集团制度建设情况

集团制度建设情况

集团制度建设情况 篇1

为解决和丰富广大职工的业余文化，并从中受到教育，得到提高。养成爱学习、活到老学到老，达到用不同的方式提高职工的个人素质，陶冶情操的目的，集团公司工会研究决定建设‚职工书屋‛。解决职工业余生活贫乏的问题，为职工提供一个读书学习的平台。

经过几个月的精心准备，完成了‚职工书屋‛的基本建设，工会‚职工书屋‛建设的基本情况汇报如下：

一、在建设‚职工书屋‛方面购书就要力争把握全面。从书的数量、质量、分类上配备齐全，充分满足广大职工不同知识层次、不同的兴趣爱好的要求，在书目的配备上既要有利于工作需要，又要有一定的知识性、娱乐性和趣味性。目标确定后，向集团党支部进行了汇报，集团党支部给予了充分的肯定和支持，并明确指示：‚职工书屋‛的建设是集团公司精神文明和物质文明建设的目标之一，一定要高标准、严要求，并在办公室较为紧张的情况向工会提供了单独的房间。在集团党支部和领导的大力支持下，集团工会向党支部递交了‚关于充实和健全‘职工之家’的请示‛，向集团申请了建设经费10万余元，购买了涵盖党政历史、辞书、人物传记、世界文学名著、中国文学名著、法律、社科文学、家庭保健、现代文学、传统文化、经典美文、玄武武侠、风俗、战争文学、国家地理、百家讲坛等2000多册图书。集

团还为‚职工书屋‛配备了电视、DVD等设施。为配合各类教育的需要，购买了党政培训光碟129张，让广大职工及时掌握和了解形势。同时工会还购买了笔、墨、纸、砚，为职工陶冶情操、修身养性、提高自身素质提供了条件。为营造出一个良好的读书环境，还订购了各类名人名言悬挂于书屋中，订做了‚禁止吸烟‛、‚静‛提示牌摆放于茶几上，并在书屋内装点了部分花篮，既美化了书屋，又营造出一个安静、清洁、美观、舒适的读书氛围。

二、为加强‚职工书屋‛的管理工作。工会建立了书屋的管理制度和借阅制度，指定了兼职人员对书屋进行管理，在做好日常的管理和整理工作外，并做好图书借阅登记工作。为让广大职工能充分认识到读书的重要性，了解‚职工书屋‛，在集团召开的职工大会上向全体职工发出了‚希望全体职工人人养成爱读书、多读书、读好书的习惯。在读书中体味人生，感悟生命；在读书中陶冶情操、健全人格；在读书中提高生活品位；在读书中成长成才。呼吁全体职工从工作忙、应酬多等借口中走出来，从打麻将、斗地主等娱乐中走出来，从逛街、聊天等休闲中走出来，挤出时间，珍惜时间，每天读书20分钟，学习知识，让读书占领我们的闲暇时光。号召广大职工把学习当作自己终身的事业，只有孜孜不倦、始终不渝地学习，才能在不断吸纳精神营养中更新知识，与时俱进。提倡不论是领导干部还是广大职工，希望

每一个人都根据自己的兴趣、爱好与志向，选择你所喜爱的书籍，积极参加到大队读书的活动中来！‛的倡议，让广大职工充分认识到只有不断读书学习，个人才能得到全面发展，只有人人参与，使读书蔚成风尚，我们的事业才会有新的动力，才能更加兴旺发达。

三、自大宗集团‚职工书屋‛建立以来，广大职工读书热情被充分地调动起来，踊跃参与到读书活动中来，特别是下属企业广大职工及村民同志，读书成为他们工作之余和闲暇之余的主要活动。每月‚职工书屋‛共借出图书209册，借书人达35人。

读书，让人一生受益无穷。在路政建设的进程中，就需要我们不断学习新的知识，运用新的方法，去解决前进中出现的新的问题。大宗集团工会‚职工书屋‛的建立，为广大职工提供了丰富的精神食粮，我们热切希望通过‚职工书屋‛提高广大职工的读书热情，逐步在全集团形成崇尚科学、尊重知识的良好风气。让贫乏和平庸远离我们！让博学和睿智丰富我们！让追求知识、尊重人才成为我们这个时代最美的时尚！让我们为建设和谐路政贡献新的更大的力量！

自大宗集团成立职工书屋以来，大部分职工工作和自身素质明显提高，热爱读书。

下步打算：职工书屋场地增加，书的数量及类别增加。

集团制度建设情况 篇2

两年多过去了, 效果如何呢?最近我们先后几次到河北钢铁矿业公司调查了解, 听取了公司董事长、总经理王洪仁, 副总经理张耀平、副总工程师李俊华、资产财务部部长王安及有关部门的介绍, 又先后到几个重点矿山实地考察, 所听所见令人耳目一新。总体上看干得要比想得好, 实际要比计划高, 工程建设要比预计快, 经济效益大大超过预期。具体讲:

一是资源整合成效显著。公司成立之初, 不少矿山资源枯竭, 能力衰减, 所有矿山的资源储量总计只有8.82亿吨, 这一储量是无论如何也难以满足年产铁精粉3500万吨要求的, 因为3500万吨铁精粉一年要消耗储量1.3亿吨, 这些储量充其量只能开采六、七年。所以, 公司成立伊始就把掌控资源作为头等大事来抓。经过近两年的整合, 得到国家和省政府有关部门的大力支持, 铁矿资源掌控已近50亿吨, 还有20多亿吨的资源在规划掌控之中, 可供开采40~50年, 保障了矿山的可持续发展。此外, 还在省政府的支持下, 成功整合掌控了华北最大的有色资源基地——涞源有色, 为公司实现多矿种综合开发, 增加新的效益增长点奠定了资源基础。

二是各项主要技术经济指标越来越好, 钢铁原料自给率逐步提高。近两年来, 铁矿石、铁精矿年年超额完成任务。今年铁矿石预计生产1600万吨、铁精矿560万吨, 比上年增产40万吨, 月产量多次刷新纪录, 有力支持了钢铁生产;铁精矿成本大幅度下降, 实现利润大幅度提高。2009年成本降低率达29.3℅, 降本增效7.6亿元, 实现利润4.67亿元;今年预计在去年大幅度降本增效基础上同比降低成本10%, 降本增效6亿元, 全年实现利润15亿元以上, 相当于上年的3倍多。

三是建设项目全面提速, 增强了矿山发展后劲。过去, 由于铁矿山在钢铁企业中属于附属单位, 难以取得应有的重视;又由于铁矿产品产值低, 效益差, 有的矿山甚至长期亏损, 成为钢铁企业的包袱。所以都不愿把资金投向矿山, 仅仅满足于维持简单再生产。有的工程虽然立项, 但投入不足, 建设缓慢。成立矿业公司以后, 矿山由辅业变为主业, 由配角变为主角, 公司领导集中精力抓矿山, 抓建设, 使几个重点工程迅速推进。目前, 公司五大重点项目齐头并进, 全面提速。有两项被列入国家钢铁工业调整与振兴规划, 一项被列为扩内需重点支撑项目。其中石人沟铁矿地下开采三期工程和中关铁矿采选工程项目获国家发改委核准, 另有7项工程获前期工作函。按到“十二五”末实现年产铁精粉3500万吨测算, 基建投入将达380亿元。

四是企业凝聚力大大加强。为了加快新矿业、大矿业发展建设, 办好矿山, 矿业公司从成立的那天起就始终坚持两个文明一起抓, 两项措施一起上, 即一手抓矿山生产建设, 一手抓精神文明建设和队伍建设。龙烟铁矿是马万水工程队的诞生地, 马万水精神是激励矿山职工奋发图强, 开发矿业的无价之宝, 为了使马万水精神成为加快矿山建设的新动力, 该公司广泛开展了“弘扬马万水精神, 打造钢铁粮仓”主题活动, 每年树立十大标兵, 组成了“弘扬马万水精神, 学赶先进模范”巡回报告暨慰问演出团赴各矿山巡回宣讲。同时, 加大投入关心职工生活, 开展丰富多彩的文化活动, 从而大大提高了职工思想觉悟、向心力和凝聚力。

五是矿山面貌大大改善。矿山绝大部分地处边远山区, 环境艰苦, 条件较差, 再加上过去长期处于产值低、效益差、资金紧张状态, 许多矿山住房困难。生产、生活欠账多, 不少矿山职工仍住在简陋的棚户区。矿业公司成立以后, 在发展矿山生产的基础上, 矿区面貌也已发生和正在发生巨大变化。自2009年以来公司紧紧围绕办好十大实事, 投资2600万元为职工解决医疗、就餐、交通、洗浴、居住及文体活动等方面的实际问题。棚户区改造今年已有240户职工乔迁新居。同时, 在冀东资源地司家营矿区, 正在规划建设集中管理的公辅设施一体化占地1200亩的职工生活区。建设施齐全的大学生公寓。通过创建标准化矿山, 对推进“6S”精细管理, 大力实施绿化美化, 矿山面貌发生了根本变化。

这些变化令人赞叹, 但是, 这些发展变化是从哪里来的呢?谈起矿业公司的发展历程, 矿业公司董事长、总经理王洪仁成竹在胸、如数家珍。听起来像是在讲创业过程, 实质上内含丰富的经验和哲理。

一、在危机中求变, 领导带头, 变危为机

河北钢铁矿业公司诞生于全球金融危机的困难时期, 所以它成立之初, 便危机丛生、困难重重。当时, 由于我国钢铁原料缺口越来越大, 每年进口铁矿石5亿多吨, 占钢铁原料总量的50%左右, 而力拓、必和必拓、巴西淡水河谷国际三大铁矿巨商又趁机实施垄断经营, 铁矿石价格连续多年大幅度涨价, 造成国内钢铁产品成本大幅上升, 使不少钢铁企业微利甚至亏损, 国内钢铁产业链安全和可持续发展受到严重威胁。在这种形势下, 河北钢铁集团领导经过分析认为, 河北境内铁矿资源比较丰富, 大部分钢铁企业内又有自己的铁矿山, 铁矿产品之所以上不去, 很大原因还是管理问题和体制问题。全省10多个铁矿山分属于4个钢铁企业, 分布散规模小, 体质弱不禁风, 加上管理差, 长期处于亏损状态。为了把矿业做大做强, 河北钢铁集团决定成立专业化的矿业公司, 集小成大, 统一领导, 统一筹划, 加大力度开发矿业。于是2008年9月河北钢铁集团矿业有限公司挂牌成立, 将原来唐钢、邯钢、宣钢、承钢等钢铁企业所属矿山和原来地方办的一些小矿山整合起来, 组成河北钢铁矿业联合舰队。目的就是要加快国内矿山发展, 提高国内矿石自给率, 遏制国际铁矿供应商的垄断经营, 增强我国铁矿石进口的话语权。这样做, 既是河北钢铁工业发展的需要, 也是为我国提升进口矿语权做贡献。

但是, 万事开头难。首先是资金困难。由于原来矿山在钢铁企业中属于附属性单位, 不少矿山多年亏损, 资金短缺, 不要说扩大再生产, 连简单再生产都难以为继。能力衰减, 生产萎缩, 大部分矿山都背负着沉重的历史欠账。要加快矿山发展, 最大的障碍就是没钱。回忆起公司成立初期的“窘境”, 长期在优势钢铁企业工作的董事长、总经理王洪仁介绍说, “从数字上看成立公司时注册资金25亿元, 看起来像个大老板, 实际上我手里一分钱也没有, 就连当时在工商登记时要交358元的工本费都掏不出来;不仅没有现金, 由于没有贷款卡, 银行不给贷款, 生产要运转, 项目要建设, 职工要吃饭, 没钱怎么办?农民工到市里上访, 部分职工要求退回钢厂。万般无奈, 只有靠财务人员的个人关系去筹措, 真称得上是白手起家。走进各矿山办公室, 在全行业普遍采用电算化、E20等现代化手段的情况下, 居然还有4个矿山仍在手工记账, 连台电脑都没有。办公手段落后, 生产装备落后, 管理意识落后, 发展基础太差了!”正在资金紧张, 火烧眉毛的情况下, 国家又从2009年1月起, 调整铁矿产品增值税, 由原来的13%上调为17%, 增加4个百分点, 房漏偏遇连阴雨, 可谓渴上加盐, 雪上加霜。

