服装企业质量管理方法（精选8篇）
一、近日在接手一个服装厂整改的项目，据悉这家服装厂经常性流失工人，成为困扰老板的一大心病，分析下来发现存在着两个问题：（1）工价公布严重滞后；（2）工资发放存在着严重拖欠现象。这样的企业用工心理导致人员留不住，这就难免不发生了。
目前的服装厂大多存在类似的情况，对此老板也许有一堆理由和苦衷，可他们忽略了工人的心态和需求，其实工人的需求很简单，就是按劳取酬，希望做工一天能拿到一天的工资，并且越快拿到越好，毕竟放在自己口袋里的钱才会心安，企业每拖欠一天工资，都会让工人对企业的信任度减少一分，累计一段时间后，工人的忠诚度下降到50%以下了，自然就会考虑走人，这是打工者的本能。
我们管理工厂时，经常会用每日生产完成量指标来要求生产部门，但这个指标是老板的指标，仅就指标本身来讲，工人根本不予理会，必须要给指标附上相应的价值，即工价，这样才能让工人看到指标与自己实际收入的关联，才能激发工人拼命工作的源动力，如果在一个订单的生产过程中，由于工价没能及时公布，导致工人不知道自己一天忙到晚能赚多少钱，自然也就没了生产激情，只能茫然地为了完成而生产，没有工作目标直接导致生产效率的低下。
老板的理念对于一个企业的成败是决定性的，克扣工人的工资也许能让你在短时间内好象资金周转充裕一点，但从长远来看，你为此而付出的后果将远远高于你所扣压下来一点点工钱所带来的获益。很多企业主在作资金周转成本预算时，往往将人工成本这一块作为可调控部份，任凭自己随意捏放，殊不知，你已经伤害到了企业存活的根本，在自己挖自己的墙角，亲手摧毁自己一手创立起来的企业大厦。工人是你企业的赚钱工具，是你发展的根本动力，没有工人去生产，再大再强的企业也只是一堆废铜烂铁，一个空屋荒园。如果说客户是你的上帝，那么工人就是你的家人，是你的兄弟姐妹，他们付出了就应该得到回报，并且是及时回报，这样他们才会更努力地付出，难道不是吗？由于太多的服装厂存在于现实，工人不怕找不到工作，现在已经是老板找不到工人的时代了。
很多老板都在哀叹自己企业的用工状况陷入了恶性循环，不知道该怎么办？殊不知良性也罢、恶性也罢，全在于老板的一念之间，一念天堂、一念地狱，作为老板，把你们的眼光放长远些，不再做那些杀鸡取卵、火中取栗的事情，从地狱到天堂也许仅有一步遥。
二、我见过很多很多的服装厂老板，给我一个很统一的感觉就是他们每日都很忙，心里都很累，经常跟我抱怨说厂里生产脱节，面副料不能及时到位，客户要订单，员工要工资，供应商要货款，天天生活在水深火热之中，用他们的话来说服装行业是天底下最辛苦的行业，赚一点钱真不容易，是苦出来、熬出来的，每一分钱都是血汗钱。
做一个老板真的需要这么苦吗？我认为大可不必，是因为他们在用一种已经过时的管理模式去经营工厂，中国的管理模式从最初的人管事，发展到人管人管事，走过了相当长的一个过程，起初老板对于工厂的事情无论大小都事毕躬亲，大至工厂的发展方向，小至每个员工的吃喝拉撒都要管，所有的事情都由老板拍脑袋决定，一点都不敢放手让别人去做，我们可以称之为“农民企业家模式”。慢慢的，随着业务的拓展，工厂规模的扩大，一个人不可能完成了，懂得了需要组建一个团队去管，于是组织架构产生了，各式各样的人才被引进了，我们可以称之为“工业企业家模式”，在这种模式下，老板原先的工作被分摊了，照理说人应轻松了才对，可新的烦恼却产生了，由于权责设置不清导致责任不明确，由于架构规划不当导致流程不顺畅，人多想法多，如何去驾驭下属的各级干部管理好工厂，又成为老板一门必修的课程，目前许多国内的老板都停留在这一层次上找不到突破点。
一家工厂人有了，制度也有了，为什么还是不能良好运转呢？在这里，我想要告诉这些老板，问题出在你的管理重点上，作为一个老板，管理的重点不是管人，而是管数字，不要用人去创造数字，而要学会用数字去推动人，把你的目标、理想全部转化为一个个切实可行的数字，然后再用一定的方式拆分下去，形成每个车间、每个工人每天、每月、每年的工作指标，再辅于一定的监督考核机制去保证达成，那么整个工厂自然会按老板的意图去发展了。难道不是吗三、一家民营服装厂，为了能让工人安心上班，在每个工人宿舍房间里都装了空调、有线电视，淋浴房，提供冷暖水管道供应，厂区内建了标准篮球场、羽毛球场、职工超市、话吧，生产车间内24小时提供冷暖开水供应，设立专门的休息室，等等。这种硬件设施在服装工厂里面算是四星级以上了。但这家工厂的员工流失率却很高，老板一直想不通为什么？
经过这两天交流及实地了解工人的反应，我们发现了这家工厂内部的人际关系非常紧张，老板与管理层之间、管理层与员工之间、员工与员工之间都是如此，可以用冷淡、麻木、抵触来形容了。分析原因，原来从老板开始一直到公司整个管理层的思想观念上都有误区，没有将塑造一个企业文化、增强企业凝聚力作为公司重要工作之一。如今的服装厂工人大多来自外地，背井离厂一个人在外面打工，心中难免会有孤独寂寞感，如果遇到一个能让他们感受到大家庭式温暖的工厂，肯定能大大增加工人内心的归属感和忠诚度。工厂硬件环境比较好，能给工人一个比较好的初始印象，但这种感觉会随着时间的流逝慢慢变淡的，会给员工带来深刻、长久感觉的还是工厂整体的人气氛围，就像我们冬天住进一家五星级酒店，房间里设施极尽奢华，但因没开空调暖气，我们会觉得这个房间温暖吗？对员工人心的关怀，其所带来的效果远远会超过我们每月加他们
一、两百元工资的效果。这样的试验我们已经操作过很多家工厂，取得100%肯定的结果。
当然，如何营造一种大家庭式的工厂氛围？这中间将涉及到很多细节操作，例如改变管理层的思想，提高人事部门的地位，组织开展员工集体活动，提倡员工相互关怀、帮助，加强员工思想宣传等等。只要管理层懂得换位思考，多听取员工的想法，学会运用“温情管理”和“严格考核”相结合的方式，塑造一个鲜明、上进、温暖的企业文化核心，吸引广大员工的忠诚心和归属心并不是一件难事。古人云：得人心者得天下。人心既安，天下可定也！
四、长兴服装厂已完成前期调查，从12月份开始进入实质整改阶段，我们除了从管理面着手去修订或建立各项规章制度外，计划从生产层面同步开始进行改革。原来这家工厂的车缝线实行散户型小流水生产方式，虽然每条流水线表面上有20~25名工人，但实际是由3~6个工人自由组合成小流水来完成整件成衣，如果衣服工序复杂一点，往往一个工人要做2~3道基本工序，工人每天的工作时间很长，产量却并不很好，工人收入不太理想，导致工人的心态有问题，怨言较多，直接影响到工人的稳定性。
针对这种生产现状，根据以往的经验，经过多次商讨，我们决定在这家工厂实施单包生产线大流水工作，在对生产IE部门和车缝各级主管进行宣导培训后，在两条生产流水线上正式推行单包流水作业。经过一段时间的运作后，工人们对于这种生产作业方式从一开始的排斥、怀疑到现在的接受、信任，因为他们亲眼看到了单包流水的好处，拿正在生产同一款式成衣的两条生产线来作比较，实行原来老流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上十点半，日产量在500件左右，实行新流水方式的生产线工人每天从早上八点做到晚上七点半，日产量在650件左右，由此可见，单包流水方式不仅让日产量上升了25%左右，还让工人的工作时间缩短了近20%。工人的收入增加了，休息时间变多了，很大程度上缓解了工人的身心疲劳和烦燥情绪，有利于工人的稳定，同时由于日产量的提升，增加了工厂的产值，减少车间生产时间，降低了生产成本，所以无论从员工、还是从个人来看，都是双赢的结果。
