为公司培养人才

为公司培养人才（精选8篇）

为公司培养人才 篇1

1、总则 第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条：原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条：人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条：人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条：主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄

选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条：“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条

：“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条：“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选 第十条：目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条：甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条：甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条：甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条：复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条：业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育

+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条：内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条：在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员

对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条

：内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条：岗位轮换

1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条：内部培训

凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员

对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十三条：内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条：岗位轮换

1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条：内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条：内部培训

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员

对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十八条：岗位轮换

1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条：内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条：内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条：淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条：内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条：内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条：外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条：淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

为公司培养人才 篇2

1 开展技师、高级技师任职资格培训, 打通技能人才晋升发展“绿色通道”

联合重组前, 鄂钢公司技师、高级技师还是一片空白。2006年以来, 公司着手对人才职业生涯进行规划, 对管理、技术、技能人才分别设计晋升通道, 让每类人才都有发展的“阳光大道”, 技能人才成长通道为“初级工—中级工—高级工—技师—高级技师—首席技师”;着手采取技能鉴定和综合评审方式相结合进行技师、高级技师考评, 制定评聘办法, 出台考评标准和工作规范, 成立炼铁、炼钢等18个专业工种考评专家组, 开发、编制技师任职资格培训大纲60余个, 采取计算机无纸化方式, 结合现场操作进行技能鉴定, 通过个人申报、业绩考核、评审答辩等方式进行综合评审, 使技能人才考评体系逐步完善。还对在公司、集团、湖北省、行业技能大赛中取得突出成绩者, 破格申报技师、高级技师。同时对高技能人才执行岗位津贴制度, 对聘任的技师、高级技师、首席技师, 在享受岗位待遇基础上, 分别发放300元、500元、1000元/月的津贴;有效调动了一线职工提升技能的积极性。一系列举措使公司高技能人才总量逐年攀升, 截至2011年底, 公司已有技师480名、高级技师73名、首席技师20人。

2 开展技术比武强化培训, 搭建技能人才展现“绝活”的平台

技能大赛是展现技能人才理论素养和实践能力的舞台。鄂钢公司坚持抓好“赛前强化培训”来锻炼技能人才队伍。首先抓好技术比武强化培训方案的制订。根据冶金行业技能大赛、湖北省技能大赛、武钢集团技运会和公司技术比武等各层次技能大赛的安排, 有针对性地制定强化培训方案, 使学员掌握技能大赛大纲规定的内容。同时, 按参赛工种设立领队和主教练, 由相关单位、部门的负责人担任领队, 由专业能力强的人员担任主教练, 为选手在大赛上赛出成绩打下了良好基础。其次抓好技术比武强化培训的组织实施。抓好选手的选拔, 对参赛的相应工种进行选拔考试, 差额确定入围选手;抓好理论强化和实践培训, 由培训部门对相应工种选手进行强化培训, 配备项目责任人, 按竞赛大纲要求, 组织专家进行理论讲解和实际操作辅导;抓好以考代练, 组织相应工种选手进行多轮模拟考试, 考一次, 讲评一次, 查漏补缺;抓好赛前针对性训练和心理辅导, 比赛前尤其是全省、行业大赛前, 培训部门还将选手送到集团和相关企事业单位进行针对性强化训练, 并邀请心理专家对学员进行心理辅导。在第五、六届全国钢铁行业技能大赛中, 鄂钢公司1人获“全国技术能手”称号、4人获“全国钢铁行业技术能手”称号。在近两届湖北省技能大赛中, 鄂钢公司3人获“湖北省技术状元”称号。

3 开展技师讲坛、班组长讲坛活动, 搭建技能人才切磋技艺的桥梁

近年来, 鄂钢公司充分利用武钢集团的人才、技术、管理优势, 开展技师讲坛、班组长讲坛, 在重组企业技能人才之间, 搭建起交流技能、切磋技艺的平台。一方面, 坚持常态举办技师讲坛、班组长讲坛, 邀请武钢集团和同类企业的优秀技师、班组长传经送宝、启发智慧, 搭建起技能人才相互交流、切磋技艺、共同提高的桥梁。先后邀请集团技师协会会长、全国劳模、国务院特殊津贴刘幼生进行“岗位创新技法”讲坛;邀请集团全国劳模、国务院特殊津贴、高级技师曾庆崧, 武钢高级技师曹雁来等就小改小革进行主题讲坛;邀请武钢优秀班组长进行“先进操作法”讲坛。公司还鼓励技师、高级技师带着学习成果上讲坛, 分享成功经验、交流攻关心得, 营造“一人懂, 人人懂、一班会, 班班会”的良好氛围。另一方面, 坚持选送优秀技师、优秀班组长等技能人才参加中钢协举办的技能提升培训, 选派新项目人员到集团跟岗实习, 首次选送小改小革成果参加第20届全国发明展, 两项成果均获铜奖, 拓宽了技能人才的视野。

