是信用管理、信用管理的作用是什么, 怎样真正地行使起信用管理的职能。

三、中国企业信用风险管理组织模式的选择[3]

选择适合中国企业实际情况的信用风险管理组织模式。

中国企业的信用风险管理现状如下:

1.中国的企业管理尚未达到能够让销售部门有效地约束自己的水平。销售部门的目标是为公司争取到尽可能多的合同, 这种压力会使它可能具有“过于看重机会而忽视风险”的倾向。在中国企业管理水平普遍不高的情况下, 销售部门难以有效地进行自我约束, 矫正这种倾向。此时采用销售部门主导型的信用风险管理组织模式的效果可想而知。

2.“弱财务”决定了财务部门主导型的组织模式难以发挥作用。财务部门在中国企业本来就处于弱势, 如果将信用风险管理的职责设置在财务部门中, 那么它能够发挥的作用就更加微小。中国企业如果采用这样的组织设计, 其他部门可能会以各种各样的理由架空信用风险管理职能, 使得关于信用风险的约束、规定和流程都成为一纸空文, 难以付诸实践。

3.中国企业结构分布状况决定了风险委员会制模式应用范围狭窄。风险委员会制信用风险管理组织模式对企业的要求较高。该模式主要应用于金融机构与特大型企业中。根据国家统计局的数据, 1996年中国的全部独立核算工业企业, 包括国有、集体、股份、外资、港澳台资工业企业, 总数一共有506 400多家, 其中大型企业有7 057家, 占总数的1.3%, 中型企业有16 870家, 占总数的3.3%, 小型企业有482 518家, 占总数的95.3%;又据国家统计局工交司2002年的数据, 在中国全部国有及非国有工业企业中, 企业单位总数为181 557个, 其中大型企业的数量为8 752个, 占全部统计企业的4.82%。由此不难看出, 中国大多数企业的规模都是中小型的, 大型企业在中国企业结构中所占的比例很小。特大型企业是大型企业中的大型企业, 其所占的比重更是小而又小。因此, 风险委员会制定信用风险管理组织模式应用范围狭窄, 在中国大多数企业中应用不现实。

基于上述分析, 我们可以得出如下结论:在现阶段中国大多数企业应该选择建立独立专门的信用风险管理部门, 通过这种信用风险管理组织模式来进行企业信用风险管理。

四、信用风险管理组织再造

鉴于上述企业的信用风险管理实际状况, 我们非常有必要进行组织结构再造, 即在企业内建立起一个独立的信用风险管理部门, 并认真地协调该部门与财务部门、销售部门之间的关系, 从而让其真正行使自身应有的职能, 成为有序、协调和统一的信用风险管理组织。

信用风险管理组织再造具体包括四方面内容:在企业内部成立专门的信用风险管理部门;界定信用风险管理部门职能;界定信用风险管理人员职责;有机协调信用风险管理部门与企业其他部门 (主要是财务部门和销售部门) 的关系, 达到有序、高效。

(一) 设立信用风险管理部门

企业的信用管理部门是根据企业所需要实现的信用管理功能而建立的。企业信用管理部门必须具备的功能应设专人进行操作, 例如, 每个企业信用管理部门都应该至少具有客户信息管理、应收账款管理和商账处理等基本功能。根据国内企业组织结构的现状, 参考国外先进企业的成功经验, 企业的信用风险管理部门的组织结构可以设计为 (如下图) 中虚线框内部分所示。

(二) 界定信用风险管理部门职能

企业信用风险管理部门至少应具备三大基本职能, 即:客户档案管理、客户信用申请的审批和投诉处理职能、应收账款的管理职能和商账追收职能。客户信用管理包括客户资信调查和客户档案服务。应收账款管理的重点在于防范逾期应收账款的发生。商账处理的主要任务是国内外追账。

(三) 界定信用风险管理人员职责

1. 信用管理经理及其主要职责

信用管理经理是企业信用风险管理的核心, 他的工作质量很大程度上决定和影响了企业信用风险管理的成败, 信用管理经理具体有以下职责: (1) 建立企业信用管理部门并明确其职能; (2) 设计企业信用管理的流程和采用的技术方法; (3) 在企业内部推广信用管理技术, 开展教育培训工作; (4) 协调信用风险管理部门与企业其他职能部门的关系; (5) 联络、管理企业信用管理的外包工作; (6) 处理信用交易涉及的法律诉讼。

2. 客户管理人员

在设有信用管理部门的大型企业中, 信用管理经理之下设有若干个客户信用监理职位。在大公司, 每位客户信用监理一般分管与一种产品销售有关的信用管理工作。在客户比较多的情况下, 信用监理之下还要设立客户专管员职位。根据西方国家的实践, 商业企业的每位信用管理人员最多管理600个客户, 这是人均管理客户数的上限。在国内, 由于受客户平均素质低的限制, 为确保信用管理工作质量, 每位客户信用管理人员不可能管理这么多数量的客户, 所管理的客户数量应根据实际情况进行调整。

3. 信用分析人员

信用分析人员纯粹是信用管理内勤人员, 他们不会直接面对客户。他们的任务是评审客户信用、维护客户档案系统、建立和维护计算机化网络化信用管理系统、初级处理客户申述等。他们要以技术手段处理企业信用政策变化, 例如, 通过调整客户信用申请处理系统和订单自动审查系统来实现对信用额度的控制。他们为信用管理经理的各种报告提供数据和表格支持。在不设外联人员的企业信用管理部门, 信用分析人员可能直接接收来自公司内部其他部门的服务请求。