作为一名管理者，我们要尽可能地运用我们的智慧和经验去为工厂寻求一条最佳的发展道路，让企业能创造最大的价值，让员工能得到最大的收益，工厂发生的任何一件事情都有相应的方法去改进，关键看我们是否能找到这种方法并有效地推行它罢了，有时我们相信了自己，也就掌握了未来。
五、一个没有计划性的生产流程必然是一个混乱的生产过程，长兴服装厂恰恰生动地证明了这一点。生产跟单人员的能力低下直接导致了全厂生产的无序性，使得整个工厂生产管理处于时刻救火的紧急状态，人人都工作的很累、很疲惫，但结果却很不理想，企业经营十分被动。
我们第一次跟工厂老板阿伟提出“生管”的概念时，他有点困惑，跟我说工厂不是有生产厂长和生产跟单吗？生管是做什么呢？其实生管是生产管理人员的简称，国外定义为“Production Plan Controll”，俗称为PPC，它在一个企业中的角色相当于一支部队的参谋长，需要根据复杂多变的现实情况不断制定和调整部队的作战计划和战略部署，保证部队能按时、保质地完全各项战斗任务和目标。生管是生产跟单的提升形态，一个好的生管肯定是一个好的生产跟单，但一个好的生产跟单不一定是一个好的生管。可以说生管是一个服装企业生产的核心和灵魂，当我们在这个职位上找对人、用好人的话，可以说这个服装企业生产的80%流程问题都可以得到解决了。
那么怎样才算是一个合格的生管呢？首先，要有高度的责任心，做事认真细致，敢于承担责任；其二，要有很强的数据统计和分析能力，懂得逻辑思维和推论判断；其三，要有坚决的执行力，对于设定的目标能排除万难去达到；其四，要了解服装企业的各个生产环节，精通生产流程中的产品流和数据流，能掌握数据流的各个关键要点。
如果工厂能找到这样一个生管人员，并以他为中心建立一整套生管系统，运用各种生管报表对整个生产进程进行反映、控制、分析，给老板们一个最客观、正确的生产经营分析，无疑能很好地提高工厂的管理水平。
阿伟在我们的解说下已经充分认识到生管的重要性，并同意开始着手建立生管系统，这对于长兴服装厂而言，将会带来一个管理上的巨大进步，让我们拭目以待吧。
六、这几天一直在看两会新闻，上至国家领导人、下至各位人民代表都提到了当前企业用工荒的问题，其实这个问题对于服装企业来说已经是一个阻碍生存民展的首要问题了，很多企业老板都在问为什么？以前那么多工人都到哪里去了？中国作为世界性加工厂，什么时候缺过工人了？但现实却残酷地摆在了我们的面前，我们该怎么办？
最近这里的工厂新年开工也碰到了同样的问题，阿伟很紧张，多次问我该怎么办？其实在年前我已经预见到了年后的情况，建议他在去年底工人离厂前采取了一系列措施来稳定工人，让工人们过年了虽然人回去了，心还能留在这里，愿意年后再回来继续工作，这点他采纳并实施了，收到了很多的效果。另外还提醒他提前做好年后开工方案，预估几种可能发生的情况做好不同的应变计划，可惜这点他没能做到。现在面临少了近三成的到工率，阿伟很着急，把厂里中层以上干部全部外派四处去招工，可现在外面是僧多粥少，效果并不理想。
我认为用工荒问题在以后的较长一段时间内还在存在，主要是由以下几个方面造成的：（1）中国西部大开发战略经过这几年发展，内地的经济逐渐发展了起来，沿海和内地工人收入差距缩小了：（2）以前60、70年代的是打工者主力军，可前几年经济不景气，很多企业倒闭，大批打工者回到了故乡重谋生路，现在经济开始回升，其中大部份都已经因种种原因不愿再出来了；（3）目前出来打工的80、90年代的打
工者思维方式的变化，很多人不愿意到服装厂这种工作时间长、劳动强度大的企业上班了，赚钱不是他们外出打工的唯一目的，不少人外出是想见见世面，增长经验，寻找机会能融入城市生活。
针对目前的情况，工厂应该广开思路，除了想方设法去四处招工外，更重要是能留住人，我们一直说人才是企业的财富，可许多经营者并没有把这句话留在心里，总觉得我是老板，我给了你们工作，你们应该好好干才对，我看你不爽就开除你，你们不想干就自己走人，在中国还怕找不到人？这一个不正常的思想影响了中国好几代经营者的管理方式，尤其是民营企业。为什么国外很多媒体评论中国工厂是血汗工厂，比资本主义更资本主义的工厂就是这个道理。我对这家工厂去年的人事记录做了个统计，去年工厂平均有工人400人左右，可整整一年工厂进出的工人却有1000多人，差不多300%的流动率，这是一个何等惊人的数字，过高的员工流动率不但会增加老板的经营成本，而且也会严重影响企业生产的秩序、质量、效率等等。企业就好比一个大水缸，工人就好比水，当外面水源充足时，就算水缸底部有几个洞在漏水，我们也不担心水缸没水，大不了花点人力多挑几担水加进去，保持入大于出就行了，可当有一天再怎么花力气也挑不到很多水时，再不把缸底漏洞补上，现有的水早晚会流光了，企业危矣！所以怎样去应对用工荒，关键还是一个经营者的心态问题。
今天的中国，一方面满大街的大学生找不到工作，另一方面企业想找些能吃苦耐劳、勤勤恳恳的工人却无从得之，这是一个国家的问题，也是经济发展中必然要经历的过程。脱胎换骨、提升经济总是要付出代价的，大浪淘沙、物竞天择，只有适者才能继续生存下去！
七、前段时间一直在和工厂讨论绩效考核方案，通过分析每个岗位的工作职责和权利义务，发现目前岗位的管理职能根本没有发挥，车间组长、主管两级干部可以用“包工头”来形容更为贴切一点，因为他们的收入与小组产值直接挂钩，小组产值越高，组长收入越高，这本来无可厚非，也是一种生产促进的手段，在一个各方面已经走上正规的工厂完全可以实施，但如何是一家尚在成长中的工厂，推行这个需要做进一步的推敲。
不管工人也好，干部也罢，出门在外打拼都是为了一个钱字，如果他们每个月的收入不稳定，肯定会影响他们对企业的忠诚度，在一个不成熟的工厂里，影响产量的因素往往更多的是计划协调的问题，面辅料供应不到位、技术工艺错误、客户指示不清、原材料质量低劣等等，这里都不是生产组本身的原因，但确实造成产量不稳定，从而影响工人、干部的收入，当我们把这种责任叠加到员工身上时，会造成什么后果呢？企业过高的人员流动率恰好说明了这一点。
另外一个方面，由于过多的重视产值，导致组长、主管都把平时工作的主要精力放在产量上，从而忽视了质量的重要性，容易引发生产部门和品控部门的矛盾对立，导致工厂生产技术水平提升缓慢，长期只能生产中低档产品，严重制约了工厂的发展空间，这在市场竞争日趋激烈的今天是很难以长久生存下去的。所以改变员工，尤其是车间一线生产干部的绩效方式是必须的了，依照工厂目前的管理现状，加大绩效方案中的管理类指标考核，怎样把产量、质量、制度等方面有机地结合起来，让所有干部能真正成为一名管理者，而不是二十几个人的包工头，这是需要经营者好好思考的问题。经过二十多天的不断分析、讨论、修正，我们协助工厂建立了一整套比较规范的考核体系，制定各类合理的考核指标，并辅助于相应的考核评估报表，培训相关人员实用的考核方法，相信工厂只要坚持执行，肯定会解决原来管理上存在的一些薄弱环节，让工厂管理层次得到一个大的提升。
关键词：财务管理,创新,必要性,方法
一、引言
企业的发展重在效益, 一个没有效益的企业是不可持续发展的, 也是没有核心竞争力的。企业的效益的提高依赖于企业的管理水平。企业的整体管理水平决定了企业的效益。而加快创新企业的财务管理方法则是提高企业效益的最直接、最有力的途径。越是规模较大的企业, 其内部的财务管理就越是混乱, 各种资金的管理无章可循, 各种结算方式乏善可陈。造成企业的资金链无力, 资金的回收、流动毫无活力可言, 给企业的生存、发展带来极大的阻碍。因此, 企业必须在电算化的基础上针对财务管理进行手段与方法上的创新, 优化财务管理体制、重组财务构架, 在优化与重组的过程中探索出一条财务管理的创新之路。