4 开展“技师拜师课题攻关”活动, 挖掘技能人才岗位创新能力

2009年开始, 鄂钢公司借鉴“师带徒”模式, 以鄂钢公司的技师、高级技师为学员, 带着攻关课题, 向武钢集团的高技能专家拜师学艺, 进行师徒现场联合攻关。先征集攻关课题, 各二级单位结合成本效益、品种质量等实际, 将生产中的难题作初选攻关课题, 培训部门组织冶炼、机电等专业工种考评专家, 确定年度攻关课题。再遴选鄂钢公司技师学员, 选拔出素质较高且结合岗位实际的技师作为学员承担课题攻关任务。然后选聘武钢导师, 通过与集团技师协会协商, 为鄂钢公司技师学员选聘武钢导师。并召开年度“技师拜师课题攻关”动员会, 签订《技师拜师学艺协议》, 开始课题攻关。武钢技师协会会长、全国劳模、享受国务院特殊津贴的刘幼生, 全国劳模、享有“工人发明家”美誉的刘渝兴等多名武钢集团高技能专家受聘为技师学员导师。在课题攻关活动中, 注重发挥鄂钢公司技师学员的主体作用, 根据技师工种岗位成立学习小组, 定期组织课题讨论, 严格落实课题攻关计划, 每周与武钢集团导师交流;注重发挥导师的主导作用, 武钢集团高技能专家深入徒弟所在单位, 共同制定攻关计划, 通过现场指导、答疑解惑、接学员到武钢工人科技园学习、到集团现场跟岗等方式, 传技授业、共同攻关;注重发挥成员单位和技师学员单位的督促协调作用, 成立公司分管领导任组长的领导小组, 明确培训部门等成员单位和各单位职责, 层层制订推进计划, 加强沟通协调, 督促指导活动进展, 为师徒双方在时间、资金、场地、资源等方面提供支持。“两钢”技师、高级技师通过现场联合攻关, 有力促进了困扰生产难题的解决, 取得了明显成效:焦化厂高级技师梁献的攻关课题“焦炉放散自动点火装置”首次完成了由攻关课题向成果转化的突破;炼钢厂高级技师李文华根据攻关课题撰写的技术论文被国家级核心刊物《变频器世界》登载, 实现了公司工人技师发表科技论文的突破;原料厂高级技师张海滨的攻关课题“胶带运输机机电保护装置”获得国家实用新型发明专利, 实现了公司工人技师专利申请零的突破!……“技师拜师课题攻关”活动也被《武钢工人报》、《湖北日报》、《冶金报》、《工人日报》等媒体刊载, 提升了鄂钢公司企业形象, 创造了显著的社会效益。

保险公司治理人才培养分析 篇3

【关键词】保险公司；人才治理；现状；策略

一、现阶段保险公司治理人才培养现状分析

从当前的发展趋势分析，我国保险公司治理人员缺乏工作积极性，出现青黄不接的现象，甚至治理队伍逐渐老化，后备人员匮乏，这在一定程度上导致保险公司的发展受到局限。在笔者根据自身单位的基本性质与发展趋势，认为可以从以下几个方面入手：

1.从制度出发，制定切实有效的智力人才培养计划。一般情况下，保险公司治理人员多为领导层与管理层，但是根据笔者的调查与分析，因受到外部因素与内部环境的影响，部分保险公司，尤其是基层保险公司治理人员方面出现短缺现象，无法保证保险公司治理工作的制度化与规范化，所以需要从实际角度出发，制定完善的规章制度，比如保险公司可以制定治理人员的培养管理准则、系统人才建设管理方案等，进一步明确保险公司人才治理的方向，缓解保险公司人才匮乏的现象。

2.从目标出发，制定完善的智力人才培养体系。为从根本上提高保险公司领导班子的后备力量，保险公司需要以“十二五”人力资源作为主要宗旨，并确定其发展目标，以培养新目标为主，积极制定保险公司治理人才方面的“中坚计划”、“春苗计划”、“成长计划”，可以将新招聘的原作提携到治理层，将其作为保险公司治理的主要人员，督促该部分治理人员在岗位上发挥自己的朝气，如此一来，才能真正推进我国保险公司系统人才梯队的构建。

