绩效管理模式对比

绩效管理模式对比（共8篇）

绩效管理模式对比 篇1

绩效是行为主体期望的结果,是行为主体为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,包括企业行为产生的对消费者的绩效、对企业自身的绩效和对社会的绩效。本文主要研究足球俱乐部的运营，对应到绩效理论，足球俱乐部的绩效同样分为消费者绩效、企业绩效、社会绩效三个方面。5.1消费者绩效

职业足球俱乐部的主要消费者即球迷，其绩效可以定义为消费者从俱乐部的产品或服务中获得的效用。影响一般球迷消费者绩效的主要因素包括比赛产品质量、价格和品牌享受三个方面。

5.1.1曼联足球队的消费者绩效

曼联队卓越的比赛质量和完善的品牌营销使其早已在球迷心中成为成功的代表。尽管现如今曼联的产品已从比赛通过品牌延伸渗透到各个领域,但其竞争力核心理念始终保持一致,即让其球迷享受到成功的“愉快”。在大部分球迷看来,价格已经很大程度上不能成为其追随俱乐部的障碍,能欣赏到曼联的比赛就是对其效用最大的满足。除此之外,曼联俱乐部还在一些细节上也尽心为球迷服务,如:10天内回复球迷的Email；对家庭看球的观众提供固定的区域;对重赛实行免费或打折。

5.1.2我国足球队的消费者绩效

从连年增长的俱乐部上座率来看,球迷们从我国俱乐部比赛产品中获得的效用是连年提升的。因为铁杆球迷的数量相对固定,而一般球迷会首先认为俱乐部的比赛好看,他们才会去看。比赛质量提高了,球迷们自然会感到满足。我国足球俱乐部比赛门票价格普遍较低,价格一般不会成为阻碍球迷观赛的理由。不过,在“反腐扫黑”后,各种假球、黑哨的声音仍不绝于耳,各种比赛外的因素总在干扰比赛的正常运行。想让球迷满意就应从根本上杜绝这些危害俱乐部品牌的行为,在这方面我国各俱乐部仍有很长的路要走。

5.2足球俱乐部自身绩效

职业足球俱乐部绩效表现为球队战绩绩效和经济利润绩效。球队战绩绩效是指球队成绩方面的绩效是指球队所取得的比赛成绩,经济利润绩效是指通过俱乐部经营管理形成的经济成果,球队战绩绩效和经济利润绩效都可以分为短期绩效和长期绩效。球队战绩绩效与经济利润绩效关系如图5.1所示。

图5.1球队战绩绩效与经济利润绩效的关系

5.2.1曼联俱乐部的自身绩效（1）球队战绩绩效

不断充实的球队实力和不断革新的战术打法使曼联在竞争日益激烈的英超始终能保持很强的球队管理能力,夺取的冠军荣誉不计其数。其战绩如表5.1所示。

表5.1 曼联俱乐部历史战绩

一般来说,职业足球俱乐部的收入大致可以分成三类：第一类是比赛日主场的收入(包括门票和延伸产品)，第二类是媒体版权，第三类是商业收入（主要是赞助费）。如表5.2所示，“三驾马车”各约占曼联俱乐部收入的三分之一。经过多年运作,曼联俱乐部自身“造血“能力非常强大,产生的品牌硬价值非常可观。可以预见,由于球场上座率已经饱和,比赛日收入存在瓶颈。不过,11-12赛季曼联的收入与利润均有一定下滑,这是由于曼联这赛季在英超折戟,欧冠小组赛又即被淘汰,这显示出球队长期战绩与长期经济利润的密切关联性。（2）经济利润绩效

一般来说,职业足球俱乐部的收入大致可以分成三类：第一类是比赛日主场的收入(包括门票和延伸产品)，第二类是媒体版权，第三类是商业收入（主要是赞助费）。如表5.2所示，“三驾马车”各约占曼联俱乐部收入的三分之一。经过多年运作,曼联俱乐部自身“造血“能力非常强大,产生的品牌硬价值非常可观。可以预见,由于球场上座率已经饱和,比赛日收入存在瓶颈。不过,11-12赛季曼联的收入与利润均有一定下滑,这是由于曼联这赛季在英超折戟,欧冠小组赛又即被淘汰,这显示出球队长期战绩与长期经济利润的密切关联性。