二、关于财务管理模式创新的必要性
高新科技的发展带动了社会上的互联网的迅速普及、带动了通信走进寻常百姓的每天的生活, 高新科技的发展同样也给企业的财务管理带来了翻天覆地的巨变。这主要表现在财务管理可以通过网络化实现财务的集中式管理、集中式支付, 国际化使得远程处理财务成为另外一种工作方式, 国际化的货币也为企业的多币种同时存在降低企业经营风险提供了有力的保障。在财务辅助决策方面, 财务管理人员可以通过集成外部网络资源、社会资源、企业内部资源来为企业管理者提供更全面更有效的财务信息与决策支持。这就为企业提升战略决策能力、提高核心竞争力提供了必要的条件。另外会计元素的创新, 也为企业提供了多维的立体的财务管理信息, 让企业能够更好的在竞争中获得决胜的先机。
三、创新财务管理目标
1.“多元化”目标体系。
企业追求超额利润、追求利润最大化这一点是无可厚非的, 在创新时代, 创新的财务管理更是把这种最大化的可能无限加以放大了, 综合利用创新型财务管理工具、财务管理方法在现代企业管理中是真的可能帮助企业做到目标体系多元化、利润最大化的。
2. 注重社会责任。
经济效益与社会效益是紧密相关的。二者缺一不可, 一个有良心的企业领导者在追求最大化的利益的同时也会把社会责任放在心上, 会勇敢地承担起作为企业应该承担的社会道德与社会责任。
四、创新财务管理内容
1.重视人才的培养。创新财务管理需要创新型人才, 没有创新型人才, 创新财务管理就只是一句空话, 没有相应的人员来实施, 谈何创新财务管理。创新财务管理的核心应该是财务管理人员的智力资源与知识资源。财务管理人员应充分发挥其主观能动性以超前的财务管理意识、综合的财务管理手段、专业的财务技术技能对企业的财务管理进行方式、方法、手段、工具等多方面创新, 从而体现出现代财务管理的真实水平。
2.利润分配由按资分配调整为按“经济要素”分配。传统的经济要素主要包括知识、资本、劳动和土地等几个要素, 在利润分配上, 现代企业已逐渐使用按经济要素分配, 突破了原有的按资分配。
3. 加强风险管理。企业在筹资时应该严格控制风险, 考虑自身实际,
选择相应的资本结构, 同时对于风险收入分配需要严格重视和监督, 以保证企业能够有效抵御外部风险。企业在投资时面临着诸如通货膨胀风险、外汇风险、东道国政治风险和利率风险等一系列风险, 对应企业必须重视风险管理的必要性。
4. 无形资产的管理。
财务管理的重点之一就是无形资产。包括商誉、商标权和专利权在内的以知识为基础的无形资产在知识经济时代企业的资产结构中逐渐占据主要份额。因此企业需要重视管理无形资产, 建立一套决策指标体系以加强监督无形资产管理的状况。
五、创新财务管理方法
1. 建立以财务管理为中心的企业管理体制。
促进企业资产的保值和不断增值是财务管理的目标。为了实现有效开展各项经营活动, 需要企业严格控制企业资金, 对此可以建立体态新型管理体制, 以财务管理为核心, 加强外部监督和内部制约, 推动反腐败斗争, 加强廉政建设财务管理成为企业管理的重心。
2. 广泛运用信息技术。
企业在信息化时代必须广泛使用信息技术。信息技术的大量使用是经济进步的一项重要标志, 企业财务管理也逐渐使用电子信息化技术。以互联网和电子商务为基础, 网络财务已经逐渐融入到越来越多的企业的财务管理系统里面。企业通过合理使用信息技术可以对各项财务报告和事项进行及时处理, 可以实现协同处理业务和财务, 不仅可以大大提高工作效率, 还可以对企业的财务资源整合起到重要作用, 同时可以帮助企业对市场环境变动快速做出相应反应, 从而有效增强企业的综合竞争力。
3. 加强财务预算管理。
时代在不断发展进步, 传统的财务管理方法已不再适应现代的财务管理, 因此有必要改进财务管理方法。加强企业的预算管理, 可以提升企业价值。主要目的是联系生产和经营各个环节, 以对企业的经济行为形成约束规范, 帮助企业合理科学的进行经济活动, 最终实现企业的各项财务管理目标。具体过程首先需根据企业的利润目标, 依次编制理论、销售和生产。其次企业需要重视管理资金流量, 综合考虑自身筹资能力和偿债能力与影响资金流出和流进的一系列因素, 以此提高企业资金的利用效率。
六、结束语
总而言之, 创新企业财务管理的方法, 提高企业财务管理水平, 是为了能够更好的保证企业的资金效益。其做法就是把有限的资金进行合理配置, 降低成本费用, 增加盈利, 实行财务监督, 维护财经纪律, 促进规范经营。因此, 要想提高企业的经济效益, 就必须要加强企业的财务管理的基础工作, 不但要做到科学管理, 最主要的是管理制度要合理, 要充分体现财务管理工作对于企业的重要性。
参考文献
[1]杨辉.初探强化财务管理的重要意义及措施[J].财经界, 2011 (07) [1]杨辉.初探强化财务管理的重要意义及措施[J].财经界, 2011 (07)
[2]徐潇铭.加强财务管理提升企业价值[J].现代营销, 2011 (06) [2]徐潇铭.加强财务管理提升企业价值[J].现代营销, 2011 (06)
一、企业预算管理中存在的问题及原因分析
1认识上存在误区，普遍认为预算是一种纯粹的财务行为。由于全面预算是在财务收支预算基础上进行的延伸和发展，是通过一套涵盖所有会计科目的表格最终得出企业未来的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，以至于很多人都认为预算是一种财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。致使很多企业预算的编制、调整及控制均由财务部门进行，其他部门处于旁观和被动的地位。这种状况容易导致两方面的后果，一方面由财务部分人员完成的预算结果，往往会受到其他业务部门的质疑，难以反映企业与部门的工作重点；另一方面财务部门所处地位难以对预算的执行有效控制。
2预算目标的确立上存在偏颇。一方面目前很多企业在预算编制中缺乏企业战略的明确指导，短期的预算指标与企业长期的发展战略不相适应，同时各期编制的预算衔接性较差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理常常处于本末倒置的状态；另一方面部分企业由于各层次目标不一致导致利益冲突，基层管理人员倾向于维护个人和本部门的局部利益而忽视企业整体的长远利益，当企业目标与基层目标产生矛盾时，上级管理部门若强令预算执行，则引起基层管理人员的厌恶，甚至出现破坏预算实现的行为。
3缺乏科学的预算管理控制组织。目前很多企业采用了集权下的预算管理模式，高层管理者根据企业发展的需要确定预算目标，并将这一目标逐步向下分解落实到基层；基层则将预算执行情况自下而上逐级上报，并由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异提出改进。在这一模式下，预算的编制往往只在年初进行，而且带有自上而下的强制性，缺乏信息部门之间的横向沟通，使得预算的客观性和科学性难以得到保障。
4预算管理松弛现象严重。预算松弛主要表现在预算的执行者为了完成预算或者防备上级层层削减或层层加码，采取了低估收入、高估成本、夸大完成预算的难度；或者为了新项目的获得需要压低支出预算，而当项目获得批准后，又不断扩大投资规模。过于松弛的预算难以激发企业的潜力，带来大量无效成本，造成时间和精力的浪费，同时也为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，硬性企业业绩评价的客观性，难以实现预算管理的目的。
