山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析（精选11篇）
以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。介绍了通钢集团合金蝶合作实施ERP的经验。
主干上线信息化结硕果
通化钢铁集团有限公司信息化的具体实施指挥者、网航信息技术股份有限公司总经理王树强，在2003年11月举行的金蝶技术大会上做了题为《发挥信息化优势推动国有企业创新实践》的主题演讲。在这个演讲里，王树强将通钢信息化的效益归纳成三个方面：管理效益、经济效益和信息化自身创效，在经济效益方面，王树强给出了这样一组数字：实现三网合一年节约资金300万，库存降低年节约资金700万，电子商务年降低成本2000万，效率提高10%，产生效益800万，氧气平衡系统年效益350万„„
累计起来，信息化年均产生的直接效益超过千万，而通钢从2000年开始的集团信息化投资，到目前为止还不足1亿。把自己称为“信息化务实应用者”的通钢信息化团队，务实地为通钢创造了显著的效益。
不过这还不是通钢信息化的全部，2000年6月开始集团信息化时，最主要地目的是要支撑集团管理架构、管理流程和管理模式的转变。而专家总结信息化阶段成果时认为：
“通钢的信息化应用有着自己的典型特点，尤其在长材企业中，面向平衡的计划和订单处理系统解决方案、面向流程的模型构造系统EMD、电子商务、完善的数据收集转储和应用框架等多项关键技术处于领先地位。”
同时，通钢信息化工作也受到了国家、省、市多次表彰，曾荣获2002、2003两个年度“中国企业信息化先进单位”等荣誉称号，“构建三网合一优势，培育信息化造血机能”获冶金工业协会颁发管理创新成果二等奖，多项信息化技术成果取得国家专利，交易额超过10亿元的电子商务应用写入中国电子商务年鉴。
经济效益是良好投资回报的证明，而信息化对集团管理框架变化的有力支持，则为通钢二次创业奠定了坚实的基础。同时，网航作为通钢控股子公司，在实施通钢信息化的过程中，培养了150人的信息化队伍。这只队伍，不但是通钢信息化造血机制，也是一个创收的来源。2003年，网航产值近1亿元，利润1100万元。在众多国有企业或深或潜的陷入“信息化泥潭”时，通钢这个“信息化务实应用者”却取得了令人瞩目的阶段成果。
集团化管理的信息化需求
位于吉林长春通化的通钢，属于典型东北老工业企业，年销售额48亿元，是吉林省最大的钢铁联合企业。通钢集团旗下有全资控股的矿业公司、耐火材料公司、无缝钢管公司、钢绞线公司，以及控股子公司通钢股份有限公司(包括炼钢厂、炼铁厂、高速线材厂、小型连轧厂等20余个单位)、金属材料公司、经贸公司、工程安装公司等几十家厂、公司和机构。另外，通钢集团旗下还有医院、学校等企业办社会职能。业务形态非常复杂。
通钢集团将信息化目标分解成五个方面来支持集团管理创新：首先构建集团化财务运行体系，一级核算体系，全面预算体系，实现财务集中的目的；其次是建立以订单为主线，以计划为核心，包含上下游企业产业链的集中物流体系；第三是建立集团人力资源管理体系，将绩效考核和管理变革有机结合；第四是建立信息的集中体系，确保信息的及时准确；最后是引入商业智能，辅助进行科学决策。通钢集团信息化的上述目标，就是要实现财务、物流和信息的高度集中和集成。
要实现这样一个高度集成的信息化目标，对管理软件提出了很高的要求。在财务上，要满足集团作为管理中心、投资中心对分公司、子公司的管控，同时还要实现子公司的自主核算。在物流上，上信息化系统前，通钢集团有超过40个厂单位，每个单位都有自己的仓库，管理着15万种的物料，信息化不但要实现对物流信息的管理，还要实现集团级物流系统的流程重组。同时，作为冶金行业，通钢集团的生产过程是由一系列复杂的物理化学变化组成，带有很强的行业特点。
另外，作为集团化运用，系统的伸缩性和稳定性也是必须要考虑的问题，目前通钢集团已经有1300个左右的信息点，按照规划，新厂区和老厂区最后有3000个左右的信息点，并发使用系统的用户一定会超过1000。
但是通钢集团信息化并没有选择国外的产品，而是使用了通常被人误解为中小企业应用的金蝶K/3系统作为核心，结合实际进行了二次系统构建，形成了具有鲜明特点的全新的解决方案。目前，该主干系统已经上线，并经历了考验。务实应用是信息化方向
王树强认为，信息化的核心是软件提供的功能要和企业管理目标匹配。举例子来说，网航作为通钢集团的控股子公司，通钢集团要从投资中心的角度对网航进行管理，但是具体到网航买了多少纸杯，用什么价格购买，则显然集团公司没有必要了解。而且从另一个角度看，信息技术并非没有实现这种“了解”的手段，但是为了实现这个“了解”所进行的投资，就肯定会远远超过“了解”所带来的好处。以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。
通钢集团财务、物流使用的是以K/3为核心的管理软件。王树强认为，金蝶的集团财务产品比较成熟稳定。目前通钢集团已经在28家下属单位使用了K/3财务系统。根据各单位的管理目标不同，通钢集团划分出了三个层次：投资管理中心、利润中心和成本中心。对利润中心，采用独立帐套的办法解决核算问题。另外在技术上根据单位与集团网络的链接情况，采取使用共享数据库，或者独立数据库定期进行数据交换的办法。对于跨帐套的数据采集问题，王树强和合作伙伴一起，利用建立决策支持系统的机会，采取商业智能和数据仓库解决。
王树强说，用独立统一的数据实现实时通信，对数据库的性能提出了较高的要求，同时在通讯网络上必须要采取租用专线的办法。这样一来信息系统的运行成本就会大大增加，而效益并不明显。
但是在物流系统上，通钢集团采取基础物流加扩展物流的办法坚决予以了集成。40多个厂单位的仓库管理进行了统一管理，这样通过盘库，库存资金占用初始化就降低了近7000万元，目标降低额为1.3亿元,单此一项就能产生近700万元的直接经济效益。
王树强介绍，现代企业的信息化通常都有三个层次：面向工业控制的PCS层，执行系统MES层，以电子商务、决策和资源管理为核心的ERP层。
“目前有一个奇怪的现象”，王树强说，“在ERP厂商举办的活动中，看不到MES和PCS供应商的身影”，“而在MES厂商举行的活动中，同样也看不到ERP和PCS的供应商”。信息化的支持软件也需要联合。通钢集团的办法是在K/3通用软件的基础上，加上冶金行业的MES系统，构成了冶金行业的信息化解决方案。
王树强说，本质上信息化手段还是工具，工具就一定要为人服务而不是相反。据王树强介绍，同行企业上了一套昂贵的信息化系统，比如工厂计划下达，但是因为网络或其他原因，这个计划并没有下达到车间班组，物料供应不上，工人的办法就是等，等系统自己解决问题。理想情况下，这套精致的系统的确能起到很大的效用，但是这个理想情况或者要实现非常昂贵，或者并不存在于信息化现实中。过于依靠系统的危害就是剥夺了员工的主观能动性，这并不是信息化的初衷。所以王树强认为务实才是最重要的。
在波士顿咨询公司出版的一本叫《变革之魂》的书里，作者非常强调变革阶段成果对推动变革的正面作用。以支持集团管理框架变革的通钢集团信息化，实际上也是一场对通钢意义重大的变革。王树强举例，通钢集团公司下属一个军工转产企业，做了一个很简单的车间管理，自己开发，包括七、八台PC在内一共花了14万，但是这套系统每年产生的效益达200万，投资早就收回了。如果当时让这个转制的厂上标准的车间管理系统，这个厂的财力一定支持不了，每个月节约的十几万元也无法承担系统运行费用。
“信息化是一种手段更是一种思想，或者更直接的说，没有计算机一样可以吸纳ERP的思想”，这是王树强的观点。例如冶金行业的MRP就很难做，要做到物料的平衡没法直接用其他电子或者汽车制造的系统。原因是冶炼是一个复杂的物理化学变化过程，例如某炉本来是炼Q235钢，但是炼钢过程中吹氧控制不好，炭含量变化了，变成了Q195，产品一样有价值，不可能重新来炼，需要改判。再例如在具体的冶炼过程中，球团、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每个过程的可控和平衡，根本不现实也没有意义。但是不是说MRP就不能用，MRP本质上是一个平衡，每个具体的过程不可控，但是月、周、班组还是可控的，因此就核定消耗定额，炼多少钢用多少氧多少原料等等相对稳定，核定定额，进行总体平衡。物料计划系统平衡的观点就是这样产生，从另一个角度解决的物料控制问题。合作开发化解行业差异
对财务系统，目前包括金蝶在内的供应商都基本能够解决。通过实际运用，王树强对金蝶的集团财务系统的评价是比较稳定成熟，能满足财务需求。
但是冶金行业是一个很特殊的行业，“流程复杂、情况复杂、实时要求很高”，“即有流程制造特点也有离散制造特点”。通钢项目组对行业特点非常明显的车间管理、工艺数据、生产指挥、质检、设备管理等，也就是MES层内容进行了整体规划，委托开发。
王树强举例说，比如现在已经上线使用的质检系统，作为供应商的金蝶很难搞清楚行业的个性流程，而通钢对K/3的设计框架显然又不如金蝶熟悉。因此通钢出设计思想，出需求，由金蝶开发人员在K/3系统上进行二次开发，实现信息集成。
目前通钢集团供有13个检斤站，检斤站的作用就是对进出厂以及厂内物料调动称重，使用的衡器包括各种轨道衡、汽车衡、核子秤、吊钩秤、平台秤。按照通钢的定义，基础物流部分只要包括采购、仓存、物资核算功能就能够管清家底。但是以采购为例，有多少批次、多少重量什么种类的物料进厂，实际上首先是从检斤开始。因此通钢将检斤这种冶金行业特点鲜明的功能定义为扩展物流。这样物资在集团内的流动就可以实现全程跟踪。
目前，通钢与金蝶联合开发的8个扩展物流系统，已经有动力量分配、采购计划、采购合同等三个系统完全投入使用，而质量管理系统、检斤计量系统、票据传递系统、统计分析系统等已经进入试运行或正在最后实施中。
优势合作共同发展
王树强认为，通钢在金蝶的用户群中，业务复杂性排在前列。到目前为止，通钢实际运行的结果还比较顺畅。
比如通钢集团要进行二次创业，钢产量要超过400万吨，需要建立新生产线，建立的同时就要考虑信息化的问题。12月通钢和金蝶搞了一个测试，测试集群方案，解决新厂建立后大用户量并发访问的问题。
