家族企业管理精

家族企业管理精（精选7篇）

家族企业管理精 篇1

其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家 为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。

从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？

1.主要成员的绝对忠诚度

由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。

2.决策机制的灵活性

由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。

3.管理机制的易操作性和低成本

由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效，

但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：

1. 员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风

由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。

2.难留人才

企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。

3.缺少战略决策能力

家族企业管理精 篇2

1.学者关于家族企业的定义

美国著名企业史学家钱德勒关于家族企业的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。潘必胜认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。在这个定义中, 拥有所有权是其内在的基本条件, 而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型, 这类定义指出了所有权和产权的区别, 然而对产权的界定还不够明确, 带有不确定性。仅仅把实物资本的所有权看成是家族企业的本质规定外, 其他各类定义都以不同程度、不同的表述方法引入了非物质所有权因素作为家族企业的构成要素。这表明许多学者实际上已经意识到:“重要的不是所有者拥有全部的剩余控制权, 而是所有者拥有部分在经济上最为重要的剩余控制权”, 以及企业所有权和企业产权之间的重要区别。

2.“家族”文化观念的引入

从制度经济学角度, 家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织。文化作为一种重要的非正式制度安排, 对家族企业的形成和发展具有显著影响。

福山将不同的文化区分为“低信任度”和“高信任度”。在低信任度社会中, 信任主要存在于血亲关系上, 而高信任度社会的信任则超越了血亲关系。建立在血亲关系之上的低信任社会难以造就非血亲的私营企业组织, 而家族企业又难以避免“三代消亡率” (一代创业、二代守业、三代衰亡) , 因此, 在低信任度社会中普遍以中小型企业主导市场。W.Gbb.Dyer对家族文化进行了系统的划分:家族式文化、自由放任式文化、参与式文化、专业式文化;Edw ard Hall将文化分为“高文本文化” (high context culture) 和“低文本文化” ( low context culture) ;我国社会学家费孝通对“家文化”进行了深入的研究, 他贡献了著名的“差序格局”思想。

不同的家族文化底蕴会形成不同的家族企业, 并且其发展模式也会不一样。笔者认为, 对家族企业的界定应当与其家族文化相挂钩, 不能脱离这个主要文化背景来谈家族企业。

3.从家族文化视角对家族企业进行再界定

家族企业文化是在企业所有者、组织历史和成就、所在行业的竞争状况以及国家文化的动态交互影响下逐渐形成的。一般而言, 家族以家庭成员之间的信任、忠诚、责任与合作为特征, 如果这种文化能够成功地实现向企业的转移, 被家族企业的管理者、员工和其他利益相关者接受并遵循, 家族企业将具有极大的竞争优势。从这个角度来看, 我们尝试着对家族企业进行再界定。

笔者认为:家族企业是一个或几个具有紧密联盟关系的家族, 以家族文化这种稀缺的、有价值的、不完全融合和不可替代的特殊资源为核心的企业组织形式。家族企业能够在所有权份额相对下降时, 持续拥有对企业核心竞争力的决策能力, 持续掌握企业的产权, 并且其发展与家族文化息息相关。

二、家族企业的发展

随着市场经济的日益发展, 竞争日益激烈, 家族企业如果不进行制度转型, 不向外吸纳更多的资本, 继续保持所有权和经营权的高度统一, 那么企业将会被淘汰。可见, 家族企业的演进迫在眉睫。家族企业的演进模式多样化, 但主要是公司化。

目前国内学术界大多从文化差异及社会信任度的角度来研究家族企业的发展和演变。如李文 、胡军等认为, 西方基督教文化和东方儒家文化的差异, 是导致西方家族企业家族凝聚力较低, 企业多呈现“理性治理”机制而中国家族企业家族凝聚力较高, 企业是一种“关系治理”格局的重要原因。家族企业要实现公司化的演进路径, 关键是要建立起高信任度的企业文化, 其根本点在于实现企业的两权分离。刘平青认为:家族企业由“家族基因”内生性决定, 而其进一步发展又受到企业所处的“生态环境”制约;转轨时期中国家族企业是一种适应性制度安排, 它的成长及其组织演进将沿着继承优秀“家族基因”的现代公司制企业方向变迁。

三、中国家族企业存在的原因、问题及对策

1.中国家族企业存在的原因

有的学者从制度经济学的角度分析, 认为采取家族式管理模式使交易成本、控制成本、生产成本、信任成本相对低廉, 在企业的初创阶段不失为明智的选择。笔者主要从“家文化”这个角度来谈中国家族企业存在的原因。我国是深受传统文化影响的国家, 以儒学为文化基点, 在儒家文化中“家文化”占据了重要的地位, “家文化”是家族企业产生的文化底蕴和文化根基。经济行为植根于社会文化中, 中国非公有制企业多数采用家族式管理模式与中国传统文化有关。企业创始人对外人缺乏信任, 所以企业主更多地采用家族模式。“家文化”对家族企业既有积极影响, 又有不可忽视的负面作用。