5企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。这种结果导致预算考核事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
二、加强预算管理办法探讨
1确立以企业战略为基础实施预算管理的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，并根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容；必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的指标，并以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2建立全面预算的观念。这里的全面预算是指全员、全方位和全过程的预算。全面预算应集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算于一体，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等多方面。在预算管理实践中，应当改变企业预算只是由财务部门完成并实施的状况，让企业各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。
3建立科学的预算控制组织。预算管理组织的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。实际工作中应采取设立预算委员会的形式进行，由预算委员会制定相关的工作制度和方法。预算委员会要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
4采取灵活的预算编制方法。企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。概率预算是对具有不确定性的预算项目估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
企业生产经营的重要目的之一就是获取利润，企业必须能够获利，才有存在的价值。获取利润是企业在改善职工待遇、扩大市场份额、回报社会等诸多目标中最具有综合能力的一个目标，可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。
第一部分 主营业务收入的管控
一、增加顾客数量
顾客数量是影响店铺营业额的最基本因素。顾客数量的增加或减少最直观地表示了顾客对店铺的支持趋势是提升还是下降。
1、增加顾客数量的方法 1）维护老顾客
维护老客的目的是促使老顾客再次光临，重点需要刺激其再次来店的欲望。★进行顾客回访。收集老顾客的意见，发挥老顾客口碑宣传作用。★更新菜谱、增加新菜，提升顾客想尝试新菜品的欲望。★举办以新菜品为对象的优惠活动。2）新顾客的开发
★经常尝试到新的区域开展促销活动
★对目标顾客进行区分，增加不同目标顾客的菜品种类 3）提升餐位使用率
当客源较满时，合理安排餐位，提高接待顾客的能力显得尤为重要。★订餐时收集客人就餐人数信息，合理安排餐位。
2、增加顾客数量的注意点
维持顾客数量的基础是让顾客满意。当顾客数量已经开始降低时，即使改善菜品和服务，短期内也很难快速恢复顾客数量。因此，不断改进菜品质量和服务水平是维持及实施增加顾客数量措施的基础。
二、提升人均消费
1、提升人均消费的方法
1）通过营销手段提升人均消费
推荐方式分为口头推荐和宣传页推荐，重点推荐高档菜和辅菜，推荐的原则是做对顾客有价值的推荐。
★新菜品的介绍；
★按顾客的喜好推荐菜品；
★说明菜品的特征，让顾客有新的发现；
★活用宣传页加上口头的推荐可以提高宣传效果；
★通过少量的试吃让顾客实际品尝后再点菜也是有效的。2）通过价格手段提升人均消费
增加更高价格产品的投入是提高人均消费的又一有效途径。
★逐步增加价位更高的新菜，替代低价位菜品。如增加法式牛肉。
★对老的菜品进行创新加工，然后提升价格。如在原汁海参汤基础上加工松茸海参汤。★在节假日等客源旺季提升价格。如在奥运期间可以提升价格。★在社会或同行业物价普遍上涨时提升价格。
★为主菜搭配辅菜或组合套餐。如为包子搭配小菜。
2、提升人均消费的注意点
提升人均消费的前提是顾客满意度，把自己的意愿强加于顾客会造成顾客满意度的降低。1)正确的信息提供，推荐用语统一规范。不夸大产品信息，不误导顾客。2)表达自身有同感的内容。自己没有同感就不能传达到顾客。
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QQ：37549865
3)不要反复推荐。如果顾客没有兴趣则立刻停止，不要让顾客感到强行推荐。4）提高产品价格时要潜移默化，切忌让顾客感到突然提升了价格。
三、提升产品销售次数
1、提升产品销售次数的方法
1）产品ABCD分类管理，找出最受客人欢迎的招牌产品。
可以把产品根据畅销高毛利产品、畅销低毛利产品、滞销高毛利产品、滞销低毛利产品等在推荐时进行不同类别的区分管理。2）在醒目位置进行宣传。
产品在菜谱上的印刷或者在展示区的展示位置都会对产品销售次数产生影响。作为管理者要清晰地了解这些差别，在展示、宣传上区别管理。3）调整有效产品数量。
对于确实产生不了销售的产品，进行删减，增加有效产品数量。更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的产品，采取适当的措施发挥其潜能。让 AB类产品带动CD类产品的销售。
4）增加薄利多销的产品。
★推出午餐商务套餐
★根据顾客购买数量在价格上给予适当优惠。
2、提升产品销售次数的注意点
在分类时注意不同的地域性和消费者消费能力的不同，分类上还会存有差别。
四、增加有效营业时间
1、增加有效营业时间的方法
1）延长营业时间，如在早晨提供原汁海参汤等高档早点。
2）在顾客人数较少的时间段推行优惠政策，如自助餐中午来10位以上团体客人可以送一人免费券。
2、增加有效营业时间的注意点
营业时间的延长相应需要员工工作时间、经营耗用如水电费的增加，只有当营业收入的增加超过相关费用支出时才能为企业增加利润，否则会起到反面作用。
五、增加有效营业面积
1、增加有效营业面积的时机
1）当营业空间明显闲置时，比如过于宽阔的大厅角落。
2、增加有效营业面积的方法
1）增加餐桌或更换更大的餐桌，适当的增加餐位。2）摆放立体的展示柜，宣传外卖产品。
第二部分 支出项目的管控
一、降低人力工资费用
对于支出环节各个环节的管控中，有五个方面是需要管理者注意的，也是企业现场管理中所讲的五要素：人、机、料、法、环。
人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。
1、提升工作积极性
1）灵活运用文化管理、计划管理、考核管理三个方法管理员工。
2、提升操作技能
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1）岗位技能培训、技能比武。2）工作经验交流。
3、合理安排人员
