投稿激励管理办法（精选13篇）
一、目的
为加强公司对内对外的宣传，树立良好的企业形象，激发全体员工积极性，增强凝聚力，公司鼓励员工向公司内、外新闻媒体积极投稿，特制订本办法。
二、适用范围
公司全体员工。
三、稿件要求
1、稿件形式
1.1对内：公司网站 1.1.1专栏征稿
1.1.2新闻简讯、、评论、报告文学等新闻类稿件； 1.1.3摄影及美术作品：图片新闻、其他图片资料； 1.1.4工作随想类。
1.2对外：社会刊物、行业媒体
1.2.1管理及技术论文；
1.2.2其他符合报刊某个栏目主题的文章。
2、稿件版权
2.1各类稿件必须坚持实事求是的原则，符合国家的法律法规及公司的相关规定；
2.2稿件必须为原创作品，主题突出，内容健康，并且体现积极向上的精神面貌；
2.3稿件版权归作者本人所有。
3、投稿方式
3.1文字稿件要求提供书面文本，并附电子版提交； 3.2图片原则上要求有电子版 3.3对内：公司网站
3.4对外：社会刊物、行业媒体，要求必须注明投稿者的单位为“常州爱斯特空调设备有限公司”
四、稿酬标准
1、对内：公司网站
1.1以稿件字数为稿酬设定标准：每10字计1元，上限为200元/篇。1.2新闻简讯类以条为单位计酬，10元/条。
1.3摄影图片、美术作品类以幅为单位计酬，10元/幅。
2、对外：社会刊物、行业媒体
2.1在国家、省、市级新闻媒体发表的稿件所在刊物或媒体正本，以及稿费通知单或稿费发放有效证明为凭据。
2.2在市级报纸、杂志等媒体发表的稿件，以稿酬的1倍进行奖励;
2.3在省级报纸或杂志等媒体发表的新闻类稿件，以稿酬的1.2倍进行奖励 2.4在国家级报纸或杂志等媒体发表的新闻类稿件，以稿酬的1.5倍进行奖励
3、无论对内对外，同一稿件，不重复奖励，以最高金额进行奖励。
五、稿酬支付
1、来稿一经采纳，投稿人有权根据稿酬标准领取稿酬。
2、投稿人在投稿时应同时注明公司名称、部门、真实姓名，联系电话等信息，以便稿酬及时、准确发放到投稿人手中；
3、稿费由市场部、人事行政部、财务部核算完成后，每月初在公告栏张贴稿酬领取通知，由投稿人自行到财务部领取。
六、本管理规定由人事行政部负责解释、修改，自批准之日起执行。
*****空调设备有限公司
2.文章的要素包括:中英文题目、中英文摘要、中英文关键词、中英文作者姓名、中英文作者单位 (包括二级单位) 、中图分类号、文章主体、参考文献 (请严格按照国家标准GB/T7714-2005文后参考文献著录规则著录) 、基金项目 (基金名称、项目编号) 、作者简介 (包括署名的所有作者的姓名、性别、出生年、职称、学历、博/硕导)
3.投稿请遵守国家有关版权的规定, 不抄袭剽窃他人研究成果、不泄露国家机密、不一稿多投、署名顺序无争议。
4.为便于和作者联系, 请作者提供详细联系方式 (电话、邮箱、地址)
5.我刊编辑部网站为:http://stm.hrbust.edu.cn或http://www1.hrbust.edu.cn/baokan/keji/jianze.asp
6.我刊投稿采取网上在线投稿方式, 投稿网址为:http://www.kuji.cb.cnki.net/, 请作者注册用户名和密码, 登录后方可投稿。
7.我刊编辑部邮箱为stm-hust@vip.sina.com和keji86396393@126.com, 只用于联系作者, 不用来收稿, 请作者自觉登陆采编平台投稿。
■∑∑~~(^o^)/《中小企业管理与科技》杂志投稿邮箱:chinaqikan8@126.com（来稿请注明《中小企业管理与科技》投稿）
■∑∑~~(^o^)/工作QQ: 1585617365联系人：鲍编辑
■∑∑~~(^o^)/咨询热线： 0531-62321053
中小企业管理与科技：http://●★☆●★☆●★☆●★☆●
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为进一步提高国家无线电办公室《无线电管理工作通讯》稿件质量，更好地发挥《无线电管理工作通讯》信息上传下达和各地内部交流平台的作用，特制订本要求。
一、文字稿件要求
（一）内容要求
1.稿件选题应紧密结合无线电管理机构职能、无线电管理工作总体要求（“三管理、三服务、一重点”）及当年重点工作，避免与无线电管理业务工作无关的信息。稿件内容可涵盖各地无线电管理重要工作动态，可供其他省（区、市）无线电管理机构参考、借鉴的典型做法、经验等。
2.稿件应真实客观、内容充实、语言简练、重点突出。应提炼出信息的重要价值，做到主题鲜明，特点突出，避免工作汇报式信息、会议纪要式信息及消息内容空洞。消息要素齐全、结构严谨，行文清晰流畅。
（二）体裁要求
消息，字数原则上不超过800字（重大稿件除外）。
（二）时效要求
稿件投稿时间应不晚于事件发生日期一周。
（三）名称、人物、数字和时间要求
规范使用简称、专业术语、单位、数字、时间等，年份、时间和统计数字应统一使用阿拉伯数字。“2012年”不能简写为“今年”，“2012年1月1日”第一次出现时不能简写为“1月1日”。稿件中第一次提及某人名时，应准确注明其职务或头衔。正文中涉及单位名称时，应使用规范简称，如“中华人民共和国工业和信息化部”应简称为“工业和信息化部”，不能简称为“工信部”，标题中可适当使用简称。正文（第一次出现）、署名涉及省、自治区、直辖市时，应使用全称。标题涉及具体城市时，应冠省名，如“唐山市”使用“河北唐山”形式。署名中涉及的单位名称应准确、规范，并请注明作者真实姓名和联系电话（固定电话、移动电话），以便稿件编辑及时了解、核实稿件相关内容。
二、图片稿件要求
（一）图片体裁：新闻摄影图片，切合稿件主题，全面反映会议、活动的情况。
（二）图片质量：主体突出、图像清晰、色彩真实，人物表情、动作自然得体。不得使用变形照片或电脑合成的照片。
（三）图片格式、大小、数量：照片格式应为.jpg，大小控制在1～2M。
1原则上每篇稿件所附图片不超过2张照片（重大事件稿件除外）
（四）图片说明：图片须附简短文字说明，有重要领导时要注明领导所处位置。同时应注明摄影作者姓名。
三、保密要求
各单位应对提供的文字、图片稿件进行严格审核把关，杜绝出现敏感或涉密内容。稿件内容涉及军队、公安、民航、铁路等重要业务使用频率时，应予以隐去。
四、稿件采用
对于来稿，我编辑部将根据新闻价值、信息重要程度及稿件质量等情况择优采用。原则上对以下稿件不予采用：对全国没有指导、借鉴意义的一般性工作情况报道；省级或国家相关领导之外的及没有实质内容和重要意义的领导调研稿件；地市级没有典型性或参考借鉴意义的工作会议报道；文字质量差、逻辑混乱、表述不清的稿件。
每期《无线电管理工作通讯》上，每个地市无线电管理机构的稿件不超过一篇（有重大活动时除外）。
五、投稿方式