(四) 协调企业组织内各部门关系

企业内信用风险管理相关部门 (主要包括:信用管理部门、财务部门、销售部门和企业决策层) 可以看做为一个系统 (戴彬, 2004) 。按照系统的观点, 系统内各要素间的关系是否和谐、有序对于系统功能的实现起着至关重要的作用。信用风险管理组织其实我们就可以把它当做一个系统, 既然作为系统, 就必须协调这个系统内的各要素之间的关系。

企业决策层与信用风险管理部门、销售部门及财务部门这三个部门都是指导与被指导的关系;信用风险管理部门与财务部门是互补关系;信用风险管理部门和销售部门之间是冲突关系;销售部门和财务部门之间由于目标的不一致, 也是冲突关系。

销售部门与信用风险管理部门及财务部门间存在冲突关系根本原因在于部门间工作目标的不一致。因此, 调整他们之间的冲突关系最终归结到调整销售部门的工作目标使其与信用风险管理部门的目标一致。基于国内企业的管理现状, 结合国外一些企业的先进经验, 笔者认为, 可以从以下三个方面来调整销售部门的工作目标使其信用风险部门的管理目标一致。第一, 改变企业销售人员的业绩考核方式。现行的销售人员的业绩考核往往只注重产品的销售量, 调整后业绩考核不但要注重产品的销售量, 同时还必须注重货款的回收率、货款的平均收款期等因素。第二, 提高企业销售人员的信用风险意识。提高其信用风险意识就是要让其意识到:没有按期收获货款的信用销售不是一个好的销售, 甚至不能算是销售, 而是一种不折不扣的损失。第三, 发挥企业高层的领导作用。企业高层 (董事长、总经理) 具有一呼百应的能力, 如果发挥其领导作用, 将会大大加快目标调整的速度。

摘要：中国目前许多企业的信用管理组织机构以及其职能上的设置还不能适应现代企业市场竞争和信用管理的要求。针对中国企业的信用风险管理组织结构现状, 借鉴国外企业先进的信用风险管理经验, 结合企业管理现代化的要求, 着力对现有的组织结构进行再造研究, 提出了进行企业信用风险管理组织再造的一般模式。

关键词：企业,信用风险,管理,组织,再造

参考文献

[1]林钧跃.企业与消费者信用管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2005:246-247.

[2]石晓军.中国企业信用风险特点的实证分析[J].财经研究, 2000, (11) :9-16.

[3]胡颖波.企业信用风险管理的组织设计研究[D].西安:西北工业大学, 2006.

[4]Taylor, Frederick W., Scientific Management, New York:Harper and Row, 1923.

[5]Fayol, Henri., General and Industrial Management, New York:Pitman Publishing Corporation, 1949:19.

[6]Weber, M., The Theory of Social and Economic Organizations, New York:The Free Press, 1964.

[7]Simon, H.A., The New Science of Management Decision, New York:Harper&Row, 1964.

[8]Chandler, Alfred D.Jr., The Visible Hand:The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, MA:Harvard University Press, 1984.

企业组织结构再造篇3

关键词：再造理论；组织结构；国企

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-13-2

1 企业组织结构相关概念

为达到企业发展目标，企业需要在业务流程与信息流的基础上，通过部门分工与协调工作的开展，来将各个岗位上的人整合起来，构成一个集体，便是企业组织的创建过程。而对于组织结构来说，便是组织内各个要素的排列方式，即为组织各级管理层、部门与岗位间，所构建的人与人、人与事之间存在的联系。

作为企业结构性管理要素的重点内容，企业组织与结构为价值链管理的基础与支持。但对于工作流来说，其作为价值链管理上的一大功能性管理要素，其需要建立在企业组织与结构上，借助相关措施，方可得以实施。权变理论学派的代表人物之一洛希层表示，企业组织结构绝非永恒不变，而是处于动态变化当中的。为使价值链管理得以加强，对于企业来讲，需对组织结构做到定期或是不定期的调整。

2 国企组织结构特征与其劣势分析

改革开放至今近四十年来，国企的组织结构虽然出现了较大的变化，然而，依旧存在不合理问题，特别在重复建设上表现较为明显，企业缺乏专业化生产、社会化协调体系与规模经济的构建，因此在市场竞争上有所不利。通常，在国企当中，生产部门具备的规模最大，除此之外便是管理与行政部门，而对于市场及研发部门来说，所占到的体积相对较小。从而使得国企生产能力十分可靠，但是在研发与销售上，表现出较多的毛病。从而使得国企能够完成生产与制造过程，却难以对用户与市场做到充分把握，因此所生产出来的产品，难以适应市场变化，且不具有创新性。同时，受到历史及观念上的影响，国企的行政部门较为繁杂，且具备的权力较大，不管是何种规模的国企，都存在各式各样的科室，这些大量行政部门的存在，使得部门沟通困难加大，对企业快速运作有着严重的不利影响。这种组织结构，还与现代企业要求有着很大差别，因此，对于国企组织结构来说，应当通过再造来对其生存与发展要求进行满足。