其次是人才短缺, 素质不适应。由于矿山地处偏远, 生活艰苦, 待遇又低, 真正急需的人才不愿到矿山来, 有些矿山10年中没有招进一个大学生, 全公司竟没有一名正高工。

在这种情况下要把矿业公司组建发展起来, 并做大做强, 首先要有一个坚强的领导班子, 并要有一个事业心强, 甘于奉献、年富力强又英勇善战的带头人。两年来的实践证明:公司董事长、总经理王洪仁正是最佳人选。两年多来他肩负着负重爬坡、实干创业的重任, 离开舒适的城市工厂邯钢, 舍弃称心如意的工作岗位——邯钢副总经理的位子, 舍妻离子, 只身来到唐山担起白手起家创建新矿业大矿业的领导重担。从组班子、建队伍、跑项目、抓建设、搞生产、促管理……哪一样都要从头做起, 精心筹划。两年中, 他跑遍了河北的山山水水, 踏遍了河北矿山的每一个采场、矿井, 找了成百上千职工座谈咨询。他本来并不是学矿山专业的, 但半路出家的他两年下来已经成了“矿山通”, 从经营决策到矿山知识, 从矿山生产到矿山建设, 从技术到管理, 别人通的他通了, 别人不通的, 他也通了。“负重爬坡、实干创业”是他到矿业公司后的座右铭。在工作中他总是抢挑重担, 走上坡路, 还要加大步伐;白天干工作, 晚上理思路, 一心为工作;没有星期天, 没有节假日, 手里干着, 心里想着, 还要放眼四周, 关照左右, 带领全班人马和职工队伍共同前进。河北钢铁矿业所以能联合起来加快发展, 关键是有一个好的班子和好的带头人。

在当今形势下, 要办好企业特别是在困境中诞生的新企业, 光靠实干苦干还是不够的, 还要有清醒头脑和应变能力, 能在复杂多变形势下抢抓机遇, 变危为机, 把一个个困难当作通往成功之路的一个个阶梯。王洪仁是这样想的, 也是这样做的。就以解决资金问题为例。资金短缺本来是公司组建初期的一大危机, 当时有不少企业就因为资金链断裂而被迫倒闭。但他却把资金困难当作发动职工对标挖潜降本增效的机遇和动力。他上任伊始就把降本增效作为公司生产经营中的头等任务。他和财务部长也是冶金行业对标挖潜方案发起人之一的原唐钢财务处领导王安深入各矿山一家一家调研, 一家一家找差距, 制订新的对标挖潜方案, 坚持高标准、严要求, 以国内先进水平和本企业历史最好水平为标准, 全面学习唐钢和邯钢经验, 用倒逼机制抓成本, 各级领导层层都要承担责任, 要对照目标成本、考核要求签下责任状。有的矿山领导对有些较高的指标和要求不好接受, 有的说这是公司故意刁难矿山企业, 有的甚至以撂挑子相要挟。比如通过挖潜测算, 公司2009年每吨精矿成本要比2008年降低202元, 这么大的降幅历史罕见。不少矿山领导顶着不接, 甚至有的公司领导也顾虑重重, 心里没底。在这种情况下, 王洪仁找到财务部长进一步核实, 当得到只要工作做到家完全可以实现的结论后, 王洪仁坚决支持财务部长的方案, 并且表示开弓没有回头箭, 一定要坚定信心, 坚决完成。他把所有矿长叫到办公室, 一个一个谈心、鼓励。要求大家在非常之时要经受非常考验, 非常之时要尽非常之责, 非常之时要有非常贡献。对完成好的派人总结经验;完成差的, 派人帮助诊断;工作不力的, 坚决予以调整。结果, 到年底公司所有矿山都完成了降本增效指标, 实实在在地将精矿成本降低了202元/吨, 降幅达29.3%, 创河北矿山发展史上精矿成本最大降幅, 全年降本增效7.6亿元。原计划全年亏损10亿元以上, 结果实现利润4.67亿元。事后财务部长王安深有感触地说“没有当时资金困难加压, 也不会制订这么高的降本增效指标;没有王董事长的坚决支持我也顶不住当时那么大的压力, 也就挖不出这么大的潜力。化危为机, 压力变动力、动力变潜力、潜力变效益, 最重要的是领导的决心和魄力。”

二、在整合中成长, 优化组合由弱变强

河北钢铁集团所以要成立矿业公司, 其用意不是简单地把原来的矿山组织在一起, 单纯的数量相加, 而是要通过联合重组, 整合资源, 优化配置, 充分发挥优化组合的整体优势, 不只是1+1等于2, 而要使1+1大于2。所以公司成立以后, 深化整合、优化重组成了公司发展中的主要任务。

制定公司总体发展战略为整合发展绘制蓝图。河北钢铁集团董事长、总经理王义芳对河北钢铁集团矿业有限公司的定位是要建成“国内最大、国际一流”的矿业基地, 这就是矿业公司的总体奋斗目标。以后公司把这一目标逐步具体化、定量化。“国内最大”, 是指要以可采资源储量的国内最大 (目前已达50亿吨以上) , 来保证铁精矿年产量最高, 到“十二五”末年产铁精粉要达到3500万吨, 成为全国铁精粉产量最高的矿业基地, 矿石自给率要达到35%~40%, 是公司成立以前的3~4倍。“国际一流”被分解为“管理一流、队伍一流、产品一流、环境一流”。在产业结构上确定为:以铁矿采选加工为主体, 以有色和钒钛采选加工为两翼, 以矿建、矿机、火工品制造和现代物流为补充;在资源布局上以冀东地区为主体, 以张承和邯郸地区为两翼, 以开发省外、海外资源和整合民营资源为补充, 为集团加快发展提供强有力的资源支撑。

为实现以上目标, 在工作理念上提出了“高起点谋划、高品质打造、高效率推进”的“三高”要求。在高起点谋划方面, 具体要求从项目方案入手, 实行“走出去、请进来”, 到国外先进矿山考察学习, 邀请国内一流的设计院和专家进行指导, 进一步优化设计方案;在技术装备上, 各矿山关键设备全部引进, 保证与国际一流接轨;在项目建设上, 提出保工期、保质量、保投资、保安全、保建设内容的五保要求扎实推进, 如期达产;在高效推进方面, 公司采用阶梯式推进在建项目的同时, 筹备下期待建项目, 同时谋划新的项目;在高品质打造方面, 要求采用现代化技术工艺, 在地下矿采矿方法上采用国内最先进的充填法, 并努力打造循环经济。在生产经营上要坚持五高:即生产经营高水平、精细管理高效益、项目建设高速度、工作运行高效率、安全生产高标准。在工作安排上确定为“夯实一个基础, 围绕一条主线, 突出五大重点:即夯实安全生产这一基础, 坚持安全第一;围绕降本增效这一中心, 也就是以经济效益为中心, 突出抓好生产经营、项目建设、资源开发、深化整合、基础管理五大重点工作。

以上发展规划、工作思路及工作安排如诸葛亮的出师表, 层次清楚, 目标明确, 整合工作紧紧围绕这些目标依次进行。

首先是矿产资源整合。要把公司做大, 扩充资源是基础, 没有资源讲做大是搞无米之炊, 等于纸上谈兵。河北钢铁矿业所说的资源整合, 不是简单把几个矿山的资源加在一起, 而是需要通过做大量工作实现资源的扩张增值, 其中包括大型整装矿产资源的掌控;对老矿区的扩界、延深, 扩大储量范围, 拓展深部的资源;对新矿点的勘查发现, 如收购有开采价值的民营矿点, 对过去遗弃资源的再评价、再利用, 即把过去不能采, 现在采选技术能够开采按现行的价格测算具有开采价值的表外矿、废尾矿等再选复用;既整合铁矿资源, 也整合其他具有开采价值的矿种。为此, 公司副总工程师兼资源环保部部长、矿山专家李俊华几乎跑遍了河北境内所有老矿区和周边地区, 深入到每一矿点, 包括民采矿点和过去遗弃的矿点, 调查研究, 寻找资源。近两年来, 该公司紧紧抓住三大机遇:一是抓住国家和省政府大力支持国内矿山发展的机遇, 迅速掌控省内新发现的大矿区。该公司认真贯彻落实国土资源部进一步推进矿产资源开发整合工作的通知要求, 抓住河北省委省政府、省国土资源厅给予“财政投资探明的地质储量规模3000万吨以上的铁矿及有色金属矿产, 优先以协议方式配置给省内大中型国有矿山企业开发”的政策支持机遇, 加强对省内大型整装资源的掌控, 迅速掌控了冀东司家营地区、马城地区等大型铁矿资源。2008年12月30日, 国土资源部明确司家营铁矿南区范围内14.5亿吨的铁矿资源以协议方式出让给河北钢铁集团矿业公司;司家营铁矿北区2.5亿吨铁矿资源也得到开发利用的批复意见;2010年4月19日, 国土资源部正式批复, 同意河北省将探明储量达10.44亿吨、远景储量5亿吨的马城铁矿以协议方式出让给河北钢铁集团。至此, 在河北省已探明的大型整装矿资源已全部落入河北钢铁集团矿业公司的掌控之中。二是抓住国家打击非法盗采、加强矿产资源整合开发的机遇, 迅速整合掌控民营资源。河北省保定市涞源地区有色资源被国家列为战略储备资源, 但随着地方民营企业粗放式的开发利用, 造成该地区矿产资源的巨大浪费。根据省委省政府和集团公司的安排部署, 矿业公司对该地区的民营企业进行整合, 其中, 在大湾矿区, 公司已与7家民营企业签订了整合入股协议, 并正式组建成立了大湾锌钼有限公司。在承德黑山矿区, 与7家民营企业签署了整合协议, 为全面整合开发该区l亿多吨钒钛资源奠定了基础。三是抓住市场机遇, 变国际金融危机为矿业公司难得的资源整合机遇。按照河北钢铁集团公司提出“走出去”战略的要求, 利用国际金融危机对国际铁矿产业的冲击, 国际资源类企业市值都大幅缩水, 国外矿业公司面临很大的财务压力的有利时机, 矿业公司有选择的参股收购国际矿山资产, 2009年至今, 通过购入南非铜尾矿加工生产铁精粉, 增加公司产能。同时, 公司先后对澳大利亚、秘鲁、美国、巴西、南非、几内亚等铁矿投资项目进行实地考察和合作洽谈, 取得了新的进展。

在整合步骤上分为三步走:第一步, 重点整合集团内及省内铁矿资源, 进入有色矿产资源生产领域, 增强融资功能, 加快资源开发, 提高资源自给率和创新率, 为河北钢铁集团提供稳定的原料保障;第二步, 开展省外、境外投资, 构建多种矿产经营、统一管理国有控股的大型专业化一流矿山企业;第三步, 进入矿产资源相关的物流、矿山建设、矿山机械等领域, 谋求整体上市, 形成“一业为主多元发展”的经营模式。这样“三步走”战略就把资源整合与公司总体经营目标结合起来, 形成合力和竞争力。到2010年底, 资源储量已由公司组建初期的8.82亿吨增加到近50亿吨, 规划“十二五“末资源掌控量达72亿吨。目前公司已拥有司家营、马城两个分别为20亿吨、10亿吨以上的大型矿区, 这样规模效益将得到充分发挥。

