首席执行官与管理学

首席执行官与管理学（共9篇）

首席执行官与管理学 篇1

《首席执行官》讲的是海尔的品牌故事，更确切的说是张瑞敏个人的创业故事。本以为自己学习过所谓市场营销，看了N多海尔的品牌故事：砸冰箱、吃休克鱼、国外建厂···没有对这部电影抱多大的期望，以为不过就是一部简单的纪录片或宣传片。然而看完后却发现，这部电影的精彩超出了我的预期，不单是因为导演或演员，而是因为张瑞敏及海尔品牌故事的本身即很精彩，当然，也可能因为有了一点工作经验后，结合工作中的经历，得到了一些比单纯看书更真切的体会。

《首席执行官》这部电影真实再现了海尔的发展历程，从一个濒临倒毙的国营老厂，蜕变发展成为一个国际一流的白电品牌。比起传记或小说等方式，用电影的语言来表现这个故事，给人的感觉更加丰富、细腻、真实、具体，比文字的表达更让人印象深刻，也能让人对故事情节和人物有更深刻的理解。这部电影仿佛一堂生动的企业经营管理课程，让我感受颇多，虽然只是比较浅显的体会。

1、从《首席执行官》看领导者的必备素质：

作为领导者，本身的一些素质当高于普通员工，这些素质体现在哪里？至少三有个方面 —— 梦想 + 坚持 + 头脑。

卓越的领导者之所以卓越，是因为他有梦想——这应该就是所谓企业家和商人的区别吧。梦想是领导者奋斗的目标和方向，也是支撑其奋斗的精神力量；而如果一个领导者能把自己的梦想变成全体员工共同的梦想，那么这个领导者无疑是成功的，这个团队肯定具有有强大斗志和凝聚力的。（梦想上升一个高度叫做信仰，信仰的力量能让土枪土炮的共军打败美式装备的国军···）

成功的领导者必然懂得坚持。企业的经营中必然会遇到大大小小的困难，如果没有坚持下去的决心和毅力，很难想象企业能够挺过大大小小的经营困难。不为失败找借口，只为成功找出路，说的应该也有这层意思。一个我很尊敬的企业管理者也曾说过，很多事情其实本没有对错之分，要的只是坚持而已。

领导者所肩负的责任，决定了领导者必须要有一定的视界和头脑。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，话糙理不糙：一个企业领导者头脑的智慧或平庸，在很大程度上决定了企业是发展还是退步，决定了企业是盈利还是亏损，并直接影响着千万下属职工的生活水平；另外，电影中张瑞敏的许多重大决策当时都不被下属接受，但后来被证明是正确的，似乎也印证了那句老话，“真理总是掌握在少数人手中”。作为领导者，就必须有比常人更深的洞察力、比常人更远的战略眼光。并且在别人不理解不接受的时候，仍要坚定自己的选择。

2、从《首席执行官》看管理的艺术：

管理是一门艺术，是一门发掘人才潜能、创造社会财富的艺术；管理又是一门技术，是比任何其他都任何技术都要高超和复杂的“技术”。张瑞敏是一个很有魅力的管理者，一方面，他为员工创造了一个施展才华的平台，“赛马不相马”，只要你有能力，你就有机会。另一方面，张瑞敏的魅力还在于大胆启用新人。

员工要的是什么？一个能发挥自己能力的舞台，一个公平的竞争环境。“赛马不相马”给所有人提供了机会。因为这个规则是公平的、没有领导者个人感情色彩掺杂其中的：你的职位决定于自己的工作成绩，取决于个人的能力和努力程度。这样即使失败了也没有什么好抱怨的，因为制度是公平的。“赛马不相马”的管理方式，有利于选择下属中真正有才能的人担当领导，有利于选出的人才获得大家的认可，更有利于创造一个人人努力、进取的工作氛围。

张瑞敏另一管理魅力在于大胆启用新人，一名没有任何经验的新员工被任命为法国市场营销经理，这么做在一般人看来，是不成熟不理智的：一个没有任何经验的人能做好这个经理吗？但是张瑞敏应该恰恰就看中了年轻新人的这些特点：1，正因为没有经验，所以头脑中没有条条框框的约束，没有以往成功的经验可以“借鉴”，因为法国是一个完全不同的新市场，以往的成功经验在这里反而可能变成阻碍，如果一个年轻人有头脑，要相信他会找到合适的方法；2，正因为年轻，初生牛犊不怕虎，更有一股冲劲和闯劲，这样才能有信心完成在老员工看来不可能完成的任务。

3、从《首席执行官》看如何做好下属：

一个成功的企业不仅要有优秀的领导者，还要有优秀的下属。如何做一个优秀的下属？结合自己的一些工作经历和对电影的感悟，合格的下属至少应做好两

个方面的工作：1，良好的执行力。2，超预期的工作。

在一个团队中，下属是被领导者，其主要的工作就是配合好上司的工作。强大的执行力是一个优秀下属必备的意识和能力。何谓执行力？对于上司来说，一个具备良好执行力的下属应该是这样的：工作任务分配下去了，他不会问应该怎么做，他不会抱怨工作如何困难，他不会提出这样那样的要求，在领导还没注意到的时候，他已经漂亮的完成了工作。这样的下属让上司省心，这样的下属让领导放心，这样的下属也最有可能成为未来的管理者。

而所谓超预期的工作，大概的情景可能是这样的——领导让你一个月内完成销售任务，你提前两周就完成了，领导让你制作一套市场推广方案，你竟然能写出A、B两套方案给他选···超预期的工作给上司以惊喜，超预期的工作让你在领导脑中与众不同，因此这样的员工可能获得更多的赏识和机会。事情本来就应如此，超预期的工作体现了下属对工作的认真负责，体现了下属的主人公意识，领导不提拔这样的下属，还要提拔谁呢？

4、从《首席执行官》看企业的核心竞争力：

核心竞争力是企业之所以能够突出重围、发展壮大的依靠力量，在企业的初创时期，企业可凭借这种其他企业所不具备的竞争优势迅速脱颖而出。海尔的核心竞争力可以大致归结为两点：快速反应 + 合适的产品。

海尔开拓欧洲市场时，面对的竞争对手是众多欧洲老牌家电企业，如西门子、伊莱克斯等等，这些品牌企业盘踞欧洲市场多年，欧洲市场是他们的大本营，而海尔作为行业新入者，在资金、技术、品牌方面均处于劣势，海尔凭什么能够打败这些强敌赢得市场？海尔能够通过自身努力改变的恐怕只有一个——速度。在其他企业习惯于按部就班的时候，海尔花费更多额外时间和精力，以更快的速度推出新产品，以更快的速度满足市场新需求、以更快的速度提供售后服务，这是海尔战胜强敌的关键，也是许多中小企业做大做强的法宝。