3 国企实施组织变革的必然性

3.1 从经营环境角度来看

20世纪90年代末，自从泰罗组织科学管理诞生之后，企业组织变革有着巨大的变化。同时，进入新世纪以来，由于受到知识经济与信息时代的影响，很多企业都在发展过程中，追寻扁平化组织结构，从而能够让企业在市场需求变化中，能够做到快速应变，满足市场需求。彼得层认为，受到市场范围扩增，新竞争者、新客户、新产品的出现，变化使得市场环境出现变化，从而使得企业不对自身组织结构进行变革。

3.2 从企业角度来看

组织创新变革之后，企业便会完成新经济、新技术与人员状况合理、有效的分工协作体系的构建，进而使得企业生产力水平得到有效提升。所以，对于企业来说，组织结构是其竞争力得到提升的重要措施，其能够对小而全、企业办社会等问题做到有效破解，进而打破人浮于事、效率低下等弊端问题的出现。另外，企业在对组织结构进行再造时，便会构建出新的战略联盟等组织形式，进而能够使企业打破边界，做到企业间组织联系的有效发展及完善，并能够对企业本身存在经济管理、技术等方面劣势进行克服，让企业在资源整合等途径当中，提升自身的竞争力与创新力，使企业走向更好的发展道路。

4 国企实施组织结构变革的相关建议

4.1 导入组织变革思想观念

不论是哪一家企业，其都面临着影响自身生产的环境，企业的生存与发展，其实就是企业与环境相互作用的一大过程。权变理论指出，任何一种管理方式都不是万能的，更不存在最好的管理方式，只有对企业最为适合的管理方式，因此，企业需结合自身实际情况与相关条件，来完成组织模型的选择及设计。对于组织进行选择或改革时，对权变变量要做出充分考虑，只有这样，方可依据权变变量的变化，来完成组织模型的选择。对于企业来说，最为关键的权变变量便是经济因素、社会因素、技术因素、员工素质与自然环境因素。而对于企业来说，其变革后的组织模式，应为这些因素综合起来所造成的影响。

4.2 转变企业经营思想

国企在发展过程中，对新环境需有所适应，并需完成角色的转变，对于长此以往形成的不良习惯，需要有所摒弃，并结合实际状况，做好企业经营战略的制定工作，利用这些战略，来为企业发展给出指导，实现企业的战略化管理。对于企业组织结构来说，战略有着根本性的作用。企业利用人员、文化、技术等因素，在变化中，完成组织结构的再次构造，进而使所构造完成的组织结构，能够对新环境做到适应，进而为企业战略目标的实现，提供保证。企业在依据内部条件与外部环境对战略进行制定时，需考虑到组织结构的适应性，其也是战略决定结构的基本内容与原理，也就是说，企业组织结构不论如何制定，都需为战略提供保障与服务。

4.3 虚实结合组织结构的构建

欧美等国先进的企业组织结构变革采用的虚实结合结构，在我国企业实现组织结构变革中也可以运用上。同时，国企要想对原先不良的结构做出改变，同样需要对虚实结合组织结构的有效运用。在虚实结合组织结构当中，所提出的虚，其表示利用生产、研发、销售等外包形式，结合战略联盟等措施，来使企业与其他企业间的价值链得到优化，而所提到的实，便是企业本身，借助自身的品牌运作能力、信息管理能力等方式，来将企业的核心业务运营得更好。而互联网技术与信息技术的出现，为这种虚实结合组织结构的构成，创造了极为有利的条件。从目前来看，国企大体上的变革趋势呈现递减的层次，同时管理幅度有所增加，组织结构呈现扁平化模式。

4.4 有效处理集权与分权关系

针对当前国企的相关特征来说，集权和分权的有效处理，便是过度集权和分权问题的有效解决，企业管理体制的有效处理，是企业管理失控的有效避免方法，同时也能够让企业在管理时，具有很强的适应性与灵活性。不论是分权，还是集权，其都是相对来说的。企业不同，企业所处的发展时期不同，其所对应的管理体制，均存在较大的差异。

另外，经营与管理部门间的关系，也需做到有效处理，使企业服务职能可以得到有效发挥，进而使管理部门原先所处的指挥状态能够得到改变，使其重心得到下移，只有这样，方可使企业的管理质量与效率有所提升。

4.5 对结构中各个层次展开有效处理

长期以来，国企都存在横向结构分工过细，牵扯到的机构过多，进而使得企业便是效率低下，收益得不到有效提升等问题出现。为了对这一问题做到有效解决，需对企业部门设置做到有效协调与处理。目前，我国有部分企业，其组织结构为金字塔形，呈现出来的职能型层次较多，进而使得办事效率得不到有效提升。所以，应当建立一套具有弹性的流程型组织，并完成扁平化组织结构的建立，只有这样，方可对市场变化做出有效反映，并从市场变化当中，寻找机遇，使企业的竞争优势得以发挥出来。

5 总结

国企在进行组织结构再造时，其目的是为了能够使职能结构得到转变，进而完成流程型结构的创造，并为学习型国企的构建，提供了有力的组织结构保障。按照业务流程对国企组织结构实施调整，即是将同一业务流程整合为一个整体，对原先的职能分工结构进行淘汰处理，根据业务流程的相关要求，做好组织调整工作，从而让国企在新时代、新背景、新环境下，实现快速、有效发展。

参考文献

[1] 宁云柱，许贇.企业组织结构变革的阻力及对策分析[J].内蒙古统计，2012（02）.

