人员差异化战略案例

人员差异化战略案例（精选5篇）

人员差异化战略案例 篇1

有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。

凉茶挑战品牌集体“上火”

地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。

广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。

上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。

万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。

和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。

先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史；其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求；再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过“广东凉茶”；最后，聘请了影视明星陈道明作为形象代言人，企图一鸣惊人。然而，和其正这个名字让人似懂非懂，“清火气，补元气”只是说说而已，缺乏功能支持，“中国凉茶”则是拉虎皮作大旗，虚张声势，聘请影视明星代言更是暴发户的惯用手法。最为恐怖的是，被达利集团华丽包装的和其正凉茶，竟然采用了低价策略，司马昭之心，路人皆知。

和其正推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，补元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，但却没有为“补元气”找到事实和利益支撑点。现在正在播出的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明说“做人要大气”，这话听来让人忍俊不禁。假如产品定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶，跟其他常见的饮料相比，实在没有什么特别的。

尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自己产品的卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“补元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。大量享用美食和熬夜易上火的广告画面，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，其实是在无形中为王老吉摇旗呐喊—既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。

更为遗憾的是，这不仅是以上三个凉茶品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，凉茶挑战品牌们永远不可能摆脱当小老弟的命运。

美国饮料市场的切割策略

王老吉与可口可乐有着惊人的相似之处，王老吉最初是用来清热去火，可口可乐最初是用来治疗神经性头痛，然后被重新定义为饮料，从而走出药房，开创了一个全新的时代，并在行业内形成垄断性优势。假如把王老吉比作中国的可口可乐，那可口可乐无疑就是美国的王老吉。既然可口可乐的寡头垄断可以被打破，王老吉同样不是不可战胜的，那么凉茶挑战品牌的出路在哪里呢？

可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于它发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也就意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事可乐品牌进行全面规划，从而突围，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。

可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃成为美国第三大饮料品牌。

百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别为目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的“死穴”，与竞争对手针锋相对，并以此为切割点，将市场切割成一块或多块，为自己的品牌区隔出一个全新的细分市场。比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；而物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。

回顾近年来国内饮料市场，感性切割策略成功案例屈指可数，让人印象深刻的，当数可口可乐旗下原儿童橙汁饮料—酷儿；而物理切割策略成功案例则是层出不穷，例如，农夫山泉开创天然水品类，以对抗纯净水；农夫果园开创混合果汁品类，以对抗单品果汁；美汁源果粒橙开创果肉橙汁品类，以对抗纯汁橙汁，等等。

至于王老吉，开创防上火功能饮料，本身就是一个经典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、补元气

凉茶挑战品牌一味模仿王老吉，电视广告创意集体“上火”，这是创意层面的问题。现在，我们再来看凉茶挑战品牌的竞争策略。

上清饮和万吉乐剑指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作为卖点，然而口感并不是王老吉的硬伤，假如这样，王老吉就不可能征服这么多人的味蕾，成为“全国满意度第一”的饮料品牌。在美国可乐大战中，有过一场经典的“口感之争”。百事可乐通过大规模盲测，得出百事可乐口感优于可口可乐的结论。这一结论让可口可乐大乱阵脚，为此调整可乐配方，通过测试，这种新可口可乐比老可口可乐和百事可乐都更受欢迎。但最终的结果却出人意料，众多消费者抵制新可口可乐，可口可乐不得不推出老可口可乐。事实告诉我们，面对强势的领导品牌，口感并不是饮料克敌制胜的关键。凉茶挑战品牌单纯依托口感诉求，只能是隔靴搔痒，难以撼动王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易进行防御，就像可口可乐推出健怡和零度可乐一样，王老吉可以随时推出口感改良型和淡爽型产品。

相比较而言，和其正的切割策略，乍一看很聪明，因为凉茶作为一种药品“是药三分毒”，长期饮用会使人的身体寒气过重，而“补元气”这个概念能够很好地弥补这一缺失，开创“适合长期饮用，补元气的凉茶”这一全新凉茶品类，从而打击王老吉的“命门”，与王老吉形成差异切割。但可惜的是，这只是一个概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣传中也只是提提而已，要不然，它也不会把这么好的凉茶卖得比王老吉便宜那么多。

如何打败王老吉

迄今为止，王老吉在品牌推广方面，可以说是运筹帷幄，张弛有道，步步为营，几乎很难发现其明显的破绽。所以，假如凉茶挑战品牌要借鉴百事可乐的成功做法，试图针对王老吉凉茶鼻祖的身份，以“年轻一代的选择”来攻击它，肯定是徒劳无益的，因为王老吉早已筑起了坚固的防御工事，在王老吉高密度的广告攻势中，“年轻人+音乐”的广告形式早已俘获了无数年轻人的心，使王老吉成为炙手可热的潮流饮品。面对如日中天的王老吉，凉茶挑战品牌实施感性切割的竞争策略，空间非常狭小，施展难度极大。