王树强认为和金蝶的合作还是基本顺利，通钢不但在行业应用的开发上得到了金蝶深圳核心工程师的支持，同时还得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龙公司，也长期有十几个技术支持人员在通钢提供现场支持。
金蝶相关负责人也认为，通钢这样规模的信息化工程，软件供应商的服务和沟通是一个非常重要的环节。通钢集团所以能够应用这么顺利，关键在于供应商、服务商对客户的需求有及时的反馈，问题能得到及时解决。
王树强举例说，对通钢集团的商业智能，软件公司未必清楚。冶金专业出身的王树强说，通钢项目组很清楚通钢集团的领导关心什么数据，需要什么样的KPI(关键指标)。通钢项目组可以定义，然后请金蝶做定制开发的商业智能。目前通钢和金蝶都有意将这种K/3通用产品加冶金行业应用的解决方案向全行业推广，到时网航积累的经验可以有更好的用武之第。
随着经济的发展, 中国企业原有的经营管理方式早已不适应竞争日愈激烈的市场的要求。面临越来越激烈的竞争环境, ERP由于具有更多的功能而渐渐被企业所青睐。它可为企业提供全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理等, 企业能利用这些工具来扩大经营管理范围, 把握瞬息万变的市场动态, 参与国际市场的竞争, 获得丰厚的回报。
ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划系统) 是指在应用信息技术的基础上, 以系统化的管理思想为指导, 通过对企业办公自动化、进销存、生产管理、财务管理、人力资源管理、模拟市场考核、互联网应用、决策支持等系统进行优化, 从而实现企业效益最大的平台。ERP是由MRP (Manufacturing R esou rces P lan ning, “制造资源计划”) 发展而来的新一代的集成化管理信息系统, 集信息技术以及先进的管理思想于一身。ERP是企业在人、财、物等资源方面达到优化配置的重要工具。
20世纪八十年代ERP开始引入我国。DJ集团公司在我国属于较早引入ERP的企业之一, 并且ERP在该企业中得到成功应用。那么, ERP在企业管理中到底起着什么样的作用, 如何才能实现ERP在企业管理中的有效运用呢?DJ集团公司成功运用ERP的经验值得我们做认真的分析。
二、案例分析——山东DJ有限公司成功运用ERP
(一) 背景介绍
山东DJ集团有限公司成立于1997年8月, 是集纺、印染和服装加工于一体的国有大型企业集团, 随着集团生产规模的不断扩大和管理工作的不断完善和细化, D J集团公司对计算机管理信息系统的需求越来越强烈。其时DJ集团公司面临的问题主要有:尚未形成全集团公司统一的计算机网络系统, 信息不能有效搜集、传递和共享, 基础薄弱, 决策过程没有充分的信息支持, 员工思想观念比较陈旧, 信息的上传下达过程迟缓, 对市场变化的响应相对滞后。
2005年3月, DJ集团公司与某软件有限公司签订了有关ERP合作协议, 该协议规定利用该软件刚那个死现有产品和技术, 结合DJ集团公司的经营管理特点, 建立DJ集团公司ERP系统;完善生产经营管理体系、促进观念改变、提高员工素质、加强市场开拓, 通过对信息的更全面、更及时、更有效的分析运用, 来提高企业管理的时效性、应收账款的健康性、库存控制的合理性和生产计划的可适合性, 实现业务处理电子化、数据传输及时化、资源共享网络化、经营决策科学化, 解决企业存在的实际管理问题, 以期贯彻先进、规范的管理思想和获得管理水平及企业竞争能力的全面提高, 从而有助于实现集团公司的战略目标的实现。
到2008年6月份, DJ集团公司引进的ERP初见成效。
(二) DJ集团公司成功运用ERP
DJ集团公司在成功引进ERP过程中有许多经验值得其他企业借鉴。
1、DJ集团公司是集团公司的龙头企业, 该公司于八十年代就开始微机应用, 1995年组建内部NOVELL网, 覆盖企业管理的生产、劳动人事、销售、原料、成品、物资、财务等方面, 集团公司下属子公司恒丰纺织有限公司, 在1998年建成内部NT网。在应用先进的信息技术管理本企业之初, DJ集团公司对于各子公司实现了六个统一, 即统一财务管理、统一大宗物资采购、统一进出口业务、统一人事管理、统一发展规划、统一信息化建设。这些科学、规范、完善的管理制度和管理方法为ERP的顺利实施奠定了坚实的基础, 另外, ERP本身是一套信息管理系统, 它的运行必然要以先进的信息存储及处理设备为前提, 而DJ集团公司组建之前的各个子公司内部已经运用微机管理企业生产经营活动。在正式开发适合该企业的ERP系统时, 在规范的管理制度以及良好的基本信息技术的基础上某软件公司从采购管理、销售管理、库存管理与核算、账务处理、生产管理几个方面带领DJ集团公司率先实现管理信息系统化建设。
2、ERP在企业内的成功运用离不开领导决策层的强力支持和监督, 更离不开企业各部门成员的积极参与。DJ集团公司的领导决策层理解并接受了ERP, 明白ERP的有效运用能够提高企业的效益, 从而对信息化有着强烈的要求, 反映了决策者非凡的洞察力以及预见性。DJ集团公司在引入ERP之前完成了对员工及管理层的基本培训工作, 并使其认识到ERP是有利于企业的更好更快发展。
3、DJ集团公司在选择合作机构之后与其进行了良好的沟通, 为自己量身定制了适合的ERP系统, 根据企业自身的特点和能力为企业选择了适合的ERP软件。企业要选择适合本企业的ERP不仅要了解本企业的内部情况, 更要了解企业的外部宏观环境以及本行业的发展, 这就需要企业在充分利用内部信息的同时还要重视对专业咨询机构的咨询, 以选择适合本企业的ERP产品减少系统实施过程中的困难, 促进企业节约成本, 提高企业经营管理的效率和效益。
4、D J集团公司在实施E R P的过程中, 采用对各个系统优化攻关评审的方式, 促进了ERP软件应用水平的提高。通过各子公司之间的互联应用攻关, 企业改善了工作人员传统的工作习惯, 加深了公司之间系统应用的经验交流, 对于ERP的实施和应用起到了良好的促进作用。
三、结论
总之, 作为一种管理工具, ERP向人们传递的是一种精益化的管理思想。但是仅仅将其看作一种工具是远远不够的, 它包含了现代企业管理思想、方法、信息技术以及项目运行前的教育培训工作, 对其加以合理的运用一定能够促进企业的经营管理, 一旦运用不当, 企业也将面临非常大的风险。
参考文献
[1]、盖巧杰.运用ERP实现企业效益最大化.财会信报, 2009.8
报告较好地反映了山东电力积极推动全面社会责任管理的创新和探索。国家电网公司在国内企业中率先提出全面社会责任管理模式，并在全公司范围内进行了覆盖各个管理层级的试点。山东电力以“创先争优”活动为契机，将社会责任理念融入创先争优系列工程的实施，贯穿到每一个岗位、每一个环节，把全面创先争优作为公司开展全面社会责任管理的强力引擎。公司以“全员、全过程和全方位”为纽带，将社会责任推进工作与开展创先争优活动有机结合，这既是公司创先争优活动的重大创举，也是公司推进全面社会责任管理的重大创新和探索。
报告较好地反映了山东电力积极创造经济，社会，环境综合价值的优秀实践。报告以专题的形式展现了公司实施“外电入鲁”战略，成为山东经济社会发展的巨大支撑，创造经济、社会和环境综合价值的典型实践。公司将经济、社会和环境综合价值创造新思维运用在“外电入鲁”工程规划、实施全过程，使得“外电入鲁”发挥出良好的经济、社会和环境效益。同时，公司在开展决策、制定规划、具体实施、检查评估等各个环节，都能较好地将经济、社会和环境综合价值新思维融入到各个利益相关方的期望和要求中，也取得了一系列的成效。这些包括：加强智能电网技术研发应用，自主创新建成薛家岛智能充换储放一体化大型示范站，带动山东省、青岛市电动汽车产业链的发展；深入实施应急能力提升工程，在国家电网公司率先初步建成功能较为完善的省市县一体化应急体系和预案体系，成功应对极端天气考验，圆满完成重大活动保电任务。
报告较好地反映了山东电力社会责任信息披露和透明度建设水平不断提升。作为第三份社会责任报告，《国家电网山电力集团公司2011年社会责任实践报告》是一本具有里程碑意义的报告。该报告的整体结构按照国家电网公司统一要求，以意愿、行动和绩效逻辑来统领全篇，具有较好的完整性。报告尝试展现公司识别利益相关方群体的流程，并披露了每类利益相关方的覆盖范围、沟通渠道和方式以及典型沟通案例，增强了报告实质性。报告较好地体现了山东电力的综合价值创造实践和全面社会责任管理推进特点。在延伸以前报告的基础上，该报告加强了绩效可比性和阅读友好性。
国家电网公司社会责任处处长李伟阳在发布会上表示，山东电力集团公司社会责任实践报告迈开了国家电网公司责任根植行动的扎实步伐，实现了质的提升。这表明山东电力对企业社会责任有着深刻、科学的理解，并将企业社会责任根植于公司运营，立足自身优势，让重大的责任议题落到实处。
山东省南郊集团总公司是根据山东省政府鲁政发
[1994]75号文件批准成立的企业化管理的事业单位，隶属于中共山东省委办公厅。集团总公司以南郊宾馆（四星级酒店）、山东大厦（五星级酒店）为核心层，以山东省南郊集团有限公司、山东省南郊集团正承置业有限公司、山东省南郊集团聊城三庆置业有限公司、山东省南郊集团临沂鲁岳房地产开发有限公司、山东省南郊集团文化传播有限公司、山东省南郊集团建坤信息技术有限公司、山东省南郊集团招标有限公司为紧密层。集团现拥有资产40多亿元，员工3000余人，形成了企业文化璀璨、经营主旨明确、竞争能力强劲、发展空间博大、群业和谐并进的良好局面！正承置业有限公司是山东省南郊集团下属的，集产品研发、经营销售、物业管理、房地产经济信息咨询于一体的专业化地产企业。公司以“正大光明、承运载物”为企业宗旨，以“诚信创新、追求卓越”为企业精神，以“致力于改善业主的居住环境和生活质量，推动中国的城市化进程”为企业使命，务实创新、诚信经营，不断致力于优质房产的开发、建设。
山东钢铁集团有限公司信息
山钢集团莱钢多措并举积极应对市场、天气“冰火两重天”