[2] 孙鹂.浅析创新理念下的企业组织结构变革[J].中国乡镇企业会计，2012（06）.

组织流程再造的X效应篇4

组织流程是信息流、资金流和商务流的价值传递过程，是决定一个企业运作效率和赢利能力的核心。而组织流程再造的基础目标，在于大规模消减组织内部的成本、提高质量和生产效率，而企业内部绩效的整体改善则是较高的目标设定。同时，我们还要注意到，企业流程的再造，必须超越企业内部利益，把触角进一步伸向企业所有的利益相关者，企业股东之外的管理者、员工、供应商和合作伙伴都应该纳入到了流程构成的利益链中。

有利必有弊，流程再造的利益巨大，但风险也不小。特别是当企业的既有模式还处在效益不错的状况时，要说服高层管理者、部门负责人去主动“破坏”成熟的业务运作流程，是一项异常艰巨的挑战。组织流程再造究竟可以带来多大利益?现在是改造的的最佳时机吗?要回答这些问题，就必须对三个领域进行深入的观察和思考。

第一，清晰地描述企业现有业务流程。企业的业务流程通常可以划分为三种类型：独立完成的、与其他组织协同的、依靠其他组织的。这个看似简单的工作，实际上却让很多管理者头疼不已，熟视无睹是老毛病，长期因循守旧、小修小改，导致业务流程散乱、复杂，短时间内难以条理地加以描述，

第二，客户至上的运营原则。依据客户的价值需求提供不同的营销策略组合，是市场竞争和客户服务的要则，也是绩效自检和突破的基本参照物。能-全球品牌网-否为目标客户创造出更多的、更新的价值，是公司发展和竞争优势的成败之地。从客户角度看，至少有定制、革新、定价、质量、服务、速度和多样性等七种价值需求，如何提供客户满意、公司盈利的有效组合是关键。

第三，利益相关者的共同参与。企业组织流程再造的参与方分为内部和外部两种，在初级层面上，企业可以独自完成业务流程的重新规划。进入到高级层面后，参与者就扩展到客户和供应商的上下游链条。而在顶级层面上，企业则要协同好客户、供应商和合作伙伴的三者关系。参与者越多，就意味着业务流程的透明化程度就越高，流程再造的幅度和协调管理的难度也就越大。

组织流程再造的原始动力来自客户新需求方式的拉动，它激活了上下游合作企业的流程合作意愿，将产品、服务和信息通过这条紧密连接的传送带源源不断地输送给客户，而且这条传送带的节奏也要被主导企业牢牢掌控着。客户需求的巨大变化，往往是组织内部和关联企业流程再造的根本性需求和动力。

一个新的业务流程代表着新战略的诞生，以更有竞争力的价格提供附加值更高的产品和服务，则是检验再造流程有效性的基本依据。天堑通途管理咨询认为，工业企业的卓越流程再造，必须具备这六个特征：共同参与，积极影响;以小的资源消耗，为客户创造更多价值;提升价值链成员的整体绩效水平;活用信息技术;缩减低效益服务，让客户和员工学会“自我服务”;紧抓绩效和品质的反馈信息。

企业业务流程再造篇5

摘要：

随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统)在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。

企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。

本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。

本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。

关键词：BPR

一、课题背景

当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)的广泛应用优化了企业的业务流程，提高了流程绩效，提高对顾客的反应速度，提升顾客服务价值，成为企业信息化建设的重要组成部分。

（一）国外实施现状

企业流程再造实践在全世界的发展势头非常迅猛，并形成了一种主流趋势。据一些部门调查得出的结论是：75%~80%的美国大公司已经开始再造，今后几年会进一步致力于再造。由于企业流程再造需要运用各种信息技术，需要企业领导者对企业发展前景有一个明确的目标、对企业的素质有一个整体的把握、对各种管理模式有充分的了解，还要对全体员工有一个深入的培训和相当规模的费用。因此，实行业务流程再造的企业都是有一定经济实力，并志在二次创业、三次创业的企业。

（二）国内实施现状

在我国，业务流程再造也是企业界非常流行的话题。联想、海尔、海信等著名企业已成功的完成了业务流程再造，实现了绩效的改进。一些中小企业也都进入了业务流程再造的筹划阶段。

二、业务流程再造的内涵

【1】业务流程再造（Business Process Reengineer，BRP）是以信息技术为基础，从根本上改变原有的工作流程，对其进行再设计，以“流程导向”代替原有的“职能导向”，更好地实现企业目标的方法性程序。

BRP是一种以改进、变革、创新为特征的理念，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，为企业管理提出了一个全新的思路，同时还是彻底检验限制企业竞争效率和效能的企业流程和组织架构。

BPR的目标是重新设计主旨经营流程，是新流程的增值内容最大化，其他方面内容最小化，由此获得经营绩效的跃进。这种做法有普遍实用性，它既实用于一个单独的流程，也是用于整个组织。

BPR的基本内涵，是以企业长期发展战略为出发点，以服务顾客的价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的只能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确应用信息技术，建立合理有效地业务流程，最终达到企业在动态状况下适应加剧的竞争和变化的环境为目的的一系列管理活动。其实质是在对企业原有流程进行分析的基础上，对原有流程的重大改进和创新，目的是获得更好的经营绩效。

