员工绩效方案设计

员工绩效方案设计

员工绩效方案设计 篇1

员工绩效考评方案、

一、目的

1、

为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现，员工绩效考品方案。

2、

为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评

（1）

一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）

一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）

考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查

意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等。

（4）

品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格（10%）：百分考核记录情况

考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总

考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等

考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神

非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策

考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。

（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度

考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）①

销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。②

工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）③

临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次，规划方案《员工绩效考品方案》。（依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）④

业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评（1）

机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）（2）

机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）

考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等（4）

品行考评（占绩效考评成绩的25%）①

行为品格（5%）：从百分考评记录

考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件

考评员工职业素质②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等

考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。合作精神

各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策

考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）员工的日常工作状态，对待同事的态度

考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议（5）

业绩考评（占绩效考评总成绩的`75%）①

业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。②

日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）③

临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）④

工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）⑤

工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）

管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）

考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）

考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）

品行考评（占绩效考评总成绩的30%）①言行品格(10%)：从百分考评记录

考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件

考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）u

行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；u

人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；u

销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；u

市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；u

财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；u

企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等

考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况

考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策

是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）

业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）①

部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）②

部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）③

部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）④

部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）⑤

下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）⑥

各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。⑦

各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）⑧

员工绩效方案设计 篇2

电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。

1 考核方案设计

1.1 考核主体

考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。

1.2 考核要素

1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。

2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。

1.3 考核标准

1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。

2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。

1.4 考核结果处置设计

各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。

A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。

2 结论

通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。

参考文献

[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.

工程设计员工绩效考核探析 篇3

关键词：工程设计院；员工；绩效考核。

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体，他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面；对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见，绩效考核体系科学、合理并执行的好，将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等，使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果；若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好，则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此，本文以工程设计员工绩效考核为研究对象，结合绩效考核基本涵义等理论，对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究，提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室，年终再整体平衡分配。

(2)個人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果，以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据，确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段，对工程设计员工的绩效考核指标较为单一，主要有两个：一是以绘制图纸量为主的绩效考核，二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量，这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作，也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核，使得设计员工可能不考虑甲方成本，造成甲方利益受损，影响工程设计院质量和形象，从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核，大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录，绩效考核执行者难以了解其真实工作情况，因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中，项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多，而给其它专业分配的收入较少)，甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如：员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段，工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足，一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通，考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大，J、二是信息反馈流于形式，设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确，经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平，但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究，探析出相对合理、公平的绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位，依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研，并向专家咨询，寻找出影响其工作绩效的关键点，制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况，分析工程设计院的考核指标研究和设计过程，将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面，如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节，其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分，其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程，对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核；及时沟通和反馈真实绩效信息，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持；以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配，并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果，必须加强绩效考核的及时沟通和反馈，注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标，为完成相应的绩效目标而努力工作；实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况，以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等)；对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围，使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持，并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外，为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性，当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候，设计员工可向绩效考核分配委员会申诉，绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确，应建立有效的申诉机制，提高设计员工参与绩效考核的积极性，体现设计员工的自我价值。同时，还需要建立合理的绩效考核申诉制度：一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位，二是申诉人应填写申诉表，并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则：

1.向设计生产一线倾斜，，充分调动设计员工的积极性，稳定设计骨干队伍，引导设计员工不断提高设计质量，树立市场观念。

2.以设计项目为单位，考核分解到设计员工个人，尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话，使绩效考核制度具有可操作性。同时，加强设计进度和质量管理，对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。

3.至少每季度进行一次综合的绩效考核，并将考核结果在局域网上公布，同时建立各级沟通、反馈机制，便于及时掌握真实情况，使绩效考核这杆“秤”更公平。

4.绩效考核分配应留有节余，用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。

员工绩效考核方案 篇4

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1)考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作性较差;

(2)考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

(3)激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S・克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。

(2)工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3)工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1)直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2)同事评价:一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

(3)自我评价:每个人对于自身的认识总是最本质的，认识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1)行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

(2)关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3)关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1：

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出(O)、很好(E)、胜任(G)、需要改进(I)、不令人满意(U)和不予评价(N)6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。

O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好(Excellent)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。

G:胜任(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。

I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。

N:不做评论(Not Rated)在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。

6 总结

物业员工绩效考核方案 篇5

一、总则

物业员工绩效考核方案

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则.三、被考核人员

物业公司经理和职工.四、考核的基本内容

小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核.（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业.2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力.4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况.5、遵规守纪考核：带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况.6、理论学习考核：