面对今年入夏以来高温酷暑的“烤”验和市场严冬的“冰火两重天”，莱钢一方面扎实做好防暑降温工作，优化生产组织，战高温、斗酷暑、保生产，另一方面，加快推进产品结构调整，强化市场营销，提质量、降成本、增效益。炼铁系统迅速启动安全生产应急预案，加强信息预警，认真做好防暑降温工作，积极应对持续高温酷暑给正常生产作业带来了严峻的“烤”验。针对炉前、看火、修罐间、维修等高温岗位实行重点管控，对关键设备建立《高温设备运行档案》，实施轮流作业，适度减少单次作业时间，提高轮流频次。炼钢系统对高温岗位职工进行防中暑应急演练，提高职工自救、急救能力；组建制冷维修队，对全厂空调、冷风机进行维护，确保每台制冷设备正常运转；为各岗位按时发放防暑用品，并为近300 个班组配备了应急药箱；加强工艺操作，提高钢坯质量，加大设备检修维护力度，确定了370 项重点降本增效项目，开展专题攻关。棒材系统积极应对高温酷暑，针对小型车间轧机实施以更换加热炉烧嘴、清理炉内铁皮为主要内容的设备检修，经过16个小时的奋战，11 个烧嘴全部更换完毕。板带系统全体干部职工工作热情高涨，齐心协力与酷暑酣战，扎实做好防暑降温工作，及时发放各类防暑降温用品，确保各个岗位尤其是防暑降温重点岗位的各项措施落实到位，同时，优化生产组织，加大降本增效力度，确保了生产安全顺行。技术研发系统加强工艺技术研究，系统优化高炉炉料结构，加大降本增效工作推进力度；做好新产品开发和质量提升，加快推进品种结构调整；积极开展对标找差距，进一步提升技术经济指标水平。销售系统积极开展“百日营销攻坚战”活动，紧紧围绕新产品销售比例、AB类高效产品销售比例、库存控制三大关键营销指标，努力提升捕捉机会利润能力、对标价格提升能力、挖掘客户能力，全面提高市场营销水平。
工程定位、放线管理规定
针对公司今后新开工的工程定位放线要求, 特制定此管理规定。
1、新开工的工程，根据建设单位给出的坐标，项目部技术员负责定位、放线。定位放线结束后，项目部技术员申请公司技术负责人验线，公司技术负责人接到验线申请后，组织其他项目部技术员验线。验收合格后，申请监理验线。
2、独立柱基础、筏板基础等放线完毕后，项目部技术员申请公司技术负责人验线，公司技术负责人接到验线申请后，组织其他项目部技术员验线。验收合格后，申请监理验线。
3、基础完成至±0.00标高时，项目部技术员要按规定申请公司技术负责人组织验线，公司技术负责人接到验线申请后，组织其他项目部技术员验线。验收合格后，申请监理验线。
4、未经技术负责人组织验线，不得组织下步施工。
5、以上定位放线由项目部技术员负责整理并形成书面文件报技术负责人，文件上要有放线人和验线人签字。
本规定自即日起执行。
山东烟台盛大集团有限公司技术科
一、ERP系统的特点和功能模块构成
(一) ERP系统的概念
ERP是基于信息技术的发展, 根据现代化企业管理的需要, 在MRPII (制造资源计划) 的基础上发展而来的一种新的管理理念。它以供应链为基础, 集成了支持性价值链 (财务、成本、人力资源、质量控制) 和决策性价值链 (产品开发、市场定位、销售预测和利润分析等) , 为企业管理提供了一个全面的解决方案。ERP不仅仅是信息系统, 而且还是一种管理理论和管理思想。它能够利用企业的所有资源, 包括内部资源与外部市场资源, 为企业制造产品或提供服务创造出最优的解决方案, 最终达到企业的经营目标。
(二) ERP系统的基本特点
1. 集成性。
财务管理系统与ERP系统中的计划、制造、供销、库存、项目管理、服务、运输等业务子系统是高度集成的。各业务流程操作和管理在系统中与财务管理形成了一体化运作, 通过财务管理模块与各业务模块相应的接口, 使得财务与业务、业务与业务之间相互集成。财务管理系统成为ERP系统中的核心子系统和综合管理系统。
2. 及时性。
每一笔业务操作都会及时反映在财务管理系统中, 并会实时更新相关的报表数据, 使得根据业务信息进行监控和决策的制定成为可能。
3. 数据共享性。
业务活动的原始数据一次录入系统后, 相互集成的模块可以共享数据, 不需要重复录入。
4. 准确性。
企业的经营活动和业务环节反映在系统中都按照设定的标准流程操作, 不可随意更改, 保证了财务原始数据的相关信息都是准确和唯一的。
5. 流程性。
强调面向业务的财务信息的收集、分析和控制, 使财务管理系统能够支持业务流程的调整并可以对业务活动进行成本控制。
(三) ERP系统的功能模块构成
ERP系统覆盖企业的财务、生产、销售、采购、库存、质量、人力资源等各个方面高度集成的系统, 集成化是其精髓和灵魂。从功能上看, ERP系统常规模块是由财务会计 (FI) 、成本控制 (CO) 、资产管理 (AM) 、项目管理 (PS) 、物料管理 (MM) 、资金管理 (TR) 、质量管理 (QA) 、人力资源 (HR) 、生产计划 (PP) 和销售分销 (SD) 等模块高度集成。
二、ERP系统对财务管理的影响
由于ERP系统是一个高度集成、实时和动态的企业管理平台, 它紧紧围绕企业的价值链集成了整个企业的物流、资金流和信息流, ERP系统的特点给企业的财务管理带来了深刻影响。
ERP的实施有利于企业财务人员转变角色。在ERP环境下, 高度自动化的财务管理系统的建立, 在很大程度上简化了会计人员的工作, 甚至取消了会计电算化下从原始凭证到记账凭证的确认环节, 原始数据都是由业务人员在业务发生时实时录入, 并经ERP财务系统自动处理, 自动生成报表。因此, 财务人员不再扮演“账房先生”的角色, 其主要工作将转变成利用ERP系统提供的资源, 对财务经营情况进行分析、预测和控制, 对企业的物流、资金流、生产成本进行实时监控, 配合各单位管理层发现、分析和解决生产经营管理中存在的漏洞, 使得企业运行机制能更好的发挥作用。
ERP系统为财务管理提供了全面、准确、及时的信息。在信息技术发展迅速的今天, 企业必须准确及时地得到供应链上的动态信息, 监控经营成果和资金流向。ERP系统除了提供必须的财务报表外, 还能提供多种管理性报表和查询功能, 并提供易于使用的财务模型和分析模块, 更全面地提供财务管理信息, 为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP的集成保证了会计信息的相关性、可靠性, 保障了财务管理所需信息的质量, 系统的实时性又保证了会计信息的及时性。
ERP系统改变了企业资金管理模式。作为公司的管理者, 必须时时关心整个公司的资产流动性, 防止发生公司整体的支付危机。在现实情况下, 大型企业发生财务危机甚至倒闭, 很多是出于资金周转不灵。ERP资金管理的两个重要功能, 即自动实时生成现金流量表和利用内部银行结构对企业的资金使用情况进行量化考核, 可以使集团总部作为投资中心, 进行资金的合理分配与运送。ERP资金管理模块中的资金预测功能加强了企业对中短期现金流量的预测, 能及时预警, 保证公司顺利运作。
ERP系统使新的业绩评价方法成为可能。企业业绩评价作为一种管理手段, 就是要通过全面准确及时的衡量, 为采取有效的管措施指明方向。在竞争空前激烈和强调速度、效率的时代, 对于经营过程中出现的种种问题, 如果不在经营过程中及时予以解决, 其所造成的损失将是巨大和难以弥补的。传统的业绩评价方法是一种滞后的评价手段, 忽视了对质量、时效、资本成本的考核。而ERP系统强调管理会计的功能, 以项目管理为核心, 将项目作为成本中心、利润中心进行考核, 对项目进行预测、控制和分析, 可以进行公司级和部门级的预算和预测, 并且支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成, 可以对财务计划的实施过程进行实时评价, 以便进行实时控制, 及时纠正偏差, 提高财务管理的效率。
ERP体现先进财务管理思想, 支持企业的全球化经营。ERP环境中的财务管理子系统与其他子系统融合在一起, 财务管理子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合及其系统的信息供给, 有利于财务做前瞻性分析与预测, 体现了先进的计划、控制和决策思想。ERP充分利用Intranet/Extranet/Internet, 为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的财务管理平台, 同时也能兼容和协调各国当地的财务管理模式和会计核算上的差异, 努力成为国际认可的财务管理信息系统, 将国外先进的财务管理方法集成其中。
三、ERP环境下集成化财务管理
(一) 集成化财务管理的定义
“集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法, 将财务与业务、与供应链集成起来, 追求整体效率和效益的提高, 实现缩短生产前置时间, 提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处, 使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力, 实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理, 以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。”也就是说, ERP环境下集成化财务管理是指以ERP信息管理系统为平台, 利用现代信息集成技术和集成管理的理念, 将财务、生产业务、与供应链集成起来, 实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时动态管理, 以适应集团全球发展战略的需要, 是一种新型财务管理模式。
(二) ERP环境下集成化财务管理的特点
1. 整体优化性。
集成化财务管理是一种整合性的管理创新, 它的目标是提高企业集团财务管理系统的整体功能, 重视系统的集成, 如筹资、投资、营运、分配的集成, 技术、管理与人的集成等。由于集成贯穿于企业集团财务管理活动的整个过程, 因而各项管理对象、资源要素可以实现全方位、全范围和全阶段的优化, 从而促进整个企业集团财务管理活动的效果和效率的提高。
2. 实时动态性。