1）了解现有人员的性格特点、技能水平。
2）推行小时工资制，正餐在午餐时可以多放员工休假。
二、改进机器设备
1、更新设备
1）推行信息化管理，减少手工操作环节。如增加质量记录管理系统，可以节约质量记录的纸张费用和质量记录员的人力成本。
2）将标准化的操作由机器操作替代。如增加面条、水饺加工机可以提高面条、水饺加工的效率和标准化操作。
2、加强现有设备的维护保养
1）日常坚持进行设备运行的检查记录。比如对于变压器数据的日常统计，可以及时发现用电异常的现象，通过原因分析，找出节约电费的方法。
2）及时维护保养。日常及时的维护保养可以延长设备的使用寿命，减少大额的维修费支出从而降低折旧费用。
三、降低材料耗用成本
材料是企业生产的重要资源，作为食品行业，原材料是产品成本的主要组成部分，物料杂品也是费用消耗的重要因素，因此材料应作为管理的重要要素。
1、合理进行申购
1）申购前确定剩余物资数量和申购需求
2）采购人员要多考察市场，采购质优价廉的原料。
3）与供应商谈判，签订集团化采购合同，降低原料的采购价格。
2、降低加工损耗
1）给员工树立成本节约的意识。
2）培训切配技能，熟练掌握菜品标准。
3）厨师长加强餐前准备及餐中的检查，现场点评。4）通过研究，提高原料的出货率
3、控制储存损耗
1）经常盘点剩余原料和部门物料，不仅关注数量，更要关注质量和存储环境。2）对于积压的原料和物料及时进行利用处理。
4、减少上菜错误
1）严格执行先下单后上菜的要求，菜品附小单传递。2）传菜员在传菜时准确传送到相应的餐位。3）服务员先划菜单后上菜。
四、改进工作方法
企业中的技术手段、工艺水准至关重要。同时企业制度流程、标准规范等统一归入“方法”这一资源之中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝。
1、改进操作方法
1）通过建议征集的形式鼓励员工进行操作方法的创新。比如通过节能建议的征集广泛收集节能降耗的方法。
2）鼓励员工学习其他企业先进的工艺手段和操作方法。
2、优化工作流程
1）通过流程培训等形式熟练掌握现有流程。2）重点对流程的关键环节进行评审改进。
五、市场经济环境的把握
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1、周边商圈的调研
1）开业前对周边商圈的充分调研，可以准确地进行经营定位和投资分析，降低开业后承担的折旧费用、2）开业后对周边商圈人群、竞争对手的调查，能够更加准确地收集到目标顾客的消费信息，提供营销的针对性，降低宣传费用。
2、改善酒店环境
1）硬件设施的改善。如留意停车位数量是否充足。
2）突发情况的处理。如走廊屋面漏水时且不能及时修复时用花盆来接着滴下来的水，避免滴到来往的客人身上。
3）积极愉快的工作环境同样可以减少员工的工作压力，提高员工工作效率。
4）整洁有序的工作现场同样有利于物资的管理，降低经营费用。
3、关注政府政治环境的变化
1）及时利用政府颁布的优惠政策，可以有效地降低税费支出。
第三部分 净利润的应用
一、营业收入的计算公式
通过分析，我们可以总结出营业收入的计算公式有以下几种方式：
（1）就餐人数 × 人均消费 =营业收入
（2）产品平均销售额 × 产品数量 =营业收入（3）每人每小时销售额 × 员工人数 × 工作时间 =营业收入
（4）每平米销售额 × 营业面积 =营业收入
（5）每餐位销售额 × 餐位数量 × 餐位使用率 =营业收入
以上我们对营业收入的计算总结了五个不通的计算公式，上述公式中，公式（1）是我们最熟悉并且也是最常用的计算公式。但是之所以让总结后面四个计算公式，主要目的是：
1、了解影响收入实现的指标不仅有就餐人数和人均消费两个指标，而是以上五个公式中体现出来的十二个不同的指标都会对收入的实现起到很大的影响。
2、平时我们对每平米销售额、每餐位销售额等指标往往理解就是等于营业收入/营业面积或者营业收入/餐位数/餐位使用率，此种理解从思维上就让这些指标陷入了被动，所以通过换个角度总结收入计算的公式，让我们认识到以上因素都是主动地对营业收入的提升发挥作用，只要我们积极地寻找方法，以上所有的指标都可以成为提升营业收入的点。
二、净利润的计算公式
收入 — 支出 = 净利润
收入 ×平均毛利率 — 费用 = 净利润
对于经营来说我们更重视净利润，因为我们经营的最终目的是盈利，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何既提升销售额又提高毛利率呢？这就需要管理人员能够了解产品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利产品和畅销产品的关系，能够用畅销产品带动高毛利产品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的产品，在不影响畅销产品销售的情况下主推高毛利产品。
同时，不要放松对费用的控制。费用是一个防守的控制点，通过对费用的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的——净利润的提高，并且其控制力是有限的。
费用包括可控的期间费用和不可控的费用。可控的费用包括人工成本、物料消耗、水电气、修理费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益；不可控的期间费用包括租金支出、折旧及摊销等，对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置。
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最近在微博上有一则城管和小贩互跪的消息引发了网友的热议，这事发生在大连，事情发生在八月三十号，图片上的女子是一位七十多岁的大妈，她经常在附近卖菜，事发当天，大妈正在沿街售卖蔬菜，赶上了辖区的两位城管前来执法。城管说今天检查不让摆，老太太说求求你求求你，让我在这卖吧。就在城管队员动员大妈赶紧离开的时候，老人家突然朝着城管队员跪了下去。老太太的这一跪让大家吃了一惊，而更让他们想不到的是，随后一名城管队员也跪了下去。城管说我也不容易，我也是吃这碗饭的，你要是在这卖，不就影响到我的工作了吗?两个人互跪的局面，持续的时间并不长，城管小伙也是边跪着边劝说大妈，几分钟之后，在大伙的劝说下，老太太被人给扶了起来，随后城管小伙也跟着站起来。
这个事件，反映出了城管执法理念的一种变化，而虽然城管执法理念的变化，相信也会重新塑造城管的新形象。很多人对城管的做法不认同，但是也不得不承认城管粗暴的行为背后的初衷是好。我们可以看到随着城管的介入，我们的城市环境越来越好，乱摆乱放，占道经营的现象越来越少了。但是，多数是只记住了城管的粗暴行为，却很少有人记住城管的美好初衷。
而这个案例忽然，让我想到了我们工作中的管理。我们工作中也有管理者与被管理者，也如城管与商贩一样的有着“猫”和“老鼠”一样的游戏。而不同的是，我们有一些管理者是兼职的，如医院里的科室主任，如各个部门的组长，都是在完成自己的工作的同时，去完成管理工作。当然，也有许多管理者是专职的，每天工作的重心就是管理。无论是兼职管理，还是专职管理，从管理人员的选拔中来看，首先会选择有责任心、技术能力强的人去担任管理工作。而正是因为这些管理者责任心强、技术能力强如果不注意管理方法往往会变为“心狠手辣”的管理者。
