一个管理学的经典案例（精选9篇）
流程管理的一个小案例
背景概述
A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。
然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。
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A企业流程管理现存的问题
在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。
随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：
1.流程层面的问题
美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。
A企业在流程层面存在着以下问题：
(1)流程未标准化
改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有
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员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。
(2)流程的功能缺乏，效率不高
A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。
(3)流程的执行缺乏强制性
A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。
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2.绩效层面地问题
A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。
3.信息层面的问题
(1)纵向信息采集处理和使用的效率低下
在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。
(2)横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱
在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。
(3)信息系统基础薄弱
A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的精心收集
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运作。
蓝凌的解决方案
根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。
1.理念的培训和宣贯;
为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。
2.从面上建立A企业的流程体系;
流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。
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3.从点上选择关键流程，并进行细化和优化;
关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作：
(1)将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性;
(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的;
(3)对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性;
(4)对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处;
(5)在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础;
(6)设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。
解决方案的实施
流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业
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管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。
1.总体规划、分步实施
A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。
2.高层领导的强力支持和推动
本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。
效益评估
为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题;
1.优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《年度经营计划流程》、《年度预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了;
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2.对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;
3.确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。
总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。
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我:这是一个典型的管理问题, 也是一个典型的如何通过制度设计养成文化的问题。很多人认为, 企业管理和制度设计只针对大事儿, 像关投影和关灯这样的小事儿, 似乎不属于管理。其实不然, 让企业的所有事情都有法可依、有章可循, 是管理的基本诉求, 不能简单地依赖于发“通知”。从制度意义上说, “通知”不是管理, 因为它只是让别人“周知”的, 没有关于不执行后果的描述, 因此不是一种制度。实际上, 早就应该出台管理制度, 而不是“再被发现”才做。而且, 把总裁抬出来吓唬人而不是把制度制定出来约束人, 这是诸多企业典型的管理缺陷。我想, 这类事件还是不麻烦总裁的好, 行政部应主动制定制度着手解决。
B:节约能源为自己, 也为后代。
我:上述事件是一个责任意识和管理问题, 不要牵扯到“节约能源”上去, 尤其不要和“自己”和“子孙后代”关联起来!这种思维, 反映了企业管理中的缺陷———不是就事论事地制定和实施制度去解决问题, 而是将一些小事儿忽悠到宏大的道德主题高度, 希望通过人们的道德自律而不是外部的制度约束去解决问题。在这样的情况下, 问题难以解决!
A:随手养成好习惯, 在家里和在公司一个样。
我:随手养成好习惯本身没错儿, 但要说在家里和在公司一样, 就错了。上述事件之所以发生且屡禁不止, 恰恰因为它发生在公司里!试想, 在自己家里你会不关灯不关煤气出门儿吗?当然不会, 因为那是你自己的家!所以, 管理者不要希望员工在公司做事能够像在自己家做事一样, 这恰恰是管理之“必须”的真正原因。要想让员工做到在公司和在家一个样, 有两个办法:一是建立“家文化”, 真正让员工在公司里有家的感觉, 但这在一时之间难以实现;二是建立制度和规章, 实施督导, 通过外部约束解决问题。
C:行政部需要针对上述问题突击一段时间, 引起大家的重视。
我:这话说得在理, 但不应该仅仅是“突击”的事儿, 而要将管理作为一种常态, 看到问题就制定制度, 有了制度就实施督导、严格奖惩。
D:咱也别说使用的人, 大家谁看见了谁就把灯关了, 发挥举手之劳吧。
我:这个说法很危险!管理和制度设计的要义, 就是“谁的孩子谁抱”, 所有的事儿都有人管, 所有的人都有分内之责, 这样才能杜绝漏洞。
A:用的人都不去刻意地关, 还能指望别人?
我:对啊!用的人都没注意到“举手之劳”, 怎能寄希望于他人来“举手”?除非公司里专门养一“雷锋”, 到处找好事做, 而且不做好事就难受!
