中层管理人员技能培训

中层管理人员技能培训（精选8篇）

中层管理人员技能培训 篇1

中层管理高级研修班

举办时间：7月23-24日深圳

8月6-7日上海

8月13-14日广州

10月22-23日北京

培训费用：2570元/人（含教材、午餐、茶点、合影）

认证费用：中级：500元/人；高级：1000/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。

说 明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册企业管理师（中级）》或《国际注册高级企业管理师》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１5日内快递给学员）。

报名电话：

苏老师 百乔罗网站：

 课程背景

作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑：

为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？

为什么我的下属总是不能胜任他的工作？

为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？

为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？

为什么„„

今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。

本认证课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。

 课程目标

→ 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者

→ 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作

→ 了解作为经理人应掌握的基本人事知识和财务知识，做好基础管理

→ 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

→ 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力

→ 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导

→ 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效

→ 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制

→ 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通

 课程方法

讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛

 课程大纲

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

5、实战讨论：中层干部对新劳动法应关注什么

6、优秀企业案例分享：摩托罗拉的6个问题

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

1、《论语》里的管理智慧

2、员工工作状态的四种准备度

3、中层干部可以实施的两种领导行为

4、对应员工不同准备度的不同的领导风格

■ 员工无能力、无意愿或不安时，如何领导

■ 员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导

■ 员工有能力、无意愿或不安时，如何领导

■ 员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导

5、教学录像：判断领导的领导风格

6、案例分析：管理过程中的权变领导

百乔罗管理咨询(上海)有限公司

和掌握，启发听者的思维。听杨俊峰先生讲课不仅是一次学习，更是一次享受。

杨俊峰先生培训过的企业有中国电信、中国移动、中国联通、华为技术、中兴通讯、上海贝尔、烽火通信、国人通信、国信朗讯、EMERSON、MICHELIN、PHILIPS、OWENS-CORNING、上海日立、长城计算机、神州数码、同洲电子、卓越数码科技、腾讯科技、南迪电子、金兰田电子、A8音乐集团、深圳金融联、招商银行、中信银行、海王集团、比亚迪集团、新东方教育集团、学而优书店、烟台万华、大亚湾核电、阳江核电、红沿河核电、东风日产汽车、花样年地产、优地地产、深业物业、盐田港、珠江物流、杭州中萃、九星印刷、泰康人寿保险等。

 学员反馈

注重管理理论与实际工作情景的结合，引入设计精妙的案例和VCR来讲解，寓教于乐,受益匪浅----惠普（HP）沈文洪经理

杨老师的课程使我感受很深，有理有据，深入浅出，令人回味，在轻松的学习过程中掌握了很多成熟的管理理论。-------中国移动 蔡惠考

通过2天的学习，掌握了很多的管理知识和技能，也印证了我很多很多的想法。-------东风日产 葆旭东部长

 参加对象

中层管理人员技能培训 篇2

培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段,但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。在对企业员工进行培训时,需要及时地反馈受训者的学习信息,在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是,多数企业对培训效果的评估重视不够,只强调培训,在对企业安排培训后,有很少的企业进行效果分析和评估[1];在针对中层管理人员这种特殊群体时,有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况,运用切合实际的培训绩效评估方式,只知道简单的考试测评,实际是测评不能体现出培训的真实绩效。虽然国内有很多这方面的文献,但大多是针对员工提出的,对中层管理者的研究还不是很多,也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题,存在着一定的局限性。

(1)培训效果评估的缺失培训效果的评估是培训工作的最后一个环节,但由于中层管理人员工作的复杂性,以及培训效果的滞后性,想要客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估,所以根本不知道培训是否有效,是否给企业带来了实际意义。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现,直接影响到企业的发展和效益的扩大化[2]。

(2)培训评估不够全面培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核,并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和层次上来,只停留在初级层次,评估工作不够全面。

(3)缺乏追踪评估多数培训项目的效果评估仅限于培训满意度的调查,以考试或写学习心得的形式反映,且对于这些评估方法的选择也没有科学的依据,评估比较强调培训结束时是否掌握了所学知识和技能,而没有关注学员在日后工作中对新知识、新技能应用效果,是否能够提高个人工作绩效和组织绩效。

(4)未能充分地分析和运用评估结果对培训后学员的满意度调查等方式收集到的信息没有进行深入系统的分析,同时也缺乏与培训师、学员、培训组织管理人员以及公司决策层的充分沟通与反馈,因此造成了培训效果评估结果的低效使用。

(5)评估缺乏系统的记录管理对每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的,并没有建立起一个培训评估信息系统,因而缺乏系统的管理。不便于对培训效果进行科学有效的分析,更无助于下一步培训工作的开展。

2 常用培训效果评估方法比较分析

培训效果评估产生于20世纪50年代,经过半个多世纪的发展,经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段。目前培训领域较常用的评估方法主要有两大类:层次评估法和流程评估法。

2.1 层次评估法

层次评估法的主要代表模型是柯氏模型,其它的模型都是在模型的基础上进行改进。从1959年提出至今,柯氏模型的运用越来越广泛,堪称该领域的经典。随着我国企业对培训效果评估的日益重视,柯氏模型亦已成为我国企业培训效果评估的主要工具,并取得了一定的效果。培训评估模型主要是针对培训效果的评估,通过对四个层次的评估,能够发现培训的效果与不足,为今后开展培训提供参考[3]。