欧洲消费者有很强的品牌意识，对于新品牌接受度不高，如何打开一个缺口赢得这些“顽固”消费者？除了品牌宣传，好的产品是最好的广告。海尔能够快速洞察市场需求，以最快的速度做出适合当地消费者特殊需求的产品，精确的契合消费者需求的产品就是“合适”的产品，就是好产品。从这一点上看，海尔的经营理念已经开始从制造业向服务业转型，一切以顾客需求为中心，定位于为消费者创造更好的产品体验和综合服务；消费者是“顽固”的又是“明智”的，当他切身体会到产品给自身带来的利益时，便会逐渐接受一个陌生的品牌。

5、从《首席执行官》看政府对企业经营的影响：

按国别看，电影中出现了两个不同的政府，中国政府和美国政府。而中国政府又可以按其对海尔发展经营的影响或态度，可分为海尔初创时期的政府和海尔已成气候后的政府。（在海尔还是无名小卒之时和海尔成为行业龙头之后，政府的态度是不同的，人有时侯会比较势利，政府也一样···）

任何企业的生产经营都是社会活动，而任何社会又都是处于政府的管理之中，因此企业的经营管理必须遵守政府制定的“游戏规则”。对于中国和美国两个社会政治、经济、法律、文化均差别迥异的国度，海尔在经营过程中针对不同的国情采取了灵活的措施。在中国，海尔在财务陷入困难的时期靠私人“关系”得到政府的一定的扶持。而在美国南卡州，执政党为了促进当地居民就业率，提供了优惠的政策，海尔又聪明的利用了这些政策。正如英文谚语说的“when in rome, do as the romans do”,入乡随俗，顺势而为，无疑是明智的选择。

董事长与首席执行官的职务设置 篇2

董事长和首席执行官是现代公司中两个最重要的角色。这两个角色的设置和职务安排，对于公司治理的实际运作状况有着十分重要的影响。公司治理的监管者、研究者和实践者都很关注这一问题。但是直到目前为止，对于处理这一问题的最佳做法，却没有形成多少共识。对于多数中国公司来说，由于董事会建设还处在起步、逐渐到位和逐渐改善阶段，董事长和首席执行官这两个职务的正确设置，就显得格外重要。

两职分离与合一的国际经验

在少数几个采用双层董事会制的欧洲大陆国家（如德国、荷兰），监督董事会（监事会，supervisory board）是实际上的董事会，管理董事会（经理理事会，management board）则是主要执行人员。董事和管理层是完全分离的，董事长与首席执行官两个职位也完全是分设的。

在实行由审计委员会进行监督的单一董事会制的国家（如美国、英国和其他英联邦国家），董事长和首席执行官是否能由一人担任是目前激烈争论的问题。

提倡两人分任的理由是可提供一种制衡机制，而反对意见认为一个人总揽大权可以使公司更好地运作。实证研究也无定论。有研究表明，一个人领导公司更好，至少是在一段时期之内。但也有证据表明，在两人分任的情况下，如能把董事长和首席执行官之间微妙而敏感的关系搞好，公司亦可获得长期繁荣。

欧洲公司有分离董事长和首席执行官两个高层职务的长期传统，在澳大利亚的上市公司中董事长和首席执行官是由两人分任的。但在美国董事长和首席执行官由一人担任的情况则很普遍，分离领导权的做法则不常见。美国只有如道化学公司等很少的老牌公司有分离这两个职务的传统。英国的传统观点是两个职位最好由两人分任，以防止个人权力过大，凯德伯瑞报告又强调了这一点。

一些股东积极主义活动者主张分离董事长和首席执行官这两种角色，认为这样做可以使董事会更具独立性。公司治理取向上激进一些的机构投资者明确提出了董事长和首席执行官两个角色不应该重合。温和一些的机构投资者则表示:一般情况下支持董事长和首席执行官职位分设。董事长的职责是监督管理层，如果兼任首席执行官则等于是自我监督，这是矛盾的。但是在一些小企业，领导人数有限，在一定时期内董事长和首席执行官二职合一是适当的。比较有代表性、公司治理影响力比较大的美国加州公職人员养老基金（CalPERS）的政策是:公司在选聘新的首席执行官时，董事会要重新审视一下董事长和首席执行官合一的传统做法。关于董事长与首席执行官是否由一人兼任，通用汽车公司和英特尔公司都由董事会自由决策，无硬性规定。但是，如果由二人分别任职，董事长应来自于非执行董事。

如果董事长和首席执行官两职合一，设置首席独立董事来提高董事会的独立性

在董事长和首席执行官由一人兼任的情况下，为建立起有效的制衡机制，一种通常的做法是从独立董事中任命一位领导董事或称首席独立董事。这是通用汽车公司首创的方法。通用汽车公司董事会于1994发表了“通用汽车董事会指引（General Motors Board Guidelines）”，该指引规定，如果董事长兼任首席执行官的话，由外部董事们选出一名董事，负责主持外部董事例会，或承担由外部董事作为一个整体而担负的责任。

通用汽车公司的具体做法是:董事会的管理委员会成员出任董事会其他委员会的主席，管理委员会主席是由董事会任命的一位董事。管理委员会主席应是独立董事，不能同时担任其他委员会主席，但可以是其他委员会的前任成员。当董事长是独立董事时，董事长将同时兼任管理委员会主席。管理委员会主席负责主持独立董事例会并制定议程。此外，他/她负责将董事会对首席执行官的年度考核结果告知其本人;与董事事务委员会共同负责对董事会治理程序（方针）进行定期评估;在决定董事会会议议程的过程中充当董事会与首席执行官之间的联络人，承担一些董事会章程规定的或董事会感到需要的一些其他职责。

几乎所有的机构投资者都把这一做法纳入了其对公司治理结构的指导原则中。美国CalPERS的政策是在董事长兼任首席执行官时，董事会正式或非正式赋予一位独立董事领导权力，协调其他独立董事工作。美国CII（机构投资者协会）的政策是:如果首席执行官是董事长，需要指定一个联系董事，以便董事们可以与其讨论一些问题或增加一些议程项目——那些不适于直接向首席执行官提出的议题。最初由卡内基基金会创建，拥有90年历史、管理4000亿美元资产的美国TIAA-CREF（教师保险与年金协会——大学退休股权基金）也主张:在那些董事长和首席执行官没有分设的公司，董事会应该考虑选择一位或多位独立董事作为领导董事。

两职分离:何时会出现，何时会更好

有些时候，实际情况需要分享权力，特别是在两个公司合并之后的相当一段磨合时期之内。如果两个合并的公司规模相当，合并之后的一段时期之内可能是双首席执行官，两个首席执行官共同对一个董事会负责，如当年戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合并后的情况。如果两个公司的规模一大一小有所差异，则可能是规模较大的那家公司的原首席执行官担任新公司的首席执行官，而规模相对较小的那家公司的原首席执行官担任新公司的总裁，如惠普和康柏合并后的情况。