D:倡导一下还是会有人做的, 这也是正能量啊。
我:坏就坏在这个“倡导”和“正能量”上了。如果公司不进行约束和规范, 而总是倡导, 就等着关门歇业吧。德鲁克说过, 管理不在于“知”, 而在于“行”。“倡导”能够保证所有的人在所有的时间里都“行”吗?如果总希望用好人好事而不是制度规章来培养所谓“正能量”, 那么, 这家公司一般将死于“负能量”。
A:追究责任的话, 总裁会问刚才谁用了会议室, 而不会问为什么没人顺手关灯和投影。
故事开始于2005年8月。我公司收到湖南岳阳一家公司要求代理他们产品的信件，信函中有印刷精美的公司介绍、产品介绍、价格表、代理意向、产品样板，并通过电话进一步介绍、推荐他们公司的产品，还盛情邀请我们到他公司参观、考察。同时许诺代理产品的广告费全部由他们公司承担。按照正常的逻辑来看，这家公司似乎很正规、很有实力。从表面看不出任何的问题，而且代理产品的利润空间达到30％，这对于一个新开的公司来说有相当大的诱惑力。
骗子获取我们的信任后，下一步就是制造代理产品热销的假象，先安派一个托儿到我们公司少量订购产品，使我们确信这个产品有销路、有可观的利润。诱使我们急着要求岳阳这家公司派人送货到深圳。此时骗子稳坐钓鱼台，我们越急骗子就越不急，他们未派人、也未发货，而是解释货供不应求，目前的货已被汕头订购，要到9月中旬我们才能拿到货，骗子这样做的目的就是想掉足我们的胃口。
骗子经过精心布局后开始正式行动。另外一个托儿装做客户同我们取得联系，并约定9月25日早晨到我们公司看产品样品。次日这个托儿准时来到我公司，并一下子订购了大量的货，装模做样的看了样品，并谈妥了价格，同时要求在2－3天内拿到货，否则就算啦！于是我急着向岳阳这家公司求援，看能不能最快时间调到货，没想到岳阳这家公司说：他们有一批货刚到广州，准备发往汕头。如果我们用现款购买，他们可以先调节一部份货给我们应急。经过讨价还价，我们同意预付50％的货款。此时我们被眼前巨大的利益冲昏了头脑，完全丧失了应有的警惕和对事情的判断力。托儿则同意给5000元的订金，第二天过来提货。等我们把货从广州拉到深圳，越想越觉得不对劲，事情怎么这么顺利、这么巧合，一个要货，另一个就货到？但此时50％的货款已付，也只能听天由命。渡过一个不眠的夜晚，第二天我们就焦急的在等托儿来提货，其结果我不说大家也都猜到了故事的结局！
被偷了、被抢了、被骗了，这些年样样倒霉的事我都贪上了。相信很多人都同我一样有过这样那样不愉快的经历！只不过我倒霉的水平高了点，可以用血的教训来形容！我想我经过那么多好事，会慢慢的聪明起来。今后除了自身提高防犯意识外，我更希望我们的社会治安能一天天好起来，少一些小偷、强盗、骗子。同时也奉劝哪些为非作歹的坏人，悬崖勒马好自为知，骗得了一时骗不了一辈子。放下贪念做一个对社会有贡献的人。
通过这次受骗的经历，我总结了下面几点教训，希望对大家有帮助。
1、对你不了解的行业和产品，千万不能盲目的下决定，我们的教训是不了解代理产品的实际价格﹑规格，让骗子混水摸鱼，低价高出而得手。
2、突然降临的巨大利润或好处，一定要当心其中有诈，骗子一定是先抛出巨大的好处，然后精心布局让你相信是真的，当你的心一贪一热，就上了骗子的钩。
3、越急的事越要冷静，以免忙中出错被假象迷惑。骗子让你考虑的时间越短，对他就越有利。因此，遇事要冷静，而我们洽洽是不冷静﹑太着急，中了骗子的圈套。
4、货物的规格﹑长度﹑重量，千万不要怕麻烦，应亲自检查，这样才不会出问题。
5、交易的单据一定要注明货款的金额﹑数量﹑单价﹑收款人签字（一定要是当面签字）﹑公章以及交易日期，以备出现问题时有据可查。
6、旁观者清﹐多听听其他人的意见。
随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。
TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。
一、OEC管理法
海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。
OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。
二、员工的市场链理念与设备管理
在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这个业务链中互为“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。市场链就是要把外部市
场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。在实际操作中，通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段，形成岗位市场链。索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务，从市场（服务对象）中取得报酬；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