稿件统一通过“全国无线电管理信息系统”内网电子信箱发送，由于故障等原因导致内网无法联通时，在确保稿件内容不涉密的前提下，可通过外网发稿。内、外网附件一般不超过10M。
内网投稿邮箱：张虹、胡英贤、潘国兵
外网投稿邮箱：zhanghong@cnii.com.cnhuyx@srrc.org.cn
六、联系方式
电话：010-68009057、68009058
地址：北京市西城区北礼士路80号
邮编：100087
七、附件
《无线电管理工作通讯》栏目设置
《无线电管理工作通讯》编辑部
二〇一二年月五月十四日
附件：《无线电管理工作通讯》主要栏目设置
1.要闻快报：无线电管理领域重要消息。
2.资源管理：无线电频率资源规划、配置方面的重要信息。
3.台站管理：各地无线电管理机构在无线电台站管理方面好的做法、经验。应突出特点，避免工作总结式信息。
4.干扰查处：各地查处的社会影响力大的或对其他省市具有参考借鉴意义的典型干扰案例。
5.重大保障：无线电管理机构为各项重大活动及民航、铁路、森林防火、抗洪防汛、抗震救灾等相关重要部门使用频率提供无线电安全保障的情况。撰稿时应注意提炼新闻点，避免实施方案式或工作总结式信息。
6.服务经济：无线电管理机构为机场建设、企业信息化建设提供电磁环境测试、设备检测等技术服务，促进当地经济社会发展的情况。
7.军民融合：无线电管理工作服务国防建设情况，如预备役部队建设、各地无线电管理机构参与军事演习等情况。
8.工作调研：国家层面相关领导、各地政府主要领导（省长、副省长、省政府秘书长）对当地无线电管理事业发展具有导向性作用的调研，以及无线电管理机构开展的围绕当前重点工作或对今后工作开展具有重要意义的工作调研。应避免没有实质内容和重要意义的一般性调研稿件。
9.法制建设：无线电管理法律法规体系建设，各地重要法规、规章发布消息。
10.管理宣传：各地开展的重要宣传活动及在无线电管理宣传工作方面好的做法、经验。应遵循一事一报原则，避免工作总结式信息。
11.依法行政：无线电管理机构开展的行政执法、监督检查等相关重要活动。
12.考试保障：无线电管理机构在国家及地方各大重要考试中协助公安、教育部门开展的防范和打击利用无线电设备进行考试作弊的工作。建议以省为单位报送相关消息，各地市可就典型案例投稿。
13.设施建设：各地无线电管理基础、技术设施建设方面的重要消息。
14.队伍建设：各地无线电管理人才队伍建设方面的重要消息。
15.创先争优：各地无线电管理机构在开展“为民服务 创先争优”活动中的先进做法、经验。撰稿时应注意突出典型性及结果、意义，避免工作汇报式信息。
16.荣誉榜单：无线电管理机构及工作人员获得的与无线电管理工作相关的部级、省级、市级荣誉。稿件内容应避免与无线电管理工作无关的奖项。
正所谓万丈高楼平地起，班组是一个企业的基础，也是一个企业的根基，企业的管理要从班组抓起，安全管理标准化同样应该从班组做起。2月24日到2月28日，我公司邀请上海普宏公司的王为虎老师到我公司继续开展创建本质安全型企业的工作；同时，请他对我公司的班组长进行了安全管理标准化培训，加强班组的安全管理标准化建设，进一步推动我公司创建本质安全型企业的进程。
加强班组的安全管理标准化建设，是提升厂安全业绩，创建本质安全型企业的关键和基础，安全管理标准化理应从班组做起。首先，班组是厂内部基本的生产作业单位和管理组织，是加强厂安全管理，搞好安全生产的基础。其次，公司和厂有关的安全生产的方针、目标、标准、规范和其他规章制度等最终都要在班组里落实。再次，厂生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长带领全体组织员工来具体实施，工艺设备和装置都需要由班组员工去正确操作和维护，整个厂要靠班组来维持正常运行。更重要的是，厂内绝大部分安全事件和事故都发生在班组。因此，班组安全管理显得尤为重要。“树无根不长，人无志不立”，企业缺少好的班组管理，就缺少了茁壮成长的根基，企业的发展要从根本做起，要从班组做起；同样，安全管理标准化更应从班组做起，从基础做起。这样才可以为我公司创建本质安全型企业奠定基础，为公司的发展提供动力。
主要栏目:卫生政策、领导访谈、专家视点、专题论著、管理理论与实践、资源管理、文化建设、食品安全管理、社区公共卫生服务管理、公共降生动态、国外信息, 公共卫生业务管理类栏目 (包括应急管理、信息管理、疾病控制管理、健康教育、卫生监督管理、妇幼保健管理等) 。
1 投稿基本要求
文稿应选题新颖, 具有先进性、科学性、逻辑性, 论点鲜明、数据可靠、结论明确、层次清楚、文笔流畅、用字及标点准确规范。来稿请用word排版。文稿属于基金或攻关项目, 请在文稿后注明, 何种基金项目和项目编号, 并提供基金项目证明材料。
2 投稿方式
作者可以登录本刊网络采编系统主页, 注册后进行投稿, 网址:http://ggws.cbpt.cnki.net;
联系地址:哈尔滨市香坊区油坊街40号, 《中国公共卫生管理》杂志编辑部, 邮编150030;
稿件资源电话:0451-55153630。
投稿时请附第一作者简介信息, 第一作者及通讯作者的联系方式, 包括详细的通讯地址、邮政编码、联系电话及E-mail。
3 写作要求
3.1 文题
简明确切, 反映主题, 力戒冗长, 一般不要超过20个汉字。一般不用副题名。
3.2 作者
教学与管理学术论文辅导协助发表，请联系教学与管理论文网。教学与管理论文来稿要求内容健康、立题新颖、论述清晰、格式规范、资料可靠、具有较强说服力和指导性，引用资料要给出参考文献。文稿一般不超过3000字。教育教学类论文投稿邮箱：qikantg07@126.com（请写明作者简历 联系方式）
本刊是面向国内外公开发行的教育类学术期刊。中国期刊方阵双效期刊，分三个版。中学版为中学教育服务，小学版为小学教育服务，理论版为教育理论工作者服务。
刊名： 教学与管理
Journal of Teaching and Management
主办：太原师范学院
周期：旬刊
出版地：山西省太原市
语种：中文;
开本：16开
ISSN： 1004-587
2CN：14-1024/G
4邮发代号： 22-10
3历史沿革：
现用刊名：教学与管理
创刊时间：1984
核心期刊：
中文核心期刊(2008)
中文核心期刊(2004)
期刊荣誉：
社科双效期刊
教学与管理咨询QQ：2363679440
教学与管理辅导发表：张老师
教学与管理采编网址：
教学与管理投稿邮箱：qikantg07@126.com（稿件在3天内必回复）
中国知网、维普、万方数据库系统收录期刊
中国核心期刊（遴选）数据库等全文收录期刊
中国学术期刊综合评价数据库统计源期刊
一、 股权激励的载体 拟新成立一家有限合伙企业用于获得、持有、出售、运作用于股权激励的股份。有限合伙企业的普通合伙人由公司总经理潘爱霞女士担任，全部激励对象为该有限合伙企业的有限合伙人。该有限合伙仅作为实现本股权激励计划而设立，不从事任何经营活动，不做任何其他用途。