其次是人力资源整合。河北钢铁矿业公司牢固树立“人力资源是企业第一资源”、“人才优势是第一优势”的人才理念。要整合优化企业生产要素, 最根本的是搞好人力资源整合与提高。他们坚持以用好现有人才为基础, 以引进人才和培养人才为依托, 大力加强队伍建设。首先在调整公司现有人才、因人适用、人尽其才充分调动现有人才积极性、创造性的基础上, 在集聚、培养和开发人才上积极探索, 营造出尊重人才、见贤思齐的内部环境, 公开平等、竞争择优的制度环境, 鼓励创新、宽容失误的工作环境, 待遇适当、无后顾之忧的生活环境。不拘一格选人才、打破常规用人才, 使想干事者有机会, 能干事者有舞台, 为实现公司持续健康、跨越式发展注入新的活力。为此, 公司采取了六项措施。

1. 合理使用现有人才。

使他们专业对口各尽其能、各用所长, 充分发挥积极性、创造性。这方面公司人事部门通过摸底调查及时调整, 使现有人才的潜质得到了充分发挥。对确有真才实学、年富力强的专业技术人员充分信任, 大胆使用, 能者多劳, 人尽其才。

2. 有序招收高学历毕业生。

为改变矿山文化技术水平低、知识结构落后、人才不适应的情况, 近两年来, 河北钢铁矿业公司加大了招收高学历毕业生的工作力度。2009年共招收大学毕业生138名, 其中硕士研究生13名;2010年共招收大学毕业生260名, 其中硕士研究生29名, 均比上年提高一倍左右。就连清华大学自动化系的应届毕业生也在矿山建设事业的感召下到矿山“安家”落户, 为矿山注入了高学位、高知识结构的新鲜血液。

3. 高薪引进高层次人才。

引进高层次人才是企业人才工作的重点, 是推进矿山科学发展的智力保障。当前, 该公司矿山装备已逐步实现了大型化、现代化, 工艺上也普遍应用了采矿充填法等先进采矿工艺, 马城铁矿等超大规模矿山的开发建设, 亟需一些高层次专业人才。为此, 该公司制定了一系列人才引进政策, 吸引有志之士到矿山谋发展、建功业。近两年, 共吸引各类高层次人才10余人。其中引进一名澳大利亚某矿业公司选矿厂总经理、一名博士、一名海外留学研究生和若干名研究生、高级工程师。

4. 稳步招收高素质岗位操作人员。

该公司铁精粉产能要在六年时间内, 由目前的500万吨增加到3500万吨, 实现七倍的扩能, 岗位操作人员的充实和素质的高低至关重要。在引进大学毕业生及高级人才的同时, 该公司随着矿山建设发展, 根据岗位需求, 严格招工程序, 建立大专生实习基地, 择优选才留用, 稳步引进高素质的岗位操作人员, 完善人才结构。

5. 大力度强化职工培训。

要加快矿山开发建设, 实现又好又快发展, 源源不断地引进人才和不断提高人才素质是不竭的内在动力。所以, 他们围绕加强领导班子建设和职工队伍建设, 构建人才梯队培养体系, 大力实施素质提升、管理提升、执行力提升“三提升工程”, 建设经营管理、专业技术和操作技能“三支人才队伍”成为该公司人才工作的又一个重点。今年, 与高等院校联合办学, 举办了两个硕士研究生班。副处级干部分期、分批选送到省委党校深造。主要矿山的重要负责人轮番到国外一流矿山学习考察, 增长见识。

6. 营造良好的人才环境。

人才是可以流动的资源。该公司各矿山地域分散、点多面广、发展基础薄弱、企业文化各不相同, 要让知识和智慧型人才永驻, 就必须在全公司营造良好的人才环境。把引才育才和精于爱才惜才结合起来。一是出台人才政策, 制度激励趋于完善。二是成才空间广阔, 工作热情日益高涨。公司自组建以来, 一直致力于创建有利于各类人才展现才华, 脱颖而出的广阔舞台。公司组建成立了矿山研究设计院, 为矿山科研攻关、技术进步搭建了平台。三是营造正确导向, 学习赶超气氛浓厚。为更好地留才爱才, 公司每年在年底和“七一”前夕都对为企业整合发展和生产建设做出突出贡献的先模典型进行大张旗鼓的表扬。两年来公司共评出劳动模范24人, 十佳共产党员10人, 马万水式共产党员10人。为鼓励专业技术人员潜心专业技术, 实行了“专家评聘制”, 今年首批公司内部专家36名, 成为公司内部各专业的领头人。

三、在管理中探索, 自主创新, 精益求精

要打造“国内最大、国际一流”现代化大型矿山, 仅靠整合扩张把蛋糕做大还远远不够, 一定要跟踪当今世界现代化潮流, 不断创新, 在精细化管理上做文章, 从适应技术装备大型化、现代化需要出发, 探索一条具有矿山特色的高水平的管理之路, 把矿山做强。在这方面河北钢铁矿业公司首先在司家营铁矿进行了大胆尝试。

1. 打破旧习, 从转变观念到改变行为。

司家营铁矿是2007年建成投产的一座年产精矿255万吨的新型矿山, 选用了包括180吨电动轮、16.8m3电铲、国内冶金矿山第一台铲装能力最大的20m3液压铲等国内外大型现代化矿山装备, 达到了国内一流矿山装备水平。然而粗放的管理模式落后的管理手段却远不能适应装备大型化、现代化的管理要求, 使现代化装备难以发挥应有效应, 装备与管理的错位失衡成了当时制约该矿进一步提高竞争力的瓶颈。

鉴于此, 司家营铁矿积极转变思维, 打破旧习惯, 将一切工作纳入标准, 以创建科学发展示范矿山为载体, 强力推行精细化管理。面对创建初期, 标准不高、体系不健全、精细化不深入等问题, 他们主动出击, 多次组织基层领导和生产骨干前往唐钢冷轧厂、梧桐庄煤矿等先进单位参观学习。结合矿山现状, 将矿山生产列为第一的“安全”纳入到管理中, 形成了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的“6S”管理。并逐步建立健全了“6S”管理推进制度, 研究确定了“学习动员、标准实施、样板推广、扫盲攻坚、标准提升、改善验收”六阶段推进步骤。

2. 制度先行, 强化执行力重在抓落实。

司家营铁矿坚持以精、准、细、严为原则, 精心建章立制, 以完善健全的规章制度做推行精细管理的保障。打破“存在即合理”的惯性思想和习惯势力, 扭转“不真、不细、不精”的传统管理弊端和低标准旧习, 加大对管理制度、操作规程、岗位职责及安全生产等各项制度的废、改、立工作力度。在制度建设上按照一事一标准的要求, 包含“5W”“1H”要素, 具有“风险控制、流程控制、质量控制”功能, 实现“PDCA”闭环管理, 将制度不规范等问题杜绝在源头上。

加强制度建设的同时, 他们狠抓落实检查力度, 全面提升执行力水平。运输车间主任李国东回想起当初抓落实制度时的情景说:“在推进司机标准化操作起初, 作业长们往往几天几夜不回家, 盯在露天采场记录矿车操作情况, 使制度标准规范下来。”司机标准化操作全面推行后, 该车间矿车出车率由90%上升到95%。

3. 树立典型, 以点带面力求整体提高。

在推行精细管理之初, 他们在各大生产车间和辅助部门成立了十一个“样板”区, 树立起标杆典型。各级领导现场指导督促, 在每周“6S”管理例会上, 各单位分享推进经验, 共同解决遇到的问题, 群策群力推进“样板”区的建设。之后, 逐一评比考核, 经过近一个半月的努力, 首批十一个“样板”区全部达标。各单位以此为标准, 全面推广。此时, 运输车间脱颖而出, 成为司家营铁矿“6S”管理标杆单位。2010年上半年, 该车间完成近6000万吨公里的货物周转量, 成本完成1.2元/吨公里, 创造了同类车型运行成本最低的经营指标。“样板”示范作用迅速发挥, “6S”管理在司家营铁矿这片热土上全面展开, 涌现了如热电车间、工程机械车间等堪比汽车运输车间的“6S”管理先进单位, 一花引来百花香, 万紫千红春满园。

4. 以人为本, 发挥人的创新潜能。

随着精细化管理逐步深入, 他们清醒地认识到要实现向管理要效益, 必须找准精细化管理与降本增效的契合点, 即广大职工群众。设备靠人操作, 制度靠人执行, 人才是精细化管理的主体。

所以, 司家营铁矿充分调动职工的创新力和创效力, 依托系统的奖惩制度鼓励职工提改善方案, 前后提出改善提案不下千份, 其中优秀提案200余份。各类改善方案从小到一个垃圾箱的改造, 大到主体设备改造, 涉及全矿生产经营、设备管理、工艺改造等方方面面。改善方案的实施取得了良好的经济效益, 全年降本增效5327.04万元。运输车间对180T电动轮矿车的后轮轮边器注油孔进行改造, 改变了后轮轮边减速器注油必须拆卸轮胎的历史, 提高了矿车的出车时间, 提高了生产效率。同时, 也避免了因漏油给矿车带来的磨损, 每年节省2400多个维修台时, 降低成本2000万元。精细化管理所营造出的公平、公正、公开的企业环境, 让职工群众潜能得以充分发挥, 主人翁意识不断增强。

5. 开拓创新, 由形似向神似蜕变。

司家营铁矿的精细化管理由于始终坚持了开拓创新、追求卓越从而实现了由“学其形”向“领其神”的蜕变。如今的精细化管理已不再仅限于现场管理, 而是囊括了生产经营, 从意识到行为、从物质到精神、从定性到定量, 多领域、多方位覆盖的精细化管理模式。

(1) TPM设备管理精益化。TPM全员设备管理, 使司家营铁矿的设备由预防维修走向预知维修。全矿设置了设备“病历表”, 将所有设备统一编号, 建立设备总台账, 标明设备的基本信息、维修记录、更换备件情况、维修费用等, 记录设备易损易耗备件, 方便随时追溯, 寻求补换周期。印发了《司家营铁矿设备点检定修管理办法》和《设备点检定修标准编制管理办法》等一系列基础性文件, 规范了16种表格、记录、标准。制定设备维修作业书, 确保设备在修护时不会丢项落项。对设备的精心维护, 使得设备保持着良好的作业状况, 球磨机作业率高达96.8%, 牙轮钻、电铲等主要设备完好率均在95%以上, 在全国同类矿山企业名列前茅。

(2) 岗位操作标准化。推行标准化生产, 制定覆盖全矿120余个工种的《岗位标准化操作规程》, 对每名岗位人员的工作职责与履职程序都做了明细的规定和考核。如汽运车间制定《车辆标准化操作规程》, 要求车辆转弯时禁止打死方向, 以减少对转向油缸的磨损, 举斗时合理控制油门, 以减小发动机负荷, 降低柴油消耗等。

(3) 行动军事化。对职工进行军事化培训和日常军事化管理, 制定了职工交接班整队制度, 对后勤单身宿舍实行准军事化管理, 使广大职工在一点一滴中改变工作习惯, 锤炼工作作风, 培养精细化管理意识。

(4) 生产管理信息化。利用先进的网络技术、工业控制计算机技术、网络视频技术等搭建自动化管控平台, 对日常生产管理实施标准化管控。建立调度管控一体化系统, 对露采钻装、运输设备实施GPS调度, 提高了生产调度效率, 实现了安全生产、集中监测调度一体化的生产信息管理环境。安装磨选自动控制系统, 提高了磨矿分级生产过程的自动化水平、产品质量、资源综合利用率和生产能力, 实现了增效节能、优化控制、运行和管理, 保证了生产系统运行的稳定、持续和高效, 实现了金属回收率的最大化。

(5) 成本管理精细化。作业成本法与目标成本管理相结合, 实现全系统精细化成本管理。进行指标分解, 依据作业成本法对目标成本进行分解, 对全矿120余项生产作业, 制作了85个表格, 进行了1654个指标的分解, 形成了一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系。严格指标考核工作, 发挥好经济责任制考核的导向作用, 确保挖潜增效措施的落实。