由于没有对培训需求进行正确的评估,也许是一个与企业发展战略并不相符的需求;也许是一个比较好的培训需求,但培训却在企业并不需要的时机开展,而训后才发现这样的培训项目其实没大必要,这就是对企业培训资源(人力、财力、物力)的一种极大浪费。另外,柯克·帕特里克培训评估模型的评估是事后评估,因而对今后类似的培训工作将起到指导和借鉴作用。但对于本次培训而言,效果的检验无法弥补已经造成的不足,更无法提高本次培训的效果。因而,有必要对这种经典的培训评估模型进行修改,实现培训全过程的评估。

2.2 流程评估法

CIPP模型是典型的流程评估法,Daniel Stufflebeam通过对以前的模型进行完善,将培训评估扩展到整个培训过程,从而提出了CIPP模型。该模型的重要创新之处在于把培训效果评估纳入了整个培训系统,使得培训效果评估具有一定的系统性。其目的不单纯是对培训效果的评价,而且还用来指导培训的优化设计。这一模型具有非常显著的优势:真正将评估活动介入到培训的整个过程,不仅对培训的必要性和可行性进行分析,还注重对培训过程进行监控;并且,培训过程中的评估可以及时发现和总结本次培训的经验和不足,其反馈信息会对本次培训的后续项目产生积极影响[4]。因此,这是一个比较完善的模型。

3 企业中层管理人员培训评估模型构建

现在对企业培训效果的评估逐步由单一的受训者个人能力和素质提高的评估到对整个组织业绩提高的评估上来;因此对企业培训效果评估的方法更加注重对各类人员的实用性和操作性。

无论是Kirkpatrick的四级评估模型还是Hamblin、Philips、Kaufman的五级评估模型,他们都是从第一层级评估向下一层级评估进行,不可跳跃,而且前几层级的评估都是为最后一层级的评估做的准备,可以说他们的评估活动如果不能在培训过程中进行监控,也就不可能对培训活动进行及时的调整和改进,因此,这也是层级评估模型的缺陷。而CIPP模型,虽然显示了评估的全程意义、过程意义和反馈意义,在培训的过程中进行监督与控制,却还有待对“成果评估”等做出更多内容及应用的思考。

随着研究的深入和实践的检验,我们发现这些培训效果评估模型在运用到不同层次人员培训效果的评估上,所用模型难以全面考虑到此类人群的个性特点,其适应性和操作性都需要改善。因此,在人们需要实践运用时,必须根据本组织或本培训项目的实际要求,利用层级模型和流程模型的“互补”关系,对它们进行适当的选择或必要的组合[5]。

由于层次模型和流程模型各有其优点,结合企业中层管理人员的具体情况,一套完整优秀的评估模型应该贯穿培训的各个环节,所以,对于中层管理人员培训效果评估模型的建立,是以CIPP模型为基础,添加层次模型加以改进,建立的评估模型,如表1所示。

3.1 培训前评估

背景和输入层次的评估,实际上也就是培训前对培训的必要性和可行性的评估。必要性即是否存在相应的培训需求;可行性即培训目标的制定是否合理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分等。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司。具体到中层管理人员培训评估体系,培训评估部门负责对各部门的培训计划进行评估和批准。而对于培训必要性和可行性论证的工作,则由被培训人员完成并做成计划书,交给相关培训评估部门评估和批准。培训前评估可以了解学员的现有水平,为培训方案的制定以及培训后的评估提供信息。

3.2 培训过程评估

过程性是CIPP模型的一个重要特点,它将“成果评估”置于培训过程之中,使评估结果对本次培训后续项目设计和实施产生推进作用。某一个培训环节完成以后,培训管理部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个培训项目的感受和评价,根据学员的意见和建议,对后续培训项目进行修正,以不断完善培训工作。反应层评估是指在培训结束之后,通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果,这是一种主观感受。反应评估通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种方式,这一层次的评估是培训方最能够直接掌控的。因此,每次培训后直接进行课后问卷调查即可。

3.3 培训后评估

即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估,是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量,对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型,进行三个层次的评估。

(1)学习层评估学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识,以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行,如测试被培训者所掌握的理论知识,但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善[6]。在企业的实际操作过程中,更多地使用了测试卷的方式,根据不同的课题,事先拟定好相应的测试问卷,在培训后立刻发放,并要求受训立刻完成。

(2)行为层评估主要是评估学员在培训后行为是否有改善,是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行:培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。

(3)绩效层评估由于组织绩效指标的评估比较复杂,培训转化受许多因素的影响,比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此,针对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析。由于管理人员的绩效考核本身就是难点,不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核,管理人员的定性指标较多,所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系,需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下,灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。

由于中层管理人员工作的投入和产出都不太容易量化,我们在分析时主要选择了比较完善的定性模型,对于定量分析模型,则没有涉及。实践中,即使定性方法,各层次具体评估指标和具体评估方法的选择和制订上,可以也应该尽量量化。指标的设计上要全面的关注培训所涉及的人员的感受,对经济价值的评估是不可少的。另外在确定评估指标时要有侧重点,和企业目标高度相关的指标要重点设计,确保结果的准确性,相关度不高的可以简单计量或略去。

评估工作是一项长期持久的工作,要不断的跟踪、检验、反馈评估结果,这是一项协作工程,其中最重要的是企业的培训部门要不断收集评估信息、了解最新的管理人员动态,在信息技术迅速发展的今天,人力资源信息电子化也势在必行。每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中,适时整理、分析、运用,以及时改进培训内容、培训形式和培训方法,提高培训质量和效果。评估结束后,还应编制出每位学员的培训评估报告,供培训部门,评估结果将会反馈给相关部门作为下一步培训计划培训需求分析的依据之一。只有在得到反馈意见的基础上精益求精,培训项目才能得到提高。

摘要：针对企业中层管理人员的培训评估的现状,在分析现有的培训效果评估模型的基础上,对培训评估模型进行重新设计,构建了针对中层管理人员培训效果评估体系,以期对企业中层管理人员的培训评估起到一些启发和借鉴作用。

关键词：培训评估,中层管理人员,评估模型

参考文献

[1]周正江.培训效果需要怎样的评估模型[J].人力资源,2007(1):18-19.

