人才盘点实施方案

人才盘点实施方案（精选5篇）

人才盘点实施方案 篇1

一、什么是人才盘点

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。

二、人才盘点的意义

1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。

2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。

3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。

4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。

5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。

人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。

三、人才盘点的目标

1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。

2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。

3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。

四、人才盘点的内容

1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。

2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。

3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。

五、人才盘点的范围。

人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

六、人才盘点的原则

1、战略导向原则。战略导向原则是指企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。如果企业在需要时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往很难在短时间内找到合适的人才。因此，进行人才盘点时要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划，不能凭空想象。

另外，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。

2、定性定量原则。

3、上下互动原则。优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备自上而下和自下而上两个动作的互动过程，如果只有自上而下的互动，容易导致下属与公司的发展战略发生偏差；如果只有自下而上的互动，会出现人员膨胀和部门领导成本的意识不强的问题。

七、人才盘点的步骤

1、测试阶段

这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（WBI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。

2、考核阶段

用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈

这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）

人才盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

（1）核心员工：是公司的中流砥柱，是公司生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。

（2）潜力员工：这部分员工需要公司重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。

（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。

（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

八、人才盘点的评估标准：

1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）

人才盘点实施方案 篇2

人才管理关注的核心是“人才”, 因此研究人才管理首先需要定义什么是人才。我国对人才的定义是具有一定的专业知识或专门技能, 进行创造性劳动并对社会做出贡献的人, 是人力资源管理中能力和素质较高的劳动者。由于科技人才具有社会性、时代性、进步性、创造性等特征, 结合各学者分析, 提炼出科技人才的定义为从事科学技术工作, 具有专门的知识和技能、并且创造能力较强。对于人才管理与继任的研究中, 有学者认为需从人才年龄结构、组织应对人才流失能力, 人才后备能力, 员工晋升机制等因素考虑。B公司在行业占据了较大的市场份额与行业地位, 其在人才储备已经实现了标准化的管理流程。尤其在人才培养与发展方面, 根据集团的人才管理战略指导, 公司积极推动组织人才发展计划的执行与落实。在集团统筹战略和公司高速发展的前提下, B公司人才管理和其它同行业公司又有所不同。

1. 人才雇佣观。

Mr.Chris Collins提出的人才管理模型中很重要的一点即要考虑企业的雇佣观。B公司的人才雇佣观更倾向于内部培养。除校园招聘外, 社会招聘的员工入职后也是任职基层岗位, 公司逐步帮助他们在专业技术和管理能力上成长。目前, B公司工程师占比逐年提升。作为公司的发展主力军, 他们的起步相同、培养模式相同、业务资源相同和发展平台相同, 在此人才雇佣观背景下, B公司人才识别体系的建立显得尤为重要。只有明确核心人才群体, 才更容易实现员工“靶式”培养目标, 为公司高速发展提供人才战略保障。

2. 人才培养与成长机制。

集团为员工提供了良好的职业发展机会与通道。员工入职后可以有管理通道和专业通道两个职业发展方向。为充分挖掘员工的潜力, 发挥各级员工的企业价值和社会价值, 公司制定了完善的培训体系, 为不同职级和岗位的员工配备了不同的培训课程。如入职培训、技能培训等。所有的培训工作旨在人员与岗位匹配、岗位与能力匹配。在此背景下, 对核心人才的有效识别和精准定位则可以使人力资源管理工作有的放矢, 充分岗位培训资源, 合理促进人才结构优化。

二、组织人才发展计划

组织人才发展计划是集团为识别核心人才, 并为之拟定个性化培养方案的专项计划。计划的执行下至每一位员工, 上至公司高层领导。在整个组织人才发展计划项目执行中, 由人力资源部主导流程工作。项目的执行对用人部门而言, 可以有效盘点出部门的核心人才, 合理构建专业技术团队;对人力资源部而言, 可以了解公司人员现状, 指引HRBP工作方向, 盘活现有团队, 充分利用现有人才资源, 同时, 为优化人才团队提供可靠的基础信息, 其项目执行流程, 见图1。

三、组织人才发展计划盘点结果

1. 人才类别分析。

核心人才盘点分为专业技术人才和干部继任者两大类别。专业技术人才是指具备较为突出的是相关技术, 并具有自主创新, 发现问题、分析问题、解决问题的能力。干部继任者则是指员工在所处团队中具备建设和领导团队的能力, 将团队成员的个人价值转化为公司集体价值, 同时, 具备培养员工的意识和能力。在本年度的盘点结果中, 专业技术人才占比30%;科级干部继任者共计占盘点人数的7%;部级干部继任者占管理者总数的52%。在岗位类别识别的数据中, 专业技术人才占比符合人才团队建设标准。然而, 在干部继任人这个人群, 科级和部级均存在一定的人员团队不合理。

对科级干部继任人的盘点反应了以下几个问题。第一, 科级干部继任者的培养还需要加强精准化、持续化。目前, B公司正处于高速发展的阶段, 但数据显示后备管理力量还较为薄弱, 管理人才和管理岗位数量上的匹配还有可提高的空间。第二, 受后备力量薄弱的影响, 科级干部的业务竞争减小。企业间的竞争归根结底是人的竞争, 团队的竞争。业务能力上的竞争由表及里直接影响了团队成员的成长。

对部级干部继任人的占比表明, 近半数的现任科级干部已经逐步具备了担任部级领导者的能力, 但不可忽视的是管理岗位从下至上符合金字塔结构, 在科级继任者后备力量薄弱但部级领导者力量过剩的情况下, 将出现明显的科级领导者断层现象。同时, 由于部级管理岗位有限, 使得现任科级管理者之间的竞争异常, 不利于公司人才类别的正常化发展。