物业管理相关的`法律法规及有关的专业知识掌握的情况.7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况.（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面.1、敬业精神考核：

热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业.2、工作态度考核：

有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲.3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务.4、遵规守纪考核：

服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况.5、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况.6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑.7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况.五、考核时间及方法

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成.考核结果在当月内有效.2、考核测评打分方法：

（1）、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导.测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分.填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分.由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分_20%+民-主测评分_30%+考核人综合打分_50%

（2）、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导.测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分.填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民-主测评初评打分.由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分.由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分.最终成绩=自我评分_20%+民-主测评分_30%+考核人综合打分÷2_50%

3、考核监督.局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督.4、试用期职工和临时工不参加绩效考核.六、考核等级和奖金加权

1、A级（优秀级）：90分――100分，上月基本奖金加权10%；

2、B级（良好级）：80分――90（不含）分，上月基本奖金加权5%；

3、C级（合格级）：60分――80（不含）分，上月基本奖金加权0%；

4、D级（不合格级）：60（不含）分以下.七、考核结果的应用

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）基本奖金一次性承包制度.绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素.1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]_基本奖金.2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]_基本奖金.3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%

+奖金加权（0%）]_基本奖金.4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金.并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金.5、全累计12个A者，年终奖励1000元.八、考核纪律

员工绩效考核实施方案如何设计 篇6

1、 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司目标任务的实现。

2、 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

3、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据。

二 实施原则

一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

三 考核工作的实施

1、考核内容

考核内容分为工作纪律、工作态度、工作能力、工作实绩四部分。 工作纪律包括日常工作考勤情况;

工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等; 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，工作经验等;

工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。

考核内容的评分比例分配如下：

2、考核表种类及适用对象

A表：适用于中层以上管理人员，B表：适用于一般员工。

3、考核关系

考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

4、考核对象

4.1 下列人员不参加考核：

(1)试用期未满者;

(2)连续工作年限不满半年者;

(3)考核期间出勤天数小于缺勤天数;

(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。

4.2 除4.1条款外，所有员工均作为考核对象。

4.3 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。

4.4 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。

5、考核形式

5.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

5.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的工作情况，并以此作为考核的依据。

5.3 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

5.4 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

6、考核时间

考核每半年进行一次，原则上在每年的六月、十二月上旬进行。

7、考核要求

7.1 员工的考核应以其在被考核期间的.工作为依据。

7.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准。考核时要认真、细致、实事求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的准确性、客观性和公平性。

7.3 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。

8、考核成绩评定

8.1 评分等级

考核评分采取百分制，等级分为特、A、B、C、D等。

特等——表现杰出：达到所有工作要求，并为公司发展做出杰出贡献;

A等——优秀：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员;

B等——满意：能达到所有工作要求，整体而言是可胜任的; C等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进;

D等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作。

8.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：

注明：(1) 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。(2) 考绩评为特等或D等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

8.3 下列情况考核成绩不能评为A等以上：

(1)曾受过惩戒处分者;

(2)迟到、早退达 次以上者;

(3)请假、病假超过 天以上者;

8.4 下列情况考核成绩不能评为B等以上：

(1)在考核期间受过记过处分仍未撤消者;

(2)迟到、早退达 次以上者;

(3)请假、病假超过 天以上者;

(4)新近人员第一次考核成绩不得高于B等。

9、考核成绩与年终绩效工资发放挂钩

9.1 年度综合考核成绩为“A”等以上者，年终发放100%绩效工资;(特等成绩的，可在给予一些奖励工资)

9.2 年度综合考核成绩为“B”等者，年终发放 %绩效工资;

9.4 年度综合考核成绩为“C”等者，年终发放 %绩效工资;

9.5 年度综合考核成绩为“D”等者，年终发放 %绩效工资，公司视情况给予降级、警告或辞退等处理。

10、考核的组织工作

10.1 公司的绩效考核具体工作由考核小组统一组织。

10.2 考核小组要不断设计、改进和完善考绩管理实施方案。 10.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处.批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。

员工绩效方案设计 篇7

1 绩效考核内容

员工绩效考核包括业态度考核、绩考核、能力考核等三个方面,具体考核指标及权益根据考核目的和对象确定。业绩包括完成工作目标的程度,包括完成工作目标的数量、质量、成本费用、时间、工作的有效性及企业目标的贡献力度等,该指标的权重一般为70%。

1.1 业绩考核

可以说,在实际的绩效管理体系中,业绩考核是至关重要的组成部分,其也是对员工任务指标完成率进行考核的一种指标。通常情况下,员工的绩效考核都是由其所在部门主管根据本月的工作目标、以及每一个员工任务量进行确定的。