在集成化财务管理中, 财务数据的处理是动态实时的。无论经济业务在何时何地发生, 一旦发生, 经过确认和计量后都可以立即存入相应的服务器, 这样业务信息就可以实时转化, 各种财务报表也随之即时生成, 财务核算由静态变成动态。由于实现了财务信息的实时收集和处理, 会计信息动态生成, 管理层便可以在最短的时间内获取当前的财务状况, 并据以做出决策, 这种决策又可以通过网络及时得到贯彻实施, 从而实现实时动态财务管理。
3. 集成协同性。
集成化财务管理通过ERP系统不仅实现了对集团财务方面的管理, 而且还对整个集团的库存、生产、销售等业务方面进行管理;不仅实现了对集团内部资源的集成与协同, 而且还实现了与供应链上其他合作企业的集成与协同。集团财务管理系统的各个环节、各个部门相互协调与配合, 促进了系统有序程度的提高。
4. 开放灵活性。
集成化财务管理处于快速变化的内外环境之中, 其自身的运行架构也呈开放状态。这是因为:随着管理要素的增多以及管理视域的拓展, 加之世界范围的经济一体化, 使得各种资源的流动更加频繁;信息技术的发展, 则使企业面对的信息量也急剧膨胀, 整个外界环境正处于一种瞬息万变、动态开放的格局之中。面对这样的一种形势, 企业集团财务集成管理同样只有保持动态开放的姿态才能顺应潮流。财务管理的运作过程表现出很强的“随机应变”的弹性, 在企业集团财务集成管理中人的因素占据突出的地位, 知识的含量增强以及技术要素的智能化、高级化都为企业集团财务管理行为的灵活性奠定了基础。
(三) ERP环境下集成化财务管理的内容
1. 建立全面预算管理体系。
ERP环境下的集成化财务管理为全面预算管理的完善、发展和应用创造了条件。ERP将全企业的信息系统进行集成, 实现企业管理的全过程控制。而以财务为核心的全面预算管理是ERP实现事先计划与事中控制思想的重要手段。根据全面预算管理的要求, 将全面预算管理系统划分为三个子系统:预算编制子系统、预算控制子系统和预算分析与考核子系统。
(1) 预算编制子系统是一个相对静态的系统, 用于每年期末编制第二年预算。全面预算管理是一项系统工程, 涉及业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算4个模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等;资本预算主要指技术改造项目预算及长期投资预算;筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算;财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。预算的编制体现在ERP上就是“事先计划”。
(2) 预算控制子系统是全面预算管理过程中最核心的环节, 该子系统的功能是在ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法, 对预先设定的预算项目进行控制, 并提供相应的预算控制报告。主要包括立项申请、承诺推荐和支付申请3个模块。其基本控制方式为:一个预算项目可以进行多次立项、多次承诺、多次支付, 但单个预算项目的累计立项额不能超过该预算项目预算额;单项立项项目的承诺总额不能超过该立项的立项额;合同支付累计额不得超过合同总额。否则, 系统将给出提示信息并拒绝接受超额信息, 必须在办理相应的预算、立项、承诺等变更审批后, 才能继续进行信息处理工作。
(3) 预算分析与考核子系统主要包括预算对比与分析、责任中心考核与管理和综合查询3个模块。预算对比与分析模块主要功能是采用各种分析方法, 反映预算责任中心的现状及发展趋势, 旨在防止预算执行教条化, 使企业能够灵活调整生产经营计划。责任中心考核与管理模块用于对各责任中心进行综合考核与管理, 目的是考核各责任中心预算完成情况, 责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励、处罚措施。
由此可见, 在ERP系统平台上, 集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都实时动态地纳入到预算管理体系中, 形成覆盖整个集团的全面预算管理体系, 从而充分利用ERP环境下集成化财务管理的优势, 达到实现预算管理的事前、事中和事后控制的目的。
2. 构建集中式资金管理系统。
传统的集团资金管理方式存在很多问题, 如下属单位多头开户, 集团无法有效监控;内部资金闲置与短缺不易调节;成员企业资金沉淀严重, 占用不尽合理, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降, 资金使用效率低, 资金风险大等, 这些都不利于规范财务管理, 影响集团资源的整合。企业集团应采用集中式资金管理系统, 将信息技术与资金管理相融合, 实现资金的动态管理。在资金全面预算管理、资金决策和资金结算等方面构建基于网络平台的资金集中管理模式, 实行资金集中调配, 降低资金使用成本, 提高资金配置效益, 加速资金周转, 发挥资源整合作用。集团总公司可以利用集中起来的资金在各子公司之间进行余缺调剂, 降低贷款额度, 帮助企业实现低贷款、低费用, 从而提升集团公司的资本运作水平, 使资金得到最高回报和创造最大价值。
3. 建立风险管理体系。
为实现ERP环境下的集成化财务管理, 应建立集团财务风险预警系统, 实时动态地把握公司的财务运行情况, 预先了解公司财务危机的征兆。财务危机预警子系统应包括报表生成模块、指标生成模块、预测模型生成模块及实时预警模块。报表生成模块能自动实时生成资产负债表、利润表、现金流量表等, 并能进行绝对数分析、定基分析、环比分析、对比分析、结构分析等趋势分析;指标生成模块根据报表自动生成财务比率指标, 包括偿债能力、盈利能力、经营效率、成长能力、每股指标等;预测模型生成模块, 即调用ERP系统中的预测模型及数据, 对集团财务是否存在财务危机进行分类预测;实时预警模块主要功能是当财务比率或其他项目超出标准值范围而进行自动报警的模块。例如:若资产负债率的标准值设定为60%, 当资产负责率>60%时, 系统便会报警, 自动生成预警分析报告。
4. 完善的财务内部控制。
ERP环境下的财务系统内部控制分为一般控制和应用控制。
(1) 一般控制是指对企业经营活动所依赖的内部环境实施的总体控制, 包括以下几个方面:一是组织控制, 是关于职责分工和人事管理控制措施建设的控制;二是系统开发与维护的控制, 是确保企业开发ERP系统开发成功的控制;三是系统安全控制, 包括环境安全控制、软件安全控制、病毒防治及内部审计;四是操作控制, 是通过制定严格的、标准的操作规程, 并认真地加以执行来实现的规范化工作流程, 其根本目的在于保证信息处理的高质量, 减少差错的发生和文件、程序及报表的未授权使用, 包括机房管理制度控制、操作权限控制和操作规程控制;五是档案控制, 包括存储在计算机硬盘、其他磁性介质或光盘中的会计数据和计算机打印出来的书面形式的会计数据。
(2) 应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制, 也称业务控制, 分为输入控制、处理控制和输出控制。输入控制的目标就是要保证未经批准的业务不能进入计算机, 保证经批准的业务没有遗漏, 没有被添加、重复或不适当地更换, 对不正确的业务进行剔除、改正等, 是保证会计数据真实性中关键的一环;数据处理控制是指为确保计算机运行时发现、纠正和报告某些有错误的输入, 为保证数据处理的正确性和可靠性而设置的控制, 措施包括:检验登账条件, 防错、纠错控制, 修改权限与修改痕迹控制等;输出控制包括加强输出结果的人工核对、加强输出资料分发和保管等。
5. 实行财务负责人委派制。
为充分发挥ERP环境下的集成化财务管理的作用, 企业集团总部在董事会下面设立专门的财务部门, 由总部财务总监带头, 领导总部各部门负责人和下属各子公司经理, 这样不但保证了集团总部的权威, 而且保证了集团总部与下属各子公司之间的信息沟通, 可以及时反馈, 使集团决策更合理, 且各下属企业负责人本身也参与了决策, 可以有效保证决策的贯彻落实。另外, 在集成化财务管理模式下建立激励机制, 合理划分整个集团各层次管理者的责任和权限, 并将其经济利益与所经营管理资产的效绩紧密结合起来。财务负责人委派制是世界各大跨国公司进行财务管理的基本方式之一, 子公司的财务负责人实行由集团总部委派, 委派的财务负责人必须进入子公司的决策管理层, 使子公司的财务管理具有实施经营全程财务监控的功能。同时, 委派的财务负责人对总部负责, 避免了受子公司管理层制约, 能够更好地开展工作, 严格按照国家和集团的规定, 正确、及时地披露存在的问题, 从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性, 帮助集团总部对下属各子公司进行有效的财务管理。
(四) 集成化财务管理的优势分析
与传统的财务管理模式相比, ERP环境下集成化财务管理模式具有其独特的优点, 具体来说主要表现为以下几点:
1. 强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置。
集权式、分权式和相融性财务管理模式分别从不同的角度来说明如何集中、分配和协调母子公司之间在财务管理权限上的分配, 没有强调财务系统的一体化;而集成化财务管理则通过网络, 在信息流、资金流和物流相互融合的基础上, 强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置, 强调企业集团的一体化运作, 这样就可以充分发挥企业集团的整体性优势, 提高核心竞争力。
2. 动态调整企业集团的财务管理方式。
集权式、分权式和相融性财务管理模式是从能否发挥母子公司积极性的角度来研究在企业集团内部应该适用于哪种财务管理模式或者集权与分权应该如何结合, 这就使企业集团的财务管理方式在集权与分权的范围中互相挣扎而且无法克服集权与分权本身的局限;而集成化财务管理模式绕开集权与分权的争论, 不拘泥于某种确定的集权或分权, 转而根据变化日益激烈的市场竞争环境, 动态地调整企业集团各层次的权力分配和财务控制方式, 这样就可以使企业集团的财务管理工作做到完美, 尽量发挥它的作用, 以增强企业集团的核心竞争力。