2. 人才结构分析。

本次盘点包含助理工程师、工程师和现任科级管理干部, 盘点覆盖面广, 人群划分合理。从盘点数据看来, 目前B公司人员结构在专业技术上是合理的, 可充分发挥专业技术人才在日常工作中的业务榜样作用, 有效激励团队成员业务能力成长。但是在职级和继任者的分布看来却又不符合明显的金字塔结构。对于干部继任者而言, 准备1年即可达到管理干部任职条件的员工却占比过大。从员工的职业发展来看, 当这部分人群达到管理干部任职能力时, 如果未能任职相应岗位, 这无疑会增加员工一定的离职风险。而准备2~3年的人群却占比不足。从长期的人员结构发展来看, 非金字塔结构的人才结构不符合公司的长远战略规划和人才培养方向。

3. 核心人才培养分析。

在组织人才发展计划项目执行中, 用人部门对盘点出来的专业技术人才和干部继任者均拟定了个人发展计划。个人发展计划的拟定具有明显的个性化特点, 针对不同的核心人才, 因其任用方向不同、个人能力差异等因素, 其业务短板也不尽相同。因此, 个人发展计划的拟定可以实现员工的差异化培养, 有的放矢地解决提升核心人才的业务能力。然而, 以下两个问题较为凸显:第一, 个人发展计划拟定缺乏可执行、可跟踪、可考核力度。当个人发展计划的拟定缺乏落地化的执行标准时, 则可能造成培训资源的浪费或分配不均衡。同时, 人才的培养进度不能和公司发展步伐匹配, 也较难实现人员和岗位匹配、岗位和能力匹配的用人原则。第二, 拟定个人发展计划缺乏员工知晓力度。个人发展计划是个性化的培养方案, 员工对个人发展计划的知晓程度直接影响其后续业务能力提升的目标。如果员工不明确个人的培养计划, 业务短板的弥补可能会出现不准确或弥补周期长的特点。

四、组织人才发展计划项目执行优化策略

1. 优化人才类别识别方法。

在对科级成员进行盘点时, 充分结合员工培养方向予以客观评价。通过对科室成员的综合对比, 识别干部继任者和专业技术人才成员。考虑干部继任者需同时具备丰富的专业技术能力和一定管理能力, 笔者提出人才识别模型, 见图2。

图2中, 横线椭圆代表具备专业技术能力人群, 竖线椭圆代表具备管理能力的人群。图中交叉的方格处则是干部继任人的候选人群。可见, 随着专业技术能力和管理能力的提升, 干部继任者的准备程度则越高。在图2所示的模型中, 充分规避了人才类别识别中, 单纯将专业技术人才作为干部继任者, 即干部继任者必须具备丰富的专业技术能力, 但专业技术人才不一定是干部继任者。

2. 提升核心人才技能, 优化人才结构。

核心人才培养和潜力挖掘是公司人才结构优化的主要手段之一。核心人才的能力提升可充分发挥核心人才榜样效应。根据“二八法则”, 20%的核心人才是我们需要重点关注的人群, 因此我们需要充分挖掘这部分人群的潜能, 提升他们业务技能水平。建立专业的业务分享平台。分享平台可以有效树立他们的专业意识, 培养他们的责任意识。责任意识可以涵盖工作中对业务完成标准的不断拔高, 也可以是促进他们培养团队成员的教练意识。将人员的业务竞争常态化, 常态化, 就是日常工作的标准要求, 是管理的过程和措施。而业务竞争常态化即是要将竞争意识充分融入到员工的工作当中。横向竞争, 即员工需要和同岗位不同员工之间形成对比性工作状态;纵向竞争即要求员工对自身的业务能力提高在不同的时间段形成目标化的意识。将横向竞争和纵向竞争形成标准的一体化管理流程后, 员工和团队的业务能力都将得到进一步的提高。

3. 优化个人发展计划拟定标准, 规范个人发展计划执行流程。

个人发展计划的拟定是为不同的员工提供不同的培养方案和培养目标。在现有的拟定标准中, 员工的直接上司根据员工发展的工作短板, 制定了具备个性化的培养方向。我们需要前期拟定和后期执行上充分落实个人发展计划的拟定目标, 见图3。

在图3中, 个人发展计划拟定前期, 员工和上级共同参与, 业务短板分析更明确, 为中期个人发展计划拟定提供准确、可靠的指导方向。在中期, HRBP的参与可有效把控员工培养需求, 在后期可以提供切实可行的培训计划和方案。在个人发展计划执行期, HRBP与员工建立良好的沟通机制, 并全面跟踪员工执行情况与收益, 为下一年度个人发展计划拟定提供闭环的信息反馈。在图3的个人发展计划执行流程中, 员工和HRBP全程参与, 并且后期跟踪可以增强个人发展计划的目标导向作用。

五、结语

我们梳理了B公司组织人才发展计划的执行流程, 分析了组织人才发展计划得到盘点结果, 并且根据盘点结果提出了人才类别识别模型和个人发展计划执行流程。研究报告以提升组织人才发展计划执行效果为目标, 以准确的背景资料为基础, 提出优化策略可以在一定程度给制造型企业人才结构优化提供建议。不足之处是, 本研究报告仅以近一年的盘点数据为分析, 在以后的研究中, 可以考虑增加历史数据来展开研究。

摘要：随着全球经济一体化进程的加快, 企业竞争加剧, 作为企业发展原动力和核心竞争力的人才流动频繁。人才是保证企业可持续发展的基本要素, 以B公司为例, 以实际调研数据为基础, 以人才的可持续性管理为目的, 从人才类型识别、核心人才培养、拟定个性化培养计划三个方面提出了人才继任者管理的优化策略。

关键词：人才管理,继任者识别,优化策略

参考文献

[1]郭强, 张林祥.科技人才科学管理研究[J].软科学, 2005 (2) :63-65.

[2]胡威, 刘松博.我国科技人才人力资源管理体系研究[J].科技进步与对策, 2014 (7) :136-141.