[2]张莺,李文安,吴洪奎,等.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报,2006(42):7-11.

[3]瞿丹.论柯式模型在培训评估中的应用[J].科技信息,2008(18):135-136.

[4]姜军.企业实施培训评估的重要性及方法浅析[J].科技经济市场,2008(9):75-76.

[5]杨凤仙,张黎青.几种培训效果评估模型的对比分析[J].中国电力教育,2008(S3):228-229.

国有企业中层管理人员培训的思考 篇3

关键词：国有企业；中层管理人员；培训；思考

近段时期以来，我国越来越多的国有企业提高了建设内部管理人才队伍的重视程度，国有企业的培训对象逐渐由高层管理人员转变为企业的中层管理人员。怎样才能打造一支综合素质高的国有企业中层管理人员队伍，对中层管理人员开展有目的的培训就显得非常关键。本文就国有企业中层管理人员培训所存在的具体问题进行了详细分析。

一、培训的重要性

（一）能够进一步提高企业竞争能力。近几年来，国际金融大环境有些动荡、新技术发展较快，再加上我国经济增速缓慢和劳动力及原材料成本的上涨，我国很多企业面临着生存与发展的严峻挑战。尤其是作为国有企业，需要面对的是人民币升值、企业缺乏绝对的核心技术，同时还要应对劳动力及原材料成本不断上涨等诸多考验。如何在复杂的经济背景中加速产业结构升级的步伐，为企业长远健康发展注入新鲜动力，加大对国有企业中层管理人员的培训力度，提高其综合管理能力是必然途径。

（二）能够进一步节约人力资源成本。众所周知，从国有企业内部培养和选拔管理人才，成本要远远低于从外部企业高薪聘请。从企业外部聘请管理人才，不仅薪金成本高，而且会因文化存在不同导致难以做好企业管理工作，绩效不理想。所以，国有企业必须加大中层管理人员的培训力度，拓展晋升渠道，较好的替代从外部招聘。

（三）能够进一步激励全体员工。当前，有很多企业面临着人才流失的问题，导致了企业人力资源资本持续上涨。实事求是讲，与高薪酬相比，企业的中层管理人员看中的是工作带来的成就感、职位的持续晋升和完善的职业培训体系。所以，构建系统、科学、全面的企业职业培训机制，是激励国有企业员工的重要途径，也是能够留住国有企业中层管理人员乃至关键人才的重要条件。

二、培训过程中产生的问题

（一）认识上存在误区。有一些国有企业的领导者把培训简单的理解为花大价钱请名人去讲课，去购买精品课程内容，不依据企业工作内容的实际，盲目跟风。因为有的培训课程的内容没有经过实际的调查研究，没有针对员工的工作实际，直接买来就由授课老师讲授，而授课老师也不能完全掌握企业和员工的实际情况，难以针对实际进行讲授，培训效果不理想，浪费了企业的部分培训经费。

（二）培训与实践严重脱节。很多国有企业的管理者认为，人事部门主要负责员工的培训工作，业务部门和企业管理者不需要参与。在企业生产经营的实际过程中，人事部门难以全面了解企业生产经营的实际情况，如果没有业务部门和管理者的参与，人事部门只能凭想象去制定培训方式和培训内容，这样就可能导致培训方式难以满足参训人员的需求，激发不了员工学习的热情；培训的内容与生产经营的实际不相符，导致培训与实践严重脱节，培训效果就会明显下降。

（三） 缺乏连续性。虽然当前很多国有企业大都宣传培训非常的重要，要纳入绩效考核体系，但在实际的工作中，一旦领导提出了培训的要求，提高了重视程度，人事部门就会立刻组织培训；如果领导没有提出培训要求，或者没有布置培训任务，国有企业的人事部门就互相推诿，将培训工作放在一边。这种培训缺乏连续性，也不全面、系统，必须要持续进行。

（四）缺乏专职培训人员。在当前的国有企业中，大多是缺少专职负责培训工作的人员，很多情况是兼职的培训老师，即便是有的企业配备了专职培训人员，也常常是因人设岗，对培训工作的实际要求知之甚少。当他们组织员工培训时，会因为不懂得培训要求或培训内容与形式，将工作年限不同、管理经验不同、岗位不同的中层管理人员集中在一块，一起参与培训，导致培训针对性不强，参训人员不能从培训中得到提高，培训效果不理想。

（五）培训方式相对单一。当前，国有企业对中层管理人员采取的培训形式主要有两种，一是参加社会上举办的公开课，二是在国有企业内部参与内部培训。这两种培训方式基本上采取的都是课堂讲授，相对缺乏实践活动和人员之间的互动交流。结果往往会导致中层管理人员接受了太多的理论知识，完全脱离了企业的生产经营实际情况，在短时间内还可以记忆老师教授的知识，时间一长就会忘记，收效不佳。