二、 激励对象的确定 1、激励对象及其获授的股份价格及数量上限由董事长提议并报董事会经全体董事一致通过确定(请见附件一)。 2、激励对象的范围包括公司股东、董事、监事、全体在职中高级管理人员、核心人员及其他董事长根据具体情况提名的员工。 3、激励对象应当每年确定一次，每次确定的激励对象不超过八(8)名，所 我们让医疗数字化 有被记载为有限合伙人的激励对象在同时期一共不得超过五十(50)名。 4、与公司有全职劳动关系的激励对象从公司离职(无论主动还是被动)，即解除与公司之间的全职劳动关系时，丧失股权激励资格。其所持有的尚未行权的激励股份应当按照其购买股份的股款金额按照其持有时间加同期银行存款利率出售给有限合伙的普通合伙人。其他非与公司具有全职劳动关系的激励对象如欲放弃未行权的激励股份时，其所持有的尚未行权的激励股份应当按照其购买股份的股款金额按照其持有时间加同期银行存款利率出售给有限合伙的普通合伙人。
三、 激励股份的来源及数量 1、激励股份自于公司向有限合伙定向增发。 2、激励股份数量：总计为4447753股，为公司现有全部已发行股份的百分之十(10%)。 3、激励股份价格：人民币2元/股。 4、激励股份的性质为：限制性股份，具体表现为：自获授之日起三年内不得出售。 5、用于激励的股份与其他股份享有同等权利义务。
四、 有限合伙认购股份的资金来源 1、合伙人认购激励股份的资金应当自行筹措，公司不得向其提供资金，亦不得对其融资提供担保。 2、鉴于在本股权激励计划实施的前几年激励对象获授的股份数量小于有限合伙认购的公司股份数量，而授予激励对象部分以外的股份由有限合伙 我们让医疗数字化 企业的普通合伙人代持，该部分资金暂时亦由普通合伙人代垫，待后续激励对象确定后，由普通合伙人释放(转让)其获授部分的股份。 五、 激励股份的行权 1、激励股份限售期过后，持有股份的激励对象可以通知有限合伙企业行权，即在全国中小企业股份转让系统出售记载于其名下的股份，激励对象每次申请出售的股份数量不得超过其所持有的全部股份的三分之一。 2、行权申请提交时间为每年5月1日到5月31日，行权时间为每年6月的第一个交易日，行权价格为上一个交易日的收盘价。 3、有限合伙将激励对象要求行权的股票在全国中小企业股份转让系统出售后所得的资金应当在到账后十个工作日内分配给激励对象。
六、 股权激励计划的变更、中止、终止。 1、经公司董事会一致通过决议，可以变更或终止股权激励计划。但变更或终止不影响已经授予激励对象的股份。 2、公司遇到法定情形，可以暂时中止或终止股权激励计划。 3、有限合伙企业持有的公司股份在二级市场上释放完毕时，本股权激励计划终止。经公司董事会一致通过决议，亦可向有限合伙另行增发股份用于股权激励。
为提高编审工作效率, 搭建《中国医疗管理科学》与作者的远程交流平台, 我刊网上在线投稿系统将于近期正式投入使用。届时欢迎作者登陆我刊官方网站http://www.zgylglkx.org进行在线投稿与交流。首次登陆时请先进行注册, 并请注意按照稿件规范要求格式投稿。作者可在该系统中即时查询稿件的评审进度及结果。欢迎广大作者届时使用我刊网上在线投稿系统, 如果您在使用中有任何问题或者建议, 请随时与我们联系。《中国医疗管理科学》杂志感谢您一直以来的关注和支持!
生产车间计件激励管理办法
生产车间产品质量计件激励管理办法（试行）1.0 目的
为为充分调动全体员工的工作积极性、创造性、发挥每一位员工的智慧和才能,调动员工主动性、积极性，促进员工学习技术，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，加强员工与公司领导之间的沟通，以适应企业发展的需要，体现各关键重要岗位的操作技能含量及多劳多得、激励上进的原则，以降低成本，提高生产效率，特制订本管理办法。
2.0 适应范围
适用于生产车间计件员工与班组长
3.0 j激励措施
1.各位员工要积极完成自己的工作，出现问题及时反馈，并对反馈进行跟踪直至问题得到解决，若对自己的工作不认真完成，出现问题不及时反馈，或对反馈的问题不进行追踪使问题得到解决，或以反馈来推卸责任，按工作不作为处理，负激励50~200元
2.为了有效的控制工件成品、半成品的数量，保证统计数量的准确性，要求各车间、班组职工在产量报数时必须准确，实事求是，不允
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
许超过规定误差数量（大件0.5%小 件1%)如超出规定范围,超出全部按废品件价值分别对责任者、统计员、车间主任处以总额的60%、30%、10%负激励款处理。车间自行发现，责任者承担全部责任，不对统计员和车间主任进行处理。
3.工作中弄虚作假，欺上瞒下，发生废品隐瞒不报或少报，发现一次当十次处理，按损失价值的10倍进行负激励
4.工作时间不得说笑聊天、打闹嬉戏、串岗、吃零食，违犯者负激励款20元。
5.每月对员工个人工位任务量、实际完成的数量、合格率。得出前五名超额完成任务工位员工
1.目的为完善本公司质量管理制度，加强对产品质量的监督管理，提升产品质量，达到客户满意，通过奖优罚劣的手段，以提高全员的积极性、责任感，从而有效的达到激励全员参与，全员品管之目的。
2.适用范围
本规定适用于代步车所有部门工作（生产）场所的所有人员。
3.职责：
3.1品管部负责质量取证工作，生产各车间、班组积极做好配合。
3.2主管生产副总、品管部负责人负责质量奖惩处置工作。
4、质量事故的定性范围及类别
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
4.1 质量事故的定性范围下列行为/现象均属于质量事故：
4.1.1违反工艺和操作规程，造成重大后果的；
4.1.2 因错检、漏检，致使不合格原材料进厂或不合格产品出厂，造成经济损失的；
4.1.3 生产工序间没有按规定进行三检（专检、互检、自检）而出现质量问题，造成损失的；
4.1.4 因物资/产品保管不善，造成报废/降级/返工/退货的；
4.1.5 因错发产品/材料，对销售/生产产生影响的；
4.1.6 因运输维护不当，造成产品/材料受损，而延误交付/生产的；
4.1.7生产现场物品未按规定摆放，造成标识混乱/不全，致使错用的；
4.1.8生产记录填写不规范，影响产品质量/不符合程序文件规定的；
4.1.9 各类统计报表，台帐和原始记录不真实、不完整的；
4.1.10 纠正措施没有按期整改的；
4.1.11 生产线员工未经允许随意骑车的4.1.12 一次交验合格率没有达到规定要求的。
4.1.13 其它影响产品质量，造成损失的
5．奖励细则