破译储备人才盘点四大难题 篇3

那人力资源危机究竟是什么？人员正常流动已被视为合理化，“时代英雄”将要落幕，人才竞争却更加激烈，这种形势下，对于企业而言最可怕的是没有人才储备。

纵观国内外优秀企业，对于高级管理者的“接班人继任计划”已引起越来越多的企业重视且不乏成功的案例。不过，除高管之外企业中还有一支庞大的队伍需要得到企业切实的关注，即中基层管理者储备人员。然而，很多企业已认识到储备人员的重要性，竞相建立人才池、储备库，纷繁的档案资料也应有尽有，但往往因一些尴尬现象最后变成了鸡肋，如：

管理储备人才的工作并不是一蹴而就且能立竿见影出成效的，面临着层出不穷的问题需要企业进行系统化的设计与解决：将机制建设作为土壤基础，分清阶段规划步骤，将方法工具作为操作的关键利器方能让管理储备人才如花儿般在企业中妖娆绽放。而其中，盘点摸底作为管理储备人才的关键步骤也即开山之作必将很大程度上影响成败。

此次一汽解放汽车有限公司（以下简称“一汽解放”）启动的基层管理储备人才盘点项目则借助一系列技术手段解决了这些难点，将人才盘点工作落到了实处。

管理人才储备四大难题

一汽解放人力资源部认为：“解放现在迫切需要引进人才测评技术，一方面识别现有储备人员的能力现状，哪些基层管理储备人员能够马上胜任管理干部岗位，另一方面发现目前储备人员普遍的短板及发展建议。再者，帮助现任二级经理人员（即在职管理干部）掌握甄选技巧，将内部人才评估体系建设工作推向新的水平。”

基于此，北森咨询与一汽解放以完成管理储备人才能力盘点为核心目标，以测评技术体验式辅导的方式帮助一汽解放建立内部测评师队伍，从而全方位提升内部评价能力。

项目整体运作思路如下图：

其中，重点破译储备人才盘点五大难题，帮助一汽解放管理储备人才工作拉开帷幕：

难题 ：储备人才标准如何定义？

储备人才，通常指企业管理阶层的储备干部，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。对于储备人才的标准该如何设计众说纷耘：

误区一，拿来主义，直接用目标岗位（某中、高层管理岗位）作为评价标准。然而储备人才未必具有管理岗位的管理情境，简单套用可能有效，但也会失偏颇，特别是对选拔晋升类的人才评估工作，这种生搬硬套的方法会影响对参测人员实际水平的判断。

误区二，做个减肥操，把目标岗位的标准条目减少即可。以冰山理论为基础的素质模型对人才的定义是遵循一定结构的，简单减法会造成顾此失彼，影响考核全面性。

单一层级或关键岗位盘点测评，标准指标宜简不宜繁，以“清晰、简单的语言”提炼关键行为而非层级式的分级描述；管理储备人员，则需要注意其潜力行为，提醒注意，是在既定管理素质之下的行为挖掘，而非潜力素质项，此法既可解决储备人员与目标岗位要求方向一致，又能避免要求过高而储备人员受日常工作所限无法展现。如下图：

难题 ：防虚又要防伪，评估方法如何具有针对性？

随着市场竞争加剧，越来越多企业开始重视并引入评价中心以全方位、多角度进行内外部人才甄选。而随着测评技术的不断深化，琳琅满目的测评方式、方法应运而生。

误区一，测评方法、环节越多越好，正所谓“不疯魔，不成活”。各种测评方法都有其适用范围及特性要求，切忌盲从跟风，测评不是为了通过种种“酷刑”让人“伤痕累累”、“遍体鳞伤”后对其望而生畏或肃然起敬，而是要科学严谨的对人进行评估。

误区二，测评题目要考虑不同参测者过往从业经历，“一刀切，要不得”。根据北森测评题目设计五星原则：目标性、现实性、典型性、新颖性、区分度。其中，目标性居首位，一方面要求题目设计要有明确的方向，另一方面要考虑目标岗位的要求。所以不管储备人员来自哪里，做什么工作，题目开发应该围绕“他将做什么”进行。

本次评估设计的亮点，如下：

多样性，从多个角度运用不同方式对被测者进行全面评估。

公平性，从环节设计到实际操作，做到公平客观，考虑周到。

新颖性，采用“角色扮演”这一情景模拟方式，互动性更强，通过扮演可以考查被测者领导风格。

针对性，结合企业实际特点与本次参测人员数量，量身开发行为访谈提纲1套、角色扮演题目4套、情景面试题目4套、无领导小组讨论题目3套、案例分析题目2套。

难题 ：如何掌握测评技术？

一汽解放希望管理人员储备这项工作未来更体系化、规范化、科学化运作，而由外部咨询公司来做只能是解一时之需，所以辅助一汽解放组建并训练了一支内部测评师队伍，以体验式辅导的方式帮助其掌握测评技术非常有必要。

采用培训和实战相结合的方式（2+2）进行技术转移，从测评理论到实际应用，从通用技巧到个体培养，全面、细致、深入地实现技术转移。其中2+2即两次测评实操，第一次是咨询顾问主导，一汽解放内部测评师观察学习；第二次是一汽内部测评师主导，咨询辅助指导，个性化解决现场问题。两次培训，第一次是方法、原理的通用讲解，第二次是问题总结与技术精进。

“体验式”技术转移采用先测评，一汽解放重在感受，而后集中进行培训介绍是什么，为什么；再由内部测评师实操测评，在把控测评盘点的质量的同时对测评师提出针对性的改进建议，最后通过培训进行总结与深化。

难题 ：谁才是真正有潜力的人？人才盘点在哪里止步？

美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡曾说“决不能在没有选择的情况下，作出重大决策”。对人才的未雨绸缪已列为企业中的头等大事，但人才评判究竟看什么？业绩？资历？奖项？态度？能力？似乎哪个都想要，可哪个又都不能那么绝对，人才盘点最终要得到什么？

有人说“训练火鸡上树，不如开始就找猴”，可是猴子没有那么多，另外猴子就一定是企业要的吗？再者，火鸡就一定不能上树吗？企业当然要找聪明的人，把好第一关很重要，同时，加速人员成长也是企业迫切要解决问题。盘点的目的是要先摸清有没有合适企业的猴子，同时要想如何训练火鸡上树。

而人才测评可以帮助企业识别人才能力，但储备人员盘点的维度需要全面、综合地进行考虑与设计，绝不能单纯以能力定英雄，任何一次任用决策都需要谨慎再谨慎，即使这个决策未发生在当下，但对人才使用的判断切不可武断。