公司分立则提出了另一种挑战。新的首席执行官，通常是原来主持该业务部门的总经理，会遭遇很繁重的工作任务以支撑起突然独立的企业经营。其结果，就是通常有另外一个人被任命为董事长，担负起建设董事会的工作。有时即使不是公司的股东或者母公司不放心而委任另外一人做董事长，新分立出来的公司几位内部经理人员组成董事会后，也有一种内在的需要，去搜寻一位年长一些、资历更高一些、经验更为丰富一些的人士来担任董事长。

有些情况下，分离董事长和首席执行官两个职务是公司转轨和重组的结果，是董事会担起公司危机管理责任的表现。这方面的一个经典性案例是1992年的通用汽车“罢官”事件。目睹着股票市值大幅下降，同时也在机构投资者的压力之下，通用汽车公司的外部董事们罢免了公司的董事长兼首席执行官Robert Stempel。公司的外部董事、宝洁公司前任首席执行官John Smale接任了董事长的职务，公司在欧洲最高职务的John F. Smith Jr.成为了首席执行官。这一安排持续了四年，直到Smith得到认可，接任了董事长职务。这样，通用汽车过渡期结束，又回归到了董事长兼任首席执行官的美国公司传统做法上。

在美国的高科技公司里，无论规模大小，分设董事长和首席执行官两个职务的做法都更为流行，其中有一个“普遍而又特殊”的原因，就是很多高科技公司的创建者们，就其内心来讲是一个计算机迷，他们的天才存在于比特和字节里，而不是在利润和损失里。他们需要一个职业经理人把他们的产品变成业务，并维持其运转。他们同时又要留在公司，介入公司。这种情况下，只担任董事长，同时有另外一个人以首席执行官的身份运转公司，就成为了一个感觉上很不错的制度安排。当然，也不是每个创业者都喜欢放手。但是创业者想要吸引一流的人才，也常常需要这么做。这是一个人才博弈，“我凭什么得到最好的人才？放弃我的一部分头衔。”通过外聘来的首席执行官，还可以从其他人的失败中学到经验。

有关董事长和首席执行官是否分任，很多人都有一个看法是公司很大才需要，小公司不需要，而事实正与我们这个一般性的感觉相反。根据位于美国华盛顿的一家专门进行公司治理研究的机构投资者责任研究中心最近的一项调查，不兼任首席执行官的独立董事长人数在增加，特别是在中小公司中。在标准普尔500家大公司中分设董事长和首席执行官的公司比例为17%，而列入标准普尔小公司指数的约600家小公司中分设董事长和首席执行官的比例为32%。出现这一情况的一种重要原因是，小公司中经理人员一般都很年轻，这时通常有一位董事会成员担任董事长，起一个指导者的作用，提高公司管理的专业水平。

在另一项调查中，著名董事经理猎头公司Korn/Ferry (光辉国际)，从财富1000家公司中寻找从未在公司做过全职工作的独立董事长。结果发现，有9%的公司有这样的独立董事长。这一比例比前些年有提高趋势。在高科技公司中，拥有独立董事长的比例是14%。这里的独立董事长定义比通常仅仅比不担任首席执行官的董事长定义要窄。

很多美国公司董事长和首席执行官分任，是发生在新老交替、分步接班的过渡时期中，就是前任董事长兼首席执行官先让出首席执行官职位，但仍然担任一段时间董事长职务，直到新任首席执行官得到董事会的认可，能够接任董事长职务为止。

分离董事长和首席执行官两个职位，不会总是很和谐，甚至是不和谐的情况会多于和谐的情况。民主的决策更为科学，而一元化的领导更为有效率，这是历经实践检验、颠扑不破的道理。也许正是因此才会有，董事会集体决策而董事长兼首席执行官一元化领导，这一国际上最为普遍的公司治理模式和领导体制的长时间盛行，并且至今不衰。

中国公司的两职设置策略

中国现有的有关公司治理的政策和指引中都强调董事长和首席执行官要分任，一些国企的主管部门也都是按照分任的原则来任命企业领导人的。实际运作中，甚至会出现党委书记、董事长、总经理三个职务三个人担任的状态。这三个人还都是企业的全职人员。如何把握好他们之间的分工和各自的職权范围，往往成为企业运作中的一个难题。搞不好，不仅影响一个有效的企业领导体制的建立，甚至会走向激烈的企业内部政治斗争。可以说，这是中国当前公司治理建设中的一个难点问题。

人天生都是政治动物，有人的地方就有政治，就有派系之争。法制化管理和企业文化建设都只能是让政治斗争在一定的规则之下运作，不至于走上极端，导致组织的分裂。完全没有内部政治，也往往容易走向完全没有内部竞争的一言堂和一潭死水状态，又会失去一个组织来自内部的创造性和活力。处在不同行业和不同成长阶段的企业，其组织内部合适的竞争力度应该是不同的。这又给我们把握和处理好企业内部政治问题增加了一个难度。

企业内部高层的机构政治问题很严重的话，不仅会影响到中层干部、员工，还会影响到公司的股东，以至银行和政府关系。尤其是股份制企业的股东，为了自身利益，可能会以其作为股东的“选票”与经理人员的执行权力进行“交换”，获取一些有利的关联交易，在关联交易中赚回更多的利益。这会给股份制企业制度建设和公司治理规范化带来极大的障碍，使一些非常不合理、不规范甚至是不合法的做法，加盖上合理、规范与合法的股东大会和董事会的“橡皮图章”。

中国上市公司治理指引和股份制商业银行治理指引等，规定上市公司的董事长和总经理要分任，股份制商业银行的董事长和行长要分任，这对中国企业高层领导体制建设带来了正负两方面的影响。正的方面是适当地增加了企业领导人员内部的相互制衡，减少一人大权独揽没有约束可能会导致的胡作非为情况。负的方面则是，制衡可能会成为制肘，甚至引发出严重的企业内部政治斗争。

在中国，尤其是国有企业和国有控股的公司中，董事长和总经理都是政府任命的，董事会又不健全或者权力不到位，谁服谁呢？普遍应用的要求两职分任的条文又不可能针对每一个公司清晰具体地界定出董事长和总经理各自的职权范围。其结果可想而知，往往就是两个中心，一个“患”字。

中国公司中往往有个全职董事长，天天在公司上班，并且董事长是公司法定代表人，董事长在公司董事会闭会期间有代行董事会部分职能的权力——而不是像美国公司那样由独立董事构成的董事会执行委员会在董事会闭会期间代行董事会权力，以及在双数董事会上陷入僵局时董事长有多一票的权力等规定，往往导致董事长成为事实上的首席执行官。中国《上市公司治理准则》要求上市公司设立战略、审计、薪酬和提名等四个委员会，却偏偏就没有要求设立执行委员会。