表5.2近三个赛季曼联俱乐部财务状况（亿英镑）

5.2.2我国足球俱乐部的自身绩效（1）球队战绩绩效

从球队战绩来看,在中超联赛里,几家投入较大的俱乐部大都在国内联赛里取得了不俗的战绩;不过在更能体现球队管理能力的亚冠赛场上,我国中超俱乐部的成绩始终

差强人意。如表5.3所示，近6个赛季的最好成绩只有广州恒大在2012赛季进入八强。这些球队如何丰富自己的战术打法,提高球队管理能力,形成一种强队的“底蕴”，从而在亚冠赛场提高绩效是我国部分高水平俱乐部亟待突破的问题。

表5.3我国俱乐部历年亚冠联赛成绩

（2）经济利润绩效

根据报告显示,在我国中超俱乐部运营中,赞助费收入占据了俱乐部总收入的84%，票房收入只能占到俱乐部总收入的12%,而媒体版权收入几乎为零?。相比收入,我国职业足球俱乐部仅球员和教练的工资就占到总收入的90%,总成本超出总收入的部分都是由出资人承担,对于企业化的俱乐部来说没有实现任何经济利润绩效。一家职业俱乐部若是单纯依靠出资人的"输血”只能是暂时性的,从俱乐部自身长期发展角度来说,还是需要通过塑造品牌,形成自己“造血”的能力。

5.3社会绩效

社会绩效是指职业足球俱乐部对社会经济福利的影响。职业足球俱乐部特殊性在于每场比赛庞大的球迷数量会带动上游交通运输业、住宿餐饮业等,下游啤酒饮料业、零售纪念品业等发展,具有极强的正外部性。俱乐部从提高国内生产总值、提升就业率、增加纳税额等方面对社会经济福利具有积极影响。职业足球俱乐部的社会责任主要体现在培养优秀球员,为国家队实力的提升做出自己的贡献。消费者绩效

5.3.1曼联俱乐部的社会绩效

绩效管理模式对比 篇2

一、目标管理

(一) 目标管理的产生

二十世纪初, “管理之父”泰勒提出了科学管理思想。他通过研究体力工作者的每个工作动作来计算出最佳的肢体动作, 进而增加了劳动者的工作效率。剪掉多余的动作, 从而制定出科学的工作标准和工作目标, 这也是科学管理思想的核心所在[1]。不过, 随着时代的发展, 特别是在人们进入二十一世纪之后, 我们慢慢地发现:组织的工作效率并不是完全取决于体力工作者的工作效率, 恰恰相反的是, 组织中知识工作者的工作效率才是决定组织效率的首要因素[2]。我们要研究知识工作者的工作, 并不能通过仔细研究知识工作者的一举一动来实现, 因为我们不知道他们究竟想的是什么。因此, 为了能让知识工作者最大限度的为组织做出贡献, 管理者们就必须给他们一些合适的驱动力。目标管理便提出了这样的一种思想, 让个体的目标与组织的目标有机地结合起来, 从而使知识工作者的工作动机与贡献组织的目标巧妙地结合起来, 让组织受益。管理者也就可以通过这种方式来提高知识工作者的工作效率。在此, 一个合适的目标和持久的工作动机是完成工作的关键因素, 所以, 在强调工作效率和自我管理的今天, 我们需要一种能为知识工作者提供合适的目标与组织的战略目标相一致的工作方法。而目标管理正是解决之道。

到了二十世纪五十年代, 管理学大师德鲁克先生提出了“目标管理”理念。这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系, 并很快成为当代管理体系的重要组成部分。该理念的提出为管理者们提供了一个相当有效的绩效评估工具, 即通过对目标的完成程度来评估其对组织的贡献。企业目标管理是一个全面的管理系统, 主要是指用系统的方法, 使各关键管理活动结合起来, 从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段, 才得以有效地用于各企业的实际运转中。