2.家族企业在中国的发展及其存在的问题

(1) 家族文化对发展的制约。

道格拉斯·诺斯指出:从人格化交换到非人格化交换的转变是经济发展中的关键性制约因素。对于中国家族企业而言, 要实现这个转变才是关键。谈到中国传统文化, 我们都会想到“信”字, 可是实则不然。马克斯·韦伯曾明确断言:“儒家君子只顾表面的‘自制’, 对别人普遍不信任, 这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展。”

(2) 家长制决策。

在儒家思想的主导下, 家庭是中国社会几千年来最主要的建制单位。教诲式的领导太多, 会使权力过于集中;企业内部的协调负担重, 挫败了企业员工的积极性和工作士气, 缺乏主动创新性。

(3) 营销上的弱势。

中国家族企业精于生产, 营销却是弱点, 很难在国际化道路上迈开脚步。尽量避开国际市场的复杂性, 选择在国内市场发展, 于是其销售渠道得不到拓宽, 难以实现经营机制由生产型向生产经营型的转变。

3.对策及建议

中国家族企业要演进, 要发展, 一方面应该充分利用中国传统文化的优势, 利用其所有权内部化和特定区域的优势;但另一方面, 企业应该强化“家”与外界的联系, 更要努力走出家族的封闭与局限, 采取一些改进措施。

为此, 提出以下建议:一是站在经济全球化的角度来促进中国家族企业发展。随着经济全球化趋势的加强, 中国家族企业尤其要转变观念, 克服由家族管理向制度化管理转变的障碍, 从而逐步实现由家族化走向社会化。二是应重视对家族企业内冲突机制的完善。家族的稳定是企业发展的源泉, 如何协调好企业内部的利益关系显得尤为重要。

四、简单结语

本文侧重从家族企业文化角度来谈中国家族企业的发展, 主要目的在于提高中国家族企业的运营绩效, 不断完善其管理模式, 充分利用中国传统文化中最深厚的“家文化”的凝聚力, 大大提高企业员工的积极性和创新性, 增强企业的活力。我们应当充分地借鉴国内外企业的经验以及大量最新的研究成果, 加强对家族企业的治理和引导, 以促进我国家族企业的健康快速发展。

摘要：无论是发达国家还是发展中国家, 家族企业在其经济发展中都具有重要作用, 因此从家族企业文化角度界定和研究家族企业很有必要。对中国的家族企业进行分析可以看出, “家文化”既有积极影响, 又有负面作用, 必须加以改进和创新。

关键词：家族企业,家族企业文化,中国家族企业发展

参考文献

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[2]姚贤涛, 王连娟.中国家族企业:现状、问题与对策[M].北京:企业管理出版社, 2002.

[3]徐泰玲.家族企业创新思考[J].南京社会科学, 2002 (增刊) .

[4]李春来.民营企业家族化管理的创新研究:一个文化的解释[J].经济体制改革, 2002 (3) :144.

从家族企业到企业家族 篇3

所有的家族企业都有辉煌的第一代，然而，“富不过三代”也是一个普遍的现象。虽然日本有经营了上千年的家族企业，但如果那只是一家温泉小旅馆，那或许不那么有借鉴意义，在这个全球化和高度互联的时代，无论是崛起中的中国家族企业还是欧美家族企业，都必须接受时代的考验。

那么，如何让家族企业成为企业家族，实现基业长青？如何在管理好企业的同时保持家庭和谐？为家族企业服务过多年，又研究探访过全球大量家族企业的兰德尔·卡洛克教授有很多深刻的洞察，我们听听他的观点。

家族和谐vs企业成功

记者：您的研究中特别提到人的生命周期和家族企业的生命周期，这两者之间是如何相互影响的？

卡洛克：人的成长会经历童年、青年、成年、老年，一家公司也有初始、高速成长、成熟和衰退期。我们认为这一对照视角对家族企业尤为重要，非家族企业会定期更换CEO，家族企业往往由一位家族成员控制企业运营，企业、家族、家族成员这三者之间相互关联，你和谁结婚，养育一个什么样的孩子都可能对企业未来产生影响。如果二者低谷叠加，比如企业和行业进入衰退期，家族控制人也正好进入体力和智力上的衰退期，这无疑是一个灾难。