经过缜密思考并结合一汽解放实际需求，本次项目从能力素质、个人潜力、管理储备度三个纬度全面盘点被测者，如右上图。

最终形成人才盘点地图如右图所示。

从上面的案例可以看出，在做储备人才计划的时候，需要从实际出发，使组织能够结合管理储备度、发展潜力及能力素质三方面的情况综合帮助其进行可能的任用决策及培养决策，一方面从整体上对本次参测的40名后备人员进行分析并分布，同时结合个体现状提出针对性的发展或培养建议，让人力资源盘点工作后续有方向，有举措。

当然，人才盘点，特别是储备人才的盘点需要进行系统化的设计，从前期的标准定位与设计、测评方法的选择与运用、结果的分析与应用每一步骤都需要进行缜密的开发与设计，而测评技术也不再只是咨询公司的“专利性技术”，通过“体验式”的辅导，测评技术也可以在企业中生根发芽。

作者系北森咨询项目经理

服装盘点解决方案 篇4

2011-11-17 13:29金紫凌乐园 | 分类：财务税务 | 浏览867次

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2011-11-27 13:12网友采纳

1是总投资，2是收益率、3是盈亏平衡点

一家零售店每天营业额的多少，对业者来说，是一件极为敏感、也是最为关切的问题；通过下列公式的分解相信大家对营业额的真正涵义及如何运用各类行销因素去提高商店业绩能有一定的了解，并在此基础上采取有效的措施。

营业额=客流量（店址选择）×顾客入店比率（店铺气氛）×顾客交易比率（推销技巧、服务态度、待客技巧）×平均购买商品数（附加推销）×购买商品平均单价（提供附加值较高的商品）。

综上所述之公式分解，我们可以得悉营业额是由客流量、顾客入比率、顾客交易比率、平均购买商品数、购买商品平均单价等五个因素的相乘效果，若欲提高商店的营业额，当然就必须由这五项因素着进行分析了，而稳定且持续的营销业绩，离不开有效的管理和控制。

客流量

由于客流量的多少能影响商店的业绩，所以先考虑在人口流量较频繁的地区设店，其次是营业促进活动的有效运用，也是造成通行额数增加的原因，但根本任务：应该在公司店铺的扩大与基本固定顾客培养方面而努力。

顾客入店比率

即使商店位于顾客流量频繁之处，若是本身缺乏吸引顾客入店的魅力，也是难以带动商店的业绩。因些务必有效地塑造店铺特性，诸如橱窗展示陈列的魅力、店面布置的美化及有关促销展示活动的吸引力、商店服务机制的多样化等，不但能引起通行顾客入店，甚至能吸引专程前来的顾客，以增加入店的比率。

顾客交易比率

当顾客入店之后，如何引起其购物的动机和行动，有赖于商店整体商品力与销售力的发挥。诸如楼面装璜气氛、商品构成特色，展示陈列效果以及销售人员的服务态度及待客技巧等，都会影响顾客购物的成交比率。

平均购买商品数

有赖商店商品收集的全性，以满足顾客的需求；进而有赖于商品组成的相关性与销售人员对于商品的了解情况性，以便提供给顾客相互关联的系列商品。同时借着销售人员对商品知识的深入，随时为顾客作适当的说明与建议，而促进顾客对商品的信心与需求，以增加为店顾客购买的商品数。

购买商品平均单价

前述平均购买商品数针对“量”的增加，此点是针对商品“值”的提高，也关系到整体商品系列的价位，即使同样一笔交易，也要力求顾客购买单价的提高。因而在商品的收集上，必须能够针对顾客的需要，以提供附加价值较高的商品。

经上述各项因素之分析可知，零售店营业额的提高方法，是通过立地力、商品力、销售力等因素的相互结合，而非单靠某方面的努力。

□ 每日营运概况分析（见《终端营运概况日报表》）

随着终端销售竞争的加大，相应的工作要求及工作量也有所提高，为减轻终端业主的工作压力，特此制定一份具有各类报表和管理讯息功能的新报表，其具有店铺销售商品形态分析、销售业态分析、销售能量趋势分析、回款方式及资金管理、商品库存管理、客户服务管理、人员管理、货品管理、卖场管理等功能，对店铺经营管理具有指导性、分析性、总结性的重要作用。

1）、营业收支管理

A、品类分析：重点在于提供各类销售信息，同时还能有效反映出各类的平均物单价、总的物单价。此部分信息的有效收集，将对店铺的商品定货、商品调货提供较高的参与价值。

净营业额=营业额－销售折让－退货、换货。

净销售额比例=各类净销售额÷总销售额×100%

销售件数：根据电脑小票上的销售填写，销售件数与库存管理的销售栏将会一致，否则就是错误。

销售件数比例=品类销售件数÷总销售件数×100%

物单价的计算方法：各类品物单价=类品净销售额÷类品销售件数。

平均物单价=总净销售额÷总销售件数

验算方法：各单项品类（净销售额、销售件数）比例相加=100%

B、折扣比例分析：通过对每日销售折让的统计，能清楚地看出店铺顾客的消费群体，如公司关系户、店铺主顾客、团购单位，对管理部门面言，更可比较各店铺的模向消费差异。

折扣比例分析：根据电脑小票的折扣进行分类统计，正确如实填写。

C、销售时段分析：主要体现各时段的顾客人流、交易笔数、交易金额，进而推算出各时段的客单价，从而便于作出店铺人力调配、交接班时段。更为重要的是能分析各时段客流消费习惯，购买特性及消费水平。