(二) 目标管理的局限性

目标管理的工作难点在于目标的设定。因为, 企业的绩效要求的是每一项工作必须达到企业整体目标为目标, 尤其是每一位管理者都必须把工作中心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须来源于企业的绩效目标, 同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献, 来衡量他们工作的成果。管理者的目标如何确立, 由谁确立?德鲁克在其《管理的实践》一书中给出了解答, 他指出, 就定义而言, 管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属的部门有所贡献, 并且最后对整个企业有所贡献[3]。他的绩效目标是向上负责, 而非向下负责。也就是说, 每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定:地区销售经理的工作目标应该由他和销售小组对公司销售部门应有的贡献来决定, 专案工程师的工作目标应该由他和他手下的工程师、绘图员对工程部门应有的贡献来决定, 事业部总经理的工作目标应该由他所管辖的事业部对公司应有的贡献来决定[4]。

我们即便是有了这样的答案, 在实际工作中还是会有许多问题, 这也说明了目标管理还有很多的弊端。此外, 在采用目标管理方法的企业的反馈中, 我们也发现, 只有很少一部分组织能真正发挥目标管理的功效, 用它来提高只是工作者的工作效率[5]。很多管理者抱怨严格的自我控制和不合适的工作目标会使他们的工作变得举步维艰。

对于目标管理带来的这些问题, 其发明人德鲁克先生解释道, 目标管理是一种管理哲学, 它强调在一个组织中, 管理人员对于其下属的目标设定应与组织的目标相一致, 即贡献与绩效相一致[6]。也就是说, 在组织目标的设定方面, 上司与下属应有更多的沟通, 更顺畅的信息交流。国内的学者也对目标管理提出了批评, 其矛头更多的指向于组织中形式主义与官僚主义的作风, 而并非目标管理本身。除此之外, 现存的文献并没有太多关于改进目标管理的建议和方法, 而笔者希望能通过对比分析, 发现一些新的管理思维和模式, 从而改进目标管理的短板。因此, 笔者引入了一个管理工具———平衡积分卡

二、平衡积分卡

哈佛商学院的Robert S.Kaplan教授与复兴方案公司总裁David P.Norton先生针对传统绩效考核所存在的弊端进行研究, 提出一种全新的、有效的绩效考核体系, 即平衡积分卡。其指标设置修正了传统绩效考核系统的不科学之处, 同时还提出了一系列新的考核指标, 它主要包含四个层面的指标: (1) 财务层面; (2) 顾客层面; (3) 内部经营流程层面; (4) 学习和成长层面。

平衡积分卡以战略和远景为中心, 从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度出发, 综合衡量、评价企业的绩效, 引入了“顾客、内部业务流程、学习与成长”等非财务绩效评价指标作为对财务指标的补充, 并以战略和远景为中心, 将绩效评价和战略实施与修正紧密联系起来。平衡积分卡注重各维度之间的因果关系和相互作用、相互影响, 从影响企业绩效的深层次原因出发, 建立能够最终改善和反映企业财务绩效的各项评价指标并在实施评价的过程中不断进行反馈和修正[7]。

按照Robert S.Kaplan教授的界定, 构建平衡积分卡绩效评价系统的时候, 首先要加强战略管理, 明确企业现阶段的战略, 然后需要将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。因果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡积分卡上的一系列考核指标, 另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企业员工, 将企业战略目标准确地转变为下属单位的具体目标和员工的个人目标, 保持三者的一致性, 进而对他们的工作重点产生影响, 使其行为朝着有利于实现企业战略的方向努力[8]。

平衡积分卡的这种特殊的战略规划方法也使得企业的目标设定变得明确和清晰, 有助于完善目标管理的思想体系。

三、目标管理与平衡积分卡综述

目标管理作为一种管理思维, 将个人目标与企业目标整合起来, 使得单个知识工作者更好地为组织做出贡献。其管理弊端是目标的单一性和局限性。然而, 平衡积分卡可以很好地克服这种弊端:后者将目标的设定具体到四个大的层面, 而这四个层面又相互关联, 既使单个目标更加合理和清晰, 又增加了绩效评估的灵活性, 不再刻板地关注单一目标的完成情况, 而是更加全面整体的了解企业的运作[9]。

(一) 平衡计分卡对目标管理的巩固

平衡积分卡也强调了目标管理, 鼓励下属创造性地 (而非被动完成目标, 这一管理系统强调的是激励动力。在这个层面上, 平衡积分卡促进了在目标管理中员工的参与意识的增强, 而且有助于培养团队精神, 更好地塑造企业文化, 防止企业管理机能失调。