2007年6月，控股道琼斯的Bancrofts家族与默多克旗下的新闻集团讨论出售《华尔街日报》事宜。这场股权和管理权收购战充满了争议和戏剧性，有意思的是，这背后除了《华尔街日本》新闻理想外，还有2大家族的斗争。新闻集团正是创始人基思·鲁珀特·默多克掌权，他总是把财产权凌驾于商业利益之上，被称为新闻行业的“黑暗魔王”（Dark Lord）。作为创始人，他的事业心是只关心道琼斯收益的Bancrofts家族后代所不能比拟的。

对于家族成员来说，年长一代一般更注重财富和家族荣誉的传承，而年轻一代则对自己姓氏、股票和家族企业缺乏坚实的感情基础，他们甚至从未在家族企业工作过，也可能因为叛逆或野心，总还希望尝试家族外的其他人际关系、其他事业。

在上述《华尔街日报》收购案中，Bancrofts家族的老人们明确表示对默多克的出价完全没有兴趣，但为数更多的年轻人们显然对纸媒行业的未来充满疑问，认为默多克的出价比当时市场上所有的竞争对手都更具吸引力，是一单很合理的买卖。只是，没有了道琼斯的Bancrofts只能差强被称为老贵族（old-money family），除了账上的数字，他们不再有任何特别的影响力。当初作为《华尔街日报》的所有人，他们是财经信息准确和公平的守护人，这让他们家族更有使命感和荣誉感。

记者：您指出，“富不过三代”主要是因为：家族意味着关怀，而企业则聚焦于金钱，两者很难协调好。出路何在呢？

卡洛克：在家族企业中，如果你对家族所从事的事业充满热情，将此视为终身事业，持续投入所有精力，那么这家企业将比其他企业拥有更多优势。德国大众就是在其创始人Ferdinand Porsche的孙子Ferdinand Pich的带领下，毅然走向今天行业龙头的地位，并且在全球汽车行业大萧条的时代保持稳定成长，最终成为全球汽车行业老大。

但家族企业最主要的风险就在于家族和企业两者的诉求不同，在很多时候甚至大相径庭，如何协调彼此的目标，让家族企业最终成为能够世代相传的企业家族，这需要几代人付出大量努力。当然我们也有一套工具可以协助治理：双层规划流程（The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success），通过规划、沟通、教育协调二者步骤，使其尽量朝家族所期待的方向去。

这个方法首先要求家族有一个家族委员会（family council），如果你现在只有两代，没关系，但如果你是第五代，有五六十个家族成员，你就最好有一个良好的家庭沟通系统，选举几个人来代表大规模的家族成员，探讨大家将如何一起工作，如何达成默契，防止可能出现的分歧，包括大家如何做慈善，或者家族是否该在某些领域投资。只有把所有事情都在家族成员董事会中讨论过之后，才能最大限度保持家族和谐。

家族委员会中最重要的是拥有一份书面的家族契约，这是大家谈话的规则。有了这份契约，家族成员才有可能在一起讨论公司所遇到的所有问题。然后家族必须确立自己的价值观、愿景，在价值观基础上建立公司的文化，然后再考虑战略制订和需要投入的资源，包括家族资源和企业资源。

如果不做规划，大家只是随意讨论，很难有真正的结果，沟通是最难的。

家族企业的最佳实践

记者：一个家族不可能永远有合适的人当CEO，始终让家族成员担任公司总裁是否对家族企业也不太合适？

卡洛克：日本有一个Mogi家族，这是个有400多年历史的家族，他们经历了无数次传承、改朝换代，在这其中，他们引入侄儿、外甥等，做了各种努力，总是让公司能够有好的领导。

但是的确，长期而言，家族需要保持良好的心态。

家族企业Cargill是世界上最大的食品集团之一，这家企业在过去150年间都由一个家族掌管。但是，现在家族成员已经不再承担企业管理职责，他们都只待在董事会。

随着企业成长，你可能无法坚持只由家族成员管理企业，因为我们不能保证家族成员是最好的领导者，但你可以让家族成员持有公司股票，并在董事会中担任职务，监管企业运营。

不论哪种情况，长辈能做也必须做的，就是给孩子好的教育，让他们拥有好的工作履历，让他们在公司学习工作。如果他们不是好的领导，需要考虑将他们调离公司运营岗位。香港利丰集团第四代继承人冯裕钧，他30岁的时候已经在这家公司的12个岗位工作过，得到大量的培训；新闻集团的默多克希望儿子詹姆士·默多克成为公司CEO，这是他的愿景之一，所以那詹姆士从一开始就跟他父亲一起工作，接受各种正式非正式培训；大众的Ferdinand Pich也是从小跟祖父Ferdinand Porsche一起玩耍，他祖父先创立了大众汽车，后来又想要自己的跑车公司，成立了保时捷。

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记者：对家族企业而言，您刚刚提到的非正式教育似乎是更重要的，能否举例谈谈您所研究的案例里哪些非正式教育最富有成效？