责任心强责任心是指个人对自己和他人、对家庭和集体、对社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和发行义务的自觉态度。责任心有“四级”分类：
-1级：对自己的工作不满意，工作不够投入;对自己的工作认识不够不知道其重要性，更无法从工作中获得满足。
0级：对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情;能从工作中获得较大的满足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
1级：能够与组织或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”;热爱自己的工作，能够倾情投入;懂得自己工作对整个企业动作的重要性，因而尽心尽力的工作;能够不拘泥于工作本身，心怀全局;工作一丝不苟，有始有终;经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
2级：强烈的主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，对工作几乎狂热，全情投入;在工作中获得极大的满足与成就，愿意为组织贡献自己。
我们会发现-1级的当不了管理者，0级的会变成管理者中的“老好好”，只有1级、2级的人才能成为优秀的管理者，因为他们有强烈的责任心。同时，我们也发现，因为他们太有责任心了，或者说当他们的责任心的方向不对的时候有可能会事得其反。古有赵太后护长安君，今有子罪父认错。如果我们再看看我国经过全家高度责任心全力呵护成人的孩子的生存能力之差，与其它国家看似不负责任父母背后成长的少年动手能力之强的比较。我们不得不承认“自古慈母多败儿”。为什么慈母就容易培养出败儿呢?有者纵容，也有者什么事都大把大揽而未让孩子知道人间疾苦而造成的。同样的，管理中，也会出现“强将手下必弱兵”的现象。因为将太强了，事事都干了，兵练得少了，自然就弱了。同时，因为将太强了，事事都干涉，兵想得少了，自然也就弱了。不动手也不动脑了，兵不弱还怎么办呢?而这个时候将还沾沾自喜说，看你们都离不开吧。却没有发现，这是一种自己、对组织都十分不负责的行为。首先，对自己不负责，工作必定不是我们人生的全部，当我们没有时间休息的时候，总会有时间生病。你生病，还怎么去工作，怎么去实现个人价值，部门的目标。其次，对组织不负责，部队上有一句话说得好“铁打的营盘，流水的兵”，在我们组织单位上也是如此，人不可能不换，但是工作不能因为人走了，就停止了。如果因为，我们走了，部门的工作就停下来了，那不是对组织的不负责任吗?
所以，真正的负责任管理者应该是教人道理、授之以渔的严父，而不是呵护倍至、全盘包办的慈母。
技术能力强，干得好当领导。多数管理者能从一线晋升就是因为自己的本职工作做得好，技术拔尖，功夫底子厚。那么，为什么同样都是人，同样的工作，我们的技术拔尖，功夫底子厚呢?因为我们对待工作肯付出，我们对别人花工作上的时间更多一些，我们对别人练得更多一些。于是，技术能力强的领导就容易“严以律己，严以待人”，对自己的要求严格，并且拿自己的标准去要求下属。却忘记自己也是一点点成长起来的，用自己多年积累下来的标准去要求下属，却不给下属以成长的时间是一种强人所难的行为。那么，我们到底应该怎么做呢?大家先来看这个公式：
工作的结果=想法+行动+方法
我们想让下属有工作的结果，也要从这三个方面出发，第一，下属做没有把工作做到精益求精的想法;第二，下属有没有为工作而努力的行动;第三，下属的工作方法对不对。
想法：生活中我们说人各有志，工作中我们则要求，工作就是承诺，既然做了这份工作，就要有把工作做到位的想法。同时，我们还发现多数下属是具备这样的想法，对于少数还没有进行工作状态的员工，严厉的指责与批评带来只是这个下属的心与你的心越来越远，心都远了，还有什么团队的凝聚力呢?我们不如用以身作则做行为教育、树立标杆做榜样教育、案例分析做思想教育，争取让下属统一想法干好工作。
行动：想法再好，没有行动去完成，也不会有工作的结果。那么，我们怎么去让下属有行动呢?我想，有奖惩的检查是最好的方法。因为，只有计划没有落实，计划等于零;只有落实没有检查，计划等于零;只有检查没有结果，计划等于零。想要什么行动，我们就去激励什么样的行动反复出现。要记住，下属只会做管理者要求的事。
方法：我们有一些下属，对待工作沉得下来，吃得下苦，就是没有工作的成绩。分析后我们发现，这些下属的工作方法不对头。那么，对于这些下属，我们要采取个别辅导的方法。为什么要个别辅导呢?第一，他们的问题可能只是个性不是共性，没有必要全员参与;第二，他们的工作态度值得我们肯定，多数是我们的工作态度标杆，我们要树立他们的威信;第三，当我们对他们个别辅导的时候，他们会有一种感激的心情，认为我们重视他，理解他，尊重他。从而产生士为知己者死的情节。这样，我们既提高了下属的工作方法，又增加了团队凝聚力，树立了良好的工作态度标杆。
第克泰特(Dictator)的英文意思，在这里可以引申为“专用时间”。长期操纵着世界经济的犹太人习惯于把上班后的一个小时，定为“第克泰特时间”，在这段时间里，必须将昨天下班到今天上班之间接到的信函、传真、E-mail等全部回复，用电脑打好并发出，或者用电话回复。现在是“第克泰特时间”这句话，在犹太人之间的言外之意是“谢绝会客”。犹太人之所以注重“第克泰时间”，是因为在激烈的商战中，他们以“马上解决”作为工作的座右铭。在能力卓越的犹太人的办公桌上，看不见“未决文件”。我们的管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。
2、二八分割法
“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么?他们的生存和发展之道，就是始终坚持犹太人经商的“二八定律――企业80%的收益来自20%的客户”。应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。美国企业家威廉穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八定律”，分析了自己的销售图表，发现他的80%收益的确来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样的时间――这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八分割法，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为了凯利――穆尔油漆公司的主席。
3、限制电话法
电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用，但作为双刃剑，她又是浪费管理者时间的一个主要原因，因为电话能中断手里的工作和思路，搞不好就会出现“煲电话粥”现象。用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断10分钟、20分钟的效率还要高。那么防止电话干扰有哪些办法呢?一是分析一下打给你的电话，确定采取什么办法减少那些根本没有必要的电话;二是使用适当的回话办法;三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈;四是让别人知道什么时间可打电话找你。