3.从模式出发，完善治理人才选拔的途径。保险公司需要制定有效的考核制度，并且要做到以绩效考核为基础，以培养保险公司治理人才为主。笔者认为，保险公司需要在全国范围内选择后备干部，真正改善传统模式下以绩效考核为主的单一模式，实现多模运作。比如在选拔公司治理人员之后，要积极做好各项培训工作，并在明确标准条件的基础上下发治理人员锻炼的计划，将所选拔的优秀人员派遣到相关公司进行锻炼。或者，保险公司需要结合民主原则对所选拔人员进行公开考核，需要对前几年的竞聘情况加以验收，积极做好“中坚计划”。除此之外，在完善人才选拔途径方面，不仅包括新晋名额，还要通过招聘平台选拔优秀的大学生、村官等人员，实现治理团队的年轻化。

二、现阶段保险公司人才治理存在的问题

1.人才结构性矛盾比较严重

一是在保险公司的可持续发展中，因受到相关因素的影响，导致人才资源分布与公司的需求出现矛盾，尤其在一些基层保险公司，治理人才数量少，长此久往则会导致保险人员业务能力比较差，所带来的销售效果不尽人意。二是保险公司的人才资源总量比较大，很多治理人员年龄比较大，文化水平不高，在公司治理与人员管理中仅凭借多年的工作经验进行治理，据笔者调研分析，在当地保险公司治理人员中本科以上人员占据50%，但是在基层保险公司仅仅占据30%左右。第三是时代发展速度过快，部分保险公司治理人员知识更新速度比较慢，且业务能力不足，当前大多数保险公司所采用的人才均为年龄大、学历低的人员，这些人员中绝大部分属于传统专业性人才，仅有一小部分人员属于复合型人才，这种情况则无法真正满足复杂多样的保险市场环境。

2.缺乏完善的人才使用机制

一是在分配上呈现不合理，我国大多数保险公司在相关政策以及自身发展的实际情况上制定了有效的薪酬制度，并且也通过了基准薪酬倾斜，提高了保险人员的薪酬，但是从整体角度分析，由于层级差距比较大，且渠道经营情况存在问题，考核存在强制分布现象，导致部分保险公司的统一性无法得到体现，从而无法形成切实有效的激励机制。二是缺乏健全的人才管理机制。在现阶段我国保险公司的发展提下中，系统内部的人才缺乏流动性与活力，没有跟随时代的发展步伐建立系统性的市场配置资源。此外，各保险公司之间因存在经营差距，所以在治理人才培养方面出现青黄不接的现象。

3.缺乏对治理人才培养的认识

一是部分保险公司在治理人才培养方面缺乏认识，认为只要经过招聘、选拨、简单培训便可以保证该类人员在保险人员管理与公司治理上有所成绩，正是由于受到这种传统思想观念的影响，大多数保险公司治理人员工作压力比较大，甚至在新时期内因缺乏教育与培训，从而导致自身治理理念有所欠缺，这对保险公司的治理而言起到十分重要的阻碍性。二是保险公司在日常工作中以追求利润与销售数量为主，领导层与管理层并没有将治理人才培养提到日程之上，没有根据实际的治理情况开展相关的会议，也没有根据治理人员的治理情况实施教育与培训计划，这种情况下会导致保险公司治理人员逐渐与时代脱轨，在治理过程中无法及时更新新思想，无法真正提高保险公司治理效果与质量。

三、新时期做好保险公司人才治理的对策

1.树立强化智力人才培养的基本理念

众所周知，保险企业属于金融产业，该行业属于密集型企业，对人才的需求比较大，尤其是治理人才，只有保证治理人才的质量与数量才能真正推动保险公司的发展与进步。但是诚如上文所言，保险公司治理人才培养是一项比较复杂的工程，需要从保险公司的实际角度出发，从保险公司治理情况出发，结合各个机构与单位，从保险公司未来的发展进程分析，将治理人才培养作为主要的发展内容，将治理人才培养作为大事来抓。除此之外，还要进一步增强领导人员的治理意识，在招聘、工作中要做到用才、育才、留才，真正发挥出治理人才的作用与价值。