摆在众多凉茶挑战品牌面前的道路只有一条：物理切割策略。凉茶挑战品牌进行强有力的物理差异切割，就有可能打败王老吉。其实，和其正“补元气的凉茶”直指传统凉茶的硬伤，是一个不错的攻击和切割点，只可惜缺乏事实支撑，再加上推广策略不当，只能作为概念进行炒作，难以奏效。那么除了概念炒作，就没有其他出路了吗？要战胜对手，就必须深入了解竞争对手。王老吉的成功，源于针对汽水类饮料只能带来口感清凉的特点，把王老吉定位为可以让人清凉和去火的“防上火功能饮料”。意识到这一点，一切难题就会迎刃而解：为什么不可以有一种饮料，既可以让口感清凉，又可以让人清凉和去火呢？

人员差异化战略案例 篇2

尽管多元化战略在公司层级中也属于差异化战略之一,但本文的研究对象主要集中在单一企业的业务层级的竞争战略。虽然暂时相关的实证数据还比较少,但是以往研究表明,这种所谓的有效链接实际上是协同的供应链管理(SCI),比如与顾客的亲密程度对于支持企业战略并实现差异化有重大的影响。供应链效应与差异化包括对价值链下游的顾客提供特定价值增值服务,比如向多样化需求的核心客户提供定制服务等,这种价值增值的服务是一种直接的定制方案,而不是反映市场一般情况的标准化方案(Morash和Clinton,)。因此,未来的差异化战略是通过供应链整合实现客户定制。

本文目的是通过利丰集团全球化供应链整合战略的案例,研究供应链整合战略与企业战略如何结合、企业如何通过这两者的结合发挥协同效应。解决以上问题将有助于我们明白供应链整合战略在发展和实现企业差异化战略中的重要地位。

1 文献综述

企业竞争战略的制定很大程度受到企业的外部环境影响。以往研究已得出外部环境是影响选择战略与其实现方式的重要影响因素(Hofer,Bourgeois,Prescott,Swink和Way)。很多学者(Fisher,Christopher,Adeleye和Sivayoganathan)已经对供应链战略的类型有基本的共识,他们认为供应链战略主要两种类型:精益生产和敏捷制造,而这两种类型都是强调根据市场环境与产品特点选择正确的供应链战略。

随着供应链管理的崛起,竞争战略与供应链战略的整合变成极具挑战性的新任务。竞争战略反映的是企业如何通过差异化、成本领先和聚焦战略,获取并保持竞争优势 (Miller和 Roth)。而供应链战略是强调企业如何通过它的供应链能力,如成本有效性、反应速度和灵活性获取它的竞争优势。供应链战略是包括如何生产、购买原材料、市场营销和物流去支持企业设定的竞争战略(Handfield和Nichols)。因此,竞争战略与供应链管理相比较,前者强调“是什么”,而后者则是“怎么做”。

竞争战略与供应链战略的关系。Porter将竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。在Porter提出竞争战略的二十年过程中,有大量的学者进行了后续研究,并在其价值链理论基础上提出企业竞争战略的实现方法,他们把这种具体的实现方法定义为供应链战略。Fisher在他的文章中提出两种供应链战略的类型,分别是效率性供应链和反应性供应链。效率性供应链的最初目标是以最低价格有效满足可预期的需求;而反应性供应链则强调以最快的速度回应不可预见的需求变化,目的是减少成本和不必要的存货。他认为产品的特点、市场的要求和销售收入的预测对于选择与之适应的供应链战略是十分重要的。后来,西方学者把精益生产理论引入供应链环境中(Naylor,Naim,Berry,Cigolini,Cozzi和Perona),“效率性供应链战略”也变为“精益生产战略”,以突出“精益”的特点;相应地,“敏捷”也替代了“反应性”,以强调供应链中的不确定性与变化环境。无论是精益还是敏捷的供应链系统,强调的都是供应的整合、减少浪费和时间压缩,但是一个精益系统更强调的是抚平生产进度,然而敏捷系统强调的是快速的重新配置(Naylor,Naim,Berry),把精益与敏捷整合将会创造出“精敏”供应链(Mason-Jones)。这种“精敏”关注原材料的流动与变动的下游需求之间的结合,即整合了企业上下游之间的资源(Naylor,Naim,Berry)。

以往研究认可竞争战略与供应链战略之间相互影响的关系,但还缺乏实证或者案例去检验两者之间的关系(Morash,Cigolini,等)。从理论上分析,精益生产的核心思想强调的是整合各要素以减低成本,并保持在行业和市场中低成本的地位(Porter);与此同时,追求差异化战略的企业尽管其战略目标是向顾客提供独一无二的产品或者服务,但也会保持精益生产。但是差异化的企业保持精益生产的目的是提高经营的效率而不是追求最低成本,当差异化与成本之间出现冲突时,该企业会选择差异化。