4、授权借时法
授权借时，是指管理者根据职能原理，授予下属一定的权力，委托其在一定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而把自己从事务堆中解脱出来，集中精力考虑更重大的事情，解决更紧要的问题。在授权时，要贯彻以下几项原则：一是视能授权原则，切不可授权给无能者和只知盲从的“老实人”;二是用人不疑原则，领导者应做到用人不疑，疑人不用;三是例行规范原则，领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广和量大的前者;四是逐级授权原则，越级授权，必然会打乱正常工作秩序，不但不能节约时间，而且还要为此产生内耗，空耗时间。
5、时间隔离法
这种方法不妨从下面两位人物的做法中得到启发：
爱因斯坦深知时间隔离法之精髓，他在19完成了《狭义相对论》以后，经过经的酝酿和准备，在19的某天，告诉家人任何事都不要干扰他。一连16天没有出门，当他走出时，手里拿着几张写满了数学公式的稿纸，那就是改变人类整个宇宙观念的“广义相对论”。
效率专家杜拉克在《有效管理者》一书中，曾提到一家银行负责人在每天的工作时间内，保持90分钟的隔离时间。他说：“我严令我的秘书，除美国我的内人之外，无认什么大事，不要把任何电话接给我。虽然这也许有些冒险，需要勇气，说不定真有天大的等不及90分钟的事情”。但这种方法却大大提高了他的时间利用率。
6、会议节时法
为了节省会议时间，应采取的措施和有效办法是：
会前做好准备，不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”;
联系实际，解决问题，不开传声筒式的“本本会”;
权衡轻重缓急，抓住重点，不开“扯皮会”;
发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”;
讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”;
不开七时开会、八时到、九时领导做报告的“迟到会”;
不开与议题无关人员的“陪坐会”;
不开名为开会，实为游山玩水的“旅游会”。
目前, 随着我国市场经济体制的不断变革, 煤矿企业的市场竞争压力越来越大, 煤矿企业要想提高自身的市场竞争核心地位, 就必须重视薪酬管理工作, 提高内部薪酬管理水平。但是, 从目前我国煤矿企业的薪酬管理现状来看, 依然存在很多问题, 其中包括薪酬分配不公平、薪酬设计缺乏前瞻性、薪酬远远低于同行业水平等。因此, 煤矿企业应该不断总结以往的工作经验, 坚持“以人为本”的原则, 不断对薪酬管理工作进行创新, 实现动态薪酬创新, 并创新薪酬管理理论, 为企业发展提供动力, 从而保证煤矿企业的健康稳定发展。
1煤矿企业薪酬管理中存在的问题
1.1薪酬分配不公平
从目前煤矿企业薪酬管理的现状来看, 薪酬分配缺乏公平性。公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念, 这个公平性的把握难度是很大的。每位员工都希望在薪酬上能够得到公平待遇, 如果员工感觉自身没有受到公平对待, 那么就会失去工作积极性, 呈现出比较懒散的工作状态。与此同时, 如果员工感到没有受到公平对待, 还会辞职另谋高就, 从而产生人才流失的现象。但是如果一个企业的员工薪酬水平较高, 虽然员工得到了满足, 但是这在很大程度上给企业造成了很大的经济压力, 影响了企业经济效益的增长。
1.2薪酬设计缺乏前瞻性
我们都知道, 对于所有的企业来说人才都是其中非常重要的一部分, 煤矿企业也不例外。其中薪酬最能够体现人才的价值, 因此, 薪酬管理是企业发展中一个非常主要的组成部分。但是, 目前很多煤矿企业都只是重视眼前的利益, 忽视了长远的效益。由于薪酬设计缺乏前瞻性, 从而使得煤矿企业的人才流失现象严重, 这样的恶性循环势必会影响企业的长久稳定发展。因此, 企业要想有所发展, 就必须要建立一套完善的考核机制, 对薪酬有一个合理的设计。只有这样才能保证留住人才, 促进企业的发展。
1.3薪酬远远低于同行业水平
目前, 随着煤矿企业市场竞争压力的不断增大, 煤矿企业为了继续保持自身的经济效益增长, 就一味地的缩减员工的薪水, 这在一定程度上降低了员工的工作热情, 使得很多员工出现了混吃混喝的局面。由于煤矿企业是在一些低素质的员工支持下发展, 这样的恶性循环直接造成了企业的经济效益的下降。除此之外, 煤矿企业的领导思想比较传统, 没有充分认识到薪酬管理的重要性, 缺乏薪酬管理意识, 从而使得煤矿企业的员工薪酬远远低于同行业水平。
1.4传统薪酬对企业员工激励不够
在以往的薪酬管理中, 员工的基本薪酬就是为企业工作后应得的报酬, 但是决定员工薪酬水平高低的关键因素是一些特定工作的价值。这些工作价值评价一般都是通过点、法等评价方法来进行的。目前, 很多煤矿企业依然采用以往的薪酬管理划分方式, 划分等级数量很多, 同时, 很多煤矿员工比较关心的就是自身职位的提升, 而不是自身专业知识和业务能力的提升, 因为只有自身职位有所提升了才能保证薪酬的增长。部分煤矿企业采用的传统薪酬管理方法对员工的激励不够, 员工都缺乏工作热情, 从而使得企业的经济效益增长比较缓慢。
2煤矿企业薪酬管理方法
针对以上煤矿企业薪酬管理中存在的问题, 煤矿企业就应该加大对薪酬管理的投入力度, 不断总结以往的工作经验, 坚持“以人为本”, 不断创新薪酬管理方法, 实行动态薪酬管理创新方法, 从而保证煤矿企业的健康发展, 最终实现经济效益的最大化。下面我们就来具体说下煤矿企业薪酬管理方法都包含哪些方面内容。
2.1坚持“以人为本”促进薪酬管理水平提升
煤矿企业在进行薪酬管理时, 一定要坚持“以人为本”, 根据每位员工的需求和个人能力来实现公平薪酬分配。对于那些职位低, 基本工资比较低, 但是工作态度良好的员工要给予适当的奖励, 比如, 发放奖金的措施。与此同时, 对于那些职位比较高, 收入也高的领导, 要采取尊重人格、鼓励创新等措施。我们都知道, 从事煤矿工作的工人工作都很辛苦, 体力劳动量很大, 因此, 企业可以适当地改善工人工作的环境, 定期发放一些岗位津贴等, 以此来提高他们的工作积极性。
2.2薪酬管理科学创新
薪酬管理科学创新也属于煤矿企业薪酬管理的一项重要方法。因此, 煤矿企业在进行薪酬管理时, 一定要不断进行科学创新薪酬管理方法。煤矿企业要把自身企业的经营战略目标与员工的薪酬有效地结合在一起, 实现双赢的局面。与此同时, 煤矿企业还应该把煤矿开采的质量放在第一位, 把生产线上的员工工资与生产质量紧密地结合在一起, 从而调动员工的工作积极性和创造性。除此之外, 煤矿企业还应该保证薪酬管理能够反映出职位价值薪酬模式的合理性, 坚持公平、公正原则, 保证每位员工都能够满足自己的收入。最后, 煤矿企业还应该改变现有的不合理的薪酬结构, 制定出科学合理的“薪级”薪酬体系, 并规范薪酬管理体系, 从而不断提高煤矿企业的经济效益。针对一线工人来说, 可以采用计件奖励的方法来提高他们的收入水平;针对管理人员要实行年度考核制度;对于高层领导来说, 就应该实行年薪制。只有采用这样的薪酬管理方法, 才能促进煤矿企业的长久稳定发展。
2.3薪酬管理的激励艺术