三、业务流程再造工程的整体框架和步骤

（一）总工程及其组成部分【2】

BPR的整体步骤包括五个比不可少的阶段：(1)构思与项目启动阶段：营造再造的环境与氛围;(2)设计BPR的核心阶段：分析、诊断与重新设计流程；(3)实行BPR设计阶段：重构组织、流程重建；(4)BPR试点与全面推广阶段—BPR的实施；

(5)全面推广对BPR的监测评估与事项其战略的阶段。

（二）五大阶段的相互关系

从总体上讲，业务流程再造必须一次顺序地通过五个大的步骤。这五个大步骤实际上代表了BPR工程的五个阶段及其相关的主要工作。第一阶段，是退化BPR的必要准备；第二阶段，要完成设计BPR的核心人物；第三阶段，着手配置BPR的必要条件；第四阶段，是BPR设计全面实施的阶段；第五阶段，是BPR受到世纪绩效的阶段。

在具体的实施过程中情况是极其复杂的，因此并不一定非要按此顺序进行，在各个阶段中发生的活动是甚至可以同时进行，有些活动可以交叉进行。

（三）营造变革的气氛与环境

这是BPR总工程的初始阶段，即启动阶段。这阶段的主要任务是为启动BPR总工程做一些必要的准备。其中最主要的工作室营造气氛，目的是使企业全体员工和领导层对企业现有的运行状态有危机意识，并时刻关注企业周围竞争环境的变化。而应在变革的气氛关键在于领导。企业高层领导在这个阶段需要做好如下工作：(1)树立企业愿景目标

这一工作通常需要高层领导如首席执行官来负责。企业愿景目标一般包括将提供的产品或服务、顾客对产品和服务的需求方向、企业流程如何产生产品和服务、建立怎样的供应链系统来保证生产顺利进行、建立什么样的客户关系等。(2)企业变革要争取高层管理者的支持

实施BPR项目不一定都是高层领导者、管理者发起，但BPR的成功必须得到高岑管理者的大力支持。之余获得哪些领导者的支持取决于再造流程的规模和范围。

(3)制定再造计划和开展必要的培训工作

再造计划要安排合理，保证整个过程衔接紧密、通畅，要根据企业实际情况来安排进展计划。有些程序或技术对于员工难度大火陌生就要及时进行培训，确保BPR项目顺利进行。(4)找出核心流程找出核心流程很重要，是后面进行流程再造的主要参照框架。(5)建立再造团队

再造团队是一个具有共同目标的有不同专长的人组成的小组。具有高度自治、分工协作的特点。一般由4~12人组成。(6)沟通企业变革信息

主要是再造团队与董事会、企业的其他成员沟通远景目标、再造计划安排；在员工内也要进行必要的宣传，让企业所有人都对BPR有所了解：未来远景、企业和员工在变革中获得的好处、为何进行变革、本企业应成为什么样的企业等。

（四）流程重建，重构组织

从顺序上说，流程重建、重构组织，是BPR总工程的第三部，它是在分析、诊断和重新设计企业BPR之后，为实施BPR总工程所要准备的客观条件。流程重建，是指BPR设计的现实展开；重构组织，则是指从企业的人力资源、技术资源和技能能力，到重新构架新技术基础的工作。

搞好环境主要是做好人力资源和技术基础的评估，而完成这些任务的关键，是应用变化管理技术，确保新流程的重新建立。为此，建立信息技术平台和信息系统，以及提高企业员工操作和应用技术的能力和水平，就成为细致而艰巨的工作了。

特别要认识到，重建再造团队是重构组织的重大变革。

对人力资源的评估意味着要重建再造团队。而重建再造团队则要求人们放弃以前的组织结构和行为方式，以一种全新的理念和行为展现BPR流程。再造团队包括再造领导人、流程负责人、再造工程智指挥团、流程分析师以及流程再造顾问。由于企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，所以它一旦成功就能为企业带来巨大的绩效。

四、业务流程再造与企业信息化的相互关系

（一）BPR的实施必须以企业信息化为条件

从企业业务流程的内容，及对业务流程情况的描述、识别、判断及再造的全部过程看，BPR既是企业信息化的一种表现形式，又是企业信息化的结果。从实际情况来看，在企业的各种业务流程中，有些流程是必须进行信息化的，是必须应用信息技术才能彻底完成流程再造，从而带来绩效的巨大改进的。例如意大利的班尼顿服装公司，将传统流程中的染布后制衣的作业顺序调整为先制衣后染布，最终带来了绩效的巨大改进，公司产品上市周期大大缩短，从而获得很大成果。信息化对流程再造起了关键作用。业务流程再造也是企业信息化必须实施的领域。企业的价值就是有流程创造出来的，要提升价值首先要优化流程，而优化流程就必须实行信息化。二者相辅相成、相互依存，是企业在竞争中取胜的不可或缺的统一体。

（二）BPR的实施促进了企业信息化的进程

更多的企业在流程再造中进行了企业信息化。即便是班尼顿公司，在流程再造后还是要应用信息系统才能使再造的成果持续扩大化。由此可见，在信息化告诉发展的今天，企业是离不开信息系统的，企业流程再造更依赖于企业信息系统的不断完善和信息技术在企业中的普及。信息系统在流程再造中具有决定性，也是企业在日益积累的市场竞争中取胜的关键因素。因此企业流程再造必须与信息化共同发展。