(二) 平衡计分卡弥补目标管理的不足

针对目标管理中许多目标难以定量化、具体化, 使得组织的许多活动制订很难数量化, 从而增加管理成本的弊端。平衡积分卡自身的特点很好地弥补了这个缺陷, 实现了企业的业绩四个角度的平衡, 即长期目标和短期目标的平衡;外部 (股东、顾客) 和内部计量 (经营、创新、学习和成长) 的平衡;预期业绩和业绩动因的平衡;硬性的客观指标和柔性的主观指标的平衡[10]。

(三) 实施平衡计分卡的障碍

组织实施平衡积分卡也是有难度的。平衡计分卡存在指标体系较难建立、指标数量过多及指标间的因果关系很难做到明确等弊端。因此, 企业在实际中推行绩效考核时, 除了掌握每个考核方法的特点和优缺点外, 还要特别注意把握工作性质分析其分解和量化的可能。管理者还应提高员工的职业道德水平, 培养合作精神, 建立健全各项规章制度。

四、结论

目标管理作为一种管理思维, 将个人目标与企业目标整合起来, 使得单个知识工作者更好地为组织做出贡献。其管理弊端是目标的单一性和局限性。然而, 平衡积分卡可以很好地克服这种弊端:后者将目标的设定具体到四个大的层面, 而这四个层面又相互关联, 既使单个目标更加合理和清晰, 又增加了绩效评估的灵活性, 不再刻板地关注单一目标的完成情况, 而是更加全面整体的了解企业的运作。

对于企业的目标设定和绩效评估, 目标管理作为一种指导思想的同时, 适当引进平衡积分卡来作为实施工具, 这样的管理方法既能将管理者的管理工作和自我管理结合起来, 也可以使企业更加专注于服务顾客, 并使财务数据更好地展现企业的运营情况, 进一步提高组织的持久竞争力, 最终让企业实现持续、平稳、较快地发展。

摘要：作为企业管理的一大经典思想, 目标管理自提出以来就受到管理人士的追捧, 其重要程度毋庸置疑。但是随着时代的发展, 目标管理的局限性愈发突出。在众多管理方法中, 平衡积分卡方法能很好地补充目标管理的漏洞, 让目标设定更灵活, 绩效评测更科学。本文想要说明的正是如何用平衡积分卡这个绩效管理方法来改进目标管理思想的。

关键词：全球化挑战,目标管理,平衡积分卡

参考文献

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[4]邓玉辉, 仇立军.企业目标管理和绩效考核的研究与探讨[J].商场现代化, 2008, (04) .[4]邓玉辉, 仇立军.企业目标管理和绩效考核的研究与探讨[J].商场现代化, 2008, (04) .

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[8]葛志伟.基于平衡积分卡的商业银行绩效管理体系设计[J].金融观察, 2009, (01) .[8]葛志伟.基于平衡积分卡的商业银行绩效管理体系设计[J].金融观察, 2009, (01) .

[9]陈瑛, 平衡积分卡对传统绩效考核指标体系的修正[J].市场周刊, 2006, (05) .[9]陈瑛, 平衡积分卡对传统绩效考核指标体系的修正[J].市场周刊, 2006, (05) .

绩效管理模式对比 篇3

最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，它之所以流行的重要原因是向我们传达了一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，有人说，“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。”

作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”(或者绩效主义)，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”?是绩效管理错了，还是企业错了?还是两者都错了?对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了!

绩效管理，谁之过?

《绩效主义毁了索尼》中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：

1．比较注重绩效考核结果与薪酬的关系，比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”

2．在绩效考核的形式上花费大量的时间，比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”

3．过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。”“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。”

4．把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

绩效管理没有错

绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他／她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：1．期望员工完成的实质性的工作职责；2．员工的工作对公司实现目标的影响；3．以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；4．员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；5．工作绩效如何衡量；6．指明影响绩效的障碍并排除之。”对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。

企业没有错

企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么方式来代替呢?没有!因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。

吉姆·柯林斯说，“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方”。这句用在绩效管理上最合适不过。实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。

选对绩效管理者

但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情。现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样“毁”了你的企业，这是很可怕的!