四、在发展中提升, 回报社会, 造福人民

根据国家科学发展观要求, 河北钢铁矿业公司随着矿山的深入发展还绘制出打造“精锐矿山、绿色矿山”的美好蓝图。即通过认真落实科学发展观, 开展综合利用、环境治理、发展循环经济等手段, 正确处理人与自然、提高效率与改善环境、眼前与长远、企业与社会等各种关系, 不仅从地下采出大量的有用资源, 还要换来蓝天绿地, 改善工作、生活环境, 变废为宝, 回报社会, 造福人民。目前, 这项工程已首先在司家营铁矿扬帆起航, 顺利进行。

司家营铁矿地处燕山南麓滦河西岸, 河北省滦县境内, 距滦县县城10公里。区内海拔标高一般为20~40米, 属滦河下游丘陵与山前冲击平原地带。矿区面积约36平方公里, 已探明铁矿石储量23.23亿吨, 占冀东探明铁矿石资源总储量的40%以上, 是目前国内少有的特大型整装矿山。2007年9月建成了采选综合能力700万吨铁矿石的矿山采选联合企业。该矿在建设过程中遇到了三大难题:一是矿体上部约3.23亿吨贫赤氧化矿选矿困难, 很难获得满意的选矿效果。二是处置矿体上部厚度达40米表土和岩石, 在矿山服务期内将会产生17亿吨剥离岩土, 破坏植被, 影响环境。按照常规设计, 需要建设占地上万亩排土场, 场地难选。三是处置每年450万吨的尾矿砂, 这同样也需要占用几千亩耕地来建尾矿库, 管理不好, 容易污染水源, 购地困难。这三大难题困扰了司家营铁矿建设近半个世纪。要解决三大难题, 必须提升理念, 树立新的矿山发展观。

上世纪90年代后期, 随着全国不懈地氧化矿选矿攻关, 一批新工艺、新设备和药剂在选矿生产实践中成功应用, 氧化矿选矿技术获得重大突破。他们在自主攻关的同时, 借鉴了兄弟矿山的成功经验, 结合本地区矿石性质特点, 采用“阶段磨矿、粗细分级、重选-强磁-阴离子反浮选”的选矿工艺流程, 实现了铁精矿品位66%以上、回收率达80%以上的技术指标, 选矿难题迎刃而解。

河北钢铁矿业公司成立以来, 以科学发展观为指导, 积极推进矿区整体高效开发, 以建设“绿色矿山”和实现资源最大限度的循环利用为发展理念。在坚持合理开发利用矿产资源的同时, 高度关注废弃物的二次利用和减量排放, 下大力量做好节约用地、环境保护和节能减排等工作。在对环境、经济效益和社会效益等多方面科学论证的前提下, 终于摸索出“不设采矿剥离岩土场和综合利用易地建设尾矿库”的创新方案, 使排土和排尾难题迎刃而解。一个以最大限度地实现资源科学循环利用为目标的矿山循环经济发展模式, 在司家营铁矿逐步形成。首先以曹妃甸工业区填海造地为契机, 与铁路部门和造地公司合作, 投入3.9亿元建设一条由司家营铁矿到曹妃甸长达15.417公里的铁路专线, 将司家营铁矿采矿产生剥离岩土运往曹妃甸用于填海造地, 不仅解决了采矿剥离岩土的堆放难题, 还变废为宝, 减少污染, 创造了可观的效益。自2009年6月该铁路专线投运以来, 司家营铁矿已将2000多万吨采矿剥离岩土投入曹妃甸大海的怀抱用于填海造地。待其第二转运站投运后, 年运量可达5000万吨, 又成了曹妃甸填海造地的主要充填用料, 未来15年17亿吨采矿剥离岩土将全部用于曹妃甸310平方公里填海造地计划。其次, 利用距矿山28公里处的古冶采煤沉陷区做尾矿库, 有效解决了尾矿库选址困难占用耕地和可能形成的安全隐患。据介绍:1.76平方公里尾矿库的围坝是用200万吨废弃的煤矸石筑成的, 仅此一项就腾出耕地200余亩。而且尾矿库每年可产几万斤鱼虾, 数千只野鸭和灰鹤常年在这里栖息, 去年还有近百只白天鹅光顾此地。经库内沉淀后多余清水又被回抽用于选矿生产, 真正实现了矿山用地零占用、工业废水的零排放。待8年后尾矿库被尾矿砂填满, 1.76平方公里的尾矿库将会变成2640亩良田回报社会。

为实现人与自然、人与社会的和谐发展, 河北钢铁矿业公司立足长远, 关注社会, 站在落实科学发展观、发展循环经济可持续发展的高度, 最大限度地保护环境减少占地, 从而节约耕地2万亩。经过精确计算, 每年可创经济效益10824万元;还可以算出当今司家营铁矿尾矿库综合利用的经济效益和未来复垦还田的经济价值;也许我们还能算出司家营铁矿在曹妃甸填海造田产生的直接和间接经济效益。但我们无法估算通过资源循环利用所创造的直接和间接社会效益, 而治理大气、治理废水、废渣、废气换来的蓝天绿地、低碳经济、清新的空气、怡人的生态环境, 却是无价之宝。河北钢铁矿业公司就是这样不仅实现了由小到大, 由弱到强的转变, 而且用科学发展观为导向, 造福人类、回报社会, 深化和提升了科学办矿的价值取向, 开始出现了从有价到无价、从量变到质变、从物质到精神不断升华、两个文明相结合的可喜现象。

五、几点启示

河北钢铁矿业公司的成立与发展, 不仅为办好国内矿山提供了宝贵的现实经验, 也为我们思考如何加快国内矿山建设, 提高钢铁工业原料自给率和研究制订“十二五”矿山发展规划带来一些有益启示。

1. 加快发展国内矿山是完全有可能的。

近几年来, 随着我国钢铁工业的发展, 铁矿石自给率越来越低, 2009年只有36%, 64%的原料靠进口解决, 从而带来了进口矿大幅度涨价, 使钢铁企业难以承受。为此, 国家有关部门和相关人士一致呼吁, 要加快国内矿山发展, 提高矿石自给率。但也有人认为国内铁矿资源条件不好, 品位低, 开采成本高等, 想提高自给率也无能为力。事实真的如此吗?河北钢铁矿业公司用事实做出了明确回答:只要领导重视、工作到位, 加快国内矿山发展, 提高钢铁原料自给率是完全有可能的。河北的铁矿资源条件并不比别处好, 河北省内原来的铁矿企业管理水平也并不比其他矿山高, 他们能在两年内初见成效, 七年后大见成效, 铁精粉年产量由原来的500万吨增长到“十二五”末的3500万吨, 铁矿原料自给率由原来的10%左右提高到35~40%。他们能做到的别人也完全可以做到。即使不能提高3倍5倍, 哪怕提高1倍, 我们的原料自给率到“十二五”末也会达到国家规划的50%以上。

2. 关于资源整合与矿山管理体制改革问题。

河北钢铁矿业的发展得益于资源整合与矿山管理体制改革。对这个问题过去存在两种不同认识。有的人认为我国资源类型和隶属关系复杂, 整合起来难度太大, 矿山还是与钢铁企业混在一起便于管理, 盈亏都有钢铁企业做后盾, 比单独管理省事;搞资源整合和矿山独立专业化管理太麻烦, 难度大, 效果不一定好。河北钢铁矿业的事实说明:事上无难事, 只怕有心人。只要领导下了决心, 统一认识, 敢于攻坚碰硬, 困难不在话下。只要方向对头, 再难的堡垒也能攻破。从河北钢铁矿业改革实践中我们看到, 实施资源整合、专业化管理符合矿山发展规律, 适应加快矿山发展形势。具体有三大好处:一是有利于加强矿山领导, 集中精力搞好矿山生产建设。过去矿山从属于钢铁企业, 钢铁企业的主产品是钢材, 领导的主要精力必然会用到钢铁生产上, 矿山生产不可能摆到前面, 往往容易忽视, 这是造成矿山落后的重要原因之一。成立专业化矿山公司以后, 公司领导主要精力就是办好矿山, 主要工作就是一心一意解决矿山存在问题。过去有的矿山建设因资金短缺一拖几年没有进展;现在公司领导深入矿山解决问题, 有的在现场办公就地解决问题;有的由主管领导专人负责限时解决;有的几个部门联手共同解决, 加快了矿山的生产建设。二是专业化管理优势得到充分发挥。矿山开采属于采掘工业, 具有独特的发展规律和管理模式。将矿山隶属于钢铁厂往往容易用管钢厂的办法管矿山, 背离矿山规律。比如矿山生产存在着严格的采剥 (掘) 比例关系, 保持这个比例关系, 矿山就能正常生产, 打乱这个关系, 生产就要中断, 造成加倍甚至几倍的损失。过去, 经常出现这样的问题, 钢厂领导因高炉增产需要, 要求矿山多采矿石, 迫使矿山打破正常的采剥比例关系, 多采少剥甚至只采不剥, 使剥岩欠账, 积累多了容易造成矿山生产中断, 甚至发生事故, 后果不堪设想。现在矿业公司领导熟悉矿山生产, 矿山生产规律都心知肚明, 就可以不出或少出类似的失误。三是便于矿山之间的信息沟通和经验交流, 对口学习, 使一个矿山创造的经验为大家共享。

3. 要加快矿山发展, 除了矿山自身的努力以外, 还需要国家相关政策的支持。

河北钢铁矿业近两年来所以会出现较大发展, 除了自身的努力以外, 与国家相关部门的支持、政策优惠、发展机遇这些外部环境的改善也是分不开的。所以, 要加快矿山发展, 提高矿石自给率, 实现“十二五”矿山发展规划, 需要国家有关政策的大力支持。根据河北钢铁矿业公司反映和其他矿山存在的普遍性问题, 应该从以下几个方面给予支持。

(1) 鉴于目前矿山行业税赋较高, 许多矿山已进入末期, 开采能力、经济效益普遍下降的特点, 对增加矿山负担的有关政策应审慎出台。目前, 我国铁矿山大部分已开采几十年, 进入末期开采, 产量低、效率低、成本高, 又多属于低品位矿山, 与国外矿山无法竞争。如龙烟铁矿, 已由鼎盛时期年产铁矿石270万吨萎缩到目前的几十万吨。而目前铁矿山实际税负已高达15%以上, 比一般加工企业 (10%左右) 高出5个百分点, 已经如牛负重。如再增加新的税费, 无异于雪上加霜, 难以承受。但目前国家对矿山有些税收政策不降反升, 增值税已于2009年上调4个百分点, 不利于国内矿山的发展。再加上一些地方频频出台各种名目的税费, 严重影响了矿山企业的发展。国家应从有利于结构调整, 加强薄弱环节出发, 为矿山企业减轻税赋, 鼓励国内矿山发展。

(2) 针对我国铁矿资源贫、杂、细的特点, 对我国开发贫次矿实行少税种、低税率政策。从全局看, 我国并不缺少铁矿资源, 缺少的是好采好选的富矿。在总储量600多亿吨中, 富矿仅占2%左右, 大部分是含铁30%以下的贫铁矿;还有一些是地处边远、交通不便和埋藏较深和难采难选的多金属共生矿, 有害杂质多, 大部分矿石都要经过破碎, 多次加工分选才能利用。这些特点决定了我国铁矿资源在开发利用中生产成本高、效率低、效益差。对这种资源本应实行少税种, 低税率, 在政策上给子优惠, 但目前的实际情况却是税种太多, 税率太高。除一般加工工业的税种以外, 还增加了资源税、资源开发补偿费等不少额外税费, 而且税率又高, 仅资源税一项, 平均约占铁精矿销售收入的6%以上。此外, 一些地方还出台了许多土政策, 雁过拔毛, 层层加码。致使有的矿山税费占销售收入的20%以上。比如五、六十年代开采的铁矿临界品位为45%左右, 七、八十年代下降到40%左右, 最近几年已下降到30%左右, 好选好采的大型磁铁矿已下降到15%左右, 国家应根据资源自然变化、不断贫化、开采难度越来越大的特点, 依据市场变化变固定税费为灵活税费, 及时调整降低资源税费。这样做, 还有利于吸引投资, 扩大矿区开采范围, 使地处边远的资源充分开发利用, 从而带动农民就业, 加快脱贫致富。