例如：设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门，产品事业部是技术装备本部的市场，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求，根据市场需求作出迅速行动。现在海尔的订单很多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机，以保证机器完全有效运行。技术装备本部根据产品事业部的这一要求，制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准，收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的，其中合同中有这样一条规定：如果产品事业部的设备超指标停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得不好，那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元。相反，如果产品事业部的设备少停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得到位，那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬。这也就是市场链的直观体现。
海尔通过市场链，使整个集团内部各部门、各工序、每个人都纳人到市场链体系中。受到市场这只无形手的控制，海尔的各个部门、工序和全体员工都要积极地面对市场的挑战，因为任何工作都要得到下一部门、工序和个人即市场的验证，得到肯定才会得到相关的报酬。这就改变了传统习惯：只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资。在海尔员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，这样就形成了一种观念，即：每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收人都由市场来支付。在市场的压力下，每个员工都积极地参与到工作中，市场链也促进了全员的参与性。
三、全员参与和设备管理
海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中。在全员参与成为企业的一种习惯、文化的基础上，海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制，并结合企业实际发展了“6S大脚印”；开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等活动，着重解决了生产设备的节拍和生产保障，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过“TPM互动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动的推行提高了设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备平均节拍为36.5s，比2001年48s提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。
在学校里，“样样工作通向班主任”，班主任工作繁忙人所共知。有调查表明：中小学班主任的工作量，相当于科任教师的2.5——3倍还多。做班主任，如果不能与时俱进地提高自身的素养，不善于总结经验教训，不善于按班主任工作规律办事，“忙乱”是必然的，“疲惫”“郁闷”，工作效益不良的困境是难以摆脱的。
一、张老师为什么陷入“忙乱”的困境？
（一）被临时性事件牵着鼻子走。
早晨，一进教室，“张老师就开始处理自己发现的现象或问题”。本来不是只有郑直一个人抄作业，张老师却抓住了郑直，而且“想也没想”，就开始解决问题。但是事与愿违，不断地旁生枝节，打断张老师对郑直的“教育谈话”。第二节课要用的没有改完的语文检测卷子——向德育处交班会纪录——到总务处领消毒液——路上与李老师忘情的聊天。在想到郑直在办公室等着谈话的时候，郑直留下对老师不满的字条已经回教室了。下午，改语文作业——边聊天便备课——由于家长向校长“投诉”张老师，被校长“批评”得“蔫蔫”的。下班了，刚踏出校门，张老师又开始担心了：各班第四节课卫生大扫除，自己没有进班级检查一遍，不知道班级的卫生搞得怎么样了，明天早晨7：30检查可就要开始了……
这一天张老师实在是太辛苦了，也实在太忙乱了。想一想，似乎都是被郑直抄书事件串联起来的。
无论如何，谁也不能给张老师戴上“不负责任”的帽子，那有点冤枉张老师了。没有功劳，也有苦劳嘛！
（二）张老师也曾有自己的小小计划（不成计划的计划），都被自己打乱了。
早晨，张老师像以往一样，进教室后就开始处理自己发现的现象或问题。这“像往常一样”，似乎是张老师“计划”之中的。以往也是如此。然而遇到的问题和现象，要用多少时间解决，能否解决好，张老师却没有认真思考过，计划过。