三、如何选择培训内容

（一）要以实现企业战略目标为导向。选择国有企业中层管理人员的培训内容，需要以实现企业战略目标为导向，培训内容的设计者要以企业生产经营的实际为依据，与企业管理者相互交流沟通，深刻理解企业战略目标，把握企业发展所需要什么样的整体知识结构、需要何种技能，如何通过培训提高中层管理人员的技能和知识，如何才能将知识与技能成功输送给企业中层管理人员。这样才能保证培训取得良好效果。

（二）必须兼顾专业理论知识和职业能力。要确保国有企业中层管理人员的职业能力得到全面提高，就必须加大管理能力的培训力度，同时还要学习管理学的相关理论知识，不断提升专业素质，从而延伸其知识深度，拓宽知识广度。管理能力的培训内容包括团队建设、谈判与沟通技巧、如何有效授权等；素质提升的培训内容主要有角色认知、压力管理、时间管理、语言艺术、创新思维等内容。

四、如何选择培训方式

（一）实践培训。给国有企业中层管理人员提供具有挑战性的具体工作，使其能在实践过程中不断提升专业技能、管理能力和协调沟通能力；在实际的工作中，安排其在部门之间交叉任职、定期进行岗位轮换；安排企业内部管理经验丰富、管理水平高的资深管理人员和中层管理人员建立帮扶关系，在实际工作中以老带新，教学相长，共同提升。

（二）课堂培训。在企业内部建设实训教室等基础设施，将经营管理、销售管理、绩效考核等实战課程引入培训内容，让国有企业中层管理人员在游戏般的受训过程中体验到企业生产经营的全过程，从实际参训体验中领略经营理念、管理方法、组织能力、沟通技巧和团队之间的互相合作等。

（三）在线培训。当前已经是网络化、信息化的时代，我们能够面对很多的网络信息，对国有企业中层管理人员在线培训，可以采取网络在线方式，在确保其不耽误工作的前提下，自主选择培训时间和培训内容，实现培训的常态化和长效化。

五、完善培训体系

国有企业中层管理人员培训体系的完善，需要在组织结构上设置专门的培训机构，为培训提供全方位的服务，专门负责设计与开发培训项目、培养培训师资队伍、搭建学院学习的平台；在资源配置方面，要确保培训经费稳定、足够，同时还要配备专门的培训管理人员；在企业文化建设方面，要在企业内部营造良好的学习氛围，创造良好的学习环境。

六、结束语

国有企业中层管理人员是企业的核心力量，综合素质越高才能保证核心竞争力越强。构建完善的培训体系，是提高人才队伍综合素质的根本途径，是提高企业竞争能力的必然选择。

参考文献：

[1]潘文贵.企业中层管理人员培训定制项目实施与评估[J].中国培训.2010（01）

[2]李侠.构建企业中层管理人员培训体系[J].企业导报.2009（08）

[3]胡庆国，芮丽红.加强基层管理人员培训适应企业发展[J].中国金属通报.2010（32）

中层管理人员培训总结发言 篇4

尊敬的各位领导、各位老师：

大家上午好！

从去年11月到今年5月，学院先后组织了系列讲座对中层管理干部开展培训，培训的内容涉及教学教务管理、学部建设管理、大学转型与发展、独立学院政策解读、应用型人才培养、学院未来发展规划等方面。聆听了这些讲座后，自己也很受启发，感觉受益匪浅。和大家一样，根据学院培训要求，结合学部实际工作，我撰写了自己的培训心得和体会并及时上交。

企业中层管理人员培训的学习心得 篇5

解放思想、转变观念，为公司改革发展做贡献 — 今年是公司实施“十一五”发展规划的第一年，如何起好步，开好局，关键是要进一步解放思想、转变观念。事实证明，历史的每一个伟大进程，企业的每一次快速发展，都是解放思想、转变观念的结果。然而，解放思想并不是空洞无物的，要体现在思想、行动等方面。重要的是从发展的角度，准确把握解放思想的实质。解放思想关键在于破旧立新、更新观念。随着市场经济的深入、公司经济的较快发展，我们面临的新情况、新问题、新挑战会越来越多。如果我们还是停留在原有的思维定势、原有的思想观念，就必然适应不了形势发展的需要。结合公司目前的实际和今后的发展，我感到应该在以下几个方面，进一步解放思想、破除旧观念，树立新观念。一是各级领导要破除因循守旧、墨守成规的思维定势，在市场竞争的潮流中用世界的眼光、发展的眼光谋划未来，用市场经济的办法管理经济，用开拓创新的思路推动发展； 二是尽快克服习惯用企业法和全民所有的管理思路、管理方法来管理企业，来处理问题。要学习公司法，用现代企业制度，用资产的所有者、股东的身份来对待企业的发展和个人的发展，来思考和处理问题； 三是要克服小成则满、小富则安、安于现状、不思进取的小生产意识，眼光和思路要跳出马鞍山、跳出中国看十七冶，居安思危，增强发展的紧迫感、危机感； 四是要摒弃怕担风险、怕负责任，求稳怕乱的处世哲学，要有强烈的事业心、责任感，看准了的事就大胆地去试，大胆地去创；五是要克服畏难消极，遇到困难、遇到矛盾