5.1操作员工的奖励
5.1.1能及时发现本工序产品质量隐患，避免批量不合格品发生者，每举报一次，给予奖励10元/ 次；
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
5.1.2发现工艺/技术文件等编写错误，避免产生严重后果者，每举报一次，视其影响程度，给予 奖励10-50元/次；
5.1.3发现检验员将不合格品误判为合格品，避免或减少质量损失者，每举报一次，视其影响程度给予奖励10-50元/次；
5.1.4互检时及时发现上工序产品存有严重质量问题，避免不合格品流入下工序者，每举报一次，给予奖励10元/次；
5.1.5对本工序存在的质量问题或隐患，能积极提出改善建议被采纳者，视其改善效益，给予奖励20-80 元/次。
5.1.6月度质量统计中，员工在本职工作上未造成质量事故的，且配合质量工作者；由所属部门的主 管及质检员共同评选出1-3名人员，并推举为“质量标兵”经审查确定后；给予奖励30元/人。(原始数据来源于巡检员记录的《首件及FQC检验报表》,品管部负责月度统计)
5.2.专职品管员的奖励
5.2..1 IQC/OQC：月度质量统计，当月检验误判次数为0次时（零星不良不计其内，失误次数以不良 比率超过其AQL允收水准值为准），给予奖励50元/人。(原始数据来源于《首件及FQC检验 报表》、《不合格品评审单》及《客户投诉/退货一览表》,品管部负责月度统计)
5.2.2 IPQC：月度质量统计，当月度检验误判次数为0次时（零星不良不计其内，误判次数以不良率 超出5%为准），给予奖励50元/人。(原始数据来源于《首件及FQC检验报表》、《不合格品评审 单》及《客户投诉记录》,品管部负责月度统计)
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5.2.3对本岗位工作存在的质量问题或隐患，能积极提出改善建议被采纳者，视其改善效益，给予奖励 20-500元/次。
5.3各职能人员的奖励（仓库/采购/技术/业务/模具工/维修工/文员等）
5.3.1月度总结中，在本职工作上从未发生因人为失误而造成质量事故者；由其部门主管推举表现优 异者向厂部申请奖励，视其职务重要度给予奖励10-50元/人。(原始数据由各部门主管自行收集，并给合《不合格品评审单》及《客户投诉记录》进行最终评定)
5.3.2对本职工作上存在的质量问题或隐患，能积极提出改善建议被采纳者，视其改善效益，给予奖 励20-200元/次。
5.3.3在质量改进工作上有重大突出贡献者，由公司总经理或总经理助理颁发特别奖，并召开表彰会 进行表彰。
5.4干部层的奖励
5.4.1月度统计中,本单位/部门未因人为失误产生批量不合格，且制程抽检合格率及成品不良率均达成 目标者；给予其负责人奖励50元/人。(原始数据来源于《不合格品评审单》、《客户投诉记录表》、《质量管理表》及《月度FPY统计》,品管部负责月度统计)
6.处罚细则
6.1操作员工的处罚
6.1.1未送首件产品确认，造成批量不合格者，给予处罚30元/次，并承担相应的返工或赔偿责任。
6.1.2未落实自检，造成批量不合格者（不良率超10%时），给予
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处罚20元/次，并承担相应的返工或 赔偿责任。
6.1.3未落实互检，造成批量不合格流入下工序或客户者（与本工序有相关性的），给予处罚10元/次，并承担相应的返工或赔偿责任。
6.1.4未落实自检/互检，造成个别产品存有严重缺陷而流入下工序，情节严重者，给予处罚30-50元/ 次。
6.2专职品管员的处罚
6.2.1 IQC/IPQC/OQC：未按有关标程序及标准作业，造成首检错误、批量不合格、后工序或客户代表 反馈不合格，不良比率超过5%者；视其造成损失程度，给予处罚10~50元/次，6.3干部层的处罚
6.3.1现场发生较严重的批量性不合格时，现场干部应承担连带责任，并视其情节扣罚10~50元。6.3.2发生重大品质事故（或客户退货）造成严重损失时，相关责任部门主管应承担连带责任，并视 其情节扣罚50~200元。
6.3.3干部层其它形式的处罚按情节轻重办理。
6.4不合格品返工的责任分配比例 6.4.1本工序/岗位产生的批量性不合格
6.4.1.1操作员未送首件产品确认产生批量性不合格时，1小时内产生之不合格，由操作员100%承 担相应的返工责任；1小时之后产生之不合格，责任分配比例则为：操作员30%，班长20%，品管员50%。
6.4..1.2品管首件确认错误产生的批量性不合格时，其责任分配比
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
例为：操作员20%，班长20%。品管员60%。
6.4..1.3首件确认合格，但操作员未落实自检产生的批量性不合格时，其责任分配比例为：操作员 50%，班长40%，品管员10%。
6.4..1.3各职能人员因人为失误而造成产品批量性不合格，由当事人100%承担相应责任，其部门自 行协调处理。
6.5流入次工序/工程发现的不合格
4.7.2.1操作员未落实自检/互检，造成批量不合格流入次工序时（指流出两个或两个以上工序的不合格），其责任分配比例为：直接操作员40%，品管员20%，间接操作员20%，班长20%。
4.7.2.2操作员未落实自检/互检，造成个别产品存有严重缺陷而流入次工序其责任分配比例为：直 接操作员70%，间接操作员30%。
4.7.2.3品管人员因批量误判，造成不合格流入次工序时（指流出本单位的不合格），若为来料不合 格，则由责任品管员及供应商共同承担；若为制程不合格或客户退货不合格，其责任分配比例品管部80%，生产单位20%，具体细分方式由各单位自行协调。
7.奖罚程序
7.1属日常作业中突发而产生的质量奖罚信息，由其部门/单位于事发后24小时内填写《质量奖罚处 理单》，并及时知会品管部进行调查、核实，之后再逐级呈送至生产副总处批准，最后转财务部实施奖罚。
7.2属月度质量统计后而产生的质量奖罚信息，由品管部负责按月
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收集、统计，并将有关质量原始数 据汇总后以书面形式通知各部门/单位，再由其部门/单位根据实际情况填写《质量奖罚处理单》，逐级呈送至生产副总处批准，最后转财务部实施奖罚。
7.3有关部门/单位人员所产生的奖罚金额，均于当事人当月薪资中体现，并在公告栏上加以公布。
8.执行奖罚的原则
8.1、具备充分的理由和清晰的证据。
8.2、奖罚的轻重程度应与所产生的经济效益或损失相符合。
8.3、实施处罚时，应提前确认程序/流程/标准的合理性、可操作性及人员资格等，仅在因人为因素（未落实有关标准/无责任感/粗心大意等）造成的不合格时，则执行质量处罚。