2.建立保险公司治理人才资源储备库

为从根本上保证保险公司的生机与活力，需要进一步改善保险公司治理人才培养不足的现象，并且要建立完善的治理人才资源储备库。首先，需要积极引进优秀的治理人才，保险公司可以通过校园招聘与社会招聘的方式，吸引知识型与年轻化的人员加入到保险公司这一大家庭，为保险公司的治理工作补充新鲜血液。其次，需要加大对年轻干部的选拔，保险公司可以根据实际的发展情况选择竞争上岗与公开选拔的方式，将优秀的年轻人员招聘到治理岗位，从而实现我国保险公司治理团队年轻化与专业化。最后，需要制定有效的保险公司新人治理工作催生机制，要讲传统的条条框框打破，为年轻员工提供更多的機会，包括培训、教育活动，如此才能保证保险公司更加富有朝气与年轻化。

3.實现治理人才资源配置的市场化

首先，保险公司需要依据自身的治理情况发展制定内部治理人才市场，真正实现内部治理人才的合理流动，并且还要从根本上将地域与行政限制打破，构建治理人才交流市场，形成定期发布机制，在全国范围内招聘优秀的保险公司治理人才，实现人才的合理流动；其次，需要从社会发展角度出发，选拨更多优秀的治理人才，可以采取的方式包括社会招聘，积极选拨高学历与搞专业的人才，不断扩充人才的总量；最后，需要做好岗位轮换与交流任职工作，可以将在省市分公司的保险治理人才派遣到县级公司，并且将长期处于县级公司的人员选拨到上一级管理部门之中，鼓励年轻的保险人员到基层工作，到销售一线，只有经过长时间的锻炼，才能真正提高其自身的业务水平。

4.构建切实有效的教育培训体系

保险公司需要在新时期制定完善的教育培训体系，将高质量的治理人才留在身边，并且进一步实现保险公司人力资本增值，真正形成“造血机制”，从而进一步提提高基层公司后备人员的素养。首先保险公司需要积极做好治理人员上岗之前的培训工作，对于新聘人员，同样需要加强教育培训，要积极提高治理人员的道德素养、文化水平、工作能力、操作技能，在短时间内帮助员工尽快的熟悉工作，更好的开展工作；其次，需要积极做好治理人员岗位培训工作，培训内容以提高治理人员的业务能力与治理水平为主，能够让保险公司治理人员在岗位中更好的发挥出自己的优势；最后，需要积极做好转岗培训工作，可以定期举办优秀治理人员转岗工作会议，并且对于需要转岗的人员进行培训，在结合保险公司发展战略的基础上，因材施教，保证转岗工作的有序开展。

四、结语

积极做好保险公司治理人才培养工作是新时期所赋予的责任，是实现保险行业可持续发展的关键所在，每一个保险公司在治理人才培养中需严格遵循自身的发展趋势，并严格遵循治理人才培养准则与原则，真正实现保险公司治理人才培养的全面性与可行性。

参考文献：

[1]刘宇霞，白鸿旭，康丽琴.基于我国保险公司权益的人才流失应对策略[J].内蒙古统计，2010，04：25-27.

[2]陈建宁，祝向军.基于胜任特征的保险公司人才队伍建设研究[J].保险研究，2010，07：57-63.

[3]吕宁馨.我国保险人才供求问题分析[J].科技资讯，2010，28：200-201.

[4]唐艳.基层保险公司人才培养问题研究[J].保险职业学院学报，2014，02：31-34.

[5]赵晶.大数据下的保险公司的人才需求[J].现代经济信息，2015，04：41.

[6]黄佳.从心理契约违背透视保险公司人才流失[J].品牌，2015，02：177-178.

为公司培养人才 篇4

人才培养与人才梯队建设管理办法

目 录

第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。第六条 适用范围

公司各部门。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（公司十二项关键资质建议：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织 能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；

2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；

3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；

4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；

2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；

3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；

4、培训方案的实施；

5、培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层管理人员>10%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；

3、后备人才 60%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；

3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。

4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

于1天。兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。

第六章 考核与评价

第三十二条 目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十三条

考核周期 考核对象

以各部门为考核部门。

考核周期为一年。

第三十四条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。

第三十五条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。

第七章 淘汰与晋升

第三十六条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。

第三十七条

淘汰和晋升比例

中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第八章 附则

第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。

第三十九条

×公司企业人才培养经验交流材料 篇5

一、公司人才缺乏的原因公司成立之初，因资金困难，面向社会集资，每人只要出资3000元，即可到水泥厂工作。在此背景下，大量低学历和无所技能社会和农村的一些劳动力进入了公司，这是公我司员工整体素质偏低的一大原因。1993年，在公司即将投产前，根据人员不能适应生产的要求，公司派出部分员工到其他水泥水产企业跟班学习，同时面向社会招聘人才，部分国有企业职工和从学校毕业的大中专生开始陆续到公司工作。经过十多年的生产实践和不断培训，目前人员基本可以满足生产和经营的需求。但是在此之前，公司付出了极大的代价，目前基本熟练的操作工是用“缎子当布培养学徒”的方式，从实践中产生的。面对日新月异的市场经济竞争环境和科学技术的不断发展，人员素质偏低，对公司今后的发展和壮大必将会起到抑制。所以必须大力培养和引进人才，注入新的生产力。