不管董事长和首席执行官两个职务是分任还是合一，解决问题的一个关键步骤是增设公司董事会执行委员会，把现行做法中董事会闭会期间授予董事长的权力，授予董事会执行委员会。同时强化董事们作为一个集体、一个团队平等地肩负公司战略决策和指导及监控公司经营责任的公司治理理念和司法力度。

再一个重要问题是董事会和执行层之间的权力划分，每一官职或管理职务的职位描述清晰。公司的规模大小、所处行业、所处增长阶段不同等等，这些管理职务之间的具体权力分配都应该不同，没有统一的定式。公司要随着业务发展情况不断地重新设计和调整组织结构，重新定义重要管理职务的权力和责任，重新调整薪酬体系、重做职位描述和岗位责任手册。

观《首席执行官》有感 篇3

思修实践时，我们观看了《首席执行官》。这是著名导演吴天明根据海尔集团的真人真事所改编的，吴导演拍这部电影不是为海尔宣传造势，而是被海尔人那种“敬业报国、追求卓越”的精神所感动，所以他拍了这部电影，希望在这物质横流、信仰危机、道德沦落的社会中立一座灯塔，竖一座丰碑。

影片通过海尔首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了在20世纪90年代海尔在欠债一百四十七万、濒临倒闭的情况下，三十五岁的新任厂长凌敏第一次踏出国门，去德国科隆为引进利勃公司生长线而谈判。几经谈判，因为经济不允许，他只能买一条去掉了自动化部件的生产线。面对发达的西方工业，他深切地感受到中国与其的巨大差距，在美丽的烟花下，德国科隆公司的老总对凌敏说：“中国有世界上最美的烟花，我相信你们一定会在50年后赶上我们的工业水评的。”凌敏对此感到惭愧，中国难道只有老主宗的东西才拿的出手吗，他暗暗发誓一定要好好搞发展，让外国人不敢小瞧中国。凌敏回国后，加紧整顿工厂，来迎接德国生产线时，德国人突然提前了验厂时间。如果验厂不合格，签订的合同就会自行失效，凌敏和他的助手总工程师向华紧急动员全厂职工连夜加班，清理环境。凌敏和员工们改变企业落后面貌的志气和努力，感动了前来验厂的德国专家。验厂顺利通过了，第一批用德国生产线生产的冰箱终于成功下线。此后，电影以时间为序，列举了海尔在现实中面对的种种难题，如为了质量问题而砸毁质量不合格的冰箱、虽陷入资金问题但为了民族品牌拒绝AV的种种利诱等。

纵观全片，导演没有把更多的笔墨放在人物的情感表现上，而是通过一个个事件冲突的转换，来衬托出人物内心中潜藏着的激情，企业首席执行官临危受命，不畏压力，力挽狂澜、果断决策被表现得淋漓尽致。

在我国经济建设为中心的时代背景下，影片《首席执行官》除了艺术上的探索外，更有其现实意义。随着2001年我国加入世界贸易组织给本土企业带来诸多新的机遇与挑战，影片所描述的主人公足迹及他创造的典型企业成功范例，将给现实生根中追求进取的人们带来不无借鉴意义的思考和启示。

其中电影中海尔从1984到1995，十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。而海尔作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

我觉得海尔的精神这值得我们所有的人去学习，海尔人能做到的我们每一个中国人也能够做到，因为作为当代的大学生，我们肩负了历史的新使命：要在新的起点上继往开来、在现实的基础上迎接挑战。海尔的创始人为了实现振兴民族工业的强国梦，不断的努力着，但他不放弃因为他相信，只要找到了路，就不怕路远！而我们是中国社会主义事业的建设者和接班人，不但要继承前辈开创的伟大事业，还要在新的历史起点上推动中国特色社会主义航船继续破浪前进。

我们也要有明确的成才目标，因为德是人才素质的灵魂、智是人才素质的基本内容、体是人才素质的基础、美是人才素质的综合体现。我们要做到德智体美全面发展，就要塑造当代大学生的崭新形象，我们要有远大的理想，像张瑞敏一样立志做中国品牌，振兴民族工业，热爱祖国，树立起“舍我其谁”豪情壮志和坚定信念，把振兴中华做贡献为自己不懈奋斗的目标。我们作为世界的主人，要追求真理，勇于探索，努力提高创新能力，使自己成为祖国和人民需要的、富有创新精神的高素质人才。

《首席执行官》观后感 篇4

本学期，我在管理学课堂上有幸观看了改编自海尔CEO张瑞敏真实创业经历的电影《首席执行官》。我深深触动于海尔独树一帜的管理理念，海尔CEO张瑞敏(影片中的凌敏)更是给我留下来深刻印象。

影片以张敏锐（凌敏）为中心展开叙事，生动再现了海尔从一个负债百余万濒临薄产的集体所有制工厂发展为一家多元化的国际500强企业的艰辛历程。在海尔的发展历程跌宕起伏，它遇到过高歌猛进飞速发展的黄金时期，也经历过进退维谷死生一系的绝望境地，但最终稳立于世界500强企业阵营。海尔经历一次又一次的浪潮而屹立不倒稳步迈进，除却改革开放的时代机遇外，一定有其更深层次的原因存在。

我认为，海尔集团的CEO张敏锐，作为海尔的灵魂人物，在海尔的发展历程中起着至关重要的作用；以他为原型的凌敏在影片中作为主角出现，给我留下了深刻印象。看完影片后，张敏锐的一句话“要么不干，要干就干第一。只有你自己变成了狼，你才有机会与狼共舞，否则你就只有被吃的份！”一直在我的耳边回荡。我在后来又通过其他途径对张敏锐有了更深入的了解。因此本文将从张敏锐入手，谈论这部影片给我带来的感悟。

感悟一：因拥千里目，折桂自有日

影片中最令人震撼的片段莫过于张敏锐带头砸毁74台有质量问题的冰箱。在那个物质匮乏的年代，一台冰箱，即使是存在着质量问题，也会被许多人期待拥有。那么问题来了，为什么张敏锐一定要将这74台冰箱砸毁？ 我认为，一个企业追求的当然是利益。平庸的企业管理者看得到眼前的利益，有战略眼光的企业管理者看得到未来的长远利益。而当眼前最紧迫的利益与为未来利益发生冲突的时候，优秀的企业家也会犯难。