卡洛克：首先是继承家族价值观。标致（Peugeot）汽车是法国标志性的企业，一次我们问标致的主席，什么使他成为一个成功的企业家？他说，他曾经是工程师，在南美工作过，在美国另外一家公司工作过，有很丰富的工作经历。但是，从小到大，他学过的最重要的东西是小时候那些周日，他们要去爷爷家吃周日午餐。每次午餐后他们都要去工厂走走，因为爷爷就住在工厂旁边。‘当我们在工厂里走的时候，那时候我六、七岁，一直到11岁，我每天散步时爷爷就把所作所为所思所想告诉我，什么才是一家真正好的汽车公司’。

与孩子们在一起，跟他们讨论公司所有的细节，可能只是钥匙要怎么摆放、也可以是如何看待一个人，无论他们懂得多少。但把他们‘曝露’在生意当中，让他们体验其中氛围，各种气息，那么你的价值观将慢慢影响孩子们，最终成为他们的价值观。

如果你希望你孩子继承你的事业，那么你必须为此努力，抽时间跟他们吃饭，跟他们散步，而不是等他们长大，MBA毕业，直接空降到公司。

除此之外，你还可以给他们实习培训，将他们送到全球各地，但夏天或者其他假期，最好让他们到公司实习，跟不同部门不同的人接触，让他学会尊重他人。然后，在他们大学毕业之后，最好到其他公司工作3～5年，这样他们不仅会获得经验，还会获得自信，知道其他公司是如何运营的，这些公司可以是同行业，也可以不是，等他们回到公司，就会有相当的知识和判别，而不是只有他们的姓氏。

记者：家族成员身为董事会成员，应该怎么做才能够保护家族财产、荣誉和地位？

卡洛克：董事会成员是非常重要的职位，特别是上市公司董事会，不仅代表家族成员，也代表非家族成员，这让他们在家族和事业的平衡和考量上更需要智慧和坚持，你必须非常专业。第二，找一个靠谱的管理团队，能够达成董事会和家族梦想的好团队。第三，保护公司资产。第四，无论做什么，都必须做到可持续。

另外，有些事情他们最好别想，那就是用董事会的职位为自己谋取利益。中国好多家族企业之所以复杂，就在于许多董事会家族成员试图通过他们的股权为自己谋利，而不是为企业谋利。商业就是商业，破产了一切都白搭。

记者：您所接触的优秀的家族企业都有哪些价值观？

卡洛克：我在所有成功的家族企业和家族中发现一个共同的价值观：照管（stewardship）。意思是说，我会在我的有生之年，把家族事业经营得更好，当我把它交给我的孩子的时候，它比刚刚到我手里的时候要更好。成功的家族企业把这条作为家族的核心价值观，家族事业投资、管理，以及其他所有要做的事情，都一直从这个角度出发考虑，这么做是否会让我们的家族事业在未来更加健康、稳健，他们不贪心，但往往因为稳健、持之以恒，都做得比较好。

家族企业管理论文 篇4

摘要：我国家族企业集中于私营企业，已成为我国经济社会发展的一支重要力量，对促进经济发展起着越来越重要的作用。但在经济快速发展的今天仍面临严峻的形势和难得的机遇，家族企业应迎接挑战，抓住机遇深化改革企业内部的管理机制，以促进家族企业健康、可持续发展。本文通过对制约我国家族企业发展因素的分析，借鉴国内外先进的管理经验，创新管理思路，提出解决家族企业管理的新举措，希望对实践有一定帮助。

关键词：家族企业制约因素创新

1 概述

家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90%以上的企业仍属家族企业。据首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。

2 制约家族企业发展的因素

随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下：

2.1 信任危机

一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。

2.2 集权化管理

家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。

2.3 规章制度不明确，执行力度差

家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。

2.4 员工素质低，缺乏人才培训计划

随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。

2.5 企业凝聚力、文化氛围差

改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。

3 家族企业管理创新举措

家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。

3.1 创新企业战略管理，引进职业经理人

战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。

在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。

3.2 创新机制改革，明确产权结构

产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。

家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。

3.3 引进现代企业管理制度

完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。

把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。

3.4 创新人才培训计划

通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。

3.5 创新企业文化新理念

企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。

4 结论

我国家族企业已意识到企业的发展要从思想上和行动上与时俱进、开拓创新，学习国内外先进管理经验为己所用，努力与世界经济接轨，结合本企业实际处理好企业内外部矛盾，以促进家族企业健康、可持续的和谐发展。

参考文献：

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[3]小约瑟夫巴达拉科，玛丽金泰尔.伦理化商业决策[M].中国人民大学出版社，2003.