8.4、员工对质量处罚不满意时，有上诉的权利，最终由质量负责人及生产副总裁决。
8.5、本制度未尽事宜，由生产副总或总经理临时决定奖罚办法。
8.6、本制度自批准之日起生效，修正时亦同
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附则
第一条：本制度于
****年**月**日起正式施行
第二条：本制度的解释权、修改权由总经理、办公室所有。
负责人：解原敬
2014年4月21日
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班主任是“学校中全面负责班级工作的教师，是学生班集体的教育者、组织者和指导者”。作为班级的管理者，班主任应该充分认识到，在影响班级教育教学质量的诸多因素中，学生居于首要地位。班主任要善于把自己的管理思想转化为学生的思想行动，创造积极健康的班级氛围。了解学生、尊重学生、相信学生、关心学生，采用科学的方法调动学生的积极性，运用正确的激励手段适时的满足学生的心理需求。古语有云：“教者也，长善而救其失也。”而“数其一过，不如奖其一长”也是说的这个道理。因此，教育的艺术在于善激励，班主任如果能恰当适时的运用激励手段，对于班级的良性发展一定大有好处。
我在多年的班级管理中实行的激励手段主要有：
1、情感激励
“感人心者莫乎情”，班主任要根据学生需要和情感之间合乎规律的联系，通过满足学生某种需求的方式，激发学生积极向上的情感和情绪。“没有学生心灵的唤醒，没有学生精神的参与，就没有真正的教育。”作为班主任，我们应走进学生，走向学生的情感世界，学生的情感零距离接触，让学生感受到班主任的爱的真诚，让学生体会到班主任的确为自己着想，让学生明白班主任就是自己的精神父母。一旦将学生的情感调动起来，就会产生一种情感共鸣，从而会自觉地跟班主任前行或按班主任指引的方向前行。
2、目标激励
通过设置目标，激发学生的学习动机。也就是在开学初，和学生一起制定出班级的奋斗目标：在各项活动中勇争年级第一，成为年级优秀班集体。当然这目标还要具体化，包括长远目标、中期目标、近期目标，让学生看到未来美好的前景，并把这一前景与自己的学习、生活联系起来，从而激发学生树立“班荣我荣，班耻我耻”的思想，为达到班级的目标努力学习，积极投身于班级的各项工作中去。激励性目标的实现，既能显示集体的才能和力量，增强了班级成员的信心，也能带动班级其他方面的发展。对一些后进生也要帮助其制定小的目标，让其在一个个目标的实现中体会成功并不是高不可攀的。
3、成功激励
在班级管理中，当学生取得一定的成绩时，班主任要及时给予正确的评价，必要时可授予一定的荣誉称号。因为荣誉是一个人在学习或生活中取得成功的重要的标志。获得荣誉的学生，往往有一种被认可的兴奋感和继续进取的心理状态。在奖励时，要一改过去单纯奖励成绩一贯优异或表现一向好的优等生的做法，特别注意奖励那些经过努力而有显著进步的中下等生。班主任更要时刻注意寻找班中这些同学的闪光点，对他们取得的哪怕是点滴进步，都要及时给予肯定与表扬。（班级管理）如我在班级中就设立了“进步奖”，每两周评比一次。一张小小的奖状，却能在这些学生的心中掀起巨澜，使他们尝到进步的快乐，激发他们的进取心和自信心。
4、物质激励
班级管理中，在强调学生提高思想觉悟和奉献精神时，对他们进行适当的物质奖励也是必要的。陶行知先生用糖来奖励打架学生的事例在教育界广为传颂。对取得好成绩或为班级做了贡献的学生，不论曾在班级表现怎样，我都会用一个小小的笔记本或一本《小小说选刊》作为奖励。这不起眼的奖品却是对学生某个阶段学习或工作的肯定和认可，促使学生产生受赞赏的荣誉感和成就感，激励学生在新起点上继续奋发努力。
5、榜样激励
学生都有崇拜伟大人物的心理倾向，他们崇敬的对象有生活在身边的周围人物如父母、老师；有历史和生活环境以外的人物，他们对心目中所崇敬的人物会毫不怀疑地接受和仿效，并且作为学习、生活中仿效的榜样。所以在管理班级中可以通过社会中成功者的例子，同龄人中优异者作为榜样，来调动全班学生的积极性，使之成为学生敬佩和效法的榜样。如任课教师反映课堂气氛不够活跃，学生不能踊跃发言。我就在班会上或自习课上举一些诸如毛泽东、周恩来、华盛顿、丘吉尔等伟人积极参与辩论、演讲的例子，增强学生自信心，以激励那些在课堂上跃跃欲试想说又不敢站起来的同学，鼓励学生要做第一个吃螃蟹的人。一段时间后，班级的课堂气氛明显好转。榜样的力量是无穷的，“近朱者赤”，久而久之，学风班风都会很大改变的。
一般而言, 薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。
尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生, 但是在我们接触到的企业案例中, 仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清, 与公司倡导的价值观背离;薪酬模式单一, 以一种简单的模式覆盖所有的岗位, 特别是以职务工资制一统天下, 造成“千军万马过独木桥”的局面, 最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向, 不利于企业长期发展;再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈, 或者以职业跑道代替宽带薪酬等等。诸如此类的问题还有很多。事实上, 如果这些问题不能得到很好的解决, 要想实现对员工的有效激励是不可能办到的, 把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。
薪酬理念
薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引, 本质上是企业核心价值观在人力资源领域的重要体现, 是要说明在企业内部, 应该“激励什么, 反对什么”, 通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应, 达到强化企业核心价值观的目的。