而海尔所面临的就是这样的一个局面，而张敏锐选择了未来利益。

这在当时或许是不能被人接受的，但如今，我们确实看到了这项决定的伟大之处。从当时的处境分析，如果将冰箱砸毁，可能面临的困境有

1、舆论压力

2、资金压力

3、员工压力

好处有

1、把大家的思维观念“强行”拧正，拧回到市场上和服务中来，将质量理念刻进每一员工内心

2、展现海尔对品质的执着，塑造良好品牌形象

3、吸引关注，推销品牌

4、为将来的标准化管理打下基础

5、对企业文化的塑造有很大推动作用

6、如果当初不砸，产品的各种小瑕疵会直接阻拦海尔迈进国际市场的步伐，甚至海尔都活不到现在。

这买卖不亏。

海尔破釜沉舟，不给自己留后路的同时更是砸出了未来发展的广阔空间，自此海尔开拓出了自己的高端家电发展之路。

感悟二：为人之不敢为，得人之不可得

回顾海尔所进行的一系列重大战略举措，引入德国先进生产线，建设海尔工业园，将市场打入欧洲，在美国投资建厂等，我们不难发现，海尔总是敢想一些其他企业不敢想的未来，冒一些其他企业所不敢冒的风险，做一些其他企业做不了的事。

是的，人们认为海尔总能抓住机遇，但是我们也同样不能忽视，这是海尔拿数次的九死一生换来的，它甚至有过欠资巨额，资不抵债，濒临破产的时刻。凌敏瑞看不到这些风险吗？他比谁都清楚会有怎样的风险。只不过他更了解停滞不前只是现下稳妥，而其所导致的必然是灭亡；放手一搏会有风险，但更有向前大步迈进的希望，只要应对得当，将风险控制到最低，企业就可能会有出乎意料的惊人突破。

就比如海尔在美国投资建厂。在那之前，从来只有美国企业到中国投资建厂，中国的企业还没有到美国投资建厂的，为此甚至有人专门写文章来“提醒”张瑞敏。其举措之风险可想而知。但海尔终究还是做了，也自此成功打入美国市场。

感悟三：德与才并佳，功与成自来

张瑞敏还有一个极为突出的特质——品行优良。毫无疑问，这是个人所应该具备的优良品质。然而很多的企业家并不把这一条看的多么重要，商业竞争中时常出现你死我活的局面，许多时候，有事正直对他们而言就意味着亏损与错失良机。但是通过观察如今那些做到顶端的企业我们不难发现，它们的管理者都是品德完善的人。

张瑞敏的品行优良体现在：

追求完美。海尔奉行名牌战略，坚持认为“有缺陷的产品就是废品”，当年查出76台有质量问题的冰箱时，张瑞敏宁可将其砸毁也不愿将它们低价卖出。

有家国情怀。张瑞敏有着强烈的民族认同感，不论海尔处于哪一个发展阶段，总是记得自己中国企业家的身份。电影中一个外国人对张瑞敏说“中国的烟花是世界一流的，中国的工业需要50年就可以赶上欧洲。”这看似普通的一句话却刺痛了张瑞敏，自此，他的目标不仅是让海尔强大，而更是让中国的企业走向世界。因此他领导海尔发展为了国际一流企业。

首席执行官观后感 篇5

不怕吃苦 坚持信念 没有不可能完不成的事 日清日毕 日清日高 抓住时机 了解市场 果断决策 勇于创新 效率速度 创业激情 成就感

《首席执行官》讲述了海尔从一个濒临破产欠债140万的青岛电冰箱厂经过17年的努力发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的故事。片中有几处让我感触很深：

一、海丝去验厂的时候，她走进工厂的第一步，面对几百名工人的目光，她 懂了。她走过工厂的每一步，尾随的几百名工人的脚步，她感觉到了，这不是在验厂，分是在验收这些人，他们那穷则思变、谋求发展的精神感动着海丝，好日子都是从苦日子里创造出来的，是一颗颗愿意创造好日子的决心，是一双双渴望的眼睛，是一张张赤诚的面孔让那位来自异乡的德国女子的心灵受到撞击，最终通过了验厂。

二、因为质量不过关，凌敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸烂，目的就是让员工把品质意识烙在心底，很深刻的记得凌敏说的一句话“今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”也正是这一砸，质量、细节深深印在了每个海尔人的心中。

三、海尔倡导“日清日毕，日清日高” 从基础管理开始重抓，主要是强调员工从思想素质方面提高，将工作按标准质量的完成，要树立正确的人生观和价值观，努力完成自己和企业设定的目标。

四、海尔为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。15亿资金货款，对于海尔企业年利润不到5000万。记得片中有段凌敏的父亲对他说：”没有过不去的火焰山”。大年夜一起包饺子那段，同时还有向华女士向银行寻求贷款。但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽，但她一番肺腑之言：“我们每年给国家的税收没有少一份，而且并不比其他的国营企业少，你们要贷款是想国家免息，我们是货款照常付息，甚至是利息高一些也可以，但还是不批”，感动了在坐的每一位人。凌敏正是受到家人的支持、工作伙伴的信任，克服了资金不足的困难，把海尔工业园建立起来。

五、在任命刚刚大学毕业的杨阳去开拓欧洲市场，年销售3000万美金时，看到杨阳与FM列欧程总裁推销海尔产品时的自信和锲而不舍以及对产品的熟知度，那种对工作的执着追求是我们应该学习的。影片中，他问海尔的女经理：“开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年左右，你们海尔需要多少时间？”女经理的回答令他非常惊讶，“海尔只需三个月的时间！”三个月的时间,海尔给了他一个超值的惊喜,为他提供了25款风格各异的样机。还有一个镜头就是当他随意地与太太念叨着他们需要一个酒柜的时候，海尔的设计师记下了他们的酒柜设计要求，并且连夜为他制作出来了。当他看到这个酒柜时，他没有说话，只是紧紧地拥抱了这一群年轻的海尔人，他已经深深地被海尔人创新的激情和快速行动的作风感染了。还有海尔美国公司的迈克先生对凌敏说在美国冷柜的销量非常好，但是有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西时，非常不方便。他说能不能对现有的冷柜进行改良，从上面可以掀盖，下面能够有个抽屉，让用户不必探身取物。为了这样一个建议，海尔的设计制作人员连夜生产了一台样机，并且命名为“迈克冷柜”。在第二天的早晨，当迈克先生看到这台以自己名字命名的冷柜时，他也被深深的震撼了，他说：“17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。” 如今这款冷柜已经畅销美国市场，“迅速反应，马上行动”海尔人用创造性的工作，对海尔作风作了新的诠释。

六、正如影片后海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

特殊战场上的“首席执行官” 篇6

 【人物名片】

吴和盛，1978年3月入伍,1980年4月入党,硕士研究生学历，高级工程师。参与和指挥了上百项重点国防工程建设，其中多项工程荣获“詹天佑奖”、“鲁班奖”和“全国十大建设科技成就奖”，先后被评为全国民族团结进步模范个人，被空军评为战备工程建设先进个人、拥政爱民先进个人和抗震救灾先进个人，荣立二等功2次、三等功8次。