中国家族企业管理问题研究 篇5

摘要:家族管理已经成为我国经济生活中的一个重要经济现象。随着资本积累的增加,企业规模的扩大,家族企业的管理创新是必然的。通过论述中国家族企业的特点以及家族管理存在的问题提出一些针对管理模式的建议,希望能对家族企业发展有促进作用。

关键词:家族企业管理;管理模式;家族利益文章编号:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企业指在稳定的经营条件下,资本的来源与积累均建立在家属与血缘的背景上,有家族背景、家族控制的企业比比皆是,绝大多数的中小企业都属于家族企业。

在企业的管理层当中,家族势力占据了上风,成为一股不容忽视的力量;在企业的管理运作过程中明显地带有家族利益和家族意志的印记;生产经营所产生的利润大部分被家族势力所占有。家族企业的管理不是以科学的管理为准,而是以家族利益为出发点。

一、中国家族管理现状

家族管理在变革进程中是一项极具影响的制度变迁。在市场秩序和法制建设尚待完善情况下,在激烈的市场竞争中,由于资源极为有限,家长式管理模式是民营企业在创业初期和资本原始积累这一特殊阶段,较为有效和实用的管理模式。八十年代初期,随着国有企业产权制度和管理模式的出现,而现代企业制度和管理模式尚未确立,中国民营企业采用家族式管理机制自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度优势在企业管理过程中得到充分发挥。但是随着企业规模扩大,中国企业家族管理暴露出了很多不足,限制了企业的发展。虽然现在当地有些企业采用了现代管理制度,但是实质上并未超越家族企业和家族管理的模式。

通过调查,可以将中国家族企业家族管理状况概括为以下三点:

1.在当地家族制管理企业中,家族的概念得到了延伸,由血缘关系扩展到亲缘关系,形成以血缘关系为基础,涉及直系、旁系的亲戚关系,并以父子关系为基线进行传承延展,表达为一个家庭,或基于同宗同祖的多个家庭的亲缘性的族。家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作体系通过血缘纽带维系。

2.当地家族制管理企业中重要的管理职位由家族成员担任。这里说的管理资源,是指从事企业管理工作,尤其是处于关键岗位的人力资源,如总经理、副总经理,以及财务、采购等部门的主管。企业创业阶段,企业成员的挑选往往首先来自于业主的家族、同乡、同学等,在企业发展初期能减少因财产、权力、利益分配等方面发生的纷争。企业试图用这种血缘、亲缘关系建立起一种天然信任关系,以保证企业资产的安全性,保证企业控制权不流失。

3.中国多数中小企业的董事长、总经理通常是一家之主,家族成员位居要职,整个企业被视为一个大家庭。业主依靠伦理道德等“人治”手段来管理企业,而不是依靠制度规范等“法治”手段来管理企业。创业家长往往处于主宰地位,实行家长万能式的管理,并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。

二、中国家族企业家族管理存在的问题

通过调查发现,中国家族企业家族管理存在的问题,是家族管理的共性问题,不过因为中国家族企业处于管理转型期间,这方面的问题表现的更为明显。

1.家族制管理模式导致企业战略决策失误。战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的未来发展。家族制企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系,文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家族制管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。家族制管理的局限性、随意性,造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化,企业决策不计算成本,不追求效益,决策过程只是凭着非理性判断进行。

2.企业缺乏科学有效的管理机制。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,看似事必躬亲,管得严,抓得细,实际既辛苦,效果也不一定好,而且容易出问题。以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

3.企业发展到一定规模之后独裁或集权化倾向严重。一些家族制企业在赚到一点钱后,族长们就开始飘飘然,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,时时以元老自居,把企业当成自己的私有物,刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜,听不得反对意见,导致整个企业管理水准下降,活力减弱,效率降低,组织僵化,上下沟通受阻,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,内部腐败分化,争权夺利,搞派系斗争,企业迅速走向衰败。

4.家族制企业规范性低。决策灵活但不依科学理性程序,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。凭借胆识和特殊机缘,粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。

三、中国家族企业家族管理的对策

如何改革家族管理制度,这方面研究成果很多,我们结合中国家族企业家族管理特点,提出针对中国家族企业家族管理的对策:

1.改革产权。就是要把企业和家庭财产分离开来,建立法人财产所有权,同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分,在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来,再根据贡献大小确立股份多少,以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份,尤其是对中层管理人员,要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业,还可以采取股份有限公司的办法,通过股票上市让产权流动起来。这样是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基础。

2.建立现代的公司治理结构。其根本目的在于试图通过这种制度安排,以达到利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡,实现效率和公平的合理统一。公司治理从内部来说就是要建立一套股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制约、相互制衡的科学制度。