把郑直叫出教室的时候，张老师本想用上课前的十几分钟解决他的问题。这也是小小的“计划”。但是，他没有想过，十几分钟能否有效地解决郑直抄作业的问题。结果，事与愿违，影响了一天的工作。
他第一节要给学生上语文课，原“计划”在早自习时要把没有改完的卷子改完，并进行分析，被与郑直不顺利的谈话给打乱了。卷子没有被批改的学生对老师有意见，认为老师“偏向”，而且张老师课上只公布了答案，没有分析收获与不足，导致语文课“上得很不成功”。
下午，备完课后，休息一下，上网浏览，似乎也是习惯性的事情。却被校长的批评打乱了。本来，“计划”回家前到班上检查一下“卫生大扫除”的情况，也被校长的批评打乱了。校长为什么批评郑老师，就是因为郑直的事情。
处理郑直抄作业一事，“乱”了张老师整整一天。
二、张老师应该怎么办？
张老师“忙乱”的原因在于一天的工作没有计划。
（一）如果张老师有一个工作日记本，在前一天的晚上，对第二天的工作有一个符合实际的安排，就会避免“忙乱”，至少减少忙的程度。
有几件事都是前一天必须做的：第二天要交班会纪录表，其中的反思，当天就应该写好了；改没有改完的语文检测卷子，也不应该留到语文课前一节课去做，如果确因客观原因当天不能改完，就必须保证第一节的时间改卷子，并做好分析总结；下午的卫生大扫除肯定学校是事先通知过的，当然要写在计划中；改当天的语文作业，备课、都在计划里。
早晨上班时，要先看看这一天的安排。必须办的事情，不能随便冲击。要分出轻重缓急。
学生上课前抄作业，是很普遍的司空见惯的事情，不能采用简单化的临时处理措施。究竟应该如何处理？对这类事情，最好进行调查研究，是什么原因造成的：是学生的学风问题，还是教师留的作业过多，或是作业难度太大。要针对具体原因通过学生共同讨论，提出整体的制度化的解决措施。有了既定的措施，遇到这种情况，照章办理就是了。如果某人抄作业，有特殊原因，也不必当时找出来谈话，可以安排在中午或者下午课后来解决。
（二）张老师与其他老师聊天可以理解，有时是必要的，但不能耽误教育工作。
张老师去总务处领消毒液，手里拿着消毒液走回办公室时，遇上了李老师，两个人忘情地聊了半天。正聊的起劲时，张老师忽然想起郑直还在办公室里，便匆忙地告辞跑回办公室。可是，郑直已经留下字条回教室了。明明自己在找郑直谈话，“忘情”地与其他老师聊天，把教育对象给忘了，这是不能原谅的。鲁迅有言：“无端的浪费别人的时间，等于图财害命。”张老师的这种做法，是不尊重学生人格的反映。
下午第二节课时，张老师边和同事聊天边备课。这也欠妥。备课需要严肃认真，要“严谨治学”，边聊天边备课，不会“严谨”的。
（三）张老师要提高教育的能力和班主任的权威性：进教室时学生抄作业且不忌讳班主任的存在，说明平时对此类事情没有有效的进行教育；班主任批评学生，学生顶嘴，说明教育针对性不强，缺乏说服力，而且教师在学生眼中没有被尊重的地位。
(四)张老师要注意提高自己的 “法治”观念,懂得教师无权随意占学生上课时间谈话。
(五)教师备课按常规要求应该提前备出一周的课来，不能明天的课今天准备。另外，对试卷的分析也应是考完试就要尽快完成的，这是一个称职的教师应做到的。
总之，张老师的忙乱，不是一天两天的问题，有具体的技能问题，更需要全面提高专业素养。此外，张老师性格上的弱点，比如，缺乏毅力、容易因外界因素的干扰而转移目标、改变计划、分散注意等也需要加以克服，逐步强化自己的意志品质。
写一个身边的很简单实在的故事与各位分享：
我楼下住了个年轻人，失业很久了，因为大家每天在楼下一起打球的原因而混熟了，他每天跟我抱怨说，不想找工作，想自己出来做老板。
我问他：你有足够资本吗?
他不好意思的说，我现在连下个月的房租都成问题了。
我有点吃惊，你那点钱该如何运作?就问他那你想如何创业?你的目标有多大?
他说反正我是不想上班，可是我现在又没钱，不知道怎么办才好?
我说有一个很简单的方法来让你成为老板：
我住的地方是一个有三栋楼的小区，这是一个本地人盖的，专门用来出租的，每个房间都装了台200卡式电话。
我说，你以前是做电话卡这行的，那你应该熟悉那些200卡的进货渠道和进货价格吧?
200卡进货价钱6折，外面的士多卖8—9折，你自己进一批卡过来，按照7折卖给我们这里的住户。一张面值30元的卡，进货价钱18元，卖出去21元，每张赚3元，我们这里一共有150户，按照每户每月用一张卡来计，如果你可以完全占领这里的市场，则每月可以赚450块。
你可以利用你以前在公司上班的同事及朋友，让他们支援你，可以小批量进货，这样你就不用很多钱就可以开始这项业务了。
巨人产业园的得与失
2010年7月1日,我们科瑞物业经过半年多时间的前期介入,正式开始了位于上海市松江区的“巨人生物科技产业园”的物业管理。
“巨人生物科技产业园”是史玉柱领导的巨人集团在上海的总部,占地面积总规划688亩,计划设计为集办公、商务、休闲、娱乐、生活为一体的综合性多功能园区。科瑞开始管理的是一期,建筑面积45000平方米,包括可容纳400~800名IT员工的办公楼和员工宿舍区,以及高级会所、培训中心、总裁工作生活区、专家生活区等,除建筑外,还有一个重溯地形地貌的大型园林景观、绿地环绕的中央湖泊和湿地。