(1) 企业级KPI,是指将企业的发展战略目标进行分解而制订出的关键绩效评价指际及工作目标。在实践中,企业级KPI可以运用平衡记分卡的方法进行关键绩效指标的提取,加强电网优良的财务表现、优化的内部流程、优质的客户服务和持续的学习与发展五个维度。

(2) 在实践中,岗位职能性指标可以根据岗位职责,根据部门级KPI和部门年度工作提取。

(3) 一般来说,在实际的工作过程中,难免会接到上级领导下达的临时性任务,这些任务通常也是于员工本职工作相关联的。

1.2 能力和态度考核

就我国当前电力企业员工绩效管理体系现状来看,无论是员工的个人能力、还是其工作态度的好坏,都是员工绩效考核中的基本指标。但是,由于员工岗位职责各不相同的因素,对于考核对象的不同,其在能力与态度的考核要求方面也存在着较大的差异。

对于企业高、中层管理人员来说,在对其进行员工绩效考核时,应该具体从其组织领导能力、工作绩效、职业道德素质,群众基础等几个方面进行考量。其次,对于企业中专业性技术人员,主要是侧重于其专业能力水平、创造性以及自主性的考核。再者,就是企业中的基层员工,企业在对这一类群体进行绩效评价考核的过程中,必须站在全局的角度上来看待这一问题,通过与员工所谓领导部分之间的沟通交流,来对员工的安全生产意识、工作表现等做出绩效评价,从而确保绩效考核结果的公平、公正性。

2 绩效考核程序

2.1 绩效计划

根据绩效考核指标体系,将企业级KPI、部门级KPI进行分解,结合岗位的关键职责,形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划应做到具体明确、可量化、可执行、双方认可、切合实际并具有时效性。

2.2 绩效监控与辅导

作为员工绩效管理的直接上级,应该随时掌握员工绩效管理体系设计工作的进展。并且,还要加强与员工之间的沟通交流 ,与其建立朋友般的关系,耐心听取广大基层员工内心的诉求和工作中遇到的困难,积极帮助员工解决其存在的问题,从而增强员工对企业的信任感,这样也有利于绩效管理工作的顺利开展。除此之外,绩效管理人员还要对绩效差处进行严格的控制,以此来确保绩效计划的有效实施。

3 绩效考核实施

3.1 考核方法

为了提高绩效考核结果的信度和效度,保证绩效考核过程和结果的客观公正,要选择恰当的考核方法,对照评价指标的考核标准衡量员工的绩效。业绩的考核主要采用目标管理法,采用结果考核。

3.2 考核主体选择

根据考核目的和对象的不同,绩效考核的主体可以有以下选择 :

(1) 员工自评 :员工对照工作目标、考核指标和考核标准,实事求是地对工作行为、绩效结果进行自我评价,一般占10%。

(2) 上—级考评 :由员工的直接上级对照工作目标、考核指标和考核标准,对员工进行考核评价,一般占60% 一70%。

(3) 关联考评 :由与员工工作职责相关联的对象对员工进行考评,包括同级互评、下级对上级评价、关联工序评价、外部客户考评等,每个考评方式一般占10%,总的关联考评一般占20%一30%。

4 考核结果应用与改进

4.1 考核结果应用

考核结果有差距C和不合格D五个等级。绩效考核结果是组织优化、人员调配、晋升晋级、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业发展的重要依据。员工的绩效考核结果与个人续效奖金分配直接挂钩。例如员工年度绩效考核结果为“良好”及以上等级考,可以按照规定给予晋升、晋级,并优先获得培训发展、评先评优的机会。

4.2 绩效改进

(1) 电力企业想要充分发挥员工绩效管理体系的重要作用,首先就要保证员工考核结果的公平、真实性。之后,相关的管理人员通过准确的员工绩效考核结果,对其中员工为达标的考核项目进行研究分析,从而采取相应有效的解决对策,从而制出最终完善的绩效改进方案,逐步提高员工绩效管理水平。

(2) 人力资源部门与员工所在部门应结合员工的绩效考核情况,制订和修改员工职业发展计划,有针对性地开展员工培训开发工作。

5 结束语

员工绩效方案设计 篇8

什么叫绩效？从下面一则小故事中可窥端倪。

森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，选美大赛没有办法进行。因为每个动物对美的理解不同，都有自己的标准，各执已见、互不相让，谁也不能说服大家，最终这个选美大赛因为没有一个统一、公认的选美标准而不了了之。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。以动物选美大赛为例，“森林要选出最美的动物”是“绩效”，而“选美标准”等同“绩效考核标准”，只不过后者衡量的是一段时间内的工作成果和行为。由此可见，一个统一、公认的绩效考核标准是非常重要的。