对于中国家族企业,开始引进职业经理人从是部门经理开始,等公司发展到一定规模,管理成熟到一定程度后,再引进总经理,从而使董事长与总经理相分离。引入职业经理人后,同时建立

良好的经理激励机制,即企业经营业绩与经理的个人收益挂钩。这样能解决中小企业家族化的问题和裙带关系带来的问题。

家族企业管理精 篇6

关键词：家族管理权,代际涉入,公司治理

中国人的家族关系圈主要是以血统、亲属和地理等基本要素构成的家族核心利益关系网。中国民营企业在其发展的初期, 大多都以这种关系网为基础获取企业发展所需的各种支持, 包括人力、物力、财力、信息及社会关系的支持。这种以家族成员的资源为发展基础的企业, 显然在选择管理“自家”企业的人时更倾向于选择本家族内的人员, 家族企业管理者往往都是家族企业的所有者, 而家族企业所有者管理对家族企业的公司治理有着积极的作用, 也存在着消极的影响, 本文将探讨这种影响的具体表现, 以便于提出应对策略。

1 家族所有权对公司治理的影响

家族所有权对家族企业公司治理有双面效应。许多学者研究发现, 家族所有权在家族企业发展的初期、经济发展缓慢时期以及法律不健全的地区, 对企业发展有一定的正面作用。据代理理论所言, 企业所有权与管理权的割裂必然会增加企业代理的成本, 企业代理者具有天然的利己私心, 在其追求自身利益的过程中可能会损害企业股东的利益, 而在法律不健全国家中, 企业代理立法的不规范更容易产生这种问题。Shleifer和Vishny指出, 在法律对企业发展保护不理的地区, 高度集中的家族股权能够减少监督企业管理的成本, 这其中主要就是指代理成本。此外, 资源的集中会给企业竞争带来极大优势, 这也是家族所有权对公司治理另一方面的积极作用。Dyer通过研究发现, 在经济不景气时期或创业初期, 家族可以企业供应充足的资金和资源, 帮助企业渡过难关。李春琦通过对中国上市家族企业的研究发现, 家族作为企业中最大股东的持股比重与企业公司治理的绩效呈正比。但也有许多学者通过研究表明, 家族企业股权过度集中, 会影响其他小股东的利益, 从而引发代理冲突, 减少企业价值, 进而影响到家族企业经营的绩效。显然, 家族所有权在对家族企业公司治理的影响上, 在大多数情况下其积极面要大于消极面。

2 家族管理权对公司治理的影响

家族管理权对家族企业公司治理也有正负两面的效应。其负面作用表现在:家族中能力不强的管理者对家族企业价值危害极大, 最直接的表现是家族企业管理中裙带关系对企业公司治理的负面影响, 家族企业不能对管理者实施逆向选择, 且很难对家族企业自己任命的家族企业所有者开展良好的监督与考核, 由此会导致家族企业中被赋予管理责任的家族成员借机牟取私利。此外, 这种依托裙带关系选拔家庭企业管理者的行为, 会在家族企业里引发不良的激励效应, 家族企业在发展过程中家族资源对企业发展的有着极大的制约作用。陈凌和鲁莉劼通过对浙江省制造业的调研发现, 在众多没有上市的浙江中小型家族与非家族企业中, 家族企业的绩效明显要优于非家族企业, 但裙带关系极大制约着家族企业的生产效益。

不少学者也认为, 家族成员参与管理对公司治理有积极作用。Corbetta和Salvato指出, 家族管理者有极为尽职的管家精神, 能更尽心尽现地作家族企业利益服务。Dyer则指出家族管理对家族企业公司治理的正面作用, 主要在于家族管理者能够贡献自有的人力与社会资源给家族企业, 家族成员更希望本家族企业发展良好, 因而更能兑现自己对企业的承诺。通过对欧洲众多国家的企业研究发现, 创业者管理的家族企业比非家族企业通常要治理得好, 即便是其后代担任企业管理者也是如此。家族企业创始时充足的资本、丰富的资源和广泛的社会关系对企业发展有着极大的促进作用。企业创始人执掌家族企业能放大家族管理企业的正面效应。与此同时, 家族管理还能减少企业管理中代理的中间环节, 增强监督效果。

3 代际涉入对公司治理的影响

代际涉入家族企业管理后, 家族管理权和所有权的交织对家族企业公司治理有着更为复杂的影响。据《福布斯》2015年发布的《中国现代家族企业调查报告》, 中国多数家族企业目前仍在第一代家族成员控制之下, 还未产生家族企业的代际传承, 但也有相当一部分家族企业处在第一、二代家族成员的共同治理之下, 我国许多家族企业显然已经开始进入代际家族成员涉入家族企业的过渡发展时期。