通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理上自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都

被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。

不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢?笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。第一种人对了，能保证绩效管理在一开始的运行轨道就是正确的，第二种人对了，能保证绩效管理始终运行在正确的轨道上。所以，选对这两种人是个关键。

绩效管理的组织者也就是企业绩效管理政策的制定者和维护者，这个人通常是在企业的人力资源部门，但不一定是人力资源经理，就目前的趋势来看，大一点的公司都已经开始把绩效管理作为一项专业工作来对待，成立专门的绩效管理部门，设立绩效经理或绩效主管，专门致力于企业绩效工作的开展，这一点从一些企业的招聘信息上就可以看得出来，我国南方和一些大城市的企业已经在招聘专门的绩效经理。这也是大势所趋，你要想做好绩效管理工作，就必须舍得投入，包括人力、物力和时间。当企业拥有了具备深厚理论功底和丰富实践经验的绩效经理的时候，相信，企业的绩效管理的目的地和路线图会更清晰，实施起来会更容易，收到成效的时间会更加短，负面影响会更小。

绩效管理的执行者就是企业的中层经理层，他们是绩效管理方案成功与否的关键，他们的理解是否和企业的理念一致，他们的执行力是否足够支持，这些都很关键。所以当企业拥有了训练有素的绩效经理的时候，并不需要着急去实施绩效管理，而是通过他来对企业的中层经理进行培训，与中层经理进行持续不断的沟通，把正确的绩效管理的理念、方法和技巧传达给他们，使中层经理成为训练有素的人。当这两种人都准备好了，并且上了“车”了，企业高层需要做的工作就只剩下一个了：加油!为绩效管理的组织者和实施者加油鼓劲，以领导者的魅力去影响和推动绩效管理向深入开展!

绩效管理还是绩效考评？ 篇4

绩效考评和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢?绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括如下环节：1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日。2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。4、根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现，

这样的过程就是我们所说的绩效管理。

绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招失算全盘皆输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。3、考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。

绩效管理模式对比 篇5

来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有 高昌义

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。

绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如

何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

绩效管理模式对比 篇6

（2014-7-14）

员工是企业价值的创造者。“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。近年来，****农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。截至2014年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。2013年总收入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。在绩效考核管理上，我联社的主要做法是：

一、“一体”带“两翼”

“一体”，即：绩效考核方案。在绩效管理上，每的绩效考核方案是主体。每的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本的绩效考核方案进行效果评估，并针对下的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。

“两翼”，即：行政考核和劳动竞赛。绩效考核突出的是以

绩效管理模式对比 篇7

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。

中日高校管理模式对比分析 篇8

［关键词］高等教育 中日高校 管理模式

［作者简介］陈德荣（1964- ），男，广西玉林人，广西师范大学外国语学院讲师，研究方向为日语教学法、日语语法。（广西桂林541004）

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2007）21-0055-03

一、中日高等教育国家管理体系的对比

1.日本的国家高教管理体系。日本的参议院、众议院拥有立法权，并成为日本高教政策的最高审核、决策机构，凡政府提交的有关高等教育的提案（包括政策、法规、教育规划等），均须先经国会文教委员会审理。参议院、众议院通过后，方可交给政府贯彻实行，国会议员亦可提出自己的教育提案。

文部省是统管日本教育和文化的政府机构，对高校的主要任务在于认可大学和高等专科学院的设置，分配和拨发国家教育补助费，从事教育调研并发布调研结果，向大学和高等专科学校提出指导性建议等。

中央教育审议会是文部大臣的咨询机构，其成员多是企业界、教育界、文化界和其他各界有影响力的专家、学者和名流，其成员须经内阁认可，文部大臣任命。中央审议会除了接受文部省长官的咨询外，还负责审议与高等教育有关的法令。

日本财团法人大学基金协会是一个不依附文部省的独立法人机构，它起草的《大学自我检查、自我评价手册》，列出12个大的评估项目，并对评估形式、方法提出建议，对日本大学的内部管理起监督作用。①

2.日本高校内部管理体系。国立、公立日本高校中评议会是日本大学立法机构和监督机构，同时也是本校最高行政领导人的咨询机构，校长是评议会的当然召集人。文部省有关条例规定：凡有一个以上学院的国立大学，须设评议会，并在各学院设置教授会，而只有一个学院的国立大学，只设校级教授会；校长由评议会或者校级教授会酝酿提名，全校职工投票产生，文部省任命。