(3) 根据矿山条件艰苦、欠账多、职工收入低、队伍难以稳定、人才严重外流的特点, 在分配政策上向矿山倾斜。据一些重点矿山反映, 在同一地区矿山职工的收入既比不上钢铁厂, 又享受不到城市的公共福利, 新职工不愿上矿山, 老职工不愿留矿山, 特别是高级管理、技术人才严重流失。为此, 建议在分配政策上向环境艰苦的矿山倾斜, 增加矿山职工收人, 提高矿山职工待遇, 改善矿山生产生活条件, 这样做不仅可以体现按劳分配原则, 也有利于国家宏观产业政策的调整。

(4) 鉴于铁矿开发投资大、周期长、见效慢、效益低, 又处于薄弱环节, 需要加快发展的特点, 国家在投资、项目审批、土地征用、采矿权价款征收、火工品管理、信贷政策上应给予重点支持。尤其对那些急需开发、资金紧张的企业或地区实行先予后取, 特事特办, 开设矿山项目绿色通道, 减免贷款利息, 为其发展提供必要的资金支持和宽松的外部环境。

(5) 鉴于矿产资源的国有属性, 应以国家意志统一整合、科学开发, 建立适应矿山特色的管理体制。坚决打击非法盗采行为, 将大型、整装资源向国有和优势企业集中, 充分利用法律、市场、行政等各种手段, 提高矿山开发的集中度, 为矿山企业创造良好发展环境。这样做, 既有利于资源的科学开发, 充分利用, 又能有效保障安全生产, 保护生态环境, 净化社会风气, 河北省政府对河北钢铁矿业实行的优惠政策和大力支持的做法值得借鉴。

(6) 多方筹集矿山发展基金, 落实“十二五”矿山发展规划资金投入。根据国家和钢铁工业“十二五”规划到“十二五”末, 钢铁工业原料自给率要达到50%。届时全国钢产量按8亿吨计算, 每年需要成品矿 (铁精矿、进口矿) 12亿吨, 其中, 国内矿要达到6亿吨, 每吨铁精矿需要原矿3吨, 实际每年国内需要生产铁矿石18亿吨, 比今年预计10亿吨增加8亿吨, 按目前建成一吨采选能力370元计算, 共需要投资约3000亿元。这么大的投资仅靠矿山自己难以解决, 需要采取多渠道解决, 根据目前实际情况可设想以下几条渠道:

1) 根据矿山目前效益较好, 有一定盈利能力的实际情况, 可采取“以矿养矿”的办法, 每年从实现利润中留下50%作为矿山发展基金, 如果每吨矿石中平均提取10元钱。每年可提取80亿元, 5年提取400亿元, 可保新增能力1.1亿吨。

2) 利用矿山维简费扩张新增能力。矿山维简费主要是用于矿山维持简单再生产, 但目前矿山效益较好的黄金时期, 可以按以丰补欠原则, 适当多提一些, 与扩大再生产衔接使用, 如果从每吨矿中增提5元, 每年达90亿元, 5年共提450亿元, 可保新增能力1.2亿吨。

3) 利用有竞争力的大型矿山上市发行股票, 如果每年集资100亿, 5年集资500亿元, 保1.35亿吨新增能力。

4) 如果每年争取国家政策性贷款100亿元, 5年500亿元, 可保新增能力1.35亿吨。

5) 如与钢铁厂联姻, 作为钢铁厂固定原料基地, 5年中定向吸收钢铁厂建设投资400~500亿元, 可保新增能力1.2亿吨。

6) 吸收社会资金200~300亿元, 保新增能力6000~7000万吨。

7) 针对进口矿管理混乱, 国际矿石供应商从中牟取暴利的情况, 应加强进口矿管理。为增强统一管理的刚性和执行力度, 建议对进口矿实行关税制, 即对进口矿贸易商收取2%的进口关税, 专项管理、专款专用, 用作发展国内矿山基金。据有关专家测算, “十二五”期间按每年进口铁矿石6亿吨计算, 每吨价格120美元计算, 一年用汇720亿美元, 每年收取关税14.4亿美元, “十二五”期间可积累72亿美元, 折合成人民币480亿元, 做为支持国内矿山建设基金, 可在国内建成铁矿产能1.35亿吨。

以上七条仅仅是设想, 做为抛砖引玉, 可行性、准确性尚需要进一步研究测算。如能促成, 5年内可筹集资金约3000亿元, 基本可保“十二五”末国内每年生产铁矿石18亿吨, 成品矿6亿吨, 铁矿原料自给率50%左右。但是这些设想建议中的每一条都需要国家政策的支持与协调, 其可行性和实施情况关键取决于国家政策的支撑力度。所以, 宏观政策的调整是加快国内矿山发展, 实现“十二五”矿山发展规划的关键措施。

集团制度建设情况 篇3

关键词：项目档案；基础管理；项目档案专项验收；调查分析

为了解煤矿建设项目档案基础管理和项目档案专项验收情况，笔者于2016年5月～8月分别从项目档案人员配置情况、对项目档案专项验收了解程度和制度建设方面、项目档案收集和归档的管理方式方法、信息化建设、保管条件等几个方面对中国平煤神马集团旗下100多个基层单位中的90名专职项目档案管理人员进行了一次问卷调查。此次调查共发放调查问卷100份，收回90份，回收率达90%。其中，有效问卷为90份，有效率为90%。以下是此次调查情况的报告。

1 调查基本情况分析

1.1 人员配置情况、对项目档案专项验收了解程度、制度建设情况。

1.1.1 项目档案管理人员年龄结构合理。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，50岁以上的11人，占12.2%；35到49岁的42人，占46.6%；34岁及以下的占37人，占41.1%。

1.1.2 大多数项目档案管理人员接受过档案业务培训，但绝大多数没有参加过档案继续教育培训。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，接受过档案业务培训的83人，达92.2%；未参加过业务培训的7人，占7.7%；未参加过档案继续教育培训的89人，占98.8%。

1.1.3 项目档案管理专、兼职人员比例差距大。在基层100家处级单位的710名档案管理人员中，项目档案管理专职人员90人，占21%；兼职人员345人，占79%。

1.1.4 长期从事项目档案工作的固定人员少，更换频繁。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，从事档案工作在10年以上的15人，占16.6%；5～10年的20人，占22.2%；1～5年的38人，占42.2%；1年以下的17人占18.8%。

1.1.5 项目档案管理人员职称分布成“菱形”结构，底层和顶层职称人员分布较少，大多集中在中间层。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，底层的管理员12人，占13.3%；助理馆员43人，占47.7%；馆员的30人，占33.3%； 副研究馆员5人，占5.5%。研究馆员无，占0%。

1.1.6 多数项目档案管理人员未进行科研项目的研究。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，主持或参加过档案科研项目的有15人，占16.6%；未参加过档案科研项目研究的有75人，占83.3%。

1.1.7 半数以上专职项目档案管理人员表示未参加过项目档案专项验收。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，参加过项目档案专项验收的有48人，占53.3%；未参加过项目档案专项验收的有42人，占46.6%。

1.1.8 九成以上项目档案管理人员清楚未通过档案专项验收的项目不得进行或通过建设项目的竣工验收。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，清楚未通过档案专项验收的项目不得进行或不得通过建设项目竣工验收的有86人，占95.5%；不清楚的有4人，占4.4%。

1.1.9 大多数单位项目档案实行了集中统一管理，并实行了领导和相关人员岗位责任制。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，项目档案实行集中统一管理的88人，占97.7%；实行集中统一管理但未建立岗位责任制的1人，占1.1%；不清楚的1人，占1.1%。

2 项目档案收集、整理和归档的管理方式与手段

2.1 多数单位项目档案验收中项目文件材料收集、归档的主要形式为合同管理。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，项目档案纳入合同管理，在签订项目设计、施工及监理合同、协议时，设立专门条款，明确有关方面提交相应项目文件的时间、套数、范围等的有85人，占94.4%；不清楚的5人，占5.55%。

2.2 多数单位的项目文件材料收集未能与项目建设同步进行。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，由于领导不重视，无法参与项目建设全过程的有42人，占46.6%；项目建设周期长，人员更换频繁，无法参与项目建设全过程的有14人，占15.5%；档案人员自身专业水平不高、缺乏矿井专业知识，无法参与项目建设的全过程有的有34人，占37.7%。

2.3 多数单位未采取措施对建设项目档案前期进行管控。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，清楚本单位采取措施对项目档案前期进行管控的有24人，占26.7%；不清楚的有66人，占73.3%。

2.4 近半数以上不清楚竣工图是折叠成“手风琴”式和竣工图章的内容填写不能是同一笔迹。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，清楚竣工图的折叠方法和竣工图章的内容填写不能是同一笔迹的41人，占45.5%；不清楚的49人，占54.4%。

3 项目档案信息化建设

3.1 多数项目档案信息化建设未予本单位信息化建设同步。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，未纳入单位信息化建设规划中、未与本单位OA系统对接的有51人，占56.6%；纳入本单位信息化建设并与OA系统对接的有20人，占22.4%。不清楚的有19人，占21.1%。

3.2 多数项目档案管理单位未使用档案管理软件。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，进行目录检索时，使用单机条文版档案管理软件的有20人，占22.2%；使用全文检索版档案管理软件的有10人，占11.1%；未使用档案管理软件的有53人，占58.8%；正准备购置的有7人，占7.7%。

4 保管条件

4.1 多数综合档案库房面积大于30平米，项目档案专用库房则小于30平米。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，项目专用库房面积“10～30㎡”的1人，占0.1%；“30～50 ㎡”的31人，占34.4%；“50～100㎡”的50人，占55.5%；“>100㎡”的8人，占8.8%。

4.2 九成以上单位做到了办公室、阅览室、库房三分开。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，单位做到办公室、阅览室、库房三分开的有85人，占94.4%；单位未做到三分开的有5人，占5.6%。

4.3 多数单位配备了存放项目档案的柜架。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，单位配备 “手动档案密集架”的有69人，占74.4%；单位配备 “铁质档案柜”的有14人，占15.5%。单位配备“防磁柜”的有2人，占2.2%；单位配备其它的有6人，占6.6%。

4.4 多数单位项目档案库房配备了温湿度控制设备，但半数以上单位并未对每日的温湿度做记录。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，单位配备了空调、去湿机、温湿度仪的有51人，56.6%；单位配备了温湿度仪、空调作为温湿度控制和除湿的工具的有39人，占43.3%；其中对库房温湿度变化做记录的41人，占45.5%；未做温湿度记录49人，占54.4%。

4.5 消防灭火设施多样化，但基层项目档案室主要消防设施以“人工灭火器”居多。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，使用“人工灭火器”的86人，占95.5%； 使用“自动灭火器”的2人，占2.2%；使用“自动喷淋”的2人，占2.2%；使用“高压细水雾” 和“超细干粉”的0人，占0%； 使用“气体”的1人，占1.1%；使用“其他”的0人，占0%。

4.6 多数单位未安装防盗报警装置。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，本单位安装了防盗报警装置的有10人，占11.1%；未安装防盗报警装置的有80人，占88.9%。

5 相关性分析

5.1 人员基本情况。从人员配置情况来看，项目档案管理人员年龄结构比较合理，但高层次人才缺乏，研究馆员，占0%。九成以上参加过档案业务培训，但有98.8%的项目档案管理人员未参加过继续教育培训。专、兼职比例失调，人员流动频繁。

5.2 项目档案专项验收情况。半数以上人员未参加过项目档案专项验收，对如何参与建设项目的过程跟踪，如何对项目资料进行收集、归档整理等以及验收条件、内容、程序等知之甚少，使得收集到的资料杂乱无序，分类整理时无从下手，工作不能有序开展。