众所周知, 薪酬作为一种激励措施, 从本质上直接影响着员工的行为取向。煤矿企业要想保证企业员工队伍的稳定性, 就应该充分认识到薪酬管理的重要性, 必须在薪酬管理制度上艺术地增加激励功能。首先, 煤矿企业应该在薪酬支付上采用科学的方法技巧, 对不同的员工采用不同的激励措施。其次, 煤矿企业应该根据市场经济需求和自身企业的实际发展情况来制定一些合理的员工福利项目, 一个好的员工福利项目, 既能够给员工带来便利, 又能够提高员工的忠诚度。再次, 煤矿企业还应该改变以往的常规奖励时间, 应该根据自身企业的生产情况来不定期的增加奖励方案, 从而保证薪酬的激励作用。最后, 还应该重视团队奖励, 这样的奖励方法能够在很大程度上提高员工之间的团队合作精神, 增加员工的凝聚力, 从而提高企业的经济效益。
2.4薪酬管理的动态创新
煤矿企业还应该精心设计动态薪酬管理, 这主要是因为动态薪酬管理的核心是员工实际薪酬所得随着市场薪酬发展进行变化的, 因此, 煤矿企业在制定薪酬管理制度时, 一定要结合自身的实际发展情况, 并定期对市场做一个整体的调查, 根据市场经济体制的不断变化来调整员工的薪酬, 从而适应市场发展的需求。
2.5创新薪酬管理理论, 为企业发展提供动力
从目前我国煤矿企业的发展现状来看, 传统的薪酬管理方法已经不能适应市场发展的需求, 也无法满足员工生活的要求, 因此, 煤矿企业要学会薪酬管理理论的创新, 制定出新的薪酬战略方法。煤矿企业要改变以往的薪酬官僚结构, 鼓励创新, 从而增强员工学习新知识的兴趣, 给员工营造一种良好的工作环境, 从而为企业的发展提供动力。
3结束语
综上所述, 煤矿企业薪酬管理工作是一项比较系统的工作, 目前煤矿薪酬管理工作中依然存在很多问题, 因此, 煤矿企业应该加大对薪酬管理的力度, 坚持“以人为本”, 实行薪酬管理的动态创新, 构建合理的薪酬体系, 并创新薪酬管理理论, 为企业发展提供动力, 从而为煤矿企业的可持续发展奠定坚实的基础。
摘要：最近几年, 随着我国社会经济的不断发展, 人们对煤炭的需求量越来越多。在煤矿企业中, 薪酬管理工作显得非常重要, 薪酬管理水平直接影响着员工工作的积极性。但是目前我国煤矿企业薪酬管理中依然存在很多问题亟待解决。本文主要分析了煤矿企业薪酬管理中存在的问题, 并提出了一些解决方法。
关键词：煤矿企业,薪酬管理,问题,方法
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【关键词】柔性管理；企业管理；经济管理
柔性管理是现代企业经济管理制度改革后诞生的一种新型管理方式，其与传统的刚性管理理念相反，提倡以人为本，进行人性化管理。在企业经营和管理工作中，利用柔性管理方式对企业经济进行管理，能够有效克服传统企业刚性管理中所存在的一些问题，不仅能够全面提高企业经济管理效率，还能够有效调动企业员工的工作热情和积极性，进一步促进企业经济效益的提升和企业的持续发展。因此，为了能够在现有基础上完善柔性管理体系，并加强柔性管理方式的应用，接下来，本文就对柔性管理在企业经济管理中的应用进行分析。
一、柔性管理
柔性管理是一种全新的管理策略，其内容的本质，就是对传统的刚性化管理方式进行全面转变，实现以人为本进行管理。在思维方式上，柔性管理也从历时性的线性思维向共时性的非线性思维方式转变，实现了思维的同步转型。与传统的刚性化管理方式相比，柔性化管理更适合现代企业的管理，也具有更高的管理效率。
在企业经营和管理中，利用柔性管理理念对企业经济进行管理，其管理方式正好与传统的刚性管理方式相反。在刚性管理方式中，强调的是制度化管理，即以规章制度为管理的主要标准和参考依据，对管理目标进行强制化管理。因此，刚性管理对企业员工的创新性和创造性的发挥有着极大的限制作用，不利于企业经济管理工作的发展，同时也会对企业经济管理工作效率和员工管理工作效率的提升造成限制。柔性管理则不同，柔性管理强调的是人性化管理，其管理理念是以人为本，是一种理性化、人性化以及非机械化的非强制性管理方式，其管理的主要目的，不是为了对员工的管理行为进行约束，而是为了能够彻底激发出员工的工作热情和积极性，从根本上提升员工的管理工作效率，并使得员工的创新性和创造性能够得到充分发挥。可以说，利用柔性管理方式所将达到的目的，就是企业在经济管理上的最高最求。
二、企业经济管理中柔性管理的应用方法研究
1.肯定员工的地位，以人为本进行管理
虽然，在传统的刚性管理模式中，企业对员工的地位和劳动成果进行了肯定和认可，但是由于刚性管理所具有的以规章制度为主要管理依据，强调强制性管理的特点，缺乏变通和人性化，所以很容易使员工在心理上产生动摇，自己对自己的价值和定位进行否定，进而对员工的工作热情和管理工作效率产生影响。而利用柔性管理方式对企业进行管理，则能够有效解决该问题，通过以人为本的人性化的管理方式，增强企业领导人员与员工之间的情感沟通，和在必要的情况在对企业管理规章制度进行合理变通，充分体现出以人为本，就能够让员工从心理上感受到企业对自身地位和价值的肯定以及认可，进而充分激发员工的工作热情和积极性，并使员工的创造能力和创新能力得到充分发挥，从根本上达到提升企业经济管理效率的目的。
2.以促进团队协作为目的，施行柔性管理
在传统的刚性管理的过程中，由于过度重视制度化和强制性管理，所以在企业的管理工作中，通常会按照规章制度要求对员工的行为进行规范和衡量，对员工的工作方式和工作效率进行规定。这种管理方式，虽然能够使企业经济管理工作效率能够得到一定保障，但是却严重限制了员工创新性和创造性的发挥，也在一定程度上影响了员工的工作热情和积极性，使企业的经济管理工作变得机械化和单调化，缺乏变通。同时，应用刚性化管理方式，由于员工工作的灵活性受限，所以无法进行团队协作，对企业经济管理工作效率形成了限制。而应用柔性管理方式进行管理，则能够从心理上以及行动上同时对员工的管理行为进行解放，充分发挥员工的灵活性，进而有效促进团队协作。因此，在企业经济管理中，应该以促进团队协作为目的，施行柔性管理，使员工将以往的规范行为变成自身的自觉行为，将以往的组织目标变成自身的自觉行动。这种管理方式，不仅同样能够更好的实现管理目标，同时也能够有效促进管理团队团队协作能力的发挥，综合而全面的提升企业经济管理工作的效率和质量。
3.构建柔性化管理机制
基于柔性管理以人为本的人性化管理特点，会使企业的管理环境变得轻松而愉悦，大幅度改变传统刚性化管理下企业管理环境所存在的紧张、僵硬以及压抑的特点，使员工能够在轻松愉悦的管理环境下进行经济管理工作，充分调动员工的热情和动力，从根本上提升员工的管理工作效率。因此，为了能够使柔性化管理所具有的特点得到充分发挥，在经济管理中企业就需要构建柔性化管理机制，以此来不断提升员工的工作热情和积极性，并使得员工的创造性和创新性得到充分发挥。在构建柔性化管理机制的过程中还应该注意，为了避免员工的行为过于松懈和散漫，起到反作用，还应该适当结合刚性化管理，刚柔并济。
三、结束语
在企业的经营和管理工作中，经济管理是其经营和管理工作的重点，对企业经济效益的提升和持续发展具有较为重要影响。因此，在企业经营和管理工作中，一定要对企业经济管理引起足够重视，并通过应用柔性管理的方式来不断提升员工的管理工作效率，进而提升企业经济的管理效率，推动企业更好、更快发展。
参考文献：
[1]洪俊中.动态环境下的高速公路经营企业柔性财务战略初探[J].时代金融，2010（05）
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