从我们的角度来看, 企业作为一个赢利性组织, 追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切都以绩效为导向呢?也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”, 特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段, 确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍, 还是研发队伍, 都是斗志昂扬, 攻城拔寨, 几乎战无不克, 创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大, 激情也在渐渐归于理性, 企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争, 所以也开始反思调整, 要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样, 就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。
在实际操作过程中, 要通过问卷调查和高层研讨的方式, 特别是与最核心领导层的沟通, 引导、总结, 提炼出一个企业的薪酬激励导向, 不仅会指导后续薪酬激励体系的设计, 而且也会有助于完善企业的文化理念体系。
薪酬模式
薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念, 可谓“模式是个筐, 什么都可以往里装”, 以至于造成概念混淆, 难以理清脉络, 造成实际操作过程中的混乱。
要说清楚薪酬激励模式, 首先就要确定, 在一个企业组织内部, 我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励?这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。
从目前理论研究和行之有效的实践来看, 岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素, 由此在实践中出现了岗位 (或职位) 工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低, 岗位或者职务不同导致收入差异较大。
尽管不同的企业由于行业属性不同, 在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业, 可能比较强调技能导向, 比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部, 一般都会存在不同的岗位, 不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位, 从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作, 但又是比较重要的, 并且和技能的高低有直接的关系, 所以较多的体现技能导向。而销售类岗位比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向, 但是由于岗位不同, 要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同, 岗位相对价值也不同, 所以要体现岗位价值导向。
也就是说, 从实际操作的有效性来看, 一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素, 所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。
至于针对高管人员实施的“年薪制”, 是以绩效考核的跨度为依据, 相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。
不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位, 不仅要对岗位相对价值进行合理的评估, 而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位, 不仅要对于技能的评定等级有所区分, 也要有针对性的绩效管理体系来作支撑。
岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础, 也是鼓励员工多通道发展的工具。
薪酬等级
薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级, 也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念, 二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细, 可以达到30多级以上。而宽带薪酬却是将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念, 也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系, 每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。
由此可见, 窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是, 为什么会发展出来宽带薪酬呢?其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性, 并增加管理的弹性。
由于竞争环境的变化, 造成企业内部的岗位也会不断的变化, 企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下, 岗位级别设置的越细, 管理的难度就越大, 弹性也就越小, 直接主管的空间也越小, 也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励, 岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档, 只要在最大值和最小值之间, 都可以根据不同人员的能力与绩效, 实现“无级变速”的薪级调整, 极大的增加了管理的弹性, 达到有效激励的目的。
所以, 严格的讲, 宽带薪酬并不是一种薪酬模式, 而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。
薪酬水平
薪酬水平的确定首先是要了解企业的总体薪酬水平在同行业以及本地区处于什么位置, 特别是同等级别的岗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指导下, 通过高层研讨确定企业内部的薪酬政策, 也就是要确定不同性质、不同级别的岗位分别应该处于行业的什么水平。