家族管理者通常都有着极强的管家服务意识, 能积极为整个家族所有者谋取利益。在家族企业中承担公司治理责任的家族管理者, 其主要的优势在于能够将企业所有者和管理者的利益实现最大化的趋同, 通过减少中间的代理环节, 降低家族企业的管理成本。但这管理也容易导致“自我控制”和别的代理风险, 尤其易于导致家族企业内部引发管理者道德问题和家族对管理者的逆向选择题, 且不能胜任管理职责的家族管理者会严格损害企业的利益与价值。家族企业创始人常常不愿对企业的管理放手, 这是阻碍家族企业传承最主要因素, 但家族的继任者们涉入家族企业管理会极大促进家族企业的代际传承, 只不过种代际涉入后传承的完成是一个艰难的过程。家族后继者涉入家族企业管理的核心层, 在很大程度上会削弱企业创立者对企业的控制, 影响在企业中的权力和权威, 甚至危及到创立者社会地位和身份的稳固。

家族企业创立者和家庭后继成员在共同管理家族企业的时期, 家族后继者由于在其成长过程、知识水平和价值观念等许多方面与家族企业创立者有很大的不同, 其代际涉入将有可能极大提升家族企业发展的创新活力, 促进家族企业的进一步发展壮大。此外, 家族后继成员更有意向推动企业的变革, 从而为家族企业创造更多的发展机会。从这个意义上讲, 家族企业创立者与其继承者的共同管理有一定的积极作用。中国绝大多数企业之所以能成功, 其关键在于创立者的个人素质和创业能力, 而体制结构对企业成功的帮助十分有限。此外, 家族企业的成功还特别依赖创立者的社会关系及其经验知识等家族企业发展的关键管理资源, 一旦没有了这些资源, 企业的价值及其发展会受到极大影响。如果这些资源在代际涉入中没有得到充分关注, 家族企业可利用的资源可能会越来越少, 从而影响到企业的可持续发展。

4 结语

通过研究家族所有者管理对家族企业公司治理影响的具体表现, 笔者发现家族所有权和管理权对企业的公司治理均有积极和消极两面效应, 尤其是当企业进入企业创立者与其继承者共同涉入公司治理的时期, 这种影响会变得更为复杂。随着企业创立者逐渐退出家族企业管理, 其掌握的资源, 尤其是社会关系资源也会随之流失, 这对家族企业是莫大的损失, 因而需要重新优化企业团队, 最大程度地减少这种资源流失的损失。企业创立者还应当注重培养继承者管理家族企业的能力, 帮助其树立威信、继承和发展自己的社会关系。

参考文献

[1]A Shleifer, RW Vishny.A Survey of Corporate Governance[J].The Journal of Finance, 1997, 52 (2) .

[2]WG Dyer.Examining the"Family Effect"on Firm Performance[J].Family Business Review, 2006 (4) .

[3]李春琦.影响我国家族企业绩效的经验证据——基于对家族上市公司控股比例和规模的考察[J].统计研究, 2005 (11) .

[4]陈凌, 鲁莉劼.家族企业、治理结构与企业绩效——来自于浙江省制造业的经验证据[J].中山大学学报:社会科学版, 2009 (3) .

家族企业传承中的家族堑壕 篇7

关键词：家族企业；家族传承；家族堑壕

1、引言

“新希望”集团是我国著名家族企业，其创始人刘永好于2013年5月22日正式将权杖交给女儿刘畅，并任命陈春花担任联席董事长，同时公司选举出新的董事会和经营层，至此完成代际传承的权利交接。而传承前后，刘永好的一些动作令人深思。2011年底，刘永好逼退公司总经理黄代云、副总经理曾勇和财务总监王世熔。传承前夕又修改《公司章程》，首次提出“联席董事长”的称谓。同年八月刘永好向家族集团融资30亿注入新希望。而在传承一年后，新希望又发布公告将部分股份回购并注销等等。其他家族企业传承前后也有类似行为：浙江海翔传承前更换财务总监，四川海特传承中高管换血，浙江广夏的楼忠福退位后坦言仍是公司幕后军师等等。这些传承前后的异常动作究竟意欲何为？

笔者在现代企业理论中发现，研究经理人代理问题时提出的管理堑壕的堑壕行为与上述传承行为颇为类似。管理堑壕是经理人为了维护自身利益进行的一系列保护自身的行为，而上述行为则是家族为了保护家族利益进行的一系列保护家族利益的行为。因此笔者尝试将堑壕归类应用到家族企业中，提出家族堑壕的命题。

2、研究方法和数据来源

本文借鉴扎根理论的资料处理方法对原始资料进行处理，螺旋式提升概念并抽象出理论框架，使案例分析过程更加细致、缜密。建立传承堑壕模型后再将其他案例加入模型进行验证和补充，直至没有新的概念产生，以此确保模型饱和。