参考文献

胜任素质与企业文化再造篇6

胜任素质与企业文化再造

作者：李格凤

来源：《科学与管理》2007年第03期

摘要：再造企业文化的关键在于落实企业价值观，而落实价值观的前提条件是员工的胜任素质，胜任素质法是企业文化再造的有效途径，对于计划重建企业文化的企业来说，应该运用胜任素质法再造企业文化。

关键词：企业文化企业价值观胜任素质企业文化再造

“文化制胜”，当日本人首先提出这一理论时，世界为之惊诧；而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时，对于它的魅力人们都不再怀疑。时至今日，企业文化，已经成为打造企业核心竞争力的重要手段，管理者们投入了更大的精力再造企业文化。本文深入到内涵丰富的企业文化体系之中，力图发现新的路径，使之成为现代企业一种行之有效的管理方式。

一、再造企业文化的关键在于落实企业价值观

对于企业文化这一概念，较为规范的定义是指在一定社会历史、经济条件下，企业在社会实践物质过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein，1984)，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。

企业的共同价值观作为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。先进的价值观或企业理念能使企业乘胜前进，借助于已有的核心能力，扩大战果，并为培育新的核心竞争力积极准备，注入新的资源。

杰克·韦尔奇曾这样描述企业文化的作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高10倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上得改变，就无法维持高生产力的发展。”

既然企业文化如此重要，如何建立一种积极向上、具有推动作用的企业文化自然就成为许多企业急待解决的难题。本质上，企业文化的建立和企业文化的再造需要做的工作没有什么差别，只不过再造则更多的是有一种破旧立新的意思，是向一个新的方向努力。再造企业文化当然不是一个新命题，很多观点已经被提出、总结并实际运用于企业文化再造工作中。

一般认为，建立企业文化的步骤应该是：提高认识一调查研究一选择企业价值观一提炼企业精神一进行企业文化的外显层次的建设。这套方法确实有其合理的一面，但是要真正按这样的步骤进行企业文化再造工作的话，有一个难关却是不容忽视的，那就是如何才能落实所选择的企业价值观。也就是说，如何强化企业价值观对每一个员工的影响，如何保证更多的员工接受这样一个价值观。很显然，落实企业价值观，成为企业文化再造的关键。企业文化的再造，需要企业全体成员共同的努力，改变观念，规范行为，将企业的目标落到实处。

二、落实企业价值观的前提是员工胜任素质

再造优秀的企业文化，已经成为绝大多数企业的共识，但是许多企业虽然形成科学的企业价值观念、意识，但是对于一个企业来说，管理者和员工树立新的价值观，并不代表企业文化再造的完成，很多企业选择了自己企业的价值观的同时，确没能找到适应、有效的企业文化建设方法，来落实企业全体成员形成的共识——企业价值观，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，甚至还有的走入了误区。

一个企业的文化具体表现为该企业管理人员和员工普遍接受并加以实践的工作行为规范，因此，再造企业文化，落实企业价值观，关键是识别所要求的新行为规范，帮助管理人员和员工认同新行为规范，按照新行为规范调整个人行为，并帮助他们形成按照新行为规范工作的习惯。

很显然，落实企业价值观，这里隐含了一个前提条件，即员工的胜任素质。也就是说，在落实的企业价值观的过程中，员工按照新行为规范调整个人行为，而要达到规范行为的标准，必须要具备相应的规范行为胜任素质，至少有部分人具备相应的胜任素质。很多在企业文化再造中失败，正是因为缺乏具有胜任素质的员工，而那些在企业文化再造中成功的企业，必然是员工们具备胜任素质。海尔人的企业文化，从创业初期的“生存文化”一直到激励体系、永远创新，如果没有海尔员工的胜任素质，根本就不会有这么优秀的海尔企业文化，也不会有现在成功的海尔企业。

三、胜任素质法是企业文化再造的有效途径

所谓胜任素质，是指影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，他们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。胜任素质法是通过处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方法和操作流程。胜任素质体现出的是差异性的行为特征，胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象，行为导向是胜任素质应用的主要特点。

依前文所言，企业文化再造，建立新文化的关键是识别所要求的新行为规范，这恰恰为胜任素质法提供了用武之地。对于一个企业来说，在企业文化再造的过程中，管理者总能找到一部份(尽管可能不多)工作出色，同时令多方满意的员工群体，并从这个人群中抽出一定数量的员工，作为标准组。然后，再从更广大、更普遍的群体(需要调整个人行为的)中抽出同等数量的员工，作为比较组。通过在两组中使用相同的判断胜任素质水平的一系列方法(如360度胜任素质水平测评)，判断标准组和测评组的行为差异。管理者把标准组的行为特征作为该岗位

要求的胜任素质，并按照员工的层级对全体员工作出相应的要求，通过对每个个体的行为方式加以规范，来实现改变员工整体行为模式进而改造企业文化的目标。

企业文化再造的直接目标是建立适合企业发展需要的工作行为模式，而胜任素质法通过规范细致的行为化描述，建立了企业需要的行为模式，对员工的规范要求不但从定性上升到定量，而且整个任务变得更加切实可行。当员工被要求达到标准的行为规范时，员工们看到的是具体可操作的行为规范要求，不再是一个停留在纸上的口号。员工们有了明确的努力方向和参照样本，这一切都是能够帮助落实企业高层所选择价值观的表现。