需要注意的是, 薪酬水平比较的变量要一致, 是基本工资的比较, 还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致, 就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性。
员工管理三误区
误区一：员工是螺丝钉
过去，我们常听别人说，你是机器里的一颗小螺丝钉。这句话体现着工业时代的特征，但是现在时代已经变了，个人的价值和重要性越来越高，大家不再认为自己是机器里的一颗小螺丝钉了。管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）说过：“未来的社会将是知识型社会，人不再是一部大机器里面的一颗螺丝钉，生产要素的拥有者不再只是企业经营者，个人凭借拥有的知识，创造知识生产力，本身就是一个重要的生产要素。”
误区二：你去做，我负责
以前领导会对下属说：“你去做，我负责。”听起来这是很负责任的领导对不对？但这是真 正的授权吗？这反而造成不能授权，因为最后是“我负责”，结果你还得常常跑来问“我”。现在应该是“你去做，你负责”，做出来的成就也是你的。
误区三：人是最重要的资产
这是企业界常说的一句话，但是，这种说法并不准确。因为所谓资产-无论土地、厂房、设备、技术等，都是可以用金钱买得到的，忠诚敬业的员工却是花钱买不到的。资产可以交换、交易，而人是不能交易的。一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。
把人当成企业的伙伴(partner)，以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。
人性化的员工管理
*令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。
*便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。
*参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。
*改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。
*以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。
*让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。
*公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。
高科技企业员工管理与激励(1)
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
知识型员工的创造性
工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。
工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。
工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。
知识型员工的个性特征
真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：
较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。
独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
流动意愿强。在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。
高科技企业员工管理与激励(2)
管理与激励知识型员工的策略
要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：
营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考
虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。
改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。
形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。
知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。
物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。
为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
激励的期望理论
另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。
更详细地说，弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘 积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：
激励力＝效价×期望率
式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。
特殊的激励技术
在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。
金钱
当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。
第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。
第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。
第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。
第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。
这也几乎肯定是正确的。金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
参与
作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。
参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。
透视：金钱的另一边
金钱的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为。