敏捷供应链可以帮助企业解决变化的顾客需求以增加他们在动态变化环境中的竞争优势 ( Christopher,Christopher和Towill),因此,敏捷供应链最适合提供独一无二的产品和服务给特定需求的顾客的差异化战略企业,它通过更快的反应速度以满足迅速变化的顾客要求。

2 案例分析

既有研究表明,企业的竞争战略与供应链战略之间具有明显的相关性。竞争战略是一个纲领性的思想,而供应链战略是具体如何实现该竞争战略。下面我们将通过利丰集团的案例研究两者的关系。

2.1 企业简介

利丰贸易公司(以下简称利丰贸易)是利丰集团中历史最悠久和重要的组成部分,主要从事消费产品出口,以欧美日为主要出口市场,采购基地集中于亚洲,采购出口类别以成衣为主,同时还包括时尚饰品、家具等一系列产品。利丰贸易不仅为供应商和顾客提供中介服务,还为顾客提供贸易供应链中各种增值的多元化服务组合,包括市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排、质量监控、出口批文办理,甚至是融资等。利丰贸易并没有自设工厂,而是通过协调10 000多家产品优质且具有成本效应的供应商进行生产,满足客户对品质和交货时间的要求。

利丰贸易在40个经济体设有80个采购办事处,并有12 000多名员工。虽然近年来面对美元贬值、油价飙升等不利环境,但利丰贸易的营业额和盈利依然保持增长,2007年销售额达到118亿美元。作为一家跨国经营的公司,利丰贸易获得了多家权威机构的认可。

2.2 传统贸易行业的挑战

在过去数十年,随着中国等亚洲国家成为世界制造中心,亚洲的贸易行业发生了急剧的变化。

在传统的贸易行业中,贸易商在市场上担当中间人和品牌代理人的角色,他们有产品的分配权,承担从制造到出口之间的所有工序,也承担一定的经营风险,包括产品质量、退货、信贷风险、汇率风险等,他们往往需要筹集大量的资金应付供货商的资金支付和顾客的长信贷期限需要。然而,在边际利润高和竞争不激烈时,这些问题并未凸显。由于对制造市场和技术的不了解,贸易商在这过程中处于强势,该阶段成为供应主导模式。

自中国进入WTO,市场发生了根本的变化。多品牌选择的出现及电子商务等信息技术的发展,使顾客与制造商之间的联系日益紧密,贸易行业由供应主导逐渐改变为需求主动,贸易商只能通过大幅度降低利润才能应对剧烈的竞争;同时,贸易商的利润被零售商和生产商双重挤压,一方面毛利大幅下降,同时又要加大投入,但也只能勉强生存。2008年,大量的贸易公司只能维持1%的利润率。

2.3 利丰贸易的全球化供应链战略

在贸易行业整体环境不利的情况下,利丰贸易公司却获取高于5%的利润收入。在激烈的市场竞争下,大部分贸易公司希望能减少成本。许多公司只着眼于生产成本,而利丰贸易却利用供应链管理从原材料采购、物流运输、批发零售和信息管理方面下手,从价值链出发重新构建供应链,利用全球化网络获得成功。尽管利丰贸易比其他供应商的收费更高,然而,客户却认为利丰全球化网络相对于其他代理商能提供更优惠的价格和更好的产品质量。

利丰贸易的全球化网络并非一个有组织的实体,它的核心是利丰贸易与供应商的关系和对全球供应商的整体协调能力。这个全球化的网络会为利丰的客户提供利益,供应商甚至会优先处理利丰的订单,这是利丰长期建立的信誉;采购商在利丰贸易的帮助下,能从其全球化网络中的关系直接得益。而且,利丰贸易对供应商的定位十分清晰,他只承担中介人的角色,这使供应商觉得他们是有信誉的,从而双方的关系更为紧密。

2.4 利丰贸易的服务

利丰贸易的主要服务包括采购和增值服务,其中增值服务包括质量保证、出货监控、原材料采购和度身定制客户服务。

贸易商作为代理人最主要的任务是采购。所谓采购就是为客户寻找最合适的供应商。当客户找利丰时,利丰会建议他们找最合适的供应商,并询问供应商价格。在大多数情况下,利丰贸易以中介的角色参与双方的合同前谈判,甚至有时会主动提醒供应商或客户注意合同中不合理的地方。利丰贸易通过其全球化的网络为供应商和客户进行良好的匹配,从而减少谈判失败的次数和客户花费的时间。