绕着走的情绪，知难而进，在困难和矛盾面前，不回避、不气馁，敢于承担责任，实实在在地解决发展中的难题；六是要力戒工作懈怠、不动脑筋，无所事事、无所作为、得过且过的不良习气，做到把工作当事业去做，敬业勤业，多动脑筋、勤于思考，创造性地做好工作。解放思想贵在创新，创新是一个企业的灵魂。公司要健康持续较快地发展，要使基业常青，必须要有新思路，新举措。要敢于创新，善于创新。首先是发展思路要创新。观念决定思路，思路决定出路。在创新发展思路上，要坚持以市场为导向，科学合理地配置资源，以变应变，走质量效益型的发展之路；其次是管理体制和经营机制要创新。一个企业的体制和机制，激励和约束着各种生产要素，决定了企业的活力。我们要依据《公司法》，实现股权多元化的产权结构，建立现代企业制度，实行法人治理结构，使企业的体制和机制真正适应市场经济发展的要求，充满生机和活力； 第三是市场要创新。市场是企业生存与发展之源。我们要以“立足国内，面向国际”、“立足钢铁，走出钢铁”的市场战略，坚持“走出去”的方针，利用两种资源，开拓国内和国际市场，开拓非钢市场，做强做大主业； 第四是管理要创新。我们要按照由劳动密集型企业向管理密集、技术密集型企业转型的要求，改造人员的结构，学习和借鉴先进的管理思想、管理方法，进行管理流程的再造，充分挖掘广大员工的潜力，提高管理效率；第五是科技要创新。企业是市场竞争的主体，也是技术创新的主体。要勇于担负技术创新主体的重任，把科学技术真正置于优先发展的战略地位，真抓实干，急起直追，赢得发展的主动权，加快科技发展，提

高生产率和企业效益。解放思想的根本，在于谋取发展。发展是硬道理，发展是检验我们思想是否真正解放、观念是否真正转变的试金石。跨入“十一五”，公司又迎来了发展的机遇。年初“两会”和“十一五”发展规划已确立了今年与后几年的发展目标和发展的任务，发展的主旋律已经奏响，现在关键是看我们的行动，看我们能否真正抓住机遇，加快发展的速度，提高发展的质量。要实现公司发展的宏伟蓝图，干好今年是关键。今年公司的改革已进入攻坚阶段，要完成公司制的改制，建立起现代企业制度，公司的管理体制将发生根本性的转变。改制是一次各种利益的大调整，是对公司及广大员工的一次考验，其任务是十分艰巨的。我们要在学习《公司法》和国家有关政策文件的基础上，统一思想、统一认识，坚定改制的信心和决心。要坚定不移地按照公司的部署，加强领导，统筹安排，调动广大员工参与改制，支持改制的积极性，扎实稳妥地推进公司改制的发展。今年公司发展的任务也是十分繁重的。市场开拓要完成30亿元，产值要完成28亿元，力争达到30亿元，实现利润 4000多万元，各项经济技术指标要超历史最好水平。面对公司的发展重任，关键是要真抓实干。要抓市场，在非钢和国外市场方面取得新的突破；要抓项目管理，把有效的资源配置在项目上；要抓住机遇，创造条件，掀起大干的高潮，满足公司较快发展的需要；要抓经营，各方面都要挖掘潜力，降低成本，追求企业效益的最大化。企业发展、匹夫有责。这个责，是责任、是使命。作为企业的一名员工，尤其是一名中层管理者，其责任应更重大，其使命感应更强。自己要进一步树立改革和发展的意

中层管理人员培训的心得体会 篇6

一、定位，摆正位置。

公司中层管理人员的主要工作是上传下达、承上启下，做好工作、带好团队。摆正位置，首先要求自己要做好表率、公道正派。做好自己，才能带好别人。其次要对领导交办的任务有清晰认识，弄清楚“为什么做”这个任务，带领团队在完成任务的时候懂得“怎么去做”。自己吃不透任务的本质，在完成任务的过程中就不能坚定地贯彻执行，就不能在团队遇到困难的时候给予他们解惑和鼓励。定位明确，是号召和团结整个团队以坚定信心去完成领导交办的任务必要条件。

二、调整，主要是思想调整。

老师在授课过程中，多次提到了“尊重、鼓励、关爱”这些关键词，这些关键词是自己对同事、上级、团队成员应有的态度。尊重，才有分享、共享，才有良好的沟通。凡事站在不同的角度和位置，就会有不同的想法和理解，包容不同见解，就能发现团队中各人的所思所想，在安排任务时就能尽量扬其所长避其所短。鼓励，就要在严以律己的同时不忘宽以待人，要经常对他人的成绩给予肯定。在完成任务的过程中，最大的收获不是物质方面的奖励，更多的是对付出得到的认可后的成就感。恰当的鼓励，能给人带来精气神和凝集力，让人觉得跟你在一起很舒服，很充实。关爱，就是关心团队成员的成长，在其是工作和生活的道路上，多些关注，多些扶助，让人感觉到他不是一个人在孤身作战。

中层管理人员技能培训 篇7

“道”是无形的, 是普遍存在的一种规律, 但也不是一成不变的, 它大到无所不包, 小到细若微尘, 它存在于我们日常生活的每一个细节, 而我们这里所讲的“道”, 就是“企业的核心价值”, 一名中层管理人员只有透彻地理解了“企业的核心价值”并把自己的意识、行动高度统一到这个价值上, 才能最大限度的为企业发展做出贡献。

中华民族从古到今都非常注重对“德”的休养, 《老子》上说:“上善若水, 水善利万物而不争。”水能自己运动, 并能推动别人, 承载船舶, 却又甘心居于其下, 是一个“谦”字;水能因势利导, 经常探求自己前进的方向, 是一个“勤”字;遇到障碍物时, 水能发挥巨大的力量, 是一个“勇”字;水能以自己的清洁洗净他人的污浊, 有容清纳浊的宽大胸怀, 是一个“厚”字;水无常形, 无孔不入故可滋养万物, 是一个“细”字;水不论其变化如何, 仍不失其本性, 是一个“真”字。