销售时段分析：根据营业时段把交易金额和交易笔数进行分开统计，然后算出各时段客单价。

D、销售趋势分析：主要是根据上两同期销售状况、平均销售额，预测出此后的销售趋势。

升跃趋势=（本周销售额－上周同期的销售额）÷本周销售额

2）、现金管理

A、回款方式分析：主要监控店铺每日销售额的回款方式，对店铺的预期现金回流进行有效预测与监管。

B、现金收支统计：能监控店铺第日营业款的现金流向（支出与汇款）、现金余额，便于落实资金交接责任、保管责任。

C、现金收支异动记录：记录溢收、溢付和短收、短付。主要反映出店铺营运过程中关于现金的异常情况，同时保证事项发生能给予真实反映、汇报，并给予及时解决。

3）、库存管理

A、商品进销存管理：主要反映出店铺各类商品的每日进货（退货）、销售（销退）、库存。便于店铺根据销售状况分析商品库存的合理性，以采取相应的商品管理措施。

B、商品补调转管理：

根据销售状况，向上汇报传递有关店铺商品调货、补货等商品信息。有利于追踪商品信息，及保证部门工作流程的畅通。

货品调换，若是调换款式、颜色，应了解退回款销售情况？是否卖得不好，及时作出反应。

a、“当日库存”=前日库存＋进货－退货－销售＋销退。

通过各类别当日库存分析，结合销售确定调进、调出款号、件数，如果销售较好的货品，库存量已不多，则需要申请调进；而库存量较多，但销售不是很好的产品，则申请调出，或列入主推产品。

补货量=预估日销售（过去某周期平均销售额）×周转天数－现库存－途中货。

b、每日对以下各项做帐面检查：

观察哪些款畅销，畅销款填入“畅销款”一栏，同时根据库存情

况（配货周期）决定调入数量、件数；哪些是款是滞销，滞销款根据库存及实际销售情况作为明日的“主推商品”或申请“调出”。

观察库存明细——颜色、尺码是否齐全，是否某些款快要断色断码？应及时申请补齐的情况下，应让所有店员都知道，哪些款快要断色、断码，现在库存较多的是什么码、什么色，在产品推销的过程中有所侧重。

调进/调出：以保证安全库存为前提，进行货品的调整，作出调进、调出计划。

※例：清蒙店店堂陈列款为：1000件（500款），每天销售15件，配货周期为1个星期，则清蒙店的安全库存量=（1000＋15*7）×105%=1160件，其中5%为浮动率。则在该店在满足有500款共1160件产品的前提下申请调进畅销款。

调进款号/数量：畅销，目前数量已经不多；断码，还可以卖，需补码；团购，数量较多，须调货。

调出款号/数量：畅销，但估计下阶段卖不了那么多；滞销，库存量还非常大）；被通知调货。

4）、市场管理

A、畅销商品管理：排除当日导购员主观引导因素，销量大的产品；反馈畅销商品的价格、款式、颜色、风格。

B、主推商品管理：一般是指须极力推动的非畅销商品，一般库存量较大，让店长根据卖场商品库存，公司宣导方针，制订出不同时期的主推商品，以提高销售额，同时避免库存。

C、客户投诉处理：

做生意不仅要创造顾客，更要留住顾客。

听顾客诉抱怨，绝不是一件乐事，有时还会觉得罗嗦、讨厌。因此，经常有店员视抱怨为麻烦，或充耳不闻，或只是做适度道歉来处理抱怨。而专卖店也将顾客的抱怨想得极为简单，或置之不理，或马马虎虎地处理。

其实，抱怨是极为珍贵的顾客心声，导购员对顾客的抱怨不应一味地敷衍、逃避或搪塞，应从正面去解决，以求得顾客的信赖。

今天的顾客，到专卖店购买的是多层次的需要，而不仅仅是有形的商品本身。顾客不仅希望能买到称心如意地商品，更希望得到接待人员的关怀与尊重。能否留住顾客，在很大程度上取决于顾客对商品质、店员的服务态度、售中服务态度、售后服务及时兑现等等的期望值的实现，其中关键的一环，在于导购员如何对待、如何对待、如何处理顾客的抱怨，因些要求店员为其解决，若没办法解决，必须上报直属部门及时给予解决。

5）、营运管理

A、每日营运汇报：每日可对每日工作进行小结，并在些栏目予以备注、留言，以提醒部门工作跟进事宜。

B、人员考勤管理：反映店铺人员调休、出差、请假、出勤状况，同时侧面提供人员配置合理性，店长人员管理的合理性。

C、设备/物料维修：每日列出店铺需维修，或予以补充之设备、物料，便于跟进日常事项，保障店铺的正常营运。

每个店长都是一个家店的老板，都要有独当一面的管理能力，要负责店铺设施的全面性预防性维护，在遇到问题时，要自己尽量解决，当实在无法解决时，请直营部予以帮助。

□ 周、月销售管理（见《销售周报表》、《销售日报表》）

1）、周报、月报、其它报表，销售报表分析，与上次报表分析对比，款式、数量、销量、上次销量与本次畅销款式分析。

A、分析业绩提高或降低的原因

B、周边竞争品牌的业绩对比，分析存在的差距

C、分析存在的款式、销售数量，以制定货品的差距

D、对款式的差别，以制定销售计划

2)、自然因素

A、天气原因

B、所在商业区的市场环境 如筹办活动、商场翻新、商业区修路等。

C、同类竞争品牌促销活动的实施频率及效果

3）、客户档案之“客户管理”

A、收集客户资料

B、建立客户档案

【三】仓库管理

□何谓“物流”、“逆向物流”、“快速物流”