这样的园林式的多功能的并且集高科技设施与生态设计于一体的园区,巨人集团是第一次建设,无论是建设经验,还是建成后的管理要求,业主方几乎都没有概念。业主方凭着后勤服务市场化的想法对该项目物业管理进行了社会化招标,鉴于对科瑞的基础服务、管理模式以及团队支撑等方面较为认可,双方最终握手合作。
科瑞对该项目极为重视,派了有园区工作经历的项目经理和配备了强力的工程人员和各条线主管,对项目进行了仔细的勘察分析,并根据物业管理各条线的服务范畴,制定了详细的管理方案,配合以具体的工作流程和作业标准,选择了专业技能最佳的保安、保洁、绿化维护外包方,充满信心地开始了对项目的管理服务。
然而,接连不断的事故让双方都感到了问题的严重性。
由于该项目是在装饰阶段后期边交付使用边施工修缮,管理区域施工工人不断穿梭,保洁人员按计划频次刚刚清洁完的地面,马上就被弄脏,为此,管理处提高清洁频次,增加了随机清扫的岗位,但是,整个园区还是像一个工地,到处堆着建筑的材料和待装的设备,路面或楼面无法保持清洁状态,领导们对保洁的感觉就是不好,时常表示意见。
另一件事,接管后不久就进入了盛夏季节,一次暴雨过后,由于建筑设计的缺陷和设备功率的不足,雨水灌入了地下室、设备房,造成了一定的设备损坏和影响了部分园区运行功能;而这些设备包括地下室还在调试阶段,物业尚未正式接受管理;但损失已经造成。
还有件事是10月的一天,市领导来园区考察,业主方领导陪同一起乘电梯上楼,结果电梯故障错半层停机,迫使领导爬上楼面。而电梯还在调试中尚未验收获得运行证。
分析这些事故的原因,确实可以将物业的责任撇得干干净净,业主方分管领导也确实认为不是物业的责任;但业主方从上到下对科瑞都有一种说不出的感觉,说不出哪里不对;当园区设施设备开始运行平稳、环境状态趋于稳定、各方面工作开始走上正轨的时候,服务合同的期限已经到了。
2011年6月30日,业主方私下以分管领导变动为由,公开以合同到期需要重新招投标,选择了一家外资物管企业,科瑞仅仅管理一年就黯然退出。
英国测量师培训启迪
2013年11月,科瑞两位同志经上海市物业行业协会推荐,参加了英国皇家特许测量师学会IRCS的为期四天的入会培训,其中IRCS资深评审、香港著名物业管理企业董事张先生在讲述IRCS设施管理课程的时候,为了佐证IRCS设施管理的理念而在讲课中举了一个案例,也就是他们公司当初接管并且目前仍在管理的项目,这个案例竟然就是“巨人生物科技产业园”!
张先生是这样描述的,2011年,他们公司接管了“巨人生物科技产业园”,之前是由一家内地物业公司管理的,听业主方介绍说——其实这家内地物业公司的基础服务还是不错的,之所以要撤换他们,主要是我们实在不知道要求他们做什么,他们提出的管理方案和具体做法我们提不出意见,他们确实是按照方案和合同约定的内容和标准做的,但是,我们总的感觉是,我们请了你们来管理服务,结果出了这么多的问题,可你们总是强调不是自己的责任,虽然确实是我们的问题,但不能帮我们解决问题!
不能帮业主解决问题!这是一个多么震撼的说法!台下听课的科瑞的学员伸直了脖子,之前一直将“巨人生物科技产业园”的失盘以业主方暗示的权利更替原因而虚以自慰,现在张先生说出了真正的原因,是要帮助解决业主方的问题!怎么解决呀?!他们满脸疑惑。
张先生说道,他们公司现在为“巨人生物科技产业园”所提供的服务,除了物业服务外,还有宿舍管理、餐饮服务、休闲娱乐、农场管理、果园管理等众多方面。而服务又不仅仅局限于对场所、设施的管理或提供活动的保障服务,而是要和业主方的企业文化建设融合在一起!
张先生举例说,“巨人生物科技产业园”后来有将近1000名IT员工在园区内工作和生活,这么多刚刚大学毕业、年轻活泼、精力旺盛的男女生聚集在一起,各种预料不到的问题随之而来;比如,夏季的晚上,草坪上总是聚满了一堆堆的男女生,派对、聊天、游戏等等,往往第二天早上一看,草地上一片狼藉,除了扔下的垃圾,草坪也被踩成瘌痢头,边上的植物、花草也被踩坏或摘去许多,有的出现在女生宿舍的窗头……于是,他们对这些现象进行了深入的调查研究,发现环境损坏现象产生的原因是业主方的员工年轻精力太旺盛而没有消耗的途径!于是,他们组织力量根据园区实际,设计策划了一系列活动的方案,草地野餐、野外游戏、球类比赛、划船比赛、农场采摘等等不一而足,当这几十种活动方案呈现在业主方案头时,可以想见业主方的喜悦之情,这正是他们想要做的,或者说是他们正烦恼的问题;于是,方案得到批准,相关费用得到落实,他们的服务合同随之增加了许多补充合同,他们的经济效益得到了大大提高!剩下的,就是落实这些方案了,最后的结果就是大量的活动丰富了员工的业余生活、释放了精力、活跃了身心、彰显了业主方的企业文化,园区有了烧烤区、野餐区、健身区、各类球赛场、农场种植区、果园采摘区、划船比赛区……
张先生总结说:“当我们的服务合同一年到期时,业主方领导事后聊天时和我说,他们曾经动过再请当初那家内地物业公司回来,因为我们的酬金要比他们高多了,并且园区管理稳定了,基础服务应该不会有什么问题的;但仔细分析考量以后认为,我们量身定做的服务策略和已经形成的不断找寻问题为业主方提出解决方案的机制,已经将我们和业主方融合在一起了,已经离不开了!于是服务合同顺利续签。”
科瑞的学员这才知道问题出在了哪里!