改造企业文化的工作，在引入了胜任素质方法以后，就可以通过细化和具体量化的各个胜任素质目标，建立必要的行为模式对员工的行为加以明确规范，使之逐渐转变，在终极目标明确的前提下，一步一步、脚踏实地得以较好地发展，从而收到较好的效果。胜任素质法是企业文化再造的有效途径。

四、实施胜任素质法再造企业文化

企业文化的实践本质决定了它很难仅仅通过“灌输”就发生转变的。从文化的角度看，人们的价值观引导着人们的行为，但是另一方面，人们所持有的价值观又形成于人们的行为。哈佛大学商学院著名教授约翰·科特把文化分成两个层面：价值观念和行为规范。虽然科特教授只说了两个层面是可以相互影响的，但这两者间的影响是不相同的。在企业文化的形成阶段，由浅入深应该是一个自然的影响发生方向；而在企业文化相对稳定的阶段，处于较浅层次的行为则受到来自较深层次的价值观的影响要多得多。

企业文化再造是通过行为层面对价值层面的改造。价值观是从行为中沉淀出来的根深蒂固的东西，任何想绕过行为层面直接触及价值层面的尝试都是白费心机。国内许多企业试图通过树立典型、宣传倡导、思想教育来进行文化再造显然是行不通的。对于企业来说，树立典型，是希望员工对先进人物行为特征的模仿来达到整体行为方式的转变从而实现文化上的转变。这个思路与胜任素质方法不谋而合，但是在具体实施的时候，究竟要一般员工向先进典型学习什么是不.明确的，这一点是该做法最大的问题所在。

对于企业来说，员工在工作中表现出来的特征是多种多样的，但是处于关键地位、真正需要调整的只是那些与工作直接相关并体现出明显差异性特征的个体，仅仅向全体员工提出“学先进”这样的一个口号，要达到一个什么样的目标是模糊的，也许有的员工注重于自身关注的特征的改变，有的员工又努力想要实现另外的个人特征的转变，但是这些员工对到底要转变到什么样的一个程度也不清楚；甚至可能有的员工因为看到自己与先进典型差别不大，而认为自己已经完成了学习的任务。个人目标的模糊使得员工即使存在较强的学习驱动力，方向也是任意和分散的，所形成的指向整体目标的合力强度也是极为有限的。

企业组织结构再造篇7

“反射弧”是指从外界感受器接受信息, 经传入神经, 将信息传到神经中枢, 再由传出神经将反应的信息返回到外周效应器。其典型的模式一般由感受器、传入神经、神经中枢、传出神经和效应器五个部分组成。从信息传播角度看, “传入神经”、“传出神经”是一种“信道”, 而“感受器”、“神经中枢”、“效应器”则是重要的“信息站”, 拥有不同的功能。碎片化的产生, 引发人体“反射弧”模式下人体“信息站”的变化, 并进一步对人的认知、态度、行为产生深刻影响。

一、信息碎片时代“反射弧”结构的失衡

1.“感受器”:信息入口的浅层化

加拿大著名学者麦克卢汉将媒介喻为对人官能的延伸。因此, 传播学意义上的“感受器”则是人体官能和外部媒介的结合产物。当前大量的自媒体, 延伸了人们的视觉、听觉、触觉等感觉器官, 成为影响人们接收信息、理解外部世界的新“感受器”。然而, 自媒体在延伸人对外部感受的同时, 碎片化信息的大量涌入, 也容易使人们陷入知其“是什么”, 难以了解为什么, 从而成为接受各类碎片化信息的“容器”。

为缓解“感受器”接收信息的无限性与主动选择的有限性之间的矛盾, 避免海量碎片化信息涌入下的“感受器”的信息过载, 基于新闻选择的APP客户端的出现, 比如, 人们选择APP《今日头条》的目的就是为了适当减少碎片化内容。但这个“感受器”主要还是基于受众选择性接收、选择性记忆的需要而设置的, 带有强烈的单一性指向。《今日头条》的核心功能是推荐搜索, 它通过用户的社交媒体账号和使用产品的信息反馈, (包括用户对某一条内容的阅读, 评论, 收藏, 在此内容上停留时间的长短) , 推算出用户的偏好, 从而为其推荐个性化内容。这些带有“个性化”端口的设置, 一方面其精确传播方便受众, 减少受众筛选信息的时间, 提高个体有用信息的数量, 降低无用信量的存量, 提高信息接收的使用比;另一方面, 其本身带有极强的功能性, 无形中缩小了受众获取信息的广度, 加之很多受众的兴趣爱好仅仅是以娱乐化为评判标准, 这就会让他们很容易错过真正对他们有用的信息, 同样容易导致信息浅层化。

2.“神经中枢”:信息处理的平面化

在“反射弧”模式中, “神经中枢”是处理信息的中心, 直接影响着人类的思维等精神活动。大量碎片化信息经过“传入神经”进入“神经中枢”, 由于碎片化信息同质化严重, 导致同质信息的相对累积之后产生大量的冗余信息包, 并没有形成“是什么”、“为什么”、“怎么了”等完整的信息价值链, 反而增加了“神经中枢”处理的难度, 降低信息处理的有效性。显然, 虽然有大量碎片化信息的不断累积, 但由于缺少多维度的整合, 导致只有少数信息可以“归聚”, 大部分信息依然是“游离”状态, 这样不但没有使“神经中枢”对信息的处理更加高效, 反而呈现出平面化的“一维”而不是“多维”的立体化状态。