物流就是物品从供应地向接受地的实物流动形态；仓库是物流的中心，在物流中起到重要的作用，是充当供需不确定因素的缓冲区；形象地说：仓库的本性就是喜新厌旧。

逆向物流的库存就是销售季节或档期内没有售完的商品（退货、换货）。

所谓的快速物流反应（OR），指商品的流动要准确、快速地满足客户需求，并根据不断变化的市场情况，随时做出正确合理的反应。

□货品排列有序化

1）、货品排列要井井有条，一目了然。

2）、货品要分类排列：分类要以款式、颜色和条码等为标准。

3）、畅销货要排在入口，且容易提取的货架上；非畅销货可排在仓库深处。

4）、同一货品尽量排在同一个地方。

5）、设置次货放置次货放置位置，以便处理。

6）、如是纸箱货则标明款式、条码等。

□安全库存量

安全库存量的合理设置，对于经销商和加盟商货品的有效供应及库存的有效规避起到了重要的作用，下面就安全库存量设置提供以下几种方法，以作参考：

1）、安全库存和补货的计算法：

A、要求加盟商把自己各月的销售数据和当前库存数量发给总经销。

B、总经销根据预测公式计算加盟商的合理安全库存建议值。具体的计算方法如下：

※例：我们从1月开始计算

A=1月的安全库存值

B=月销售量

CI=I月的安全库存

那么C1=A1

C2=（A1+B1）×2/3

C3=（A1+B1+B2）×2/4

C4=（A1+B1+B2+B3）×2/5

………

CI=（CI－1 ＋∑BI－1）×2/（I＋1）

根据加盟商的不同情况，总经销商在初始阶段设置一个安全库存值，等运作起来之后，总经销商计算出安全库存建议，并参与实际情况（如促销或者季节因素）进行相应的修改，下发给分销商。

C、加盟商将总经销给定的安全库存建议值作为参与，制定个人的安全库存数量。并计算补货数量，设定为X。

补货数量X=安全库存建议值＋在途库存数量－当前库存－在库未提库存。

D、总经销将接到分销商的补货单后，测算分销商的补货数量是否合理，总经销根据加盟商的剩余库存数量以及安全库存建议值，设定为Y。

Z=（Y－X）/Y×100%

如果Z在－20%或＋20%，则分销商的补货数量是合理的，可继续执行。

2）、1．5倍安全库存法则

上述的加盟商库存设置及分析有点复杂，而且有赖于总经销和加盟商数据准确传输，要求其终端的运作系统要相对完善，在实际运作过程中，也可以运用1.5倍的法则。具体公式如下：

合理进货量=[（上期库存量+上期进货量）－本期库存量]×1.5倍－本期库存量

3）、按实际销售额计算：

合理的库存量=（店堂的陈列款+日均销售额×销售周期）×（1+5%）[持续上升时期]

合理的库存量=（店堂的陈列款+日均销售额×销售周期）×（1－5%）[持续下降时期]

合理的进货量=合理的库存量－店堂的陈列款

4）、店面补货

店面预估补货量=预估日销售×周转天数＋铺场数量－现库存－途中货

以上各种安全库存的计算方法，各加盟商及总经销商的实际情况，及工作的便利性，选择一种计算方法，但是注意，选择一种以后，必须持续使用该方法，以保证销售工作的正确性。

□交接班的商品清点

1）、操作方法：每班次需将陈列商品清点一次，每次清点需填写《班次清点表》，由当班主管签名确认。如发现有误差，需由当班责任人按所欠商品的零售价予以赔偿，并开具《销售单》。

2）、操作时间：早上营业前一次，早晚交接班一次，晚班下班前一次。

3）、盘点操作：

A、盘点工作的意义：每一次成功的盘点，对商店的日常营运管理来说，是构成其管理体系的必不可少的一部分，意义在于：能让老板及时准确地了解当月的营运开支与盈利情况；另外，通过盘点可以及时撑控商品信息。

B、盘点工作的操作流程

a盘点前的准备工作：

由店长对全场商品进行划区，把划区编码标于相应货架的显眼位置,营业员对所在货区进行整理，归类以防漏盘、少盘、错盘。

盘点表的抄写：字迹清楚地写明品名、商品编号、单价、数量、金额等内容，并按计划盘点顺序抄写盘点表，做到所盘点的商品与实际陈列的顺序一致。每张盘点表的最后两行都要求预留空白，以防漏抄以及时补抄。

b盘点过程：初点，责任人进行。初点结果要进行复点，如果需要改初点数量，只允许划线改正，不允许涂改，确保盘点表整齐清洁，落实责任制。

c盘点的善后工作：盘点结束后，首先，恢复原来陈列状态，打扫通道补充商品，为继续正常营业作准备。然后，通过对盘点表的数据复核，找出有库存无场存或库存量较少的商品信息，及时补充定货，避免人为断货现象。

d若是月盘，应将结果服知分公司经理，并核对店铺手工帐与分公司电脑帐，若有货品丢失，将按照规定赔偿,用信息化管理的专卖店的盘点严格按软件程序规定和要求执行。

4）、大型盘点

全场盘点一般为2个一次或者1个月一次，而大型盘点正常是每年做2-3次。

盘点的原则：账物相符，再账账相符。

【五】、财务管理（《资产负债表》、《利润表》）

□资产的管理比率

1）存货周转率

存货周转率=产品销售成本 / [（期初存货+期末存货）/2]

意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高变现能力。

分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，它影响短期偿债能力。

2）、存货周转天数

存货周转天数=360/存货周转率

=[360×（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本

意义：企业购入存货、投入生产到销售出去所需要的天数。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高公司的变现能力。

分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响短期偿债能力。

3）、应收账款周转率

应收账款周转率=销售收入/[（期初应收账款+期末应收账款）/2]

意义：应收账款周转率越高，说明其收回越快。反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。

分析提示：应收账款周转率，要与企业的经营方式结合考虑。以下几种情况使用该指标不能反映实际情况：第一，季节性经营的企业；第二，大量使用分期收款结算方式；第三，大量使用现金结算的销售；第四，年末大量销售或年末销售大幅度下降。

4）营业周期

营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数

={[（期初存货+期末存货）/2]×360}/产品销售成本+{[（期初应收账款+期末应收账款）/2]×360}/产品销售收入

意义：营业周期是从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间。一般情况下，营业周期短，说明资金周转速度快；营业周期长，说明资金周转速度慢。

分析提示：营业周期，一般应结合存货周转情况和应收账款周转情况一并分析。营业周期的长短，不仅体现资产管理水平，还会影响偿债能力和盈利能力。

□盈利能力比率

盈利能力就是企业赚取利润的能力。不论是投资人还是债务人，都非常关心这个项目，下面就几个比较重要在几个项目，分析如下：

1）、销售净利率

销售净利率=净利润 / 销售收入×100%

意义：该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平。

分析提示：增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解成为销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。