3. 有利于节约组织成本和集团的总体运营成本。
集权式、分权式和相融性财务管理模式需要在集团总部、子公司及分公司等部门设立各种级别的财务组织来负责实施各种财务职能。而集成化财务管理方式主要利用计算机网络技术, 进行财务管理信息的实时收集与处理, 各种财务活动主要通过互联网来运行, 它只需要事先在网上设立网站即可控制运行、收集信息并进行管理。所以, 它会削减大量的财务组织, 这样一来就可以节约组织成本。集成化财务管理通过引入资金集中管理模式, 减少资金存量, 提高了资金运作效益;缩短业务对周转资金的占用周, 强化经营过程的资金管理;增强集团成员间的资金统筹管理能力, 以及集团与银行的合作;提高综合资金使用率, 总体降低资金运作成本。
4. 强化了财务的监督管理职能, 有利于降低企业经营风险。
如何有效地监控集团内各子公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。集成化财务管理强化了财务的监督管理职能, 使上级对下级指标的考核、分析更加便捷, 能在事前控制资金流向及成本费用支出上堵塞漏洞, 及时纠正下属单位随意开支和投资行为;能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模, 降低财务风险;通过实时监督资金支出, 可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断, 及时发现并制止非法的和不合理的行为, 防止舞弊行为的发生。
5. 健全财务管理信息, 提高决策的科学性。
实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到集团总部, 使其及时了解子公司的生产经营情况, 并能及时传达集团公司政策, 财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障, 并促进了财务工作的全面提高。
6. 促进全面预算管理的推行, 有效地控制成本费用开支。
通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制和通过集中核算直接监控企业的成本费用, 可以有效控制预算外成本费用的发生, 使得企业的成本控制更加轻松, 能够避免大项目在集团内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。
集成化财务管理模式除了上述的三个方面的主要优点外, 它还在整体柔性、应变能力等方面都强于集权式、分权式和相融性财务管理模式。正是由于集成化财务管理可以参与生产经营全过程的管理, 并且运用网络技术, 减少了中间环节, 进行在线管理, 可以充分发挥企业集团的整体优势, 所以提出并构建集成化财务管理模式是为了适应企业集团更好发展的需要。
鲁电集团安监„2007‟180号
关于印发《山东电力集团公司安全技术 劳动保护措施计划管理办法（试行）》的通知
集团公司所属各地市供电公司、超高压分公司：
为加强和规范安全技术劳动保护措施计划管理，依据《国家电网公司安全技术劳动保护措施计划管理办法（试行）》，集团公司制定了《山东电力集团公司安全技术劳动保护措施计划管理办法（试行）》，现予印发。试行中有何问题和意见请及时反馈集团公司安监部。
附件：《山东电力集团公司安全技术劳动保护措施计划管理办法》
二○○七年四月十六日
附件：
山东电力集团公司安全技术劳动保护
措施计划管理办法（试行）
第一章 总 则
第一条 为贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”方针，保护员工的安全和健康，规范安全技术劳动保护措施计划编制及实施工作，依据《安全生产法》、《国家电网公司安全技术劳动保护措施计划管理办法》等法规和有关规定，制定本办法。
第二条 安全技术劳动保护措施（以下简称“安措”）是指以改善劳动条件、防止发生员工伤亡事故、预防职业病为主要内容的安全技术措施和职业健康措施。本办法所称“安措”范围仅涵盖供电系统安全生产全过程，不包含新建、扩建输变电等基建工程中的“安措”项目。
编制和实施安措计划目的是改善生产现场作业环境、劳动条件，防止职业病，消除生产过程中存在的各种不安全因素，保证员工安全和健康，实现安全生产的目标。
第三条 本办法适用于集团公司所属供电单位和超高压分公司，其它单位可参照执行。
第二章 编制依据和原则
第四条 安措计划编制依据
（一）国家公布的劳动保护法律、法规、规章和职业安全卫生健康标准。
（二）电力行业颁发的规程、规定、及上级安全通报提出的防范措施。
（三）国家电网公司颁发的有关规程、规定，发生事故的教训和提出的防范要求。
（四）本单位风险评估（安全评价）、安全检查、专项安全监督、反事故斗争、事故隐患排查等安全监督与管理活动中，提出的防范措施以及消除安全隐患的措施。
（五）有关安全生产、职业安全健康方面的职工代表大会决议和员工合理化建议。
第五条 安措计划编制应遵循需要、可行、有效、经济的原则，按轻重缓急，突出治理重点，优先解决严重影响员工安全与健康的问题。
第三章 项目内容
第六条 安措计划的内容包括：
（一）安全工器具和安全设施。
1．基本绝缘安全工器具，是指能直接操作带电设备、接触或可能接触带电体的工器具，如电容型验电器、绝缘杆、绝缘隔板、绝缘罩、携带型短路接地线、个人保安接地线、核相器等。
2．辅助绝缘安全工器具，是指绝缘强度不承受设备工作电压，只用于加强基本绝缘安全工器具的保安作用，用以防止接触电压，跨步电压、泄漏电流电弧对操作人员的伤害，不能用辅助绝缘安全工器具直接接触高压设备带电部分。属于这一类的安全工器具有：绝缘手套、绝缘靴（鞋）、绝缘胶垫等。
3．一般防护安全工器具（一般防护用具），是指防护工作人员发生事故的工器具，如安全帽、安全带、绝缘梯、安全绳、脚扣、防静电服（静电感应防护服）、防电弧服、导电鞋（防静电鞋）、安全自锁器、速差自控器、防护眼镜、过滤式防毒面具、正压式消防空气呼吸器、耐酸手套、耐酸服及耐酸靴等。
4．安全标示牌，包括各种安全警示牌等。5．安全围栏，包括固定围栏和网、带等。
6．电力安全工器具和安全设施进行检测、试验所需专用设备、仪器、仪表等，安全工器具和安全设施外委试验。
7．安全工器具维护；安全工器具的保管、存放场所和所需设施。8．防止误操作事故所需各类装置、器具和软硬件（只包括对运行设备改造和完善）。
9．高空检修绝缘梯架等。
10．为防止人员触电、高处坠落、机械伤害、物体打击、环境（粉尘、毒气、噪声、电磁、高温）伤害等事故，保障安全的其它各种电力安全工器具、防护装备与设施。
（二）职业卫生、劳动条件及环境改善。1．急救箱及急救药品配置及补充。
2．高空作业车等安全作业装备的配置及维护。
3．生产场所工作环境（如照明、护栏、盖板等）的改善。4．事故照明、抢修现场的移动照明设备。
5．对可能存在有毒有害危险的作业环境进行检测所需设施和设备，包括对SF6气体监测所需检漏仪器、氧量测试仪器，对电缆隧道（沟）内可燃气体及有毒气体监测所需气体监测仪器等。
6．生产场所必需的各种消防器材、工具、消防水系统以及火灾探测、报警、火灾隔离等设施和措施。
7．蓄电池室、油罐室、油处理室、氧气和乙炔气瓶库等易燃易爆品的防火、防爆、防雷、防静电、通风、照明等措施、设施。
8．危险品储存、使用、运输、销毁所需要的设备、器材和应采取的安全措施。
（三）教育培训和宣传。
1．单位领导和安全生产管理人员从事生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力等的培训。
2．单位员工相应的安全生产知识、正确使用安全工器具和安全
防护用品、紧急救护知识、消防器材使用等的培训。
3．特种作业安全培训。
4．购置或编印安全技术劳动保护的资料、器具、刊物、宣传画、标语、幻灯及电影片等。
5．举行安全技术劳动保护展览，设立陈列室、安全教育室等。6．安全生产知识的考试以及试题库的建立、完善、维护和使用。7．各类安全活动。
（四）其它。
1．安全生产应急处理预案演练。
2．安全监察工作必需的交通、录音、录像、摄影等设备和装备。3．安全信息网络平台建设。
第四章 管理职责
第七条 各级安全生产第一责任人对本单位安措计划管理负全面领导责任，要保证安措计划所需资金的提取和使用。
第八条 集团公司安全监察部是安措计划归口管理部门，负责分管范围内安措计划项目的编制、审定和批准行文下达；负责汇总由集团公司有关部室分别批准下达的安措计划和年度总结，负责监督检查安措计划实施，组织或参加安措项目验收，对安措计划执行情况进行总结评价，负责上报国网公司工作。
第九条 集团公司财务部是安措计划资金管理部门。负责安措计划资金的预算安排、资金审核和保证年度安措计划项目资金落实到位。
第十条 集团公司生产技术部、保卫部负责各分管范围内安措计划的编制、审定和批准行文下达，集团公司卫生处负责分管范围内安措计划的编制、审定；各有关职能部门负责对分管范围内已批准项目的监督检查、项目验收、总结评价和考核，配合做好安措计划管理和工作落实，及时履行本部门的工作职责。
第十一条 各基层单位安全监察部是单位安措计划归口管理部门。负责组织分管范围内安措计划的编制、审查和上报，负责对集团公司批准下达安措计划和本单位自主安排安措计划的实施、检查监督、项目验收、总结评价和考核，保证安措费用的有效使用，负责对本单位包括自主安排的安措项目以及生技、保卫等部门所分管的年度安措项目计划及完成情况的总结汇总和上报。
第五章 编制和核准
第十二条 集团公司财务部负责将安措资金纳入年度预算安排，并将核定的预算通知安全监察部。
第十三条 集团公司安全监察部按照财务部核定的预算，及时通知各供电单位和超高压公司编制年度安措项目资金计划，对供电
单位和超高压公司上报的年度安措项目资金计划进行审核后，正式行文批准下达年度安措计划。