5.3 制度建设情况。多数项目档案单位都实行了项目档案集中统一管理，并建立了项目档案管理制度。

5.4 项目文件材料的收集、归档形式和整理方法。九成以上单位项目档案收集采取纳入合同管理形式，使得项目档案收集、归档变得“有法可依”。多数单位项目档案的整理方法采取按卷整理为主。

5.5 项目档案信息化。从项目档案信息化来看，项目档案信息化建设与当前的煤矿建设现代化和信息化水平差距较大。

5.6 保管条件。九成以上单位建有综合档案库房，做到了办公室、阅览室、库房三分开，表明“三分开”的要求在基层已经得到了比较好的落实。多数单位项目档案库房余量不足20年，说明基层档案室的存贮空间较以前已经有了改善，但仍存在余量不足的问题。

5.7 设备设施：项目档案设备种类多样，“密集架”已经成为档案室的主流装具，基层单位项目档案柜架方面已经有非常大的改善。多数单位库房配备的消防灭火设施多以“人工灭火器”居多。

集团制度建设情况 篇4

上海金鹿建设(集团)有限公司党风廉政建设工作情况汇报在区国资委的正确领导下，我公司深入贯彻落实党的十八大和市十次党代会、区九次党代会精神，按照区国资委的部署和要求,加强党建工作责任制（党风廉政建设责任制）建设，深化拓展“凝聚力工程”建设，把强化党风廉政建设作为加强领导干部队伍建设、密切党群干群关系、促进企业发展的重要工作来抓，不断建立健全工作机制，多措并举，常抓不懈，为企业经济健康发展提供了组织保障。现将公司开展党风廉政建设的工作情况汇报如下：

一、统一思想，提高认识新形势下加强党风廉政建设至关重要，它直接影响着党的执政基础；对企业而且,它是落实科学发展观，推进企业经济健康发展的重要保证。公司党委在思想上高度重视党风廉政建设工作，始终将其作为一项重要性、长期性、复杂性的工作来抓。公司党委紧紧围绕区国资委的党风廉政建设责任制的工作要求，以加强领导班子的廉政建设为重点，积极推动公司党风廉政建设工作的深入开展，为公司的长效发展提供坚强保障。

二、建立组织机构，落实责任制公司党委成立了由党委书记任组长，党委副书记任副组长，党委委员及部分相关职能部门负责人为成员的党风廉政建设领导小组。

集团制度建设情况 篇5

汇报

XX年公司围绕国际化创业、产业结构调整和抢占市场份额，充分发挥党组织的战斗堡垒作用与党员的先锋模范作用，团结全体干部员工，促进和保证了公司主导产品实现升级换代、经济总量实现快速增长、综合实力得到增强，继续保持着良好的发展势头，全年产销多缸泵突破100万台，销售收入突破100亿元，主要技经指标继续保持行业领先优势，高科净资产比“九五”末增值50%。

一年来，在市委市政府的领导下，公司领导班子以学习和实践“三个代表”重要思想为核心，带头认真开展了保持共产党员先进性教育活动，认真贯彻落实党的十六届五中全会精神，紧紧围绕经济建设中心和率先发展的主题，继续按照“团结、廉洁、高效、开拓”的好班子建设要求，不断加强领导班子自身建设，努力增强领导班子干实事、创新业的本领，领导班子的创造力、凝聚力、战斗力得到了提升，威信得到了提高。现将我们领导班子XX年的工作和廉政建设情况汇报如下：

一、以经济建设为中心，遵循科学发展观，按照“四尊四创”要求，加快发展步伐

XX年，在困难多、挑战多的复杂形势下，公司围绕实施第三次创业国际化，大力调整产品结构，合理布局生产组织，最大限度抢占市场份额，创造了“一个突破、二个进展、三个提高”的良好业绩。

“一个突破”是：经济总量的突破，全年产销多缸泵突破100万台，销售收入突破100亿元，主要技经指标继续保持行业领先优势。

“两个进展”是：

1、技术创新与结构调整取得重大进展，公司的产品结构、产业结构、人才结构、布局结构、业务结构更趋合理。

2、许可证产品国产化工作全面推进，ps7100和ve分配泵许可证产品形成我们在高端产品市场上的竞争优势。

“三个提高”是：

1、公司的整体实力、市场竞争能力、自身形象有所提高。

2、公司投资回报和子公司经营效益有所提高。wfds实现销售收入11.5亿元，威孚力达实现销售收入超亿元。

3、国际化经营能力有所提高。wfds的sap项目成功上线，ts16949得到博世公司审核好评，顺利通过莱茵公司认证；出口件加工车间自制出口零件取得博世公司的正式订单。

所有这些，为公司“十五”计划的顺利完成画上了圆满句号，为“十一五”期间公司取得更大发展奠定了坚实的基础。

二、解放思想、勇于探索、创造性地开展工作

根据公司第三次创业的要求，公司领导班子以解放思想为先导，立足于公司改革和发展的实际，围绕把企业做精、做强这个宗旨，不断深化改革，通过体制创新、管理创新和科技创新，不断提升企业综合竞争力，为公司可持续发展打下了坚实基础。

在体制创新方面：围绕把企业“做精做强”，不断创造新的经济增长点，推进了公司规范化运作，加大产业结构调整力度。11月18日，威孚与博世共同投资的博世汽车柴油系统股份有限公司新址落成，投入5000万欧元的新产品研发中心同时在无锡建成。与博世的合作成功，不仅拓展了公司产品发展空间，延伸产品发展链，而且通过许可证产品的引进，使我们在高端市场竞争上掌握了主动。与联合汽车电子配套的汽油燃油喷射器（ev6）主要零件国产化项目运作成功。与美国汽车零配件知名企业合作组建的威孚奥特凯姆合资公司于7月正式签约，标志着公司的业务领域由柴油喷射系统拓展到汽油喷射系统。今年外贸出口取得长足发展，自营产品出口额同比增长200％。同时，公司还在科学论证、全面分析的基础上，按照“以人为本，和谐发展，科学发展”的精神，制定了集团“十一五”发展规划，第一次将经济目标、社会发展与就业富民目标结合在一起。另外，集团子公司也取得了较好的经营业绩，其中威孚力达通过强力推进自主创新，奋力拼搏开拓市场，引起了国际产业公司的关注。

在管理创新方面：一是深入贯彻执行ts16949质量管理体系，全面开展“tqm”管理及体系和实物质量两个符合性活动，以产品满足客户要求为主线，建立主要客户档案，细化信息管理，成立失效分析小组，强化生产过程控制，改进顾客满意度评价体系，完善了质量管理体系，达到全员参与，质量全面受控的局面。二是按照“精细管理年”的要求,在继续抓好长效管理的基础上,强化细节管理。公司系统修订了ts16949程序性文件，建立业务流程图200多个，规范“帐表单”各类记录样式800多种。初步建立工艺定额，已在柱塞、油泵、装配等分厂试运行。深化中层干部和普通员工两套绩效考核体系的运行，在装配、热处理分厂推行班组绩效考核，清洁生产、星级评比积极推动公司现场管理。另外还开展信息化二期需求调研、方案论证工作。三是以预算管理为主线，围绕“资产有效性、资金流动性、成本最优化”，实现财务指标动态管理。通过改进设计、工艺和进口件国产化等方法，降低成本；通过进口工具的国产化、控制消耗、降低废损、提高设备利用率、压缩储备资金等手段，降低制造成本，加强应收账款回笼与清理、减少销售环节费用，降低销售成本，进一步深化、完善工序成本核算。

在科技创新方面：公司全年开展配试项目（实现批量供货）77个，新增基本型订货编号216个，其中pwXX泵新增59个、pm泵新增17个。完成pwXX泵对康明斯c300、锡柴6dl等高端产品配试，完成pm泵在云内、扬柴、朝柴等主导机型的匹配验证。通过省国际科技合作项目“高压共轨电控柴油喷射系统的研制开发”、市技术创新奖励项目“pm型喷油泵开发及产业化”的验收工作。公司连续5年通过国家级企业技术中心的认定。在非道路用柴油机上也加强配试力度，多品种的配试及验证成功，为公司产品更好地占领市场打下了良好的基础。

三、抓好温暖工程，促进企业和谐发展

公司领导班子本着对员工高度负责的精神，始终把创造就业机会、不使员工失去劳动机会放在第一位，并着力解决员工关注的热点问题和生活中的紧迫问题，每年都为员工解决实际困难，员工反映集中的问题，公司领导总是亲自过问，一抓到底。

一是实施富民工程，继续增加职工收入。真实全面反映企业的效益，在提高经济效益的同时，提高职工的收入水平，8月份每个职工增加了1500元，12月份又增加了1000元。

二是解决职工群众的实际困难。公司合理安排资金，努力缩短职工房贴领取的等待时间，同时，公司对自管家舍加大改造力度，改善职工的住房条件，另外还改工作餐补贴为免费工作午餐，取消自带餐具，改为套餐式供应。

三是加大对特殊群体的关心力度。实实在在做好企业特殊人群的工作是维护企业和谐发展的重要内容，公司对82名困难职工和47位离退休干部开展走访慰问，把党的温暖送到他们家中。同时，公司对职工特大疾病进行专项大额救助，并继续做好市职工互助互济续保工作。

总之，公司采取一系列有效措施，最大限度地为职工谋取利益。另外，公司还组织开展了“慈善一日捐”和“抵御艾滋病人道万人捐”，职工参与率达到90％以上。

四、坚持民主集中制，执行廉洁自律的各项规定，促进领导班子的规范化建设

公司领导班子能坚持民主集中制原则，严守政治纪律和组织纪律，坚决执行党的方针政策和上级各项决定决议，对一些重大决策、重大项目严格按照党的“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则进行民主决策，同时还建立和健全了领导分工负责制，对事关公司长远和全局的重点工作、重大任务、重要目标，做到有分工、有统一，分解任务，责任到人，做到有检查，有考核，有奖惩。

严格执行廉政建设各项规定，规范领导干部的从业行为。公司领导班子能够严格按照“八个坚持、八个反对”的要求，认真执行公司业务招待费的提取、使用情况向职代会报告制度；认真开展民主评议公司领导班子制度及中层以上干部住房情况在员工代表组长会议上通报制度，领导班子成员的配偶、子女不得在其分管范围内的关键岗位上工作；严格规范领导干部公费出国制度，并对领导干部的公费出国情况在厂务公开中进行公开，接受职工的监督；认真落实清房工作。

推行厂务公开，加强民主管理。公司把实行厂务公开看成是推进企业的基层民主政治建设，推动公司的改革发展，规范干部行为的有效途径，本着实用、简洁、有效的原则，利用企业的各类会议及媒体对员工关心的问题进行公开，在涉及合资、改制与员工思想等问题时，能及时面对面地做工作。

五、结合先进性教育，加强理论学习，不断提高领导班子的素质和廉洁自律的自觉性

公司领导班子能加强对党的路线方针政策、廉洁自律的各项规定及业务知识的学习，认真领导和参与公司先进性教育活动，不断提高领导班子的理论素质和廉洁自律的自觉性。

在先进性教育活动中发挥表率作用。在公司先进性教育活动启动后，公司党员领导干部都尽量做到少出差，确保必要的学习时间，并认真落实党员领导干部“一岗双责”制度，既对公司整个教育活动负责，又以普通党员身份积极带头参加活动，严格按照要求，通过自学、集中学习等形式，认真学习了《共产党员先进性教育读本》的全部内容和党委中心组印发的学习材料，积极参与讨论和交流，写好心得体会，广泛征求群众意见，深入开展谈心活动，认真进行党性分析，扎实搞好整改工作。同时，公司党员领导干部还担任了各个基层党组组先进性教育活动的联系人，帮助联系点根据实际情况，理清思路、制定工作规划，开好支部动员大会，并组织广大党员进行学习、讨论、交流、分析和整改，为公司先进性教育活动的扎实开展起到了关键作用。