紧接着,张先生总结设施管理的概念:设施管理是支持一个组织的核心业务的所有管理服务。
科瑞的学员恍然大悟,我们“巨人生物科技产业园”项目失败的原因其实是我们的认知出了问题,我们传统的物业管理理念局限了我们的认知!
做专业管家才有出路
由“巨人生物科技产业园”项目失败的案例,引发了我们对传统物业管理模式和内涵的反思,坚定了我们做专业管家的决心。
这些年,我们科瑞物业努力建设基于管作分离、物业服务管控系统的专业管家物业基础服务综合管理模式。立足于借助现代网络信息技术和移动设备技术,立足于物业项目基础服务所有岗位基础工作信息全覆盖的管控,以此来真正固化基础服务的流程和标准,从而稳定基础服务,从根本上提升服务品质。在此基础上我们进行了一系列的衍生服务、跨界服务的探索和尝试,比如售楼项目,形成了科瑞为开发商度身定制的售楼中心服务模式,从服务流程标准、服务范畴定型等方面确定全面的方案,形成了售楼中心星级酒店式基础服务、咖啡茶水吧台服务、样板房管理服务、展览接待讲解服务甚至会所式餐饮服务等全方位服务模式。针对办公项目,和专业机构合作开展资产管理探索,建立了科瑞物业各办公楼的基础信息,进行租赁服务。依托绿地智慧办公平台的建设,完成了科瑞“易企在线”办公楼宇电子商务平台的开发和应用,并已在一些项目开始运行,“易企在线”将努力建设成为企业、商家和物业之间和谐互动的B0B平台,全方位为项目企业提供服务。面对商业项目,我们积极开展招商服务以及结合商家实际需要提供服务配套。对于服务式公寓项目,我们科瑞的酒店已经迎来了第二家试营业,在韩国济州岛开展的度假村也已经开始经营……
科瑞所尝试的这些衍生跨界经营业务,首先都是根据各项目的实际需要而量身定制设计并开展的;其次所有开展的经营,都是由科瑞与各专业机构或人士采取合资、合作、引进等各种方式组成专门机构,以市场方式进入物业项目开展经营活动的;其三,所有经营都充分利用项目物业基础服务人力、设备等资源以共享等方式开展的,从而让项目物业方从员工到项目都能取得更多的效益,也使得经营方降低运营成本。概括一句话,就是作为物业本身,只做专业管家,所有具体的服务经营操作都是通过组织专业机构来落实,专业的事让专业的机构来做;当物业这个专业管家能真正借助科技的手段更广泛地掌握各专业机构的服务状况时,社区以及商办物业业主无限的服务需求,必将都能通过物业专业管家的组织、协调、监管得以实现。
德国一位学者有过一个精辟的比喻：将15克盐放在你的面前，无论如何你难以下咽.但当将15克盐放入一碗美味可口的汤中，你早在享用佳肴时，将15克盐全部吸收了.情境之于知识，犹如汤之于盐.盐需溶入汤中，才能被吸收；知识需要溶入情境之中，才能显示出活力和美感.
怎样上好一节课，是广大同行的共同追求.精心创设各种适当的教学情境，优化课堂教学结构，激励学生积极思维，是上好一节课的关键所在.有幸在某个活动中听到了一个很好的教学案例，在这里与老师们共享.
1 案例分析
案例 这节课的教学内容是高二物理《楞次定律》，老师创设了互动游戏作为课堂引入.