第十四条 各供电单位、超高压公司安监部按照集团公司安全监察部通知的资金编制下一年度安监部所负责范围的安措项目计划，并按要求及时上报集团公司安全监察部。安措计划中应明确项目及其内容、资金、执行和完成时间、责任部门或单位。
第十五条 本办法第三章第六条之第（一）、（三）、（四）部分项目内容由集团公司安全监察部负责编制、审核，第（二）部分之1由集团公司卫生处负责编制、审核，由安全监察部负责统一汇总，并于每年12月10日前提交集团公司财务部。
第十六条 本办法第三章第六条第（二）部分之2、3、4、5项目内容由集团公司生产技术部负责编制、审核，纳入年度大修技改项目计划管理；第（二）部分之6、7、8由集团公司保卫部负责编制、审核，纳入其年度消防项目计划管理。
第十七条 各单位自主资金安排的安措计划，由单位自主负责组织进行项目资金审查、批准和安排实施，但已批准安排的安措计划要正式行文报集团公司安全监察部备案。
第六章 项目实施和验收
第十八条 安监、生技、保卫等部门要按照分工做好安措计划
全过程控制和管理，项目实施过程中应严格遵守集团公司计划、财务、生产、招投标等有关管理规定。
第十九条 安措计划项目实施要严格计划管理，列入各单位工作计划，在规定的期限内完成所承担的安措计划项目。
第二十条 单位分管领导要定期检查安措计划项目的实施情况，对项目实施过程中出现的问题及时进行协调解决。
第二十一条 安措计划项目完成后，在项目责任部门进行验收合格的基础上，提请安全监察部门验收。重大安措项目，由分管领导组织相关部门，会同项目责任部门进行竣工验收。安措计划项目验收报告汇总至安全监察部门备案。
第七章 监督与考核
第二十二条 单位年度安措计划完成情况，即安措计划完成率，是基层单位安全考核指标之一。
项目完成率＋资金完成率
安措计划完成率（％）＝_________________________ 2
年度完成安措项目数
安措项目完成率（％）＝_________________________100％ 年度计划应完成安措项目数
年度完成安措资金
安措资金完成率（％）＝_________________________100％ 年度计划应完成安措资金
第二十三条 各单位安全监察部门按照实施计划对安措计划项目实施情况进行监督检查，及时发现问题，采取措施，保证安措计划项目按时完成。安措计划项目执行情况按季度上报集团公司安全监察部。
第二十四条 各单位应全面掌握安措计划的完成情况，正确评价安措计划项目在安全生产中的效果，及时进行工作总结，并于每年12月底前报集团公司安全监察部。集团公司安全监察部于1月份完成集团公司安措工作总结。
第二十五条 集团公司安全监察部每年10－11月份组织对安措管理情况进行检查，督促落实安措计划，整改存在问题。
第二十六条 对未编制安措计划、未按照审批的安措项目组织实施的单位，上级主管部门有权责成其限期整改。逾期未改的，可根据有关规定追究单位领导责任。
第二十七条 集团公司批准下达的安措计划项目不得擅自取消，资金不得挪用，对确需进行项目和资金调整的，需报集团公司安全监察部批准。凡擅自取消项目或挪用资金的，进行严格考核。
第八章 附 则
第二十八条 本办法由集团公司安全监察部负责解释。
第二十九条 本办法自发布之日起生效。
主题词：安全 技术 管理 通知 抄送：山东黄岛发电厂。
山东电力集团公司办公室
各客户单位、派遣员工：
根据《关于降低企业职工基本养老保险单位缴费比例的通知》（鲁人社发[2011]84号）和《关于同意济南市调整城镇职工基本医疗保险单位缴费比例的批复》（鲁人社字[2011]794号）文件要求，现将企业职工基本养老保险和城镇职工基本医疗保险缴费比例调整方案等有关问题通知如下：
一、关于企业职工基本养老保险缴费比例
2011年7月1日起，原按21%单位缴费比例由21%调整为19%（个人缴费比例不变）。12月补调2011年7月至11月期间应调的10%，当月单位缴费比例调为9%，2012年1月回调为19%。2011年7月1日起，原按20%单位缴费比例由20%调整为19%（个人缴费比例不变）。12月补调2011年7月至11月期间应调的5%，当月单位缴费比例调为14%，2012年1月回调为19%。
二、关于城镇职工基本医疗保险缴费比例
2011年7月1日起，原按8%单位缴费比例由8%调整为9%（个人缴费比例不变），12月补调2011年7月至11月期间应调整的5%，当月单位缴费比例调为14%，2012年1月回调为9%。灵活就业人员医疗保险缴费比例不调整。
三、关于失业保险缴费比例
根据《关于延长扩大失业保险基金支出范围试点政策有关问题的通知》（鲁人社发[2011]71号）文件规定2011年11月、12月失业保险缴费单位和个人部分缴费比例分别下调至1%和0.5%，2012年1月回调至2%和1%。
山东鲁能人力资源发展中心有限公司
2011年12月20日
山东电力集团公司2012年高校应届毕业生校园招聘简章
山东位于中国东部沿海、黄河下游，东临碧波万顷，中拥东岳雄风，历史悠久，文化灿烂，物产丰富，人杰地灵，发源于齐鲁的孔孟文化更是光照古今。她是我国环渤海经济圈上重要的一环，也是我国第一个蓝色经济区，是东北老工业基地与长三角经济区的枢纽，也是东北亚自由贸易的先行区。山东对中国内地经济总量的贡献有九分之一强，GDP总量列全国第三位，综
合实力雄厚，发展潜力巨大。山东电力集团公司就坐落在这样一块厚重而又生机勃勃的土地上。山东电力集团公司是国家电网公司的全资子公司，致力于规划、建设、运营山东电网，优化全省电力资源配置，保障山东能源安全。公司是全国第一家“中国一流管理的电力公司”，先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“改革开放30年山东省功勋企业”、“服务山东60年功勋品牌”、“山东十大责任企业”等荣誉称号。目前，山东电网已形成以“五横两纵”500千伏电网为省域主网架，220千伏电网为市域主网架，各级电网协调发展、运行方式灵活的现代化电网。2010年公司售电量完成2542亿千瓦时，2011年1-9月份，完成售电量2354.89亿千瓦时。
公司秉持“人人都是人才、人人都要成才、人人都能成才”的人才管理理念，不断完善人才管理体系，畅通人才上升通道，培养了大批优秀人才。当前，山东电力集团正处于从优秀到卓越的快速发展阶段，迫切需要德才兼备之士的加入。我们期待你的加入，期待在这个广阔的舞台上为你的成功而喝彩！
一、校园招聘范围及专业
2012年公司将开展两次招聘，分别为校园招聘和集中招聘。本次招聘为校园招聘，将招收部分国家统招计划内全日制公办院校2012年本科及以上应届毕业生。主要招聘电气工程及其自动化专业毕业生，少量招聘通信工程、计算机科学与技术及财务会计专业毕业生。具体专业与学校范围如下（以下学校排名不分先后）：
电气工程及其自动化：清华大学、西安交通大学、华中科技大学、浙江大学、重庆大学、武汉大学、上海交通大学、天津大学、山东大学、华北电力大学、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学、北京理工大学、中国农业大学、吉林大学、东南大学、湖南大学、华南理工大学、四川大学、大连理工大学、西北工业大学、中南大学、中国矿业大学、北京交通大学、东北大学、西南交通大学、河海大学、西北农林科技大学、中国石油大学（华东）、南京理工大学、合肥工业大学、郑州大学、太原理工大学、哈尔滨工程大学、哈尔滨理工大学、安徽大学、华东理工大学、苏州大学、福州大学、广西大学、西安电子科技大学、长安大学、东北电力大学、上海电力学院、浙江工业大学、西安理工大学、南昌大学、长沙理工大学、三峡大学、哈尔滨工业大学（威海）、青岛大学、山东科技大学、山东理工大学。（上述院校中的非重点学科院校，本次只招聘研究生）
通信工程：北京邮电大学、西安电子科技大学、清华大学、电子科技大学、东南大学、上海交通大学、北京交通大学、中国科学技术大学、北京大学、浙江大学、哈尔滨工业大学、北京理工大学、华南理工大学、华中科技大学、北京航空航天大学、西安交通大学、武汉大学、西南交通大学、哈尔滨工程大学、西北工业大学、南京航空航天大学、南京邮电大学、东北大学、天津大学。
计算机科学与技术：清华大学、国防科学技术大学、北京航空航天大学、浙江大学、哈尔滨工业大学、北京大学、上海交通大学、南京大学、东北大学、华中科技大学、中国科学技术大学、西安交通大学、北京邮电大学、吉林大学、复旦大学、东南大学、武汉大学、四川大学、北京理工大学、电子科技大学、西北工业大学、山东大学、中南大学、同济大学。
财务会计：厦门大学、上海财经大学、中国人民大学、中南财经政法大学、东北财经大学、西南财经大学、中央财经大学、中山大学、北京大学、清华大学、南京大学、复旦大学、上海交通大学、暨南大学、西安交通大学、天津财经大学、武汉大学、湖南大学、浙江大学、南开大学、北京交通大学、哈尔滨工业大学、四川大学、吉林大学。
二、报名条件
（一）品德修养：应聘毕业生应具有良好的思想品德和道德素质，品行端正，吃苦耐劳，诚实守信，具有良好的团队意识，无刑事犯罪和严重违反校纪校规记录。认同国家电网公司企业文化。
（二）专业要求：要求研究生的本科阶段所学专业为相同或相近专业。
（三）外语水平：本科及以上毕业生需参加全国大学英语四级考试，并取得425分及以上的成绩。其它语种应达到相应资格水平。
（四）年龄要求：应聘的本科生应为1987年7月1日及以后出生，硕士研究生为1984年7月1日及以后出生，博士研究生为1979年7月1日及以后出生。
（五）身体状况：应聘毕业生应身体健康，符合国家公务员录用体检标准。
三、招聘流程
网上报名-> 资格筛选->笔试->面试->录用
四、报名方式
1、应聘毕业生请登录山东电力集团公司高校毕业生招聘平台
（http:///sddlzp），在线填写个人信息，进行网上报名。
请应聘毕业生同时在国家电网公司招聘平台报名，选择山东电力集团公司所属单位，确保两个网站填写信息一致。国家电网公司招聘平台网址：http://zhaopin.sgcc.com.cn2、应聘毕业生应于11月1日—15日完成网上报名，并请关注公司招聘网站公布的招聘行程。
五、考试信息