案例研究的资料收集渠道比较丰富，本文主要借助网络搜索引擎和CNKI电子期刊数据库依据传承结点收集家族企业传承的相关新闻报告和学术论文，收集资料主要来自四个方面：一是访谈类节目对于传承人和继承者的直接访谈；二是可信度較高的主流媒体对其传承事件的评述，如新浪财经、第一财经、凤凰财经等；三是家族企业自己公司官网的新闻；四是比较客观的公司年报资料。多来源的资料一方面可以使理论提取更加全面，另一方面可以进行交叉分析相互印证，增加结论的可信度。

3、家族堑壕模型的构建

3.1 概念抽象化过程

第一步搜索新闻并对案例的原始新闻进行筛选。利用互联网搜索引擎对选中案例的传承新闻进行搜索、归纳和分析，为确保可信度，尽量采取主流新闻网站的新闻观点，比如新浪财经和第一财经。排除与堑壕主题不相干的新闻与段落，提取传承中对继承者和家族企业有保护倾向的语句，获得初始语句73条。第二步对初始语句进行概念归纳，逐句挖掘提取概念，将重复概念进行合并，最终得到19个互不包含的概念。为避免个人选择性知觉影响，尽量保留原语句作为标签。第三步将概念进行抽象化，并根据传承中的权利维度和传承阶段维度进行范畴提取，最终得到14个范畴。最后再用补充案例的新闻进行比较与补充，确保模型达到饱和。

3.2 模型构建和研究发现

通过对十四个范畴的分析发现控制家族在传承前、中、后三个阶段对于所有权、控制权的的堑壕有两种表现形式，一种是倾向于通过保护自己人或者通过自己人来保护继承者来完成对家族企业的堑壕，即护己堑壕；另一种是更倾向于通过排斥家族外部人或者清除异己完成堑壕，即排他堑壕。从而可以从权利维度、阶段维度和堑壕方式三个维度来分析堑壕模型，详见图1：

图1 堑壕模型分析图

3.3 堑壕行为在传承中的多维度体现

在传承前，家族对于继承者的保护主要是针对家族内部和针对企业的人事调整。一方面定向历练家族继承人，让其增强接管企业的能力，逐步接触管理岗位，另一方面清除异己，清扫传承障碍，并给继承者安插亲信作为保驾护航之人。

传承的过程中，家族的保护做的最为全面。针对家族内部，家族倾向将董事会、财务等重要岗位及投资等重要部门职务安排为家族内部人担任。在企业运营中，家族会给予决策护航和财务拥护。

传承后，企业运营决策逐步走向正规，企业逐步趋于稳定发展。此时家族对于威胁到继承者职位的人，会进行肃清。一方面家族会安置对于继承者有威胁的竞争对手，另一方面继承者会重新建立属于自己的管理团队，并且根据自己的管理风格更新组织的运作模式。在企业运营上，新的管理团队也会开发新的企业拓展领域，此时继承者便会倾向选择自己熟悉和拿手的领域进行投资，这样可以得到更好的企业绩效，从而稳固自身地位。

上述堑壕阐述可总结为三条主要结论：

结论1 ，家族企业传承中的堑壕行为贯穿始终。即家族传承中的各个阶段都存在堑壕。

结论2，家族企业传承中的堑壕行为形式多样。即家族企业运行中人事决策、财务决策、投资决策等经营权和家族对企业的控制权都存在堑壕。

结论3，家族企业传承中的堑壕方式多样。即控制家族对于传承中家族利益的维护和传承的保护呈现为护己和排他两种方式。

由此可见，家族的堑壕行为贯穿传承的前、中、后三个阶段，以护己和排他两种方式分别表现在企业的管理经营权和所有控制权上，从家族内部和企业内部多角度对于传承过程给予全方位的立体的保护。

4、结论和展望

中国历史源远流长，自古代帝王传承就存在许多排除异党、清理朝堂异己的行为，改朝换代后不乏惩治旧朝的异方势力，提拔继任功臣与体己之人，颁布保护继任者的政策法令，以达到增加自身团体实力，巩固自身地位的目的。五千年历史流传至今，中国人骨血里的家族意识、防御和自我保护意识有增无减，特别是在危难关头和权利交替变更的时刻，守卫思想占据主导。在家族企业传承与接班的过程中，出于维护家族地位和家族利益最大化的考虑，传承者会对传承过程进行全面掌控，即产生了家族堑壕。然而家族堑壕的话题才刚刚开始，有关家族堑壕对家族企业的作用效果与影响程度的研究，以及其具体怎样指导家族企业传承和正常运营的研究将是未来研究的重点。（作者单位：东华大学工商管理学院）

参考文献

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