2）、销售毛利率

销售毛利率=[（销售收入-销售成本）/ 销售收入]×100%

意义：表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。

分析提示：销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成盈利。企业可以按期分析销售毛利率，据以对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况作出判断。成通POS系统盘点操作流程

1、点击 盘点 – 录入盘点表，进入盘点录入界面

2、将货品分成不同区域，最好每个区域货品在50-80左右，这样盘点货品有错误时，比较容易找到错误条码货品，最差情况重新盘点这部分货品就可以解决问题了。

3、每笔盘点单都点击”新增”开始，在备注说明该次盘点货品分区

4、扫描货品

5、货品扫描完成，点击”导出”可以将盘点资料导出为文本文件；点击”存盘”可以保存在本地数据库。

6、保存成功以后，点击”上传”按钮，将盘点数据上传给公司。

7、通过盘点界面的查询，可以看到所有盘点单，并显示这些盘点单是否上传了。盘点注意事项

1、在线盘点和离线盘点的差别： 在线盘点和离线盘点通过业务参数”离线操作”来控制，true代表离线盘点，false代表在线盘点；离线盘点存盘时只检查条码长度是否正确，在线盘点存盘时要检查条码所有信息都要正确，包括款式、颜色和尺码等。在线盘点如果条码不正确，将不能保存通过，对无法知道正确条码的货品，先放在一边最后统一处理。因为在线盘点检查的内容比较多，为了避免保存时死机需要重新盘点，在线盘点保存前，先导出盘点资料，如果死机，可以新增加盘点单，将导出的资料重新导入，避免重新盘点。

2、盘点单据修改删除 盘点上传以前，盘点数据可以修改，上传成功以后的盘点数据不能再修改，如果要修改已上传数据，只能将原来盘点数据导出，再导入到新的盘点单中。盘点数据修改，可以直接在盘点条码上修改，双击条码，也可以删除盘点单中该条码。如果要删除整张盘点单，在盘点查询中，先找到该盘点单，然后选择整单删除即可。已经上传的盘点单删除后也需要通知总部删除该盘点单。

3、盘点结束核对 盘点结束以后，先检查自己这次盘点共有多少张盘点单及每张盘点单数量，如果都正确，通知总部检查核对，总部检查收到的盘点总数量如果和店铺一致，并且条码拆分都正确，店铺盘点才真正完成服装盘点解决方案

盘点在服装企业的整个运作中起着至关重要的作用。服装行业中服装款式更新迅速，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致货物积压，管理费用的增加，从而影响企业的竞争力。传统简单、静态的仓库管理已无法保证企业资源的高效利用。如今的服装行业对数据信息的准确性及时性要求越来越高，仅靠人工记忆和手工录入，不但费时费力，而且容易出错，给企业带来巨大损失。

服装行业盘点管理中运用数据采集器，进行自动化的数据采集，保证数据的效率和准确性，确保企业及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制企业库存。

【服装行业发展现状及问题】 如何提高服装盘点效率? 服装行业款式更新很快，衣服种类繁多，手工盘点工作量大，极其容易出错。特别是做服装鞋类批发的，服装流动性大，经常需要每天盘点，盘点工作更是个大工程，在服装库存盘点中,如何提高服装库存盘点工作效率减少服装盘点工作量？

如何快速获取销售数据? 服装连锁店中,每个分店的衣服卖出流动性大,库存变化很快,企业如何在第一时间把握到全国各地各个分店的销售实际数据,如何在第一时间更新总库存,如何在第一时间做出下一步的准确高效的市场判断?

如何降低服装规模成本? 服装行业是个永恒的朝阳产业,但是市场竞争日益激烈，众多品牌林立，导致企业利润缩减，在这个时候企业除了加强企业的实力更要控制整体的投入成本，如何在企业信息化必然的趋势下,降低服装企业的规模成本?

【如何解决服装盘点的问题】

MS30-服装店铺实时数据采集

每个销售店或者大的服装仓库，通常需要实时的销售数据的上传或库存数据的上传。在服装连锁店的各个分店里，每卖出一件衣服，MS30手机条码扫描器扫描一下，同时通过GPRS,WIFI等无线网络马上将数据传输到总公司，总公司的系统马上能汇总的销售数据。

BA10-升级有线扫描枪为无线

很多服装企业或服装店已经采购了一批有线的扫描枪，用于销售结算环节，但在盘点的时候，有线枪的弱点便显示出来了，盘点人员需要将所有服装搬到电脑钱扫描，或者搬着笔记本跑到仓库去盘点，十分不便。这时就需要无线扫描枪或数据采集器来替代，可以采用BA10或BA200升级原有的有线扫描枪为无线扫描枪，这样就不用浪费原来的有线条码扫描枪，再重新采购全新的设备了。

LD6900-存储长距无线扫描枪

大型服装店仓库面积较大，盘点中需要用到长距的无线扫描枪，有的角落信号不好的时候就需要扫描枪带存储功能，以防数据丢失。大型服装店或仓库服装品种繁多，扫描盘点时又看不到电脑服务器的屏幕，如何确保数据是否准确无误地上传呢？我们可以通过带存储的LD6900无线扫描枪将先服装条码数据保存到扫描枪中，之后一次性上传。

【移动数据采集带来的效益】 服装企业实时数据反馈

信息化技术的推广和深入应用，势必改变传统的服装行业，加速服装行业创新发展。智能化数据采集器盘点设备在服装生产过程中有效提高了劳动生产率，提高了服装企业的运作效率,特别是实时的数据信息汇总,有助于企业在第一时间做出更好的市场分析判断策略。

降低服装行业规模成本

用数据采集器可以减少工作量，降低人工成本。传统的数据采集器成本高昂，特别是在全国各地的服装连锁店铺设盘点机，动辄需要投入上千万甚至上亿元，整体硬件投入成本很高。MS30数据采集器相比传统的盘点机能帮助服装企业降低至少30%-50%的成本，帮助企业降低规模投入成本。

【手工盘点与扫描盘点比较】 手工盘点容易出错-用盘点机准确率高 手工：传统服装行业采用手工盘点，出错率高，容易发生多盘少盘的情况，导致服装行业盘点工作的数据不准确，影响企业做出正确的决策。