1、各校园招聘笔试以专业知识及综合能力为测试内容，公司将按照笔试成绩择优选取部分优秀应聘毕业生参加面试。面试将采取半结构化方式。
2、公司将以短信方式通知笔试、面试入围者，请应聘毕业生保持通信通畅，未入围者恕不
另行通知。应聘毕业生也可登陆报名系统查询自己是否获得笔试、面试资格。
3、电气工程及其自动化专业应聘毕业生的笔试、面试，将于2011年11月下旬开始陆续在各招聘站点进行，详情请查阅公司招聘网站上公布的《山东电力集团公司2012年校园招聘行程表（电气工程专业）》。
4、计算机、通信、财务专业的校园招聘行程将另行安排，请应聘毕业生及时登录招聘网站查阅相关信息。
六、联系方式
电话：***
***（工作日 上午9：00-12：00，下午 14：00-17:00）
邮箱：sddljob@vip.163.com
网站: 鲁能人才网http:///sddlzp/
七、其他说明
山东同圆设计柒团是家以建筑设计为核心的综合性工程服务企业巣团。具有建筑工程甲级、风景园林甲级、工程造价咨询甲级, 规划、市政、监理乙级等资质。粜M现有员工1000余人, 多次荣获“全国十佳民哲勘察设计企业”等荣誉称号。设计五院是柒团为发展医疗设计特色, 将原第六设计研究院 (医疗设计院) 和第七设计研究院重新整合组建而成, 现有技术人员近70人。这是一个认真、敬业, 不断超越自我的团队, 业务研究涵盖医疗、养老领域的前期可行性研究.建设咨询、总体规划、单体设计、旧院区改造、绿色医院、市政谀观、智能化、内装修、BIM应用等领域。多年来, 龙持“设计结合管理”的理念, 追求功能经济的合理, 提供优质的全程跟踪服务, 完成了或正在设计荇山东省立医院、齐符医院、靑岛大学附诚医院、济南军区总医院、山东省屮医院、山大二附院、省医科院附诚医院、山东省千佛山医院、山东省中医药大学二附院、山东省妇幼保健院、宁K医科大学总医院等省内外50余项具有影响力的医疗卫生项目。真诚的希望用我们的设汁经验和不断创新的理念与您展幵合作, 为医疗界奉献我们共同的精彩。项目简介:青岛大学附厲医院东区综合病房楼位于山东省青岛市崂山区银川路与海尔路交汇处, 规划用地面积约7万平方米, 本次建设总建筑面积约12万平方米。地下三层、地上裙房四层主楼16层、副楼10层。主要功能地下以车库、人防医院、肿瘤放疗科、药房、中心供应等功能为主、裙房部分配有各种门诊、医技科室, 主楼设置普通病房, 以两人间模式为主, 副楼设置保健病房, 以单人间、套间为主。青岛大学附厲医院东区, 目前以“小综合、大专科”为方向, 将综合病房楼建设成为山东省东部地区一座布局合理、设备先进、技术力撖雄厚、功能完善、学科齐全、重点突出、国内知名、省内一流的医学中心。体现“以人为本”的设计理念, 充分考虑就诊病人在使用和心理上的多方面需求, 重视环境和已经的创造。贯彻"适用、经济、美观”的建筑方针, 体现科学、高效、舒适、便捷、愉悦、安全的医疗要求, 展现院区新形象。
疗建筑i S计院^山东同圆设计_回有眼公司SHANDONG丁ONG YUAN DESIGN GROUP CO..LTD.设计f B SHANDONG TONGYUAN DESIGN GROUP 5TH DESIGN INSITITUTEJE0一•、山东中医药大卞後•nffjaps^rrn山《忾医竽科予院附賊医院门诊病疠综合楼地址:山东省济南市高新区舜华路2000号舜泰广场11号楼邮编:250101联系人:王希a/邢s强手机:18668916002/13573794862电话:0531-66770181邮箱:tysj5y@163.com网址:http://www.tyylsj.com博爱康复医院及附厲老年公寓
为进一步提高集团公司的管理水平和创新能力，理顺管理体制，完善管理制度，健全管理措施，增强企业核心竞争力，全面贯彻落实山东高速集团“精细化管理与创新年”活动内容，结合集团公司实际，特制订以下实施方案：
一、指导思想
以科学发展观为指导，深入贯彻落实山东高速集团2010年工作会议精神，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，以经济效益为中心，强化管理，加强考核，提高效率，全面提升执行力，打造企业核心竞争力，推进集团公司又好又快的发展。
二、目标要求
按照经营上“精谋细划”，生产上“精打细算”，管理上“精雕细琢”，技术上“精益求精”的要求，通过活动的开展，集团公司要建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的管理机制，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的管理模式，使员工的管理意识、管理水平和执行力有大幅的提升，全面完成高速集团下达的各项任务指标，最终使集团公司的综合管理达到全国同行业一流水平。
三、精细化管理的主要内容
1、制定集团公司的发展规划。编制集团公司的“十二五”发展规划，明确集团公司的战略定位和总体发展目标，并细化分解到计划，同时细化集团公司规划的发展路径、方式方法和实施步骤，并将规划目标分解，落实到具体部门和单位。
2、修订完善现有管理制度和工作流程。各单位、各部室要对集团公司和本单位已出台的管理制度和工作流程进行全面梳理修订，进一步细化管理制度和执行程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。
3、组织好施工生产。2010年，集团公司在手的施工任务较多，各单位、各项目部要牢固树立山东高速大局和企业品牌意识，攻坚克难，拼搏进取；年内竣工项目要认真准备好项目后期变更、索赔的基础工作，最大程度地为集团公司谋取利益；要做到工完帐清，改变过去工程结算迟缓、滞后等不良现象，在建项目要在保证质量和安全的前提下加快施工进度，根据工程状况、自然条件及工期要求，算清时间账和数量账，关死后门，倒排工期，周密安排进度计划，精心组织施工，做到日保旬、旬保月、月保季、季保年。
4、狠抓市场经营。要坚持诚信经营，靠优质的产品、优质的服务去赢得市场、赢得信誉、赢得效益；要充分挖掘资源优势，抓住机会，组织精干人员，做好标书，积极参加投标活动，确保优势项目能中标、中好标；要多方搜集铁路、建筑、市政市场的招投标信息，多渠道争取风险小、利润高的施工项目；要着手培养海外项目开发人才，建立起自己的海外项目开发队伍，努力拓展海外市场。
5、全面推进高效能管理。要以此次活动为载体，严格按照活动的指导思想和目标要求，针对集团公司当前管理现状，认真查找并解决管理中存在的问题，真正实现“精、准、细、严”管理，确保各项工作井然有序；要鼓励管理好、盈利多的项目，对做出突出贡献且收到实效的项目经理及相关人员进行重奖；严格限制亏损项目的收入分配，严肃追究非正常亏损项目有关人员的责任；在全员中逐步形成“以效果论成败，以业绩论英雄”以及“晋升晋级靠业绩，提高待遇靠贡献”的工作理念。
6、深化财务和全面预算管理。要强化网上银行结算中心管理，及时收缴管理费用，监控各单位的资金占用及使用情况；积极争取授信规模，努力降低融资成本；要以全面预算管理为总抓手，推动各项管理工作再上新水平；重点加强项目部和集团总部部门的预算管理、控制和考核工作；各单位、各项目部的各个环节都要做好预算管理，进一步降低成本和费用；要切实提高预算编制的准确度，严格执行预算，切实发挥全面预算管理在生产经营中的作用。
7、实行劳务队伍评价制度。进一步做好劳务分包管理工作，严格落实《劳务分包管理办法》，把合同履行工作及对劳务队伍的管理作为该项工作的重点，以确保项目施工的顺利进行；整理劳务队伍报批档案，掌握项目劳务管理信息，更好地进行劳务成本控制；建立对劳务队伍优胜劣汰的长效机制，有效降低经济纠纷及项目运营风险,完善劳务队伍信用评价体系。
8、加强机料、合同管理。对材料采购、设备采购和租赁、劳务信息进行汇总并公示，并加强对公示信息内容的检查落实力度，进一步完善上报审批制度，健全和完善上报审批档案；对新开工项目执行集团公司《关于进一步加强新开工项目劳务分包、设备租赁、大宗材料采购管理的通知》和《关于加强工程项目管理工作的通知》文件情况进行检查落实，确保执行到位；加大合同的审查、审批和检查力度，对合同的签订、履行情况进行跟踪，尽可能避免不签订合同、不按合同履行情况的发生，进而避免法律纠纷发生，减少不必要的损失。
9、规范薪酬和绩效考核制度。完善薪酬体系，使职工的薪酬分配更加合理，细化考核内容和标准，优化考核方式和方法，将兑现和产值、规模、利润紧密挂沟，努力达到业绩考核制度化、日常化，严格奖惩和兑现，将考核的激励约束作用真正落到实处。
10、完善人才队伍建设机制。大力实施“人才强企”战略，开创广纳群贤、人才辈出、人尽其才、才尽其用的新局面，建设高素质人才队伍。要为员工搭建展示才华的平台，让大家感觉到只要努力工作就有升职加薪的机会。今年集团公司将在考核下属单位的基础上，建立集团总部各部室的目标考核机制，真正做到多劳多得，少劳少得，能者上，庸者让。
11、全面推进信息化系统建设。目前，集团公司新的管理信息集成系统已正式开通运行。各单位、各部室要充分利用这个平台，不断推进信息化基础建设工作，在企业管理、现场控制、生产组织等多方面发挥促进保障作用。要推进信息系统在项目上的应用，提高工作效率和服务能力。
12、做好资质管理及申报工作。根据特级资质新标准的要求，各部室要严格根据分工收集整理资料，各单位也要密切配合，争取7月份完成集团公司特级资质的上报，做好资料上报的跟踪工作，并积极协调有关部门，确保一次通过。在做好已获得资质管理工作同时，条件成熟的时候，要积极申报爆破、港口与码头、铁路和轨道交通等资质。
13、建立健全集团公司的管控体系。明确集团公司总部职能定位，界定双方责、权、利，提高集团公司工作效率，充分发挥各单位主观能动性和积极性。
14、强化安全生产工作。以开展“精细化管理与创新年”活动为动力，推动安全生产重心下移、关口前移。要做好安全活动的开展，塑造企业安全文化；继续开展好“施工安全标准化建设”、“安全警示月”、“安康杯”竞赛、“平安路桥”等活动。做到活动有计划、工作有安排、落实出成果。重点做好基层安全管理工作，安全教育和培训不能只停留在会议上、文件上，要把安全教育放在工作的最前沿、最基层、最终端。通过安全隐患排查的方式消除安全隐患、预防安全事故，真正把安全生产工作做细、做实。