课堂展示实物：一只布老鼠和一只小仓库.一只老鼠想进一仓库偷食物，仓库有2个洞口，若用纸板挡住观察视线，学生就不知道老鼠是从哪个洞口进去的.这个问题引起了很多同学的兴趣.但是老师说：“如果是同学们操作我来猜，我能知道”.学生觉得很惊讶，老师请了二位同学帮助做实验，请一位同学可以任选洞口让布老鼠进去，另一位同学观察老师的判断是否与事实吻合，然后自己就转过身去，背对实验装置.经过几轮猜测，老师问这两位同学，我猜对了没有，学生佩服的说：“对了”.于是他问全班同学：“你知道，为什么我能这么准确无误的猜对呢？”同学对此作出了很多的议论和猜想，老师解释说：“原来，仓库里边有一个线圈，布老鼠的内部安装了一块磁铁，，线圈通过导线与一个放在远处的电流表相连，老鼠进出洞时，磁铁使线圈中的磁通量发生变化，产生了感应电流.同时感应电流在不同的情况下有不同的方向，我就是利用放在黑板上电流表的指针偏转来确定的.”学生欣喜而又疑惑的表现出了强大的学习兴趣，老师趁势引出了本节课的教学内容，研究感应电流方向有哪些规律.
这节课创设的教学情境有如下几个特点：
这是一个有“真”的情境，真意味着摆在学生面前的问题是真实，不是虚构的，体现了问题研究的价值.
这是一个有“关”的情境，有关是指创设的情境是为教学内容服务的，也曾听一位老师说过一个案例，有一位教师为了在公开课上营造气氛，一上课就给全班同学唱了一首歌，还是一首流行歌曲，学生听了非常高兴，掌声如雷，在场的老师也深受感染，但是，一节课下来，整个教学内容与这首歌完全没有关系，这让听课教师哭笑不得，这种情境的创设，就是为了调动学生积极性而创设的一种典型的无关情境.
这是一个有“趣”的情境，有“趣”情境能激发学生学习兴趣.创设与学生生活环境、知识背景密切相关的，学生感兴趣的情境，使学生在观察、操作、猜测、交流、反思等活动中逐步提升 更好的体验教学内容中的情感，使原本枯燥的、抽象的知识变的生动形象，饶有兴趣，获得积极的情感体验，感受知识的魅力
这是一个有“疑”的情境，创设出对学习者来讲充满疑问的问题，能充分调动学生情感、欲望、求知探索精神的情绪氛围.有“疑”情境能激发学生求知的欲望.
2 如何创设一个有价值的教学情境呢？
（1）基于生活.强调情境创设的生活性，第一要注重联系学生的现实生活，在学生鲜活的日常生活环境中发现、挖掘学习情境的资源.其中的问题应当是学生日常生活中经常会遭遇的一些问题，只有在生活化的学习情镜中，学生才能切实弄明白知识的价值.第二要挖掘和利用学生的经验.学生原有的知识和经验是教学活动的起点，这是一个教学理念.
（2）注重形象性.强调情境创设的形象性，我们所创设的教学情境应该是感性的、可见的、摸得着的，它能有效地丰富学生的感性认识，并促进感性认识向理性认识的转化和升华；其次，应该是具体的，形象的，它能有效地刺激和激发学生的想象和联想，使学生能够超越个人狭隘的经验范围和时间、空间的限制，既使学生获得更多的知识、掌握更多的事情，又能促使学生形象思维与抽象思维的互动发展.
（3）体现学科特点.情境创设要体现学科特点，紧扣教学内容，凸现学习重点，当然，教学情景应是能够体现学科知识发现的过程、应用的条件以及学科知识在生活的意义与价值的一个事物或场景.只有这样的情境才能有效地阐明学科知识在实际生活中的价值，帮助学生准确理解学科知识的内涵，激发他们学习的动力和热情.
（4）内含问题.有价值的教学情境一定是内含问题的情境，它能有效地引发学生的思考.情境中的问题要具备目的性、适应性和新颖性.这样的问题才会成为感知的思维的对象，从而在学生心里造成一种悬而未决但又必须解决的求知状态，实际上也就是使学生产生问题意识.
（5）溶入情感.情感性指教学情境具有激发学生学习动力的功效.赞可夫说过：教学法一旦能触及学生的情绪和意志领域，触及学生的精神需要，这种教学法就能发挥高度有效的作用.
现在的很多教师在设计教学时，都在为寻找知识的原形而绞尽脑汁，在一些教学中自然就出现了一些情境设计牵强附会或者根本不利于学生对知识掌握的情况发生.知识来源于生活又高于生活 ，情境有助于学生学习知识，但也不是什么教学内容都要非用情境不可.教学情境不在华丽的外表，而在于是否能有效地激起学生的思考.好的教学情境应该“短、平、快”，直奔主题，在最短的时间内拉近情境与教学的距离，提高课堂教学的效率.