私立日本高校也属于文部省领导，私立大学的设立须经文部大臣的咨询机构——私立大学审议会审查批准。私立高校在经营管理上比国立、公立高校要复杂，在校级领导机构方面有三套班子：一是以理事长为代表的经营者，负责学校的经营工作及办学方针，对外全权代表学校；二是以校长为代表的教育者，包括院长联席会负责学校的教学科研和一般行政工作；三是以总长为代表的协调监察机构，负责协调经营者和教育者的关系。日本的私立大学拥有的自主权虽然比国立、公立大学大，但无论经营还是教育，都要受文部省的某些支配和指导，否则难以维持。

3.对比日本反思我国的高校管理体系。我国社会主义建设是在中国共产党的领导下进行的，我国高等教育事业是社会主义事业的一个重要组成部分，必然也是在党的领导下进行的。中央集权的行政领导制度对我国高教事业管理模式的成型起着决定性作用。我国高等教育行政管理机构的设置，中央与地方政府管理范围和权限的划分，基本上是向前苏联借鉴后发展至今的。在高等学校校内管理方面，学校自我管理的回旋余地很小，高校中党务系统的直接领导使校长的权力受到很大的削弱。在我国，高等学校长期被视为中央和地方政权的下属机构和意识形态领域的重要阵地。从人事、财政到教育方针和教育内容，全部由上级领导机构做出统一的规定，一直以来许多学者都认为高校的办学自主权、学术自由度都不够宽大。

改革开放后，我国高校办学自主权方面已在改变并显示两种特点，一个是朝中央、地方（包括有关部委）、高校适当划分各自管理权限的方向发展，另一个是重点高校和非重点高校之间做某种自主权大小的区分。② 其中非重点高校的自主权与日本赋予国立、公立和私立高校不同的自主权的做法类似。日本私立学校的行政结构、运营方式十分接近现代企业之一的股份公司，可谓有很大的自主权。可是高校发展到了21世纪，人们开始认识到，学术自由绝不意味着国家权力向科学和高等教育做无条件的投降。在大多数情况下，政府对学校行为的约束和规范，不仅不会削弱学校的自主权，相反，强有力的国家的存在，可以保护高校免受地区特殊政策的随意干扰，使其自主权在适当的范围内得到充分使用。即使在日本，私立学校虽然享受了很大的自主权，但很多不能自负盈亏，还是要接受国家的资助和私人的捐赠。

在高校内部管理方面，我国现在已经明确提出，坚持校党委领导下的校长负责制。在实践中有两个公认的问题：一个是如何处理学校党委第一把手与校长的关系，这是高校一直以来的首要棘手的问题，甚至某种意义上可以说成是一个禁区和死结。另外一个是如何处理校长与校务委员会的关系。目前校务委员会在形式上和某些职能上相当于西方的教授会，但是它的权限太小，仅仅部分地发挥着审议和咨询的职能，与校长之间不能完全地形成一种各负其责和相互制约的关系。应当扩大校务委员会的审议范围，提高它的地位，赋予它某些重大学术问题上的决策权，最终达到校长及其助手主管行政事务，而教授会或校务委员会主持学术事务。尽管严格划分行政行为和学术行为并非易事，但这是解决问题的合理方向。建立依法治校的原则仍然是我国高校管理中十分薄弱的环节，还应加快发展速度，并注意学习国外先进的管理经验。

二、中日高校教学管理制度的对比

1.日本高校的教学管理制度。世界各国高校在制订教学计划，分配各门课学时，计算老师和学生的活动量，控制教学进程的方式，归纳起来不外是学分制、学年制和学年学分制三种，高校中以这三种方式为核心形成不同的教学管理制度。③ 学分制为西方国家的大学普遍采用，日本也普遍采用了学分制。

日、美、欧洲等知名高校多年的实践证明，要充分发挥学分制的优势，就必须具备以下条件：（1）应该保证开出高质量和相当数量的选修课。经验表明，供选择的课程与学生应选择的课程数至少达到3∶1的比例。（2）应围绕主修方向安排选修科目，以利于形成主干课程，不能完全打破专业和院系界限。对学生来讲，跨系选修只能以拓宽专业面为目的，其数量也应有所限制。（3）应加强对学生选修的指导，帮助他们按照培养目标和专业规格的要求，制订适合自身情况的具体课程计划。