15、确保“三个”管理体系有效运行。要加强管理体系的内部审核，整理审核资料，网上公布审核结果，督促各单位、各部室做好管理体系工作。要重视质量管理体系的关键环节，完善环境及职业健康安全法律法规清单，为做好环境及职业健康安全工作提供法律依据，做好集团公司环境管理体系的合规性评价。要认真整理内部审核报告和管理评审报告，分析三个管理体系运行的持续性和有效性。
16、加强风险管理与审计工作。各单位要全部推行全面风险管理，将风险管理渗透到每一项工作当中去。要全面推行总法律顾问制度，防控法律风险。加强审计工作，抓好财务收支审计和主要负责人任期经济责任审计，强化专项审计，发挥审计的监督服务职能。
17、强化档案管理工作。各单位、各部室要进一步加强档案管理工作，特别是竣工项目的档案整理工作，重点整理招投标、合同、图纸、施工照片、计量支付、工程预决算、质量、安全、竣工验收等资料，为集团公司新标准特级资质申报及工程投标工作提供业绩保证。
18、加强效能监察工作。要针对影响管理效能、生产效益的关键部位和环节，采取预防为主、关口前移、源头治理的有效措施，对设备管理、材料管理、劳务队伍、优化施工方案、非生产开支控制实施效能监察，为公司加强管理、源头预防、提高效益、保护干部、预防犯罪发挥监察作用。
四、创新活动的主要内容
1、加强理念创新。各单位、各部室要彻底破除传统的国有企业发展、经营管理理念，树立现代企业意识。要克服“等、靠、要”的思想惰性，不断强化市场观念、竞争观念、效益观念。
2、加大管理创新。要进一步提高集团公司的管理水平，夯实管理基础，在集团公司的管理架构、制度建设、合同管理、机料管理、劳务队伍管理、绩效考核和人力资源管理、BT项目管理、财务和全面预算管理、信息化建设、档案管理等方面开展创新活动，达到提高员工工作积极性、降低成本、增加效益的目的。今年，集团公司争取获得“山东省管理创新成果奖”两项。
3、强化科技创新。要不断提高集团公司全体职工的素质和业务能力，积极引进和培养专业技术人才，以适应快速发展的市场要求。技术中心要与项目技术人员密切配合，对项目提供的施工方案进行指导优化。重点在工程施工等方面做好技术成果的整理、推广工作，不断提高集团公司整体技术水平。要广泛开展技术合作，与国内外高等院校和科研单位加强联系，跟踪同行业国内外的前沿技术。集团公司将为技术人员提供适合其发展的空间，给他们提供施展才华的舞台，人尽其才，才尽其用。各单位、各项目部要针对施工过程中存在的技术难点，围绕施工生产、工程创优开展科技攻关和技术推广应用为主要内容的活动，广泛开展群众性技术创新活动。今年，集团公司争取获得省级工法两项、省部级科技进步奖两项。继续开展QC活动，研发自己的专有工艺、专有工法、关键技术和行业标准，增强集团公司的核心竞争力。
4、推进经营方式创新。要在做强做优传统产业的基础上，狠抓市政、建筑和铁路等市场，创造新的利润增长点，要多方搜集BT、BOT项目的招投标信息，多渠道争取风险小、利润高的施工项目，要努力拓展海外市场。
5、做好企业文化创新。继续发扬高速路桥人特别能吃苦、特别能战斗的拼搏精神，进一步把“文明和谐54321”活动引向深入，为公司改革发展提供强大精神动力，出精品、出效益、出人才、创品牌，努力提升集团公司的品牌效应，为市场开拓打下坚实的基础。
五、工作要求
1、各单位、各部室要制订好本单位、本部室的精细化管理工作方案和实施细则，明确详细的实施步骤和时间，各单位要明确“精细化管理与创新年”活动组织机构及人员名单，指定活动联系人，并注明联系电话、电子邮箱等，以上资料于3月25日前报集团公司“精细化管理与创新年”活动领导小组办公室。
2、各单位、各部室要根据“精细化管理与创新年”活动方案内容，全面查找高速集团在发展战略、管控体系、三项制度改革、绩效考核、规章制度、精细化管理及集团公司在生产经营、管理架构、质量管理、安全管理、制度建设、合同管理、机料管理、劳务队伍管理、绩效考核和人力资源管理、BT、BOT项目管理、财务和全面预算管理、信息化建设、档案管理、效能监察等方面存在的问题，并提出相应的意见和建议，提出的意见不能少于10条，并于3月25日前上报集团公司。
3、各子公司、各部室要制订并细化落实发展规划和任务目标，5月底前，完成“十二五”发展规划草案编制工作，并报集团公司；9月底前，集团公司完成集团“十二五”发展规划的编制工作，并下发各单位；11月底前，各子公司根据集团公司“十二五”发展规划，完善本单位的发展规划。
4、各单位首先要制订完善本单位的各类管理制度、作业流程标准和要求，建立健全考核体系，各部室要修订完善各相关管理制度和工作流程，并做好对各单位相关业务的指导、审核和检查工作。5月底前，集团公司总部各部室要率先完成管理制度和工作流程的梳理和修订工作。上半年，各单位也要完成管理制度和工作流程的修订，集团公司将就各单位制度和流程的全面性、合规性、精细化程度进行审核，审核通过后，各项制度和流程正式实施。
5、为了及时掌握“精细化管理与创新年”活动方案实施情况，集团公司将不定期印发简报，各单位、各部室要将活动进展情况、好经验、好典型、好措施、好方法等内容及时报送集团公司活动办公室，集团公司将结合活动方案实施情况及时召开交流会，以便相互学习、相互促进。
6、各单位、各部室在制定方案和实施过程中，贯彻好以下原则：（1）精细化管理是全方位、全过程、程序细致、组织科学的一种管理方式，在实施过程中，一定要坚持横向到边、纵向到底，落实到每个流程和环节，做到全员参与、不留死角。
（2）制定的每一个工作目标和计划都要是有依据的、可操作的、合理的和可检查的，做到精细化规划；每一项业务运作的流程要有计划、审核、执行和回顾的过程，杜绝管理漏洞，增强流程参与人员的责任感，做到精细化控制。
（3）精细化管理是一个长久的工作，大力推广PDCA（计划－执行－检查－纠正）循环工作方法，找差距、找问题，解决问题，经过不断持续改进，推进精细化管理工作，提升各项管理水平。
（4）创新活动要以精细化管理为基础，以管理创新和技术创新为重点，结合公司实际，积极推广管理创新和技术创新成果在生产经营中的应用，建立创新型企业。
六、实施步骤
1、动员部署阶段。3月25日前，集团公司及各单位要召开动员大会，利用多种形式广泛宣传发动，进行全面安排和部署，各单位主要负责人要亲自抓。
2、查找问题与方案制定阶段。各单位、各部室要全面查找管理中存在的问题，形成自查报告，并针对存在的问题，按照精细化管理的要求制订实施方案，于4月10日前报集团公司。
3、活动实施阶段。3至11月，各单位、各部室要按照活动方案要求，认真贯彻落实到生产、经营、管理的各个环节中。期间，集团公司将召开多种形式的交流会和调度会，对各单位活动情况进行梳理调度。
4、总结考核阶段。12月份，各单位、各部室对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应的管理制度、标准规范、创新成果、科研课题等成果。集团公司对活动开展情况进行考核，并纳入目标责任考核。
5、巩固深化阶段。2011年，各单位、各部室要按照方案要求，进一步深化“精细化管理与创新”活动，使活动制度化、规范化、常态化。
七、保障措施。
1、成立机构，加强领导。为确保“精细化管理与创新年”活动的顺利开展，集团公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组，加强组织领导，活动领导小组下设办公室。
（1）领导小组人员组成 组 长：艾贻忠 副组长：赵显福
成 员：张春林、周新波、张保同、田军祯、李振方、管士广、金之华、傅柏先、刘深远
（2）办公室人员组成 主 任：管士广
副主任：李茂忠、张子鑫、陈永进、姜金玉、董支宝、周玉坤、李孟、张平、徐友诚、马世金
成 员：张士军、李铁民、刘辉、陈拥华、杜书光、王书明、晋国兴、单峰、李学刚、赵光辉、赵洪举 联系人：刘辉 电 话：87082314 电子邮箱：limaozhong1969@163.com
2、宣传动员，营造气氛。集团公司于3月20日前召开动员大会，明确目标落实责任，各单位要充分利用宣传栏、黑板报、标牌标语及简报等形式广泛宣传“精细化管理及创新年”活动的具体目标要求及重要意义。各项目部在开工前要召开动员大会，对全体参建人员进行宣传发动，提高干部职工的责任感、使命感、主人翁意识，同时要宣传好的措施、做法，宣传建设者的精神风貌、成果经验，弘扬先进典型，激发干部职工参与活动的积极性和主动性，通过广泛宣传和动员，全面推动“精细化管理与创新年”活动的深入开展。
3、周密布署，明确责任。各单位要按照集团公司“精细化管理与创新年”活动的总体安排，根据各自工作实际，精心制定实施方案，周密部署，明确责任，统畴安排，落实到人。
4、控制过程，狠抓落实。各单位要认真抓好施工的各个环节，特别是技术方案、劳务分包、物资采购、机械设备租赁、工程结算、资金使用、安全生产等关键环节，认真落实方案要求，以达到降低成本、堵塞漏洞、提高效益的目的。
5、突出重点，加强培训。各单位要加强对项目管理人员、技术人员和施工人员的培训，对关键的施工工序、环节从严把关，结合自已的实际，要分阶段、分层次、分人员组织有针对性的培训，提高相关人员业务素质，增强法律意识、质量意识、服务意识、安全意识，提高项目的管理水平。
6、加强监督，严格考核。建立健全监督和考核制度，围绕施工生产、项目管理、制度规范、资金使用等方面，切实抓好质量、安全、进度、劳务分包、财务、机料、绩效考核、文明施工等工作，强化监督考核。集团公司制订的“精细化管理与创新年”活动方案执行情况纳入到目标责任考核，与单位考核结果、负责人年薪挂钩。
【山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析】推荐阅读：
山东能源集团企业文化12-16
东阿阿胶战略管理07-14
东阿阿胶活动策划12-14
山东教师编案例分析题06-12
山东大学药物分析09-22
山东德州化工厂爆炸事故案例分析06-29
山东洋丰公司工会民主管理纪实06-11
山东沂蒙精神07-20
游山东作文10-26
山东警察学院刑法06-16