坚持党委中心组学习制度。领导班子能认真坚持党委中心组学习制度，结合公司的实际，把中心组学习纳入领导班子建设目标管理体系，把个人述职与“述学”结合起来，民主评议与“评学”结合起来。在XX年的中心组学习中，公司领导班子自觉认真学习党的十六届五中全会和中央经济工作会议精神，紧紧围绕“四尊四创”这个主题，联系公司改革和发展的实际，以“弘扬科学发展观，规划十一五发展”作为全年学习的主线与理论联系实际的结合点。一年来，由于中心组学习重点突出，主题明确，班子成员不仅在理论水平上有了新的提高，而且在对待企业发展等重大问题上，认识空前统一，促进了企业经济工作的有效开展。

加强业务知识的学习。在加强政治理论学习的同时，公司领导班子成员能够努力学习经济、科技、金融、法律等各方面的知识。一方面，公司领导班子邀请专业人士来公司进行各种专题讲座，另一方面，领导班子成员能走出去，虚心学习其它企业的一些成功经验，积极参加一系列学习和培训，及时了解和把握代表未来经济发展和科技进步方向的新事物。

集团制度建设情况 篇6

近三年纪委工作情况汇报

纪委书记、监事会主席

**

2019年9月

根据市委巡察工作要求，现将公司近三年来纪检监察工作情况汇报如下：

一、纪检监察机构设置情况

集团公司纪委于2017年11月成立，设纪委书记1名、副书记1名、纪委委员3名。2019年4月，集团公司单设纪检监察室，设主任1名、副主任1名。

二、工作开展情况

近年来，集团公司纪委在上级纪委、公司党委的正确领导下，认真贯彻落实上级纪委的有关精神，强化执纪监督问责，切实改进工作作风，扎实开展党风廉洁建设和反腐败工作，营造了干事创业、清正廉洁的良好氛围。为集团公司经营管理保驾护航，下面从以下四个方面进行汇报：

（一）做好组织协调，协助党委落实党风廉洁建设主体责任。2018年，集团公司升级党委、成立纪委后，把党风廉洁建设摆在首位。成立了党风廉洁建设责任制工作领导小组，制定了《党风廉洁建设责任制分解方案》，每年初召开全年党风廉洁部署工作会，拟定并下发《党风廉洁建设工作要点》，明确任务和目标。组织集团公司各部门、子公司和控股公司向集团公司党委递交《党风廉洁从业责任书》。强化了一级抓一级，层层抓落实的工作局面。积极发挥组织协调作用，向党委建言献策。制定计划、方案、召开会议，确保党风廉洁建设工作与业务工作同部署、同检查、同落实，并将党风廉洁建设执行情况纳入绩效考核的重要内容，有效推进领导干部“一岗双责”落实。

（二）牢固责任意识，切实发挥纪委监督职能。在公司党委的坚强领导下，集团纪委按照“转职能、转方式、转作风”要求和职责定位，把监督责任扛在肩上，坚持预防为主、稳中求进、灵活运用“四种形态”，聚焦监督执纪问责开展工作，努力构建不能、不敢、不想腐的高压态势。

一是建立健全内控管理制度。督促公司相关部门修订完善《三重一大决策制度》《财务管理制度》《合同管理制度》《人力资源管理制度》《工程建设管理办法》《工程咨询机构优选制度》《内部审计制度》《进一步规范收发文及会议管理办法》《公务接待管理制度》《车辆管理办法》等10个内控制度体系。组织各部门自查风险点、绘制流程图，编制并实施了《公司廉洁风险防控办法》，运行了公司重大决策事项、重大项目安排、重要人事任免、大额资金运用、融资、对外投资、工程施工变更、招投标、企业财务、企业资产评估交易十个廉洁风险防控范例。

二是积极开展专项整治活动。聚焦热点、难点，先后开展了“雁过拔毛”式腐败问题、“纠四风、治陋习”、形式主义官僚主义等专项整治行动，组织了投资项目、挂证取酬、违规兼职、国家公职人员违规参与涉矿经营等方面的清查、整改。结合公司业务实际，重点加强工程项目管理，编制了《建设项目汇总表》，制订了集团公司《重大投资项目预防腐败实施细则（试行）》，并聘请社会监督员对公司项目进行监督。对职称、职业资格证书挂靠寻租及兼职取酬行为及活动中，责令2017年5月后挂证取酬的人员退回取酬收入近2万元，并组织所有持有职称、职业资格证书人员签订了不挂靠、不取酬承诺书。

此外，还重点开展了违反中央八项规定精神问题专项整治活动，对各部门、子公司、控股公司办公用房、公车使用、公务、商务接待等方面进行了全面自纠自查，督促各单位对存在的问题逐条进行了整改，保持了公司“三公”经费同口径三年不增长的态势。

三是加强重要事项及日常监督。督促集团公司严格执行“三重一大”事项集体决策制度，公司纪委对“三重一大”事项实行监督，参加工程变更、项目招投标及大宗物质采购流程中，对标的为10万以下不需要招投标的，均实行内部竞价会审。2016年以来，参与监督招投标、内部竞价，招标文件会审、工程变更审核共近100次。公司纪委每年开展6次以上不定期劳动纪律检查，三年来共开展明察暗访30余次。2018年，4月建立了考勤机打卡制度，严厉整治无故旷工、迟到早退、擅离职守、上班时间上网炒股、玩游戏、观看娱乐节目等行为，对于自由散漫人员全司通报，扣罚个人、所在单位绩效。

四是完善监督考核机制。开展党风廉洁建设监督责任考核，将考核结果与骨干职务晋升、评先选优挂钩，建立健全保单位党风廉政建设工作日常提醒、年中督导、考核的立体督查考核模式。公司纪委向社会公布了集团公司纪检监察举报电话，设立了2个意见箱，畅通了党风廉政建设信息回访工作渠道。特别是通过建立党员干部廉洁档案系统，整合党员干部廉洁信息资源，建立党员领导干部廉洁档案，让公司党员干部自觉接受群众监督、廉洁从业。

（三）强化廉洁教育，营造风清气正的良好氛围。始终坚持抓早抓小、治病救人，对苗头性、倾向性问题，早发现、早提醒、早纠正、早查处。一是加强学习教育力度。配合党委开展“两学一做”学习教育活动，通过集体学习、个人自学等形式，组织党员干部认真学习总书记系列重要讲话精神、《中国共产党章程》、《中国共产党廉洁自律准则》、《中国共产党纪律处分条例》等学习读本，深入开展党性、党风和党纪教育。二是组织党员干部廉洁教育。公司主要领导每年带头讲廉洁党课，不定期组织廉洁警示教育，组织党员干部观看《作风建设永远在路上》《决不饶恕》《高速公路上的腐败》《守住第一次》等警示教育片或参观警示教育基地，通过警示教育，以案明纪，引以为戒。三是认真落实五种谈话制度，党委主要领导、班子成员、纪委领导与部门、子公司、控股公司负责人及重要岗位之间每月开展“两同时”谈话并建立台帐，2017年以来谈心谈话80余次，任前廉洁谈话10余人次，诫勉谈话1次，做到了常拉袖子常提醒，常敲警钟常教育。四是积极响应“荷花品格、梅花精神”廉洁文化主题活动，参加上级组织的知识抢答赛、演讲比赛，2017年在市交通运输局组织的知识抢答比赛中获得团体第二名。

三、存在的主要问题

纵观纪检检察工作的历史和发展途径，新形势下有新娈化，如：工作任务更加繁重，监督领域大大拓宽，工作标准不断提高，队伍建设要求更加严格。相对以上变化，结合自身企业发展，还存在一些问题，主要如下，1.思想认识有偏差，身转心不转。纪检部门过去是养老部门，人员老龄化都是好好先生。在新形势下，由于工作特殊性，决定“干工作就要得罪人”，自己人监督自己人，平时也是抬头不见低头见，思想不稳定，工作有顾虑，仍然没有摆脱一些旧关念、旧思想，缺少敢于和不良风气作斗争的勇气。

2.被监督缺乏共识，配合协调性不强。

执纪的广度、不够，随着公司业务的不断扩增，按现有的工作机制、业务范围、政策依据，廉洁风险防控点措施系统覆盖不完全，运行中存在一定的空白点，制度修订需要进一步完善。

2.监督执纪的深度不够。如专职纪委工作人员没有参与经济一线工作，难以实施有效监督。

3.被监督的意识不强。有些制度停留在纸上，少数同志没有认真执行，多少存在一些侥幸心理，没有意识到被监督被问责就是受保护，认为在业务工作上，事办好了就行，存在少数没有按规矩、按程序办事现象，经营管理中存在一定的风险。

3.国有企业党风廉政政策解读有待进一步清晰。国有企业是一个市场化经营主体。有别于党政机关、事业单位，有些政策，如落实中央八项规定精神中，有关国有企业明确要求的细则不多，实际操作中有不是很清晰，政策没有很好的把握。

4.监督执纪队伍力量不够。专职纪检人员只有2人，纪检工作人员专门从事纪检工作的时间不长，业务水平能力需要进一步加强。

四、下一步整改措施

1.注重宣传教育。抓好以学促廉。把开展“**”主题教育、中央八项规定精神“大宣讲、大学习、大检查”活动与中心组、“三会一课”紧密结合，认真组织党员学习习近平新时代中国特色社会主义思想、党章党规等，做到入脑入心，学好懂弄、知行合一。抓好以节传廉，在重要节假日，向全体员工发送节日廉洁提醒短信，做到警钟长鸣。抓好以案促廉，把发生的身边的反面典型案通报、剖析，对照、整改，进一步提高公司党员干部的知敬畏、存戒惧、守底线意识。抓好以文倡廉，组织开展廉洁漫画、书法、摄影、赴廉政文化基地等形式多样的活动，大力营造风清气正的廉洁文化氛围，真正把党的纪律转化为日常习惯和自觉遵循。

2.健全相关制度。认真对照中央、省、市相关政策，做好企业廉政风险防控及基础管理考核制度重修。着力对重要部门、重要环节的相关制度进行审查、评估和清理，重点在投融资、招投标、资金使用、项目建设、选人用人等方面，开展查漏补缺，整章建制，修订完善《企业廉政风险防控办法》，规范权力运行、把权力关进制度的笼子。

3.推进长效机制。建立靠制度管权、管人、管事的长效机制。强力推进制度执行力，强化公司领导班子成员带头遵守和执行各项制度，做好表率，坚持制度面前人人平等。同时，加强重点部门、关键环节、关键岗位廉政风险的全面监督考核，让制度执行、动态考核真正起到指导、规范和促进的作用，让党风廉政建设与业务工作紧密结合，对出现的漏洞、存在的风险能够起到警醒、预防、修正作用，发挥出通过抓党风廉政促业务工作真实效用，让企业经营管理达到良性循环。

4.加强问责力度。按照全面落实从严治党要求，坚持从严管理党员干部。增强他们被监督即是保护，被问责即是警醒意识。灵活运用监督执纪“四种形态”，对一些苗头性、倾向性问题及时提醒、及时制止。“教育千遍，不如问责一次”对一些屡教不改、不作为、乱作为，给公司造成不良影响的干部员工严肃处理处罚，为公司挽回损失，避免他们走向更远的深渊。

集团制度建设情况 篇7

1.1 选择大西洋航线分析的原因

虽然大西洋航线运量在三大航线中相对较小,但是大西洋东西两岸都是经济高度发达,其经济、科技、教育都居于世界领先水平,无论是美国还是欧洲都希望将其产品向发展中国家转移,以寻求价格低廉的原材料市场与劳务市场,发展航运业务也能得到更高的回报。鉴于大西洋两岸贸易的发展,这些年来带来了大西洋集装箱班轮运输的快速发展,航线运量呈不断增长之势,说明发展大西洋航线的潜力巨大。