工作生活的质量
一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。
工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。
无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。
制订员工激励措施的原则
激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。
原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
原则之三：公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。
原则之四：奖励正确的事情
管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；
（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；
（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；
（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；
（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；
（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；
（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；
（10）奖励团结合作而不是互相对抗。
摩托罗拉如何搞内部激励
＊提供福利待遇
公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
＊建立公正评估
摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2
－3月份。
＊尊重个人人格
在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。
＊实现开放沟通
员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。
＊提供发展机会
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。
该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。
在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。
永生难忘的激励
犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。
犯错原本是该受罚的，但有些高竿的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。
几乎所有的管理者都知道，当员工有卓越表现时给予激励，是使企业及员工个人能持续优异表现的一项重要管理技巧，只是给予激励的技巧及功力因人而异。有些主管非常懂得激励之道，大小成就不吝于犒赏，且懂得不断提高奖励标准，久而久之，员工的潜能不断地被激发，因此表现好的员工愈来愈多，且组织也能不断有突破性的表现。但也有些主管担心，一旦激励多了以后，会养大员工的胃口，因而宁可装酷，也吝于开口夸赞，终致员工士气低落、表现平平，才能平庸者，但求保住饭碗，有能力者则可能另谋高就。面对现代大量的Y或Z型员工，这种主管实属缺乏重要管理技巧的一类，需要再训练。又有些主管甚少激励员工，偶而为之，就能让被激励者毕生难忘。到底激励恰不恰当，有没有效，实在是因人、因事、因地而异，真可谓是一门大学问。
什么样的激励才会让你一生难忘？
在我几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴„„等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。唯有一次，我想是我这辈子忘不了的。
犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。
事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。
铸下大错使公司蒙受损失
万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。
他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。该主管问了我几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。
这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时的在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心的又过了一周。
深受器重，自然愿意赴汤蹈火
某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”天啊！十多年前的五十万元对我来说，虽非天文数字，但也是要缩衣节食好久才能存下来的。当时的我心中除了不安，实在不知道该如何应对。
接下来他说的话是我永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时我硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。
我这才明白自己是多么幸运，能被如此器重。在因为我的缘故使公司蒙受损失之后，不但被原谅、被教导，更被激励！换成任何人，能不赴汤蹈火，以报知遇之恩吗？这次毕生难忘的经验，也对身为别人主管的我产生很大的影响。除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。
让激励成为公司文化的一部分
分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！您的激励经验又是如何？无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。加油！
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