2.对比日本反思我国的教学管理制度。我国高校自20世纪80年代以来，普遍实行学分制，教育界在这方面做了不少探索和改革试验。改革实验带来的一个显著变化就是因此促进了选课制的发展和完善。但是，在一些人心目中，把学分制看成是提高教学质量的灵丹妙药，对其固有的不足重视不够；还有一些学校仅仅停留在形式上采用学分制，即把四年该学的课程分解成学分，按学年安排下去，美其名曰学年学分制，学生没有选修余地，更不可能跨系跨院听课。所以，有人批评我国高校必修课太多而难以压缩，这实在是有些冤枉，因为问题的实质不在此，而在于可选修的课程太少。如果能为全部学科开出足够的选修课，将其按课程性质和专业要求组成某些系列课程，并对选修、必修做出合理规划，采取扩大选修范围的措施，如允许跨系选修、设置某些自选课等，则必将改善目前的选修制。这不但能够促进学校教学工作，而且对教师也是一个新的挑战。

三、中日高校科研管理体制的对比

1.日本高校的科研管理模式。日本大学的科研工作及各大学附设的科研机构均由政府部门（文部省）管辖，而文部大臣则是全日本科研工作最高决策机构——由总理大臣任会长的科学技术会议的七名当然常委之一。该会议负责制定日本科技发展的总方针和总政策，对高校科研产生直接影响。虽然总的来说，日本高校科研管理较为松散，真正在科研方面与政府打交道的是大学中各学院院长和各科研所所长，但由于科研经费主要由政府提供，科研成果也主要由政府收购，所以政府对高校科研的巨大影响和集中领导是毋庸置疑的。不过，研究项目的确立和经费拨给都采取招标和自由组阁的办法，中标的科研组拥有人事权、经济和研究的自主权。

日本的国立、公立高校经费和设备条件比较好，以从事自然科学研究为主，私立大学从事花费比较小的社会人文科学研究，私立高校无论在科研水平和科研规模上，都无法与前者相比。④从校内科研组织看，由于强调教学与科研结合，无论是（教师）讲课还是科研所及其下属部门，都是独立进行教学与科研的基层单位。这两类组织中的成员都要同时进行教学与科研，不过，比重有所不同。日本大学科研人员的课题意识很强，十分重视通过课题争取经费，并通过科研推动教学、培养人才和提高教学水平。很多基层组织实际上是以课题为核心组织起来的，没有课题，（教师）讲课和部门就失去竞争力和生命力。

2.对比日本反思我国高校的科研管理模式。我国高校的科研事业面对的竞争对手很多，除了国家级的科学机构外（如科学院、工程院、社科院），还有国家各部委所属的研究院、所，以及大型厂矿企业的研究机构，近年又出现大批民营科研机构，这些机构占有国家科研基金的大部分。高校的科研经费在国家科研总经费中所占的比例很小，许多高校管理者都建议国家科研投资政策还要向高校作适当的倾斜。⑤

高校与企业联合开展科研合作近年呈迅猛发展的态势，合作的形式是多元化的，国家也不断强调高校的科研应当把力量投入到国民经济建设的主战场来。这是目前我国高校面临的新的机遇和挑战，也给高校带来了新的压力和动力。从根本上讲，从长远看，基础研究也能服务于国民经济建设，但是，不可能像应用和开发研究那样产生即时效应。现在的问题在于认清并处理好这种情况下、这种科研的倾向所产生的矛盾：（1）过分强调功利的科研，忽略了教学和基础研究；（2）高校科研商业化导致研究生教育的狭窄，并且导致文理工类的科研获利不等而影响了研究生教育；（3）企业和高校科研合作时在目的、形式和方法上彼此的价值观往往不一致，也会由合作产生价值利益冲突。⑥