1.2 大西洋航线运量发展情况

图1反映出从1995年到2007年大西洋航线运量发展情况。

2 各航运公司承运比例和主要航运企业竞争主体与份额,并分析我国航运集团在国际市场上的地位

在当今的大西洋航线上集中了所有主要的班轮公司和航运联盟,使得大西洋航运市场竞争激烈。以下显示了大西洋航线各船公司运量所占的市场份额(单位:%)。

从表中可以看出,大西洋航线上的承运人主要是伟大联盟、地中海航运、马士基海陆、赫伯罗特-东方海外,其中地中海航运、马士基海陆、东方海外三家为TACA(跨大西洋班轮公会)成员。泛大西洋集装箱贸易航线经营大户包括汉堡南方、中国海运、法国达飞、台湾长荣、以星航运等远洋承运人。而中国企业在国际市场上集中度很低,市场集中度是衡量产业组织市场结构常用的指标,反映市场垄断程度的高低,是市场结构的主要构成因素。航运市场的集中度的计量目的就是能够确定航运市场结构类型及其大型航运企业是否拥有一定的市场势力。其计算公式为:CRn=∑xi/X(其中i=1,2,……,n),式中,CRn代表航运市场中n家航运企业的运输量占整个业态总运量的比重之和,xi是第i个航运企业的运量,X是某种航运市场的总运量。根据表知中国的航运企业包括:中海集运,中外运,中远集运,承运比例总和为2.59%。根据表知中国的航运企业运量所占的市场份额也很低。

3 我国国际航运企业借鉴国外航运企业成功模式的必要性

根据上面的材料知:我国的代表性大型国际航运企业的市场集中度很小,所以对世界行业的影响也就小,竞争力较弱,所以有必要借鉴国外航运企业的成功模式:最新的调查报告显示:前三大船公司是马士基、地中海航运和达飞,他们的总运力占整个市场约33.1%。世界主要航运企业走上了战略联盟的道路,其中大西洋承运人主要采取航线联盟以及与港口企业联合经营的办法使集装箱运输航线布局更为有效、合理。尽管各航运企业努力在航线配置、运价政策、服务水平等方面增加投入,但实践表明一家航运企业己经孤掌难鸣,无法在“低运输成本,高服务质量”轨道上运行。因此,为了提高班期密度、扩大服务范围、合理利用资源、降低经营风险和提高市场竞争能力,有必要进行合作。

4 加强航线合作与联盟的例子

在当今的国际集装箱班轮运输业,经营范围涉及亚洲-北美,亚洲-欧洲和欧洲-北美这三条主航线的全球承运人主要就是排名前20的公司。在目前这20大班轮公司中,除了排名最靠前的三家-Maersk/Msc和CMA-保持以独立经营为主,其他各家几乎都在三大主要干线开展了一定范围的航线合作活动,即使是Maersk、MSC和CMA,他们也与其他集装箱班轮经营人开展了一定范围的航线合作活动,如MSC在大西洋航线上也与其他经营人建立有航线合作关系,CMA与中海和中远集运都有航线合作关系。可以这样认为,目前,主要集装箱班轮经营人都或多或少的开展了航线合作活动。中远与川崎、阳明和韩进结成的CKYH联盟已成为国际海运业最大的集装箱班轮经营人联盟,达到了196艘船、96万TEU的合作规模。

5 航运行业整合已是大势所趋

5.1 航线合作的优势

加强航运合作能够降低成本,分散风险。通过航线合作可以扩大经营规模,使得航线运力投入的调整更为柔性,由此带来经营成本的降低,扩大了市场覆盖面,减少了经营风险,提高了市场竞争力。未来船队规模扩大以后,仍然需要通过联盟合作战略来进一步扩大覆盖,减少挂港,提高服务频率。特别是在近期金融危机严重,航运市场低谷时,联营对降低成本分散风险的效果将更加明显。联合经营可以充分利用闲置的船舶设施,增加积载率,提高揽活能力;各成员企业通过联盟,可避免重复挂靠港口,并且通过分配航线,减少运输时间,增加运输航班,扩大服务范围。通过合作与联盟可以将公司与其他具有互补技能和资源的合作伙伴联系起来,实现强强联手,从而获取更强的竞争优势。特别是在当今世界运输市场上,企业在参与联盟与合作带来的合力优势远大于单个企业的优势。坚持航线合作与联盟的道路,可以进一步提高市场竞争力和经营效益。因此,航运行业整合已是大势所趋。

5.2 我国航运行业整合的趋势

中国政府在《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》中,也已明确了中国国有经济要对航运业等七个重要行业保持绝对控制力。同时,也表明了将央企重组并形成国际性大型企业集团的态度。

在提升中国航运企业国际竞争力、保障中国运输安全的背景下,未来航运企业整合将是大势所趋。航运企业应顺应这一变革的潮流。

6 企业在参与联盟与合作时,要注意以下几点

(1)在适当的时间,积极寻找一个或多个收购兼并对象,通过业务上的先期合作以及文化上的相互融合,最终达到收购兼并的目标。

慎重选择联盟与合作对象与合作形式,选择可以与自己实现优势互补的合作伙伴,通过合作与联盟,可以充分利用彼此的资源,合理地组织双方的生产要素,达到优势互补,以增强企业的市场竞争力,双方互惠互利。

(2)加强联盟协议执行情况的监督和联盟内各成员企业间关系的协调,使联盟与合作能达到预期效果,保证联盟后的集团公司具有强大的竞争优势和青春活力。要本着诚信的原则合作,要有监督和激励机制,做到双赢。认识到联盟与合作是动态而不是静态的,随着竞争形式的变化,企业经济状况的变化,联盟与合作有可能发生变化,甚至有时会从伙伴变成对手。在联盟与合作中,一定不要忽视了自己的发展,只有自己壮大发展了,才能保持自己的竞争优势。利用合作中的共享资源,更好的发展自己,以防联盟解散后,自己陷入困境。发展是不断变化的,是硬道理,“以不变应万变”的说法是不适合当今社会发展的,要时时调整策略,适应竞争需要。

参考文献

[1]王彦.吕靖主编.国际航运经济与市场[M].大连:大连海事大学出版社,2002.

[2]王杰.王琦编著.国际航运组织的垄断与竞争[M].大连:大连海事大学出版社,2000.

[3]汪传旭.主编.国际航运市场与政策[M]北京:人民交通出版社,1999.

[4]章雁著.国际航运企业竞争力研究[M].大连:大连海事大学出版社,2008.

[5]上海海运学院编.国际航运经济[J].上海海运学院编,2003.

[6]CI-Online统计网站数据.

集团制度建设情况 篇8

（一）公司法人治理结构不完善 没有区分股东大会、董事会、监事会、经理层的职责权限，实现相互牵制，相互制约的内部控制制衡机制。董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。董事会与经营班子之间权责不清。有的董事长大权独揽“一竿子插到底”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管。

（二）内部控制制衡机制形同虚设 审计委员会既不检查内控设计的有效性、合理性，也没有起到有效的监督，让内控处于失控状况。目前，很多企业都设立了审计部门，但人员的配置存在严重的问题，一是人数不够，其次人员可能缺乏相应的业务知识和能力等。另外在内审的职能上 , 还在重复审核会计账目等外部会计事务所的工作 , 没有真正发挥其职能和作用。

（三）机构设置与权责分配不清晰 对业务流程和审批权限缺乏完善的描述，重复或者遗漏。企业员工对公司内部机构设置、岗位职责、业务流程和审批权限的规定不清楚，或者裁判员与运动员混淆，员工无所适从。

（四）制度执行不力 一是制度本身脱离实际情况，使制度失去可操作性；二是缺乏保证制度执行的机制。缺少监督、检查，奖罚措施，使制度丧失了严肃性；三是企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改，缺少执行者对制度的敬畏和呵护。四是企业领导人，可能带头违反和破坏制度，使制度流于形式。

（五）企业对风险评估不够 盲目投资、扩能、借贷等，给企业未来经营带来严重的困难和重大损失。

二、集团公司内部控制制度具体建设

（一）全员参与 企业内控制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的。从企业负责人到各个子公司、业务分部、职能部门的负责人，直至企业每个普通的员工，都对企业实施内部控制负有责任。企业可以先成立内控制度的决策机构和日常办事机构。决策机构成员由董事长、高层管理人员、各部门主要负责人组成；日常办事机构成员由各部门和下属单位抽调的骨干组成，建立统一、规范和有效运行的内部控制体系，编制《内部控制体系框架》作为内部控制体系建设和实施的纲领性文件，确定内部控制体系建设的长期和短期目标。

（二）明确公司战略与公司治理，正确设置机构、建立岗位职责、设计内部业务流程 公司要明确公司战略，然后围绕公司战略目标进行规划控制。公司应对集团公司本部、子公司及其所属单位的各种业务和事实，包括内、外部环境进行认真、深入的审视，结合企业自身的生产、经营特点，设置内部组织结构并对及其相互之间的运营关系用制度进行规范。编制《内部管理手册》，人让全体员工掌握内部机构设置、完善的岗位责任制度、规范的公司业务流程等，明确权贵分配，正确行使职权，严格操作程序。具体包括：一是法人的治理结构问题，以组织机构的完善和功能分工界定董事会、监事会、总经理的设置及责、权、利关系。对“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用”，建立集体审批制。二是职能部门设置要根据具体经营特点和规模来定。公司内部机构设置应当有利于提升管理效能，并保证信息通畅流通为目的。三是建立规范的岗位职责。在明确界定了董事会、监事会、总经理的设置及责、权、利关系后，公司对职能部门、各个岗位的职责和权限进行规定，明确审批权、审查权和审核权，每个员工所在岗位的职责、权限、义务。四是全面梳理业务流程。根据集团公司实际情况，确定公司的业务流程，使用统一的工作方法和工具，绘制流程图，并附注规范的文字对流程进行具体描述。此外，在贯彻落实国资委关于“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定”的有关规定以及“明确集体决定事项的范围和程序，试行票决和程序记录办法”的要求方面，是否规范明确等。对于需要事前提交职工代表大会审议；事后要向全体职工公示结果的事项，是否有相关的批复文件，是否按程序在做等。

（三）开展风险评估，将风险控制在集团公司可承受范围之内 集团公司最常用的控制措施有：预算控制、不相容职务相互分离、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、运营分析和绩效考核控制等。对于授权审批控制，在审批制度中必须规定审批人员应该承担的义务和责任。集团内对于重大业务和事项应当实行集体决策或者联签制度。

（四）执行效果的评价与考核机制 企业应当建立执行效果的评价与考核机制。制度制定得再好，得不到执行，等于没制度。很多企业在实际执行时缺乏对内部控制实际执行效果的评价与考核机制，存在着“重制度建设、轻制度执行”的通病。因此，在总体上不利于现时企业的日常监管。应强化制度的力量，强调内控制度对公司上下包括公司最高决策者在内的每个成员的威慑力。因此，要注意到探讨如何培养对制度的敬畏和对流程的呵护，比之探讨内部控制的概念与内容要素显得更加重要。梳理流程、界定授权、评估风险、确定关键控制点等内控制度的设计即使再完善，当面临着公司治理的缺失、经营团队的自负时都显得无能为力。因此，内部控制更为关键的是一种制度执行或执行文化，要强调制度对公司上下包括公司最高决策者在内的每位成员的威慑力，强调公司每位成员对制度的敬畏和遵循。

（五）加强企业文化建设 企业文化能够为企业提供长久深厚的发展动力，是企业经营中最基本、最核心的部分，影响着企业运作中的各个方面。企业应当以规范严谨的方式，构建自己的体系，营造自己的精神家园，培养积极向上的优秀文化，让员工增强对企业的信心和认同感，增强凝聚力和竞争力，为企业发展战略提供源源不断的精神和思想动力。企业必须建立起自己的信仰体系，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等，自觉地将自我价值、个人命运与企业命运紧密的联系在一起。

参考文献：