咱当兵的就是为了打仗的

“丁零零……”某天深夜，广空某空防工程处处长吴和盛被急促的电话铃声吵醒，对于吴和盛来说，他已经习惯了这样的生活。电话那头传来的依旧是熟悉的声音：“某机场跑道出现大面积翘板现象，请你部立即指派人员进行抢修，确保新型战机按期进驻。”凭着军人的职业敏感，吴和盛意识到这次紧急抢修任务时间紧、任务重，是对部队应急保障能力的一次综合检验。他立即启动应急预案，命令距离机场一百多公里，正在施工的该处三大队迅速组织技术骨干赶往该机场，自己连夜赶往现场。不到半个小时，一支由23名技术骨干组成的应急抢修小分队启程出发，仅用了2个小时赶到了施工点。由于机场比较老旧，部分设施破损比较严重，经过现场技术勘察，跑道表面有10块水泥板不同程度地出现翘板现象，面积超过300平方米。如果不及时处置，战机在起飞、着陆过程中，轮胎与翘板摩擦产生颠簸，严重时会扎破战机轮胎，直接危及飞行安全。

如果按照正常工期，完成敲、平、铺、拉等全部工序，至少要3天的时间。但是根据计划，第二天新型战机就要进驻机场，抢修分队只有不到20个小时的施工时间。吴和盛带领小分队认真研究施工方案，反复进行优化，科学安排流程，按照时间节点倒排工期，确保各项施工有条不紊进行。

施工中需要使用的机械设备如果从其他工地转场过来至少需要3个小时。吴和盛打开随身携带的战时民用抢建抢修资源库，很快联系到了机场驻地的松土机、挖掘机、搅拌机等机械设备，购买了高标号水泥和其他材料。

晚上7点，不到3个小时所有设备材料到位，抢修战斗正式打响。“嘟嘟……”在吴和盛的指挥下，只见松土机开动马达，翘板水泥板在机械臂震动下被碎成小块，掘土机立即把碎石装上运输车拉走，浇筑工作刚准备好，从30多公里以外搅拌站拉来的高标号混凝土车就进入了场道。测量、平整、装模……机械设备的轰鸣声和官兵的口号声响成一片。东方发白时，忙碌了一夜的机场重新归于寂静，昨天还是破损的翘板水泥道面，已经被一条崭新的水泥道面替代。

为了未来战场“借鸡生蛋”

未来战争，机场是敌人首先打击的重要目标，机场跑道一旦被炸，战机便无法升空，严重削弱我空中作战力量。作为担负全区唯一阵地开辟和战场抢修任务的工程兵，吴和盛想得最多的就是如何紧贴实战需要，大力创新和引进科学技术，提高战时战场保障能力，为打赢提供坚实的保障。

“我机场遭‘敌方’空袭，跑道被炸，命令你部迅速组织力量抢修。”接到命令后，处长吴和盛立即组织抢建小分队赶赴被炸机场，只见被炸跑道凹陷深达2米，受损面积近10平方米。这时，小分队又收到上级通报：机场电力、道路中断，原材料无法运输。

“立即启用第二套施工方案！”吴和盛果断下达命令。只见官兵就地取材，碎石机、推土机、挖掘机、轧土机等装备设备轮番上阵，将被炸混凝土作为施工材料，经过碾碎、配料、搅拌等一系列施工工艺后，按一定比例混合形成再生骨料，转眼间成为高标号混凝土。施工现场人员紧张有序，各种装备设备高速运转……不到两个小时，官兵顺利完成了被炸机场抢修任务，战机随后顺利升空作战。

为解决战时抢建抢修原材料不足的难题，2006年，吴和盛把目光投向了“再生混凝土”技术。这项技术不仅具有较高的军事价值，还实现废旧利用，具有显著的经济效益。虽然这项技术在国外已经有了一定的研究，但由于技术封锁，在国内还处于空白状态。当吴和盛把“再生混凝土”作为研究课题时，许多人都提出不同意见，认为技术含量高、投入较大，作为施工单位没有必要去啃这个“硬骨头”。但吴和盛却说：“只要战场需要，我们就要义无反顾去做，虽然科研实力不足，但我们有自己的技术骨干和长期积累的施工经验优势。”

为了解决科研实力不强的问题，吴和盛“借鸡生蛋”，与空军工程大学联合成立军用机场再生混凝土道面技术研究课题组，并从各个工地抽调一批技术骨干充实到课题组，科学制订课题研究计划方案，想方设法收集相关技术资料。他与技术骨干先后上百次往返于施工一线和空军工程大学实验室，对收集的数据反复进行分析计算，上千次设计试验配合比例，使再生混凝土达到最佳性能。

在此基础上，他们不断总结优化施工工艺，提高抢修速度，形成了完全符合战时抢建抢修要求的施工技术。2009年7月，“军用机场再生混凝土道面技术”全票通过全军专家组评审，被评为军队科技进步一等奖。

团队专啃“硬骨头”

2006 年，为保证全军某合成演习顺利进行，总部把抢修某指挥所任务交给了该处。抢修必须20 天内完成，否则演习将被迫推迟。

受领任务后，处长吴和盛带领应急分队官兵立即进驻施工地点，发现施工的困难远比想象的要大得多，洞内主排风系统尚未完成，空气质量很差，装修用的甲苯、二甲苯等有毒气体严重超标，普通人在里面呼吸都很困难，更何况要在20天内完成任务，简直是天方夜譚。吴和盛清醒地意识到，这不是简单的抢修任务，而是一项极为严肃的政治任务。为避免人员中毒，吴和盛叫人买来防毒面具，把施工队分成三组，对全体参战人员说：“任务艰巨，大家都很清楚！我带第一组先上，有伤害就从伤害我开始。”6小时后，吴和盛带着第一小组安全撤出，但包括他在内的不少官兵在施工中吸入了有毒气体，一出洞口就上吐下泻。在他的带领下，三组施工官兵24小时轮班不间断施工，在地下指挥所内苦战了17天，终于提前三天啃下了这块“硬骨头”，受到上级表彰。

任处长以来，吴和盛每年有280多天呆在一线施工单位，哪里任务急难险重，哪里就有他的身影。2008年，为保证某演习演练任务顺利进行，吴和盛带领四支抢建抢修分队进驻某地域。针对部队适应性训练强度大、要求严、标准高的特点，他白天带领技术骨干跑现场，研究地区地质特点和气候状况，晚上带领训练骨干研究演习预案和战法，每天只睡四五个小时，完成了工程兵部队在沿海潮湿环境下快速抢建抢修战术课题研究，保证了演习演练任务的圆满完成。