所以, 作为一个中层管理人员, 也要拥有水一样的品格。“谦”——是自我角色的认知与定位。一名中层管理人员也是企业大家庭的一份子, 不能有高高在上的心态, 要以一种服务者的角色来投入工作。“勤”——是保持一个认真学习, 不断自我提高的意识。“勇”——是面对困难, 面对错误时, 一种敢于担当, 敢于剖析自己的精神。“厚”——是为人处世, 处理问题时一种宽厚、博大的胸怀。“细”——是一种认真而注重细节的态度。也是团队工作效率的终极体现。“真”——是一种高尚纯洁的个人情操和职业操守。中层管理人员是企业发展的中流砥柱, 面对着各种诱惑, 面对着各种困难, 是否能够经受考验, 是否能够时刻提醒自己, 就像洁净的清水一样, 不管如何变化都能始终如一, 一尘不染。

“仁”是中国儒家文化的核心理念, 是中华民族传承几千年道德的最重要的组成部分。它的意义涵盖面非常广远, 包括:道德、思想、行为、价值观等等。笔者在这里把“仁”简单地概括为:忠诚、责任、诚信。

忠诚是信念和品格, 作为一名中层管理人员, 应忠诚于供职的企业与事业, 他的忠诚度和事业心应该要比一般的普通职工更高, 因为只有这样, 他才能通过自己的实际行动来带领他的团队为企业创造效益。

责任心是每个企业赖以生存的基石, 因为它直接关系到企业的执行力、创造力还有自我推动力。比尔盖茨曾经说过:“人可以不伟大, 但不可以没有责任心。”所有的事故都不是偶然的, 它是一点一点的疏忽、大意叠加而成的, 这归根结底就是责任心的问题。在事故和错误面前, 所有的“如果”都是那么的苍白无力, 不要在“责任”这两个字前面讲理由、讲条件, 这是每个人职业生涯的根本。

诚信是一颗善良的种子, 它会在每个人心里, 每个部门中, 每个企业中生根发芽, 最后长成足以支撑这个人、这个部门、这个企业的参天大树。诚信也是执行力的具体表现, 一名中层管理人员如何在部门树立威望?如何在领导面前获得赏识?靠的就是“诚信”两个字, 不要把自己的设想说得天花乱坠, 要静下心来, 要甘于寂寞, 一步一个脚印地把自己设想变为现实。

作为一名合格的中层管理人员, 应该有着丰富的本岗位专业业务知识和技能, 熟悉本部门所有的业务流程, 甚至还要了解部门中每个成员的优点与短处、性格和处事方法。还应有综合各方面的知识, 例如:相关政策、法律、法规和其他相关专业的业务知识。因为企业的业务是一个整体, 需要来自各个方面的知识、技能进行支撑。那么这些技能怎么得来?是要有孜孜不倦努力钻研的学习态度;是要有广泛交流不耻下问的学习精神;更要有博采众家之长的大智慧。

80%是一个看似可爱的数字, 有多少人会为这个数字而倾倒, 忘乎所以。企业高层下达一项100%的任务, 中层执行到了80%, 中层再向班组下达, 班组也执行到了80%, 班组再向普通员工下达, 普通员工也执行到了80%。80%×80%×80%=51.2%, 这个成绩不及格。如果下达的层次再多出几个, 那100%的任务更是所剩无几。

中层管理人员技能培训 篇8

中层管理人员是学校的中坚力量，他们向上要对校长负责，向下要连结教师与学生，具有十分重要的作用。但长久以来，人们对中层管理人员存在的问题关注不足，导致这些问题长期无法解决。笔者基于对北方一所小学中层管理人员的个案调查，分析反思我国小学中层管理人员存在的问题，进而提出一些对策。

一、小学中层管理人员面临的问题

A小学现有学生2259人，教学班级40个。129名教职工中，有正职校长1人、书记1人、副校长3人、中层管理人员11人。虽然我国小学在中层基本设置总务处、德育处、教导处、科研室四个处室，但笔者实地调查发现，该地区小学在中层一级并未设置具体科室，许多针对中层的规则制度也只是空架子。职责的细化、任务的分工、个人的提升通常是校长一个人说了算。组织结构的不完善、制度的缺乏、校长领导的随意性和主观性，都给中层管理人员的工作带来额外的压力和负担。因此笔者期望通过个案调查，对我国当前中层管理人员部分存在的问题进行反思。

1.任务分配不均，职责交叉明显

任务分配不均，职责交叉明显，是该校中层管理较突出的问题。

位置的特殊性，使中层管理人员需要同多重群体打交道。头绪多、任务重是他们工作的整体写照。但任务的不均又给部分中层带来更大的压力。尤其当学校出现难度大的突发任务时，校长常把任务压在不分管该项工作但能力强的中层人员肩上。同样的职位、相同的报酬，差异显著的工作量，不仅会让负责更多事务的中层陷入到繁杂事务中不能自拔，激励机制的不匹配，也使他们更容易产生懈怠感。虽然任务量轻的中层相对清闲，但校长的不重视也让他们觉得不公平；一些新提拔的中层缺乏经验也使得校长不敢把重要事务交给他们，虽然该群体最富有激情，但锻炼机会的缺乏，不仅不利于他们的成长，也不利于学校整体的发展。