我国高校的层次和类型多种多样，在开展科研时不可能一刀切地提出同样的要求，高校在科研上的分工、合作是必然的，但高校之间的校际合作和校内外跨学科联合攻关是一个薄弱环节。目前基础研究也是高校的强项，但是承担国家科技攻关项目和发展高新技术任务的只能是学科门类齐全、技术设备条件好、科研力量强的重点学校，以及少数在某些领域优势明显的其他学校；推广应用和咨询服务，兴办科技产业，应以单科和多科学院为主；师范院校和地方综合大学，应将基础研究、人文和社会科学研究作为自己的重点；至于专科学校则应侧重教学研究。

四、中日高校教师管理模式的对比

1.日本高校教师的管理模式。日本高校教师分为教授、副教授、讲师、助教四类。高校讲师兼职现象比较普遍，公立高校的兼职讲师有1/3，而私立高校中讲师兼职比例近一半。日本的大学教授、副教授主要来源有：从本校副教授、讲师中提拔、晋升；从其他大学中招聘；面向社会公开招聘。第一流大学通常以第一种方式为主，第三种方式为辅；其他高校多以第二来源为主。名牌大学教授和副教授的选拔竞争十分激烈，而二、三流大学主要从名牌大学的退休教师中招聘教授。大学教师的招聘关键是学科或学院负责人的推荐，这种方式不可避免地存在审查不严和开后门的现象，但总的来说，被推荐人的教学与科研水平是最主要的考虑因素。日本大学教师的流动性很小，在组织管理上具有东方的特性，不像欧美的教师终身在学校工作的是很个别的情况：英国和法国几乎为零；美国和德国至多占5%。相比之下，日本国立大学1/3的教师由本校大学毕业生充任，个别名牌大学这一比例高达80%。⑦

日本高校教师的在职培养，主要靠自我提高，教授承担指导副教授、教师和助教提高业务的责任。日本高校近亲繁殖的现象比较严重，任人唯亲的风气、大学教师缺乏在不同岗位上任教的经历，严重影响着高校学术水平的提高，甚至导致学术退化。

2.对比日本反思我国高校教师的管理模式。我国高校教师跟日本一样也是分成助教到教授四类。近年来，我国高校一直在推行聘任制，虽然有一定的进展，并取得一些效果，但是并未达到最终打破终身制和铁饭碗、大大提高教师工作积极性的预期目的。首先，定员定岗难于实现。因为此制度本身缺乏科学标准，另一方面相应措施不配套，缺额难以补充，富余人员无法精简，精简下来的也难以流动出去。其次，评聘不分，弊大于利。在我国高校，评定职称和职位的任用一般是紧密挂钩的，因为评定之前就有指标的限制，职称评定的竞争因此也显得更为激烈。⑧ 中青年教师作为教学科研的主力，如牛负重，而职称和其他待遇难以上去；某些资深教师靠熬年头当上教授，而且不担心不聘和解聘，因而滋生学术官僚；评聘分不好还加剧了教师队伍中原已存在的苦乐不均、待遇不公的现象，挫伤了许多教师的积极性。再次，高校教师评定职称过程也存在很大的不足和漏洞，最为严重的是近年的学术科研作假所反映的公开性不够和缺乏有效的监督机制；另外一个就是评定职称时重科研轻教学的倾向和评定时的人为偏差。

对比日本高校的管理，我国高校的管理有优有劣。我国社会正处于建设有中国特色社会主义的历史阶段，我国的高校、高等教育必然也应该融入这一历史潮流。高校管理的改革发展是一项浩大的系统工程，也是一个需要认真实践和探索的长期过程。

［注释］

①刘正发.日本高校管理制度评述［J］.民族教育研究，2005，（16）3：40-44.

②易兰华.从核心竞争力理论看我国高校内部管理体制改革［J］.江西科技师范学院学报，2006（1）：39-43.

③王志成.高等学校管理中几个问题的新解析［J］.扬州大学学报（高教研究版），2006，10（1）：10-13.

④厉建欣.日本高校的产学研合作及启示［J］.临沂师范学院学报，2006，28（1）：110-112.

⑤陈卫国，欧阳琰，张向东.试析高校管理创新的必要性及对应措施［J］.中国科技信息，2006（2）：97.

⑥朱伦.高校管理机构改革中几个问题的反思与探讨［J］.教书育人，2006（6）：32-33.

⑦徐建中.日本高校人事管理的特点［J］.江苏高教，1992（4）：53-54.