《首席执行官》观后感 篇7

影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀人士、胸怀振兴民族工业的大志、秉承一种“敬业报国、追求卓越”的精神、十多年如一日奋力拼搏、历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过600亿美元的大型国际化企业集团的真实故事。

故事发生的时代背景正是我国改革开放开始的时代，改革开放是决定当代中国命运的关键抉择，是党的十一届三中全会以来的新时期最鲜明的特点。改革开放也是一场革命，是社会主义制度的自我完善和发展。中国的发展离不开世界，对外开放是建设中国特色社会主义的一项基本国策。

纵观整部影片，让观众最感动的要数海尔人的创业精神和强烈的民族自尊心了。80年代，海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资引进了德国的生产线。为了强化工人的质量意识，当场将70多台不合格产品砸毁。因为，海尔人知道产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力。为了打造自己的品牌，为了生产多元化的产品，为了在世界上占有一席之地，海尔要建自己的工业园。但对一个刚刚起步的企业来说，15亿人民币的确是个天文数字。于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。但是，海尔人并没有因此而放弃，他们发扬艰苦奋斗的精神，领导和职工打成一片，携手共创自己的工业园。也就是在这时，良好的工人素质，严格的企业管理，深深吸引了准备在华投资的美国AE公司。AE公司虽然愿意提供所有的资金，但因苛刻的合作条件，海尔人断然拒绝了。如果那样的话，海尔将失去自己的品牌，这又和海尔建工业园的目的相违背，同时也就失去了自己的尊严。最后，海尔的创业精神和强烈的民族自尊心打动了政府。于是，在政府的资助下，海尔工业园终于建成了。

中国共产党在20世纪70年代末做出实行改革开放的重大决策，是有其深刻的国内和国际背景的。从国际的情况看，“文化大革命”十年内乱，使党、国家和人民遭到严重的挫折和损失。当时，整个政治局面处在一个混乱状态；经济情况处在缓慢发展和停滞状态，国民经济到了崩溃的边缘。

从国际环境看，20世纪70年代世界范围内蓬勃兴起的新科技革命推动世界经济以更快的速度向前发展，我国经济实力和国际先进水平相差太大，面临的巨大的国际竞争压力。在这样的历史背景下，我增强我国社会主义的生机活力，解放和发展社会生产力，改善人民生活，追赶时代前进的潮流，出路是有改革开放。

因此，国家出台了多项便民利民的政策措施，帮助、扶持人民发展自己的企业。这一系列的政策与措施在正确的时候帮助了许许多多企业的发展与壮大，成就了后来的一批又一批拥有国际竞争力的大型跨国公司，更有效的拉动了国民经济的起步与发展。为以后中国经济的快速发展奠定了坚实的基础。

一时间，海尔在全国打出了自己的品牌，但是在世界上却无自己的一席之地。于是，海尔毅然迈出了跨国的步伐。

90年代末期，海尔首先在法国打开了市场，并取得了显著业绩。这时，海尔产品的质量已经超过了AE公司的产品质量。于是AE又来了，他们居然想以低廉的价格买断海尔的四条生产线。否则，海尔将很难进入美国市场。有骨气的海尔人又拒绝了，打进美国市场的决心更坚定了。其中虽然经历了很多艰难，但海尔人是吓不倒的！2000年，它成功在美国建立了海尔冰箱厂。不久又在纽约获得金奖。从此海尔产品畅销世界！

正如海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

首席执行官观后感 篇8

整个电影没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真实的影片，他讲述了一个几近破产的一个企业起死回生的辛酸路程。从一开始凌敏厂长进入海尔的那一刻，同时海尔的.命运却有了历史性的转变。

冰箱是80年代新兴的行业随着人均收入提高要求越来越多，那么一个冰箱厂为什么会破产，因为他已没有先进的技术制造出优质的产品来满足不同的消费者。于是，他走进了发达的德国通用公司提供的第一批设备，专家来指导所有的员工齐上阵，迎来了第一批产品，但是这批产品却伤了海尔人的心，一共产出76台冰箱全部都是三级品，有的冰箱制冷有问题，还有螺丝没拧紧，盒子套不上，冰箱门打不开，外壳有坑等等问题。所有的人大吃一惊，觉得所有的冰箱按照以前的工作程序怎么会这样?是哪里出了问题?没有人知道，但所有的三级品摆在眼前却无法解释。“凌厂长问题出在哪?”有人问。“在哪?在机器上，因为德国的机器不允许再出现过去的程序，因为他们需要我们生产的全部都是一等品，他们每一道工序都要求我们认真去做，确保没一关都合格，每一块都对等，问题找出来了，那这么多冰箱怎么办?是认低价出售还是卖给员工70多台冰箱几十万的费用不能就这样放着。是呀!不能这么放着怎么办?凌敏做也了一个出乎他人意外的决定，全部报费。所有的人被子他的决定震惊。怎么可以，这不光是所有员工的心血，更是厂里的救命钱，大家苦苦哀求。凌敏对大家说：”我和大家一样心痛，但是如果把不好的产品销售出去。那么海尔将永远的失沉大海，将永远退出市场“。所以信誉是永远的。铁锤一个个垂下去，大火烧掉了所有的产品，就这样第一批产品被永远的封存。

同时，也就是因为有了这一次的封存，海尔在几年的时间内成为全国优质企业二等称号，凌敏的这一举措，也成为海尔有具震悍的一次事例。在后来海尔的建筑工为业基地及申请资金在海外创厂等等的大手笔举措，都为这个东方的产品披上了结实的金甲，更让这个传奇的人物。凌敏一跃为国际最知名的人物，他的三大举措，也成为哈佛大学的案例，这是中国人的品牌，中国人的骄傲。

人生也如此有多少次拼捕的机会，有多少次可以重头再来。我们要抓住所有的时间去争取一个又一个人生新的目标，不断的去扩张自己的实力，不断的去实现自己的理想。在今后的工作中，我们要学习海尔的精神，他与我们泰盈的共同之处就是不断创新、不断努力。去打别人打不了的胜战，去做别人做不了的项目、去开辟别人没有涉足的土地。

这不仅是海尔精神，更是我们泰盈人的精神。坚持不懈，直到成功。我们泰盈人将为自己披上新时代的金甲，扬起远航的风帆，在奋斗的路程中，体验幸福的过程，那么我们将成为新的神奇人物，将成为新一代骄子。

海尔人为海尔创造商业的奇迹，那么泰盈人将为泰盈创造房地产的辉煌。

立佰趣首席执行官陈晓峰 篇9

天寒地冻的冬日里，陈晓峰的办公室无疑是温暖的。温度不仅仅来自空调徐徐而来的热风以及美式装修风格的色调，更是源于办公室内极其显眼并为数不少的照片。

在办公桌、身后案台与墙面上，都能找到生活气息浓郁的照片。或是和工作团队集体出游时的留念，或是其跆拳道侧踢瞬间的定格，更多的是可爱孩子无邪的笑靥及温馨的家庭合影。这些，都似乎在暗示着，陈晓峰不仅仅是立佰趣首席执行官这样一个成功创业者的形象，更是一双儿女的父亲，一个重责任、懂生活的已婚男人。