绩效通常包括“组织绩效和岗位绩效”，组织绩效即团队的绩效，是团队成员共同努力的成果，岗位绩效则指员工的个人绩效。在绩效管理中，企业的管理人员与HR人员经常面临一个困惑：企业的组织绩效目标未达成，但员工的岗位绩效却完成得的很好，即员工的岗位绩效无法有效支持企业组织绩效的达成。究其原因，无非两个方面：一是绩效目标分解得不好，二是绩效方案执行得不好。

要想达成绩效目标，主要靠绩效管理的四个环节来支持，同时，岗位绩效支持组织绩效的达成核心要做到两点：一是绩效目标的有效分解，二是绩效方案的有效执行。

绩效目标的有效分解

如何将组织绩效目标有效地自上而下层级分解，这个问题看似简单，其实不然。因为层级分解过程中要仔细斟酌，从而提取出最有效的岗位考核指标（即岗位KPI）。

在我们企业做绩效目标分解时通常采用“目标直接承接法”与“目标过渡承接法”两种分解方式。并且绩效目标自上而下分解时，越下一级岗位的目标越适合用“目标过渡承接法”，同时越不成熟的业务越适合用“目标过渡承接法”。

静雅集团一季度组织绩效的收入目标是5000万元，在分解时餐饮美食广场事业部总经理承担4200万元，O2 O事业部总经理承担1100万元；同时餐饮美食广场事业部总经理又将4200万元的收入目标分解给各门店总监，即“门店1：XX万+门店2：XX万+……>4200万”，各门店的目标值之和高于总目标，确保了总目标的达成，即“1+1+1+……>总目标”。

而对于O2 O事业部总经理又该如何分解收入目标呢？如果按人头强行分配1100万元的目标值给下属，容易使下属产生由于缺少完成的方法而认为目标值太高，达成目标值毫无希望而导致消极怠工，这不是企业想要的结果。所以仅靠直接承接的方法是不够的，要具体问题具体分析，这就需要使用“目标过渡承接法”，即围绕上一级的绩效目标，分解为具体的可支持上一级绩效目标达成要做的“事”，然后再从这些“事”中提取相应的指标并制定针对性的目标值。

结合净雅O2 O业务刚刚起步和现在越来越多的时尚年轻人喜欢通过网络订餐、消费的现状，O2 O事业部总经理提出在线上营销中二维码是重要的推广手段，要想提升收入，建立自己的二维码吸引顾客十分重要，因此O2 O事业部总经理提取出“通过二维码吸引客户来就餐”的想法。然而企业又如何在保证层层分解后能支持上一级绩效目标达成，在此基础上，又能结合不同岗位的工作内容制定针对性的绩效指标和目标值呢？

第一层：分析客户接触点。客户如何能接触到二维码并带来企业预计的收入呢？这就需要企业做到“客户有渠道可以看到二维码，看了后愿意扫，扫了后愿意看内容，看了内容后愿意体验，体验后愿意分享，分享后愿意再来”。

第二层：思考企业突破点。企业如何做能吸引并挖掘出潜在的目标顾客，并通过目标顾客从知晓到转化为实际行动，最终来店体验并重复消费呢？企业要有多种渠道传播二维码或优惠券，要有惊奇的二维码（提示语、图样新奇），要有吸引力的提示语和营销政策，要有超出想象的体验、吸引再次来的政策等。

第三层：形成员工KPI。具体步骤如下：

从顾客的接触点中确定我们的突破点；从突破点中确定我们具体要做的“事”；识别要做的“事”的完成结果的判定标准，判定标准即KPI，然后再确定相应的目标值。

通过上述案例可以看到，在绩效目标的分解中，需要各级管理者和员工一起研讨“我做什么事或者我怎么做能支持上一级绩效目标的达成”。在确定下级对应的支持上级绩效目标达成的绩效指标和目标值的同时，和员工一起找到实现目标的有效措施，同时激发员工实现目标的自信。而不是简单的分解。

具体示意图如下：

绩效方案的有效执行

“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”源自《论语？季氏》，意思是说财物分配公平合理，就没有贫穷；上下和睦，就不必担心人少；社会安定，国家就没有倾覆的危险。