对照小学常规中层组织结构的职责，将11位中层负责的事宜进行匹配发现，有6位中层的职责涉及到两种不同的层面，职责交叉明显。交叉性的分工使得负责多重任务的中层管理人员需要把精力分配在不同属性的工作上，人的精力是有限的，尤其当不同属性的工作同时开展时，该群体不得不根据事情的轻重缓急进行选择，一些工作常被忽略和遗忘，学校正常工作有时会因此受到影响。交叉性的分工如果缺少有效的沟通机制，有时也会出现一项工作多人做，或者一项工作没人做的尴尬局面。

2.授权不足，工作阻力大

授权不足，教师群体不支持，是该校中层管理人员不约而同提出的问题。

工作任务很繁重，看似拥有很大权力，但事实上中层群体通常只是事务的执行者，对于学校中的重大决策，他们拥有的话语权并不多。授权不足，使他们难以对学校的愿景产生共鸣，也降低了他们在教师中的威信，以至于一些教师出现问题时会越过他们向校长单独汇报。当教学任务繁重时，分管教师常以教学为由拒绝参加教学之外的其他活动，还有一些教师认为那些硬性上交的材料没有意义，拒绝配合中层管理人员的工作。

3.年龄结构老化，个人提升空间小

笔者对该校11位中层管理人员的年龄及其在中层工作的年限调查发现，他们平均年龄47岁，40～50岁有10人，50～60岁有1人。5年来新晋升为中层的有3人，在中层一职工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。

年龄结构老化、结构型职业停滞是该校中层管理一职显现出来的两大特点。

国家规定中小学教师的退休年龄，女性为55岁，男性为60岁。这意味着，再有5～10年的时间，将有半数以上的中层退休，届时学校将会有大幅度的人员调整。新生力量未及时补给，年轻的中层管理人员又缺乏锻炼机会，将会直接影响学校日常工作的开展。中层经验丰富是该校的优势，但年龄结构老化，也使得学校的工作缺乏创新、干劲不足。

对大多数中层来说，中层已经是他们职业生涯的最高点，晋升无门，使得他们常陷在结构型职业停滞中不能自拔。激励机制的缺乏，对未来发展定位不明，让他们觉得很迷茫。专门化培训的缺失，管理知识的缺乏，也阻碍了他们专业能力的提升。

二、中层管理人员存在问题的症结所在

1. 组织结构不健全、规则制度不完善

任务分配不均、职责交叉、校长授权不足抑或是晋升机制的缺乏，归根结底都源于学校组织结构不健全，制度规则不完善。

学校通过规章制度，明确各层级、各部门的权力、责任，确保组织有序运行。中层管理作为学校组织结构的一部分，一方面它隶属于学校的垂直分化体系中，以实现学校组织中的层级控制，另一方面学校通过总务处、德育处、教导处、科研室等常规处室的划分，将四个处室及其负责的中层管理人员的职责通过规则制度具体细化，从而使学校工作更条理化、系统化、秩序化[1]。

完善的组织结构、明确的规则制度，会使组织运行更加高效。而组织结构的不完善，一方面会使学校的层级控制出现断裂，另一方面制度的缺失、基于人为的领导方式，使学校管理难以做到公正、合理，也难以走向真正的科学化。中层管理人员与基层教师的工作内容存在着很大的不同，但很多学校的绩效、晋升、培训等制度并未考虑中层工作的特殊性，导致他们积极性不高、晋升无望。

2.不同领导—成员关系产生的不同影响

领导—成员交换理论表明，领导者与下属存在圈内人与圈外人之分。事实上学校中也是如此。用格雷恩的领导形成三阶段理论来看，属于圈内人的中层管理人员与校长属于成熟伙伴关系阶段，他们会受到更多的重视、信任，校长愿意将难而艰的任务交给他们。在这种高质量的领导—成员关系中，他们收获了优惠的待遇、更多的信息、与领导广泛交流的机会、更多的工作绩效。但现实中由于一些学校晋升机制的不健全以及奖惩机制的不匹配，他们工作的积极性并不高。属于圈外人的中层管理人员，有限的信任致使领导者往往不愿对他们授予重任，虽然相对清闲，但相对低质量的领导—成员关系让他们难以同圈内人的中层管理人员一样获得校长的重视，所处外团体带来的不公正或消极影响让他们很苦恼，却又往往无力改变现状。对于一些新提拔的中层来说，他们刚晋升到学校的管理层，与校长的关系近似于领导形成三阶段理论的第二阶段：熟人阶段，校长需要对他们进行考验，以评估该群体是否愿意承担更多的角色与责任[2]。经验的缺乏以及与领导者关系的不稳固也让他们很难得到校长完全的信任，这也在一定程度上影响了校长对中层管理人员任务的分配。

3.校长因素

现阶段我国小学采取的是校长负责制，校长是学校行政的主要负责人，具有决策权、人事权等权力，缺少学校内部权力的分散和参与，也缺少对校长权力运行的横向制约机制。虽然校长会通过外在的授权、内在的授权两种方式将职责内的工作任务委派给学校的中层管理人员，并运用各种有效措施促使其完成任务。外在授权是学校内部权力的共享；内在授权是基于教师自我效能感的提升，使教师相信自己有影响学校决策的能力，并且产生参与学校管理的内驱力[3]。但由于一些学校组织制度的不完善以及缺乏对一长制的监督机制，使得校长对下属授权的多少还主要取决于校长个人。部分校长独断专权，或认为授权可有可无，甚至因为自己在某个方面的专长而不愿意在该方面放权、授权，这也是中层管理人员话语权缺失以及威信力不足的主要原因[4]。