3.“效应器”:信息反馈的盲从化

“效应器”是通过外在的情绪、态度、观点、行为等形式反映“神经中枢”的处理结果, 是对所接触信息的一种反馈。由于端口信息输入的浅层化、“神经中枢”信息处理的平面化, 导致“效应器”认知结果盲从, 信息接受者对信息内容过于盲目轻信, 易受外界蛊惑, 容易导致情绪的极端化和行为的极端化。特别是在突发事件发生以后, 面对大量未经证实的碎片化信息, 如蛊惑性标题, 煽动性语句、夸大的事实、PS后的图片, 加之一些网络大V的有意转发以及网络水军刻意推动, 更容易在社会产生“三人成虎”、“曾母投杼”的困惑与混乱。

比如说, 在APEC期间, 整个北京安保级别确实提高了不少, 但是, 有微博以此制造谣言, 以“APEC期间, 北京三环附近各高楼有各国安全狙击手, 以不要乱开窗户”为题, 吸引眼球, 并在文字下方配有值班室警告通知的图片。这导致大量学生转发, 引发了巨大的负面影响。

二、信息碎片化时代“反射弧”结构的再造

1.“感受器”的多元化维度 (数字媒介先进, 但纸质媒介等其他媒介不可缺少, 视觉信息重要, 文字信息不可缺少)

“感受器”是信息的进入口, 是人体的“把关部门”。当前, 手机、APP、微信的广泛使用, 使移动“单一化”、“浅层化”的信息充斥着“感受器”, 使其作用效果日益降低, 不利于“神经中枢”的进一步处理以及人的进步与发展。

为了避免这种状况, 媒体和个人应该实现“感受器”的多元化维度, 既运用先进的数字媒体, 又不放弃对纸质媒体等其他媒体的运用, 既重视视觉信息, 又关注文字信息, 让所接触的信息得到拓展和挖掘。

作为媒体, 应该传播多元化的内容和形式。对同一报道既有简介的消息简报, 又有专题的深度探讨, 既有主流媒体的评论, 又有博客的草根观点, 既有文字采写, 又有视频的现场, 多元的信息以多种形态向受众展现。实现这一点, 一方面, 需要媒体之间展开合作, 整合优势资源;另一方面, 充分发挥网络媒体互动作用, 激励受众参与提供多元信息内容。

作为个人, 应该多元地运用各种途径获取信息, 达到系统与碎片相结合, 实现信息的高效利用。

2. 碎片化与厚度化的融合 (碎片化并不可怕, 可怕是只有碎片化)

社交媒体时代, 碎片化成为必不可少的趋势, 在这种趋势下, 碎片化并不可怕, 可怕的是只有碎片化。为了应对这种情况, 传者和受者应该从源头上, 做好信息的整合工作, 实现碎片化与厚度化的融合, 做到立体化的传播。

立体化的传播是传播者借助超链接, 对传播的信息按传播的核心内容标准分三个层次:核心信息、周边信息、辐射信息进行的传播。针对这三个层次信息, 传播者可以通过在信息内容页面添加网络新闻报道单元进行信息分层次的多维度整合。比如说, 新闻报道单元对单一新闻稿件进行拓展, 用更长的时间跨度, 更多元的视角, 更丰富的手段, 来完成某一主题的报道, 帮助读者获得对新闻事件更完整的把握, 同时还可以通过新闻互动的方式来发展新闻报道。另外, 可以在新闻内容页的关键词添加链接等。在这种立体化的传播方式下, 碎片化信息能够根据用户需求通过“归聚”起来, 实现对信息的创造性整合, 信息间的联系也能通过整合得到展现, []从而减少“神经中枢”的负担, 扭转处理结果平面化趋势。

3. 媒介反馈与社会实践反馈的融合 (媒介时代的知行合一)

1947年, 美国学者阿尔·伯特将谣言传播的原因归纳为一个公式:谣言=重要性*模糊性。经过后者补充, 公式增加了一项:公众批判, 即常识。

在现代社会, 媒体更多地参与对现实社会的构建, 更大地影响人们头脑中对现实社会的构想, 成为人们认识世界的中介。在这种中介作用下, 人们逐渐用媒体所宣传的对象代替面对面交流的对象, 用间接经验代替直接经验。这增加了信息的模糊性, 提高了谣言传播的可能性。加之, 人们大部分常识不再来源于社会实践, 而是更多的来源于媒体, 使这些常识本身就具有了模糊性, 降低了公众的批判能力, 增加了“效应器”的盲从性。

为了避免这种状况, 人们应该主动继承知行合一的精神, 实现媒介反馈与社会实践反馈的融合, 做到既通过媒体获得信息, 又通过社会实践认识世界;努力用批判的眼光看待媒体上的信息, 通过社会实践论证信息, 提高“效应器”的反馈能力。

总之, 面对碎片化的时代, 人类应该充分发挥主观能动性, 减少碎片化信息对人类“反射弧”的负面影响, 让信息的功效实现最大化, 从而推动社会进一步发展。

参考文献

[1]刘昊.碎片化语境下的网络传播策略[J]新闻爱好者, 下半月, 2011. (5)

[2]林茂.随平滑阅读风尚下的“全民阅读”文化建设探析[J]大众文艺, 2013. (18)