“不患寡而患不均”是当今社会人的一大特点。时常听到这样的声音“我可以不计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍坐在我对面的人每月比我多拿几元钱”。这其实不难理解，在一个组织内部，大家是在相同环境下工作，个人努力对组织绩效的支持程度应该是具有可比性的。从影响组织绩效因素角度来看，内部公平性比外部的竞争性更为重要。因而，这里所说的“患不均”重点指的是患不公正、不合理。不怕多分多拿，就怕没有让众人信服的理由和分配制度。

所以，从人性的角度上来讲，要保证员工能想方设法完成个人的岗位绩效，就要设立能牵引其完成岗位绩效的有效的利益分配制度。我们通过多年的摸索、学习并结合企业实际，创立了价值管理制度。

何谓价值管理，我们一起来揭开它神秘的面纱。价值管理在企业包括“价值创造、价值评议、价值分配”。其中价值创造指各岗位员工按照绩效考核方案、能力考核方案的要求来创造价值，即执行好岗位的绩效考核方案和能力考核方案。

这说明：在净雅，衡量员工创造价值大小的依据除了绩效考核之外，还有能力考核，这是不同于其他企业的地方。绩效考核是工作结果的考核，是以履行岗位职责、实现岗位价值为导向；而能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向。

在我们企业，我们将多年管理咨询中的咨询工具与企业实际结合形成了适合于净雅经营管理的工具，在保证绩效考核方案和能力考核方案的执行上常用的工具有“价值树、检视会和计划管理”。在经过逐级分解确定不同层级员工的KPI后，被考核员工会运用价值树的工具进行分析，出具针对性的措施。在分析的过程中企业会以开放的态度去咨询、请教以寻找新的可能性，并且清晰地看到每项措施对目标的支持程度；当措施不足以支持目标达成时，会回过头来继续寻找新的可能性，直到措施能支持目标的达成。这样分解后，作为被考核人会将一开始认为不可能完成的目标变为自己可掌控的并且有足够信心完成的目标。同时分解形成的措施将合并归纳为“工作任务”，作为能力考核中的主要考核内容，这就对应了前面讲的“能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向”。

对前面的策划部分做到“有的放矢”之后，接下来的关键环节就是执行了。在静雅，除了有专人对计划的执行进行管理外，还有神奇的法宝“检视会和价值树”。正是有了这两个法宝，才使很多看似不可能完成的任务力挽狂澜，最终有了完美的结局。例如：人力总经理某季度有一个考核指标是“人员需求满足率”，目标值为90%，而第一个月检视时该指标只完成了13%，面对这个可怜的数字，想要完成季度目标值简直难如登天。但人力总经理组织大家使用“价值树”工具分析执行过程中存在的问题，并讨论出具有针对性措施，包括将目标再次具体分解，详细到每个人每天打多少个招聘电话、筛选多少份简历、联系多少所学校，并通过招聘部门的“日检视、周汇报”，保证措施的执行。在第二个月底检视时完成了43%；面对已得到改善的目标值，企业又通过再次的价值树分析寻找新的可能性，如“通过分析门店的用工特点针对季节性的用工高峰增加4个月的短期工；通过细化、分解岗位的工作内容，增加大龄工专门负责辅助性工作”，这样分解后又责任到人具体跟踪，最终考核周期结束，不可思议地超额完成了目标。

考核周期结束后，下一个环节就是价值评议。人是情绪的动物，也是感情的动物。再智慧的人也有情感、这是必然的，所以人都会受情绪、情感、感受的影响来决定他对一个人价值的判定，这其实是对人价值的不尊重。但是，在净雅，所有人事上的事绝对不会由某一个人说了算，而是由人事决策团队依据“绩效考核成绩、能力考核成绩和关键事件”，采用“从众不从贤”的原则，按照人事决策的决策标准、流程实施人事决策，避免对一个人评价判定的不公；当然这里的“众”也不是指全部的人而是指公平公正且对事物的判断能力强的人。这样的评议方式确保了对一个人创造价值的公平、公正的判定，让团队成员在工作中以“事情的目标”为导向来工作，而不是以讨好领导而工作。

最后将价值评议的结果直接应用于员工“奖金的发放、薪酬等级的评定、福利享受、职业发展、荣誉评选”等，这就是价值分配。通过价值分配的内容大家可以看到，这几乎囊括了员工在企业所有利益的获得，这也就使得员工鼓足了劲去完成好自己的岗位绩效，因为只有这样才能在企业取得好的收益、好的发展。