二、高低人才缺乏是目前企业发展的瓶颈目前包括水泥在内的非国家垄断行业，产品市场竞争激烈，效益多不可观，高级人才难进，难养；技工方面的一线可用人才企业难找或者没有人才供应。据劳动和社会保障部提供的调查报告，当前中国产业工人队伍总体素质不高，技术工人严重短缺，技师、高级技师年龄普遍偏高。技术工人中，高级以上技工只占3．5％。技师和高级技师也不过100余万，相对于7000万技术工人来说，可谓凤毛麟角。预计今后几年，中国企业对技术工人的需求将增加25％，其中技师、高级技师的需求量将翻一番。因此，加快启动高技能人才培训工程，尽快培养一大批既懂现代技术又会操作技能的技术人才，适应生产力发展的需要，成为当务之急。据省劳动和社会保障厅统计，全省现有技师１９７００名，而高级技师仅有６７名，加上主要技术岗位和关键工序的高级技工，我省高级技能人才队伍不足４万人。在全省２００多万名各技术工种从业人员中，具有初级职业资格的占５５．６％，中级占４０．１％，高级占３．５％，技师占０．７８％，形成了“金字塔”型结构，与公认的“纺锤”型合理结构相差甚远，我公司更是相差太大。而且，我省高级技能人才队伍建设，客观上存在数量严重不足和结构性失衡状况。一是高级技师、技师和重要技术岗位与关键工序的高级技工的数量不足；二是人才分布不合理，主要集中在大中城市，集中在传统产业，而生物技术、现代医药、环保、建材、计算机信息高新技术等朝阳产业人才短缺。此外社会上存在片面的人才观。不少人一提到人才，想到的是专家、教授、工程技术人员、经营管理人员等，自觉不自觉地把技术工人排斥在“人才”之外。全社会还没有形成一种人人都可成才、岗岗都有出息、高技能工人也是人才的共识。当工人、学技能被视为没出息。现实生活中，技校生与大学生在各种有形无形的社会“地位”和“权利”方面，仍存在着明显落差，致使年轻人只愿上普高，将来考大学，而不愿上技校。这是导致高技能人才严重短缺的重要思想根源和社会根源。

为公司培养人才 篇6

关于人才培养、引进、使用和管理机制的办法

人才之路是社会发展的第一资源，是推动生产力发展的第一动力。锁着企业规模不断高技术含量的工程项目增多，企业现有人才队伍状况与公司建设不相适应、不匹配的脱节问题凸显出来，成为制约企业发展的关键因素和影响企业的快速发展。为了促进公司的发展根据上级的指示精神结合公司的实际情况，制定了企业安全技术队伍中长期规划和人才培养引进计划，进一步完善公司人才、引进、使用和管理机制，特制定了公司人才培养、引进、使用和管理机制办法。

一、壮大人才队伍建设

二、提高人才素质

三、加强引才力度

四、优化人才环境

五、合理调配人才结构

六、完备养才条件

七、灵活引才政策

八、健全用才机制

一、建立“一体化”的培养机制着力改善人才队伍的储量与结构

1、加强管理充分挖掘人才资源的潜力

2、突破常规重点培养急需人才高层次人才

3、加大人才培养投入力度

二、建立多元化引进机制着力增强公司经济人才吸附能力

1、完善人才引进政策

2、创新人才引进方法

3、优化人才引进软环境

三、建立人本化的用人机制着力构建人才干事创业小天地

1、为各类人才搭建干事业创业舞台

2、留住和使用大专、本科毕业生人才

3、建立有利于人才脱颖而出的用人机制

四、建立实绩化地激励机制着力营造“想干事干成事的氛围

1、建立健全人才创新评价机制

2、建立健全人才分配激励机制

3、建立健全人才选拨激励机制 为探索建筑业人才队伍建设的有效做法避免人才队伍建设滞后影响行业发展和企业壮大最近市建管处对我市6家施工企业进行了调研。现将调研报告印发给大家请各建筑企业尤其是企业主要负责人认真研究学习他们的好做法、好经验高度重视人才引进、培养和使用问题。