盘点机：利用MS30盘点机扫描服装的商品条码即可完成盘点工作，大大降低了盘点出错的概率，确保得到精准的数据。

手工盘点周期较长-快速高效服装盘点

手工：传统服装行业的手工盘点，因为笔记数据，人为清点商品数量，费时费力，盘点一次往往要很长的时间。特别是服装批发市场，经常需要每天盘点，工作量大，耗时耗力。

盘点机：使用MS30盘点机进行服装库存盘点，设备代替人为操作，给服装行业带来高效而快速的盘点，原本通过手工盘点需要一天或几天的盘点工作，用MS30盘点机往往几个小时就能完成。

销售数据传输延时-实时销售数据汇总

传统：服装连锁店分店每天的销售数据经过手工盘点确认后，各个分店定期将数据同时传递到总部，通常是每周或每个月上报一次。数据传输严重滞后，总部通常不能获得最新最准确的数据，导致不能根据销售情况做出有效的调控。

人才盘点实施方案 篇5

1、典型原因之浮躁

这是很普遍的原因，很多考研学子坐在教室里，手里拿着书，旁边放着手机，眼睛也在看着课本，可心里像是长草一般，不踏实啊，不超十分钟就想看看手机：有没有人在QQ群里说有趣的事啊，有没有人在微信朋友圈爆照片啊，有没有人更新了微博……

不到一上午的功夫，发现自己没做几道题，然后特兴奋的去吃中饭，中午回去睡一觉，下午两点多到教室继续重复上午的烦躁。

解决方案：

换个功能最简单的手机，或者把手机放在寝室;

找个学霸或者好基友监督你，不过你必须能够意识到他是在帮你，而不是在管你;

找一种能让自己静下心来的方式或者原因，比如：你考不上研究生，女神就不搭理你;你考不上研究生，媳妇就跟人跑了~~

总之，在这个浮躁的社会，你必须静下心来看书，否则指定失败!

2、典型原因之眼高手低

其实这主要是不能清楚的认知自己。很多同学在做题的时候看之似曾相识，不过就是不知如何下手，然后翻看答案，恍然大悟，原来是这么回事啊，然后对自己说，我会。之后就进行下一道题了，等过了几天，进行第二轮复习时候，发现自己仍旧不会做。

解决方案：

俗话说，好记性不如烂笔头，一定要动手写，每次你写下这个知识点的时候，你都会有不一样的体会，看到不同的东西。

很多专业课考查难度不大，不过知识点繁多，这样老师重点考查的是你对知识点掌握的全不全面，是否能分清相似知识点的不同，是否能够对简单的知识点举一反三以及不同知识点的综合性，所以，一定要踏踏实实的掌握每一点，然后体会前后章节之间都有什么联系，如果有联系，怎么联系的，会从什么角度出题。

一定要善于发现自己的不足，在这里不是取长补短的问题，是必须将短的.补上，长的争取更长。

3、典型原因之吃着嘴里的望着别人碗里的

大多数同学从三月份开始复习，这时候还好，等到九月份开始有好多同学开始找工作，尤其是一些平时不学习甚至挂科的同学，他们找到了很好的工作，于是乎你就在想，我指定比他强，再加上正好有你以前喜欢的单位来宣讲，你的心就长草了，冒出来想试试的想法。然后做了个简历，扔了课本，奔向宣讲会。

解决方案：

既然决定考研，就当做是条不归路，没有其他选择，告诫自己，不要得陇望蜀。你选择了考研，这是你的生活，他们找工作那是他们的事，自己要稳住，必须走到最后。如果半途而废，那只能说明你的考研路是失败的。

要清楚，考研是为了找到更好的工作。所以，如果你动摇了，那就是违背了初衷，等于扇了自己一巴掌。

4、普遍原因之计划不当

大部分考研党都存在这样的问题，以为自己不会被淘汰到分母上，天天也在按时学习，甚至比一般同学还要努力。但在成绩下来时才发现自己的分数跟付出不成正比。有很多同学，尤其是理工科考生，认为自己英语政治不好，需要多下功夫，出发点是对的，但一定要清楚，即使你学得好，英语政治也不会成为你落下别人二十几分的科目，但数学专业课却可能这样。

解决方案：

要清楚自己擅长哪些科目，哪些科目容易导致自己失败，要知道考研科目中哪些分值高，哪些科目得分容易。在保证自己政治英语能达到一定的分数的前提下，尤其是考34所的同学(每年都有因为英语分数不过线被淘汰的同学)，加强专业课和数学的练习，争取拿高分。

到了九月份之后，除了政治的个别辅导班，不建议在上什么数学、英语等辅导班，到了九月份是冲刺阶段，上辅导班会耽误很多时间。而且，辅导班上你能接受的信息量远远小于自己坐在那学习接收的信息量，你多去几个辅导班，等你都上完了，基本上一个月没剩下几天自己学习的时间，到最后指定失败。

考数学的同学，切记九月份必须做真题，不能耽搁。

在正确的时间做正确的事，个人建议，十二月份之前不要看政治大题。如果英语还行，不建议，十月份就看作文翻译。

5、典型原因之贪多

正所谓贪多嚼不烂，很多同学看着别人买660，什么冲刺135分，自己就心痒痒，也想做，但你的真题压根做的不行，复习全书看的也不够全面。这时候在做各种题，只能让你雪上加霜。

解决方案：

记住，题不在多而在于精。如果你能将复习全书加上真题做透，根本不用买其他资料，而且个人建议，真题要做五遍以上。

英语只看真题，其他资料的阅读不要去看。

政治只看一本辅导教材，只做一本选择题题册，十二月份必须买肖四、任四、时事政治等资料，而且到这些资料出来后看大题就来得及。

将自己做过的题，尤其是错题，难题，反复做几遍。

6、非典型原因之饮食加健康

解决方案：

注意锻炼身体，切记不可过度。

注意饮食均衡，多吃水果，多喝牛奶。

保证睡眠。