礼品是一种非常有效的营销策略，它可以迅速促进销售，而且还可以有效地应付竞争，因此，你卖任何产品，你可以使用的策略。我们每个人在购物的商品，总是期望获得一些额外的东西，这是一个非常正常的心理的，也是最普遍的人性，赠品来吸引顾客，这是很好的礼物。礼品的选择，你你Hold住了吗？如何选择礼物呢？我觉得应该有至少有六项要求。
1，选择买家的需要选择我们的购房者需要的礼物，这是最重要的，如果礼物是客户需要，他没有任何吸引力，也没有谈，以增加交易价值，所以，我们应该认真思考我们的目标客户需要什么，然后根据自己的需要来选择礼物，客户只需要它们的吸引力。刷钻网例如，我们去超市买牙膏，买黑人牙膏送的玻璃碗里，这个礼物是每个家庭的需要，所以它能够吸引顾客的眼睛。
2，有良好的质量礼品应该有一个良好的品质，我们的主要产品，如果你选择一个垃圾的礼物，它是无法吸引顾客，吸引顾客，也就失去了给定的意义。我觉得很多卖家赠送严重的是，他们经常去购买一些钱或几角钱的小东西，淘宝刷钻作为礼物，他们在做什么呢？我不认为这是尊重顾客的表现，我认为保费投资，如果我们没有太多的成本，这是根本就没有，如果我们决定使用该战略的礼物，我们必须重视质量。
3，足够的价值，我们提供了一些礼物足够的价值，什么是足够的价值，即，个子不高不低，右想，这需要我们把握值过低或过高，可以达到良好的效果：值太低内容，将无法吸引顾客，我看到一个卖家，到处宣传自己的产品，价格为158元的项链，发送一个普通的手机贴纸，这样的礼物的价值是很低的，客户可能会在前面计算机：“这样的礼物将是对我的诱惑？”客户会认为你缺乏诚意。因此，还应该考虑送东西是不被消费者所接受，如果没有，什么意思呢？但礼物的价格是不是太高，因为这将花费你更多的成本，淘宝刷信誉而客户总是渴望获得更多有价值的礼物，但事实上，如果我们提供的价值昂贵的礼物，能引起顾客的怀疑，有些客户会觉得你的利润空间是太高，但减少的主要产品，其价值的心中，就干脆放弃购买，如果想买，他们会觉得从长远来看，你的产品价格必须包含的费用礼物，所以他们可能会说，如果不是礼物，是正确的吗？您将提供的折扣？有些客户会怀疑你的东西，如果正常的质量。例如，一家超市买了一袋牛奶面包元元，很多人回应，面包和牛奶是否正确？快过期，或者你为什么卖。所以我们没有做一些普通的东西，如果你必须这样做，也不是不可以，但我们希望向客户解释，你要告诉他们为什么我们给这么高的价值。
4，主要产品，以相关的礼物。有时候，选择礼物时确认头痛，因为我们不知道如何选择，为了让客户的厚爱，为自己的喜好难以捉摸的，选择一个大家都喜欢的礼物是不容易的，但如果可以选择的礼物的角度你卖产品的链接，这是很容易，如：买电脑发送软件，淘宝互刷购买香烟打火机，买了咖啡机咖啡豆，等等，这是它的权利呢？这是很容易选择多吗？
5，比你的对手。您选择礼物之前，需要注意你的竞争对手，你想有一个自己的营销策略看，这么多的对手，我们希望看到什么，我认为我们只是把这些销售的眼睛，一看，他们有礼物，如果有什么，你的礼物必须比其价值高，比他们做得更好，这样才能取得成功，顾客购买的东西，一般商品，超过三相比，良好的销售。因此，我们应该给予比别人更多的的胜利。
6，准备更多的礼物为什么准备更多的礼物吗？原因是这样的：如果不能提出一些礼物顾客的心脏，然后可以吸引客户的形式，如果没有吸引，他们可能会丢失。但如果你从多角度设计的礼品，以满足不同顾客的需求。你可以让客户任意选择几个礼品。但实际上确实有不恰当的地方。是客户，如果你选择的礼物，每个人都有不同的话，那么你的交货时间是容易犯错误，因此，它是很麻烦的。其实，我不想说。但对于许多礼物和另外一个原因：你的老客户，你的礼物，当他又回来了，和你的交易，你可以给他同样的事情。总之，具体问题具体分析，但它是可能的，你要注意做好。选择的礼物，你可以把它在宝贝描述，或其他位置。无论身在何处，你需要为你的礼物做出说明。礼品的作用是增加交易的价值，吸引顾客，促进主要产品的销售。
但是，如何吸引顾客？您需要创建的礼品价值。礼品有，不值钱，你需要使它生动。当您创建了时间的价值是非常简单的的，直接的描述，描述的礼物可以帮助客户实现什么样的结果。
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