帮、带”提高了人才培养的成功率。根据新进毕业生所学专业按照师傅带徒弟的方法指定一名经验丰富的管理人员或者技术人员当老师一对一地负责学生的指导帮助对师傅带徒弟情况和学生的学习情况同时进行考核督促新进人员的快速进步、及时顶岗。制定了新招聘或委培的大学生第一年轮岗第二年定岗第三年上岗的制度部分岗位签订《人才培养责任书》让学生接受“传、帮、带”。三设立培训基金推动能力提高。公司每年从经营产值中提取0.2的人才培训基金用于人才引进培养工作。每年从中层以上干部中选拔3-5人参加高等院校的研究班学习拓宽知识层面提高管理能力每年选拔近百名基层管理人员走出去进行短期培训提高实用人才的专业水平不定期的走出去到有规模和有经验的单位产管学习帮助基层及中层以上人员学习先进企业管理的方法制定了《大学生项目工程部暂行管理规定》对担任项目经理的大学生在政策上予以倾斜经济上给予30万元的扶持资金为大学生项目工 程部设立管理顾问保驾护航。公司经理以上干部参加了北京大学“建筑工程企业管理高级研修班”学习。公司制定学习激励办法鼓励老员工工作之余参加培训学习学费给予补助。四定向培养量体裁衣。公司为引进的每一位大中专毕业生制定职业生涯规划明确其奋斗目标。从安排到施工现场实习开始严格按职业生涯规划进行培养期间经常组织他们座谈交流根据其个人性格及思想状况定期修缮其职业生涯规划引导帮助他们及时总结工作经验提高工作效率尽早成才。公司采取“扶上马送一程”的做法在项目经理培养方面做了大胆尝试凡公司引进的毕业生在项目部从事施工现场管理4至5年适合担任项目经理工作的公司就委以重任组建项目部管理班子。目前项目经理中大中专毕业生占到80以上职能部室负责人及业务骨干具备专业学历的占90以上。

三、尊重个人追求关心日常生活营造留人氛围

一支持进修支持获取相应职称。公司把职称评定、职称晋升作为人才培养的关键环节来抓设立专门人员负责职称管理工作及时为符合条件的大学生申报专业技术职称按照专业技术人员继续教育要求全面开展专业技术人员公需科目轮训为专业技术人员量身制定岗位晋升计划参加注册建造师、注册造价师、安全工程 师的考试并取得合格证书的公司报销相关费用并每年给予一定数额的补贴对取得相应执业资格的学生及时安排到相应岗位使他们感受到通过自身努力带来的成就感和荣誉感。二完善保障制度解除后顾之忧。大学生进入公司后实习期内公司按统一标准发放工资公司定期对专业技术人员的工作情况进行评级根据技能和贡献确定阶段薪酬。公司与个人签订劳动合同办理五项社会统筹保险为他们解除后顾之忧有强烈的归属感。三用企业文化凝聚人留住人。公司每逢节日都组织各类文体活动丰富大学生的业余生活。不定期组织各种演讲、专业知识竞赛等活跃他们的文化生活增强企业凝聚力、向心力培养大学生对企业的归属感帮助他们尽快融入公司大家庭。鼓励大学生自己写、写自己、展示自我风采不断加强文明施工管理改善施工现场环境提高大学生的认同感。每年出论文。总结技术报告 四注重思想工作畅通沟通渠道。公司把“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围作为基础性工作来抓在每年的企业工作总结表彰会上对评选出的企业劳动模范、企业标兵、优秀大学生等岗位优秀人才给予1000元-10000元不等的奖励公司人力资源部采取集中和分片方式不定期召开座谈会了解他们的生活、工作 情况和个人需求通过填报“工作情况月汇报表”和“工作情况评价表”等形式与各类人才保持经常性联系为其排忧解难对待各类人才提出的问题经经理办公会研究给予回复。公司管理人员及时帮助引进大中专毕业生克服思想上的不自信解决他们工作中的实际困难真心实意的把他们当做自己的子女、弟妹进行关心帮助。五关心人才队伍的多方面生活需求。公司今年按照平均20的比例为各类人才提高工资实现了按月为职工发工资的目标得到了广大职工的一致好评制定实施了“基层管理人员作息和休息时间制度”实行8小时工作制因生产需要特殊加班的人员按小时支付加班费打破了原来单位为没有星期的作息习惯促进了企业的规范化运作赢得了广大职工的高度赞赏。为稳定管理队伍一直把解决主要管理团队的住房做为企业人才发展战略的重要组成部分目前已安排230多套解决了近300名管理人员的住房问题近期还将解决注册资格人员住宅60余套实施个人购车补贴政策为中层以上管理人员及部分业务骨干提供工作便利。公司对购买住房的员工给予补助稳定了年轻员工特别是非本地员工队伍。每逢老员工和管理干部的父母生日公司安排送生日鲜花和慰问金工作一年以上的大学生结婚公司给与1000元的贺礼在公司驻地结婚的负责婚庆费用实行了大学生休假和休假期间的工资补助制度2008年企业投资1200余万元建设了专业人才公寓和培训中心营造了良好的生活、学习环境让人才身心健康、安居乐业。公司为新招聘的大学 生设立了奖励工资配臵了办公电脑激发了新员工的集体荣誉感和责任感提高了工作积极性。