4.学校内外激励机制的缺失

罗伯特·豪斯的综合激励理论认为：激励分为外激励和内激励。外激励是一种通过外部的刺激提高组织成员工作积极性的策略；内激励则是一种源自内心的激励方式。我们不能否认外激励的作用，但同样不能忽视中层管理人员自身对待工作的态度。工作积极性不高，责任感不强，团队意识、创新意识的差强人意，对未来发展规划不明，陷入到一种结构型、满足型职业停滞中，这些都对中层管理人员的工作产生了消极的影响。

三、小学中层管理人员工作改进的建议

1.完善学校组织结构，为中层制定专门的规则制度

完善学校组织结构，一方面要明确学校中层各部门的划分，在保证总务处、德育处、教导处、科研室等基本处室存在的基础上，根据学校自身情况，可以酌情调整学校的组织机构设置，实现学校组织结构在中层一级的水平分化。另一方面通过调整低层管理职的组织结构，例如增加年级级部等部门，分担中层管理职的任务，实现学校组织结构的垂直分化。纵观一些教育发达地区的小学，其中层一级组织结构也在进行不断的变革，比如有的学校将总务处更名为资产管理处，其任务由之前的后勤管理扩展至包括财务管理、学校资产管理与后勤服务三个方面。又如德育处，其职能由原来负责道德教育与行为习惯管理工作，扩展为负责对外宣传和全校的网络与信息技术管理等工作[1]。

在制度层面，学校首先要明确中层各部门的规章制度，定岗定职，并细化每个岗位的职责、分工，专项事务由专人负责，避免职责间的交叉以及任务分配的不均。其次学校中的绩效考核标准不能只针对普通教师群体，也要将中层管理人员所承担的工作量以及任务的完成情况内化其中。

2. 建立高质量的领导—成员交换关系

领导—成员交换理论让我们基于二元关系的角度来考量不同质量的校长与中层管理人员的关系给处于不同圈子中的中层管理人员带来的影响[2]。确实，组织中小团体现象很难根除，校长也无法在管理中做到绝对的公平。但是我们还是希望通过这个问题的提出，呼吁校长在日常管理中要基于公平、公正的原则，信任和尊重每一位中层管理人员，与每一位中层管理人员建立起高质量的交换关系，避免让自己有意识、无意识的偏见给下属的工作带来消极影响。

3.校长合理授权

对一长制制约机制的缺失，使得校长个人权力过大，对下属授权不足。因此学习西方治校经验，立足学校民主化建设，建立对校长权力的横向制约机制，尤其发挥多元利益主体——家长、教师、学生、社区、社会知名人士的作用，对校长权力进行监督，使校长权力结构趋于合法合理，促使校长通过授权的方式将部分权力下放[5]。霍伊—泰特模式认为，校长对下属的授权要基于利益相关性、知识性、教师个人目标和学校管理目标的一致性三方面考量[3]。因此校长在对中层管理人员进行授权的时候，也要基于这三方面因素鼓励中层管理人员积极参与学校的管理，尤其对于学校的重大决定以及与教师利益相关的决策，要给予中层管理人员更多的话语权，让他们在重大决策的参与中逐渐形成自己的判断力、决策力、创造力。为减少中层及教师群体的负担，学校要制定活动计划，避免开展重复、无意义的活动。中层管理人员自身也要逐步反思，提高自身工作的积极性及团队意识，学习沟通技巧，关心分管教师的工作、生活。良好的关系会让他们更易得到分管教师的理解和支持。

4.内外激励机制双管齐下

内外激励双管齐下可解决中层管理人员积极性不高的问题。在外激励层面，可借鉴校长激励机制，建立中层职级制的人事管理制度。按照不同的任职资格、条件、岗位职责要求，将中层职位分为若干等级，形成职务等级系列，为其任用、考核、奖惩、晋升、工资待遇提供依据和管理标准[6]。这种依据资历、学识、水平、绩效形成专门的职级等级系列的方法，能够调动中层个体发展的积极性，促进个体与组织目标的统一，从而促进学校工作更好的开展。专业素质的提升需接受专门的培训和专业化学习。在培训形式上，学校可通过邀请专家集中授课、外出现场学习、跟岗实习、继续函授等形式为中层管理人员提供多样化的专业培训机会。在培训内容上，要加大学校管理、心理学的比重，提升中层的专业水平及人际交往能力。在培训机制上，要注重构建促进中层管理人员校本成长的有效机制[7]。在内激励层面，合理的任务目标会促使中层管理人员在工作中获取满足感。对其工作的及时反馈，也能提高他们对工作的信心。针对部分中层在职业发展中的迷茫现象，其主管校长要高度重视，为他们介绍自己的相关经验，并在尊重中层本人发展意愿的情况下，帮助其明确职业发展方向，从而更好地实现自身价值。

参考文献

[1] 张新平.中小学的组织结构及其变革：基于三所学校的个案研究[J].教育学报，2014（10）.

[2] 诺斯豪斯.领导学理论与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[3] 杨帆.校长负责制下的教师授权[J].新课程研究，2015（6）.

[4] 韦昌勇，王文蓉.浅谈中小学管理中校长授权的作用[J].河南教育学院学报，2011（4）.

[5] 张东娇.中国与西方国家中小学校长职位权力的比较分析—兼论“校长负责制”与“校长管理制度”[J].比较教育研究，2005（7）.

[6] 赵同祥.中小学校长职级制研究[D].长春：东北师范大学，2013.

[7] 谢建华.中小学中层干部：勇于担当的负重前行者[J].中小学管理，2013（10）.