所以当被问及在他看来什么是生活时，陈晓峰的回答比诸多事业型男人多了许多温情的成分：“生活，就是每一个过程的细节。比如，我女儿2岁只有一次，我父亲60岁只有一次，我希望自己能做更多，不至于回望的时候，会觉得留有遗憾。”于是，在立佰趣的企业文化中也刻下明显的陈氏烙印，“能生活、会工作”就是其企业文化中考核员工的一条重要内容。

个性品位感性投资

生活态度如斯，品位已跃然纸上。品位是一个人过去、现在生活的全部展现。陈晓峰说：“我认为品位是真正反映自己喜欢的东西，很多时候它就是一种感觉。它是非常个性化的，绝非人云亦云；是自我修养不是一味向他人看齐。就好比，很多人说高尔夫是一项很有品位的运动，但是它并不对每个人的胃口，你不能说这些不喜欢高尔夫的人都是没有品位的。” 毕竟，品位不只是一种形式，它是一个人心灵修行的自然结果，需要长时间的浸润。

品位是个性化的感觉，作为一个专业的风险投资人，对于投资，陈晓峰称自己也是全凭感觉。陈晓峰第一次创业是在1999年，刚毕业他就和同学创办了一个类似如今fackbook这样的一个社交网站，半年之后就获得了百万美金的风险投资。继续经营了一年，他将这家互联网公司出售转做母婴杂志，十个月之后他再一次将杂志社转手。此后他成了天使投资人，直接或间接参与了投资分众、九城、郁金香、永琪等公司。

作为一个专业的风险投资人，陈晓峰总是能淘出一些看似稀奇古怪的项目，他曾经把河南某个乡镇里的网络游戏装备代工厂挖了出来，后来在网络游戏装备买卖的二级市场渐成规模时卖了个好价钱；前年，在美国的互联网分类广告网站Craigslist如日中天的时候，他早已经在上海投资了多渠道的分类公告公司X9898。

笔者问及其中是否有不成功的投资，陈晓峰的回答颇有几分骄傲：“如成功是以赚钱与否来判断的，那么亏钱的没有。不过其中有过不喜欢，因为项目运营者的为人处事方式并非我所欣赏的，虽然我看好B2C电子商务的市场前景，但这个项目的前途不容乐观，所以趁它还处于盈利阶段的时候及时退出。”

东都温泉禅意常在

所有立佰趣的员工都知道老板最喜欢的休闲项目是温泉，员工的奖励计划大多也是赴日泡汤。陈晓峰的温泉之旅，只去日本：“温泉的优劣与享受程度绝大多数其实并不取决于温泉本身，而且身在何处，环境如何。”

日本从北到南的温泉数以千计，个中尝试之后，陈晓峰最钟爱的还是北海道的温泉。“那里的温泉更为开阔，也与自然更为接近。那是一种五官的综合体验。”浸泡在温泉里，呼吸带有淡淡原木栅栏味道的空气，四周没有城市的喧扰，唯有溪谷中传来的一缕缕潺潺流水，听觉正在接受洗礼。热气飘摇升起，透过湿润的薄雾遥看水墨画般的远山，看皑皑白雪，看春华秋实，视觉盛宴徐徐拉开帷幕，一切就像是无声的电影，只有影子的移动和淡淡的硫磺味道钻入嗅觉。

在陈晓峰看来，温泉的魅力绝不仅仅在于泡汤，而是围绕泡汤展开的一系列活动，尤其是在温泉街酒屋里酒酣耳热的谈天说地，就是非常理想的沟通环境。光着脚在木质地板上“游”来“游”去的人们也没有都会居民那种紧绷的表情，脸上的线条柔和而满足，让人不禁推想，浴后“舞雩歌咏而归”的舒缓心情，想必也是如此畅快。

所以，陈晓峰赴日泡汤的频率也是相当之高，每月必有两三回。有时，兴致所至，下班通知家人之后，便直飞日本，在温泉中让身体这个自动化系统进行一次重启。人们四处寻找美景，温泉似乎是一次次走向内在的旅程，最美的地方永远是自己的内心。

策马奔腾生命舞步

陈晓峰热爱的似乎非此即彼，对温泉的绝对安静相应的是，骑马奔腾的动感。曾经是跆拳道黑带高手的他，在成家立室之后，放弃了这项对抗激烈带有危险性的运动，转投同样血脉喷张的马背驰骋。

“接触到骑马还是因为女儿。一次带家人去太阳岛度假，女儿看见马场非要上马。那时她还小，只有2岁，无奈之下，只有身为爸爸的我上去作陪。”想不到，此次之后，陈晓峰便爱上了这项运动，每一次坐在马背上，感受它善于奔跑的活力，或者牵着它在草地上自由自在地散步，都会让我的内心充满了莫大的刺激与惊喜。这种人与动物的近距离接触会让我有种重返大自然的喜悦感。每次骑马回来，是满满的放松之后的喜乐与饱满的重新投入工作的热情。

与温泉一样，陈晓峰骑马看中的是周围的环境。在上海，遍寻之后，他选择了佘山的马场，和一位叫做“银鬃”的马匹成为了好朋友。有时候心血来潮，他就和教练两个人，一起去滴水湖去放肆，去野骑。“骑马就像温泉，非常自由，不受束缚，任何想去的时候就能马上出发，不用费心约人。”

陈晓峰，他已经有了新的骑马计划，就是去到新西兰岛屿湾来一次骑马旅行，从火山口到大海边，穿过森林和牧场，和生命来一次交流，仿佛那是两种生命的舞步，是两种生命的极速。

国情为本走出国门

走出国门，不仅仅是陈晓峰对于生活休闲的夙求，更是陈晓峰给予立佰趣的定位。

就在2010年年末，立佰趣经慎重挑选，婉拒了花旗集团、金光集团、软银等众多国际资本，最终接受中金、联想、鼎晖等在内的世界一流财团的巨额注资，总金额5亿人民币。

中国市场很有前景，但在中国特有的社会环境下也很特别。正是因为这样，陈晓峰在挑选立佰趣的投资方时相当谨慎。“当时很多投资者排队要进来投资，很多国外的知名基金都被我拒绝了，因为他们对于中国的了解没有本土企业强，我最后选择了中金、联想等中资财团，因为他们代表着中国，立佰趣需要更多民族化的东西。”陈晓峰回忆说。在他看来，虽然风险投资是海外传过来的，但这仍是非常中国的公司，骨子里是一片红色，他要以中国为基点向全球市场进攻。