四、关于企业实施人才发展战略的几点启示

为公司培养人才 篇7

▲▲一、人才管理与培养的现状

人员总体素质不均衡。随着特高压技术的发展, 电网发展日新月异, 建设坚强智能电网, 需要强大的人才队伍作为支撑。从供电企业整体分析看, 市公司主网人员素质较高, 专业技术水平相对过硬, 安全生产形势比较稳定。但各县公司在人员素质方面落后很多, 必须要通过人才素质的提高带动县局的可持续发展。

培训方式单一化。公司对员工的培训方式, 主要以培训班为主, 省公司统一组织, 聘请各专业专家集中授课, 内容以理论知识为主。在满足省公司送培要求后, 公司组织的其他培训较少, 培训方式单一化, 员工产生惰性, 自主学习能力差, 不利于人才的培养。

人才队伍结构不尽合理。目前生产一线岗位的人员以老工人和近几年新招收大学生为主, 两极分化严重, 出现人才缺口。随着工作标准和设备自动化水平的提高, 年轻人在生产一线逐渐担负重任, 如何加快这些人员的培养, 使他们能够尽早成为公司的中坚力量, 成为企业需要亟待解决的问题。

因此, 积极探索人才管理模式和人才培养方式是解决企业人才缺口, 培养高素质人才队伍的关键。

▲▲二、成因分析

人员引进存在差异。在市县两级人员招收上存在差异, 市公司以大学本科毕业生为主招收新员工, 还有部分研究生学历人员, 且多从211院校或省重点院校引进;人员的素质水平从入口就存在差异。

企业人才培养观念落后。对人才培养的理解存在片面性, 缺乏科学的人才观。企业应认识到, 培养人才应该是通过多种途径和方式。不仅仅靠专业培训班, 通过实践学习等方式更能加快促进人才的培养。

人员正向流动较快。由于企业的快速发展, 四年内石家庄供电公司组织机构进行了两次调整, 人员正向流动较快, 具有一定工作经验且学历层次高的一线员工大多竞聘到管理岗位。

▲▲三、应对措施

加强市县公司交流学习。针对公司人员总体素质不均衡状况, 为缩短市县公司人员素质差距, 公司经过多方调研, 制定了《石家庄供电公司技能及管理岗位人员双向交流管理办法》。2009年10月至今, 已组织开展了三期双向交流。市公司选拔一线优秀青年人才到17个县公司挂职锻炼 (县公司副主任级) , 他们根据掌握的专业知识和以往的工作经验, 结合县公司生产实际, 有针对性的开展工作。县公司复杂的工作和现场环境, 使市公司挂职锻炼人员积累了工作经验, 培养锻炼了组织协调能力, 提高了综合素质。县公司选拔一线员工到市公司相应专业工区参加交流, 包括:变电检修、检修试验、变电运行、电网调度等专业。市公司各接收单位有针对性的制订详细的工作方案和培训计划, 进行专业理论培训和实际现场跟班培训, 培训内容结合现场工作。使县公司交流人员通过跟班学习能够切实提高自身的工作能力和业务水平。

人才的培养与开发。采取多种方式加强人员培训工作, 石家庄供电公司印发了《开展“全员专题培训师”活动的通知》, 在全公司范围内开展主题为“人人都是培训师, 处处都是讲课堂”全员培训师活动。一是充分利用工作空闲时间, 紧密结合生产实际, 针对安全措施交底、事故分析、施工工艺、验收规范等日常工作内容, 从制度上明确“全员培训师活动”的管理流程, 规范各级人员责任, 采取常规培训、岗位练兵、反事故演习等现场培训方式, 以及讲解、研讨、案例分析等多种方法, 确保培训工作取得实效。二是量化任务, 二级单位每月集中培训不少于1次, 每周班组培训不少于1次, 员工每人每季度授课不少于1次, 每次时间一般在30分钟以上。三是根据现场工作安排和班组成员的特长, 本着“干什么讲什么, 用什么学什么, 缺什么补什么”的原则, 选定培训讲师和培训内容、时间, 制定计划, 着力解决工作中遇到的困难和问题。各县公司交流学习人员通过活动快速融入到市公司大环境中, 最大程度的锻炼和培养了县公司交流人员的业务水平和实际操作能力, 以点带面, 继而带动县公司管理、技能水平提升。

一线人才的稳定措施。首先完善管理岗位竞聘制度。优秀的生产工作者不一定是好的管理人员, 建立起从一线员工中选拔掌握专业技能且具备一定管理经验的人员, 竞聘公司管理岗位的机制, 有利于竞聘人员尽快融入工作和自我发展。公司出台了《石家庄供电公司员工岗位动态竞 (选) 聘管理办法》, 对管理岗位的上岗条件, 上岗程序进行了明确的规定, 要求研究生需在生产一线工作三年及以上, 本科生需在生产一线岗位工作五年以上, 专科生需在生产一线岗位工作八年以上, 且需在一线班组担任班 (组) 长或技术员等职务才有资格参加管理岗位竞聘。从而建立一线员工—班组长技术员—管理人员的职位上升机制。其次建立科学的激励机制。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在, 清楚了解到在企业中应扮演的角色, 最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心, 是吸引人才、留住人才的重要手段。通过薪酬激励作用, 加大向一线员工倾斜力量, 增加一线的收入分配比例, 同时通过精神激励、事业激励相结合, 稳定一线优秀人才。

跟大公司抢人才 篇8

如果你是一个创业者，或是打算成为创业者，把你感兴趣的问题告诉我们，分享你的经验！联系我们：chenjing@yicai.com

创始人：曾戈

公司：趣游天际

员工人数增长：从20人到200人

创业年限：2年

最大感受：股权和期权是互联网创业最佳的人才激励手段

分享关键词：核心、中层、基层员工招聘

现在，连谷歌都拿出比平均数字高2万美元的年薪来市场上抢人了，这叫刚刚起步的创业公司怎么办？难道家底不够丰厚就活该只能接手二流人才吗？网络游戏公司趣游天际的创始人曾戈愿意分享他解决这个问题的方法。

Q1：核心团队从哪找？

A：在我招募核心团队时，首先考虑的是那些认同自己的理念，有一样理想目标的老战友。所以，我从之前供职的大公司挖来了几位共事了五六年，甚至是十年的旧同事，组成了我的核心团队。

POINT：给核心团队足够的诱惑力。互联网行业有太多日进都金的创业神话，只要公司成功上市，受益最大的就是拥有股权的核心团队。所以，只要创业者有好点子，那就开条件！去吸引那些你想挖的能人贤士共同打拼。哪怕一开始连薪水都发不出—告诉他们你的愿景，挑衅、诱惑他们，我要搏一记，你要不要一起加入？

Q2：中层员工挖角or招聘？

A：中层一定要有执行力。作为公司的中坚力量，创业初期对中层团队质素要求很高。我公司里的中层团队大多来自朋友和同事圈的推荐，他们不仅拥有成熟的专业技能，在行业内也有一定的经验和口碑。

POINT：创业公司需要中层员工协助核心团队，将已有的知识和经验更直接地分享给基层员工，帮助普通员工以及整个基层团队在最短时间内迅速成长。挖人有时比招聘更快、更直接，在短期内迅速组建一支有执行力、理解你创业思想的高效团队。

Q3：基层员工如何招募？

A：我常在各种游戏论坛潜水，我的基层团队也有不少来自那里。办法很简单—去关注那些在论坛里比较出挑的玩家，他们往往会积极地参与一款游戏的讨论。通过这些，去判断谁是公司需要的优秀员工。

POINT：老板去论坛暗中考察潜在员工的能力的确是个“狠招”，但这不仅能保证员工很快上手，也许还能确保基层团队个个都是精兵强将。在创业初期，公司需要积极热情、又了解行业的团队，尽快将投入转化为产出。

Q4：怎样留住人才？

A：作为曾经的公司期权受益者，我也用了这种方法为公司留住优秀员工。我给十人核心团队发放股权，给基层员工发放期权。将薪酬、工作年限、职位以及特殊贡献这几个方面设置成参数，用它们的加权平均值来决定每位员工所得期权的配发数量。其中，特殊贡献是最难量化的部分，我根据不同岗位的特点，进行细分。程序员岗位细分为出现bug（漏洞）的数量；美术岗位细分为画面的通过率；策划岗位则细分为贡献的好点子数量等。