(1)质量保证。

利丰贸易将其接近20%的员工用于监督产品质量。比如对一个新的服务供应商生产,利丰贸易负责质量监督的员工会四次亲临工厂视察生产。在生产开始前,会先做第一次视察,检查原材料的质量并收集回公司的实验室进行检验。当样板制作完成后,他们会进行第二次视察,找出样板中的错漏。当进入包装阶段,利丰会检查压缩包装的程序。最后,当80%的包装完成后,利丰将会对产品抽取样本以保证达到客户要求,否则拒绝出货。

(2)监控出货。

利丰贸易是针对供应商的整个生产流程进行了解,以保证其准时完成订单。这对于季节性的货物尤其重要。对于如服装等无生产限期的货物,利丰将会和供应商一起制定生产限期,以保证能在限期前完成。

(3)原材料采购。

与其他贸易公司不同,利丰贸易的员工对哪个供应商的质量最好且价格最低的知识相当丰富,甚至利丰的员工会直接与供应商沟通,以确保提供能满足顾客质量要求和价格水平要求的原材料。

(4)量身定制服务。

利丰公司会根据每个客户的具体要求为他们量身定做各种服务,而服务的内容将会根据产品和客户的特点有所改变,如为玩具公司的新玩具服务时,利丰公司的塑料产品事业部将会针对该产品的各个细节进行设计,为其制造模具、设计包装、采购原材料和部件、监督生产流程、处理零售商订单甚至航运文件以及为客户开账单,等等。

2.5 案例分析

利丰贸易采用的是差异化的竞争战略,主要体现在他们重新对行业的价值链下的供应链环节进行定义,同时这种新的供应链战略是基于全球网络建立的。其商业模式是为每个需求不同的客户提供各种定制的服务。其服务的流程为:分析顾客(消费者/客户)需求——设计开发产品——选择生产商和供应商——制定生产计划——采购原材料——监督生产——保证品质。其主要特征如下:

(1)以客户为中心。

利丰的客户以欧美零售商为主,这些客户非常了解市场的需求,然而,他们国内生产成本过高,但对中国等发展中国家的市场情况不了解,只能委托如利丰贸易的代理人选择生产商和供应商。利丰公司为他们设计整个生产计划和流程,代为监督产品品质和生产时间,甚至代为处理产品出口前的一切事务。在特殊情况下,有些专注于销售和服务的客户,甚至会要求利丰公司根据其创意,提供产品设计和产品开发,设计各种样式供客户选择。利丰根据客户的要求承担了“贸易中间人——简单代理商——增值代理商——贸易供货商——虚拟生产商”等角色,然而不同的模式皆在核心业务的基础上为客户提供服务。针对不同客户的需求,利用自身的知识技术和公司全球化网络,帮助客户把每个环节的优势整合在一起,坚持与客户成为共同体的理念。

(2)与供应商紧密合作。

由于拥有长期的合作经验,利丰公司了解各个国家供应商的特点,甚至对各国的进出口法律体系也了如指掌,因此能帮助客户在全球范围内选择最优的供应商;同时,供应商也对利丰的要求、生产程序及角色有深入的认识,因此供应商愿意在各种生产环节上为利丰公司提供方便。这种合作和信任使订单处理更为快捷,为供应链环节创造价值。

(3)预定产能。

预定产能是指在生产计划中,将信息传送至各个相关的制造单位中,以便预留足够的生产能力。当订单落实后,该供应链就能结合客户的实际需求马上投入生产,保证完成订单。在这过程中运用运筹学理论,保证生产过程中环环相扣,减少不必要的时间浪费。

(4)核心业务。

利丰公司在供应链的核心业务是贸易采购,其核心是客户服务、网络采购和管理能力,非核心业务是生产、运输外包和货运代理。利丰公司的强大协调能力帮助供应链中个环节都能在其业务上专注,为每个订单创造最优效率的供应链,从而为客户提供最大弹性和最具成本竞争力的产品。

(5)以客户为中心,建立业务组织架构。

消费行业的特点在于产品的多样性,这要求员工必须与客户紧密联系,熟悉产品的特性和供应链的结构。利丰贸易公司将一线业务分为100多个组别,每个组别单独服务一家或几家客户,从而帮助客户实现精细化专业分工,令客户享受一站式的专业服务。

3 结论

物流企业差异化战略选择 篇3

随着物流日益被大家所重视，对物流服务的需求亦与日俱增。有分析表明，随着我国加入世贸组织后，21世纪的第一个十年，第三方物流服务提供的年增长率将达到10％以上；而近五年内的年增长可能达25％以上。中国仓储协会对1999年到2001年，物流市场供求状况进行的三次抽样调查显示：在生产企业成品销售物流中，第三方物流所占的比重分别是9.1％、16.1％和21％，呈明显上升势头。但同发达国家相比所占比例仍然较低，在日本、美国、欧洲，第三方物流配送分别占本国物流配送总量的80％、57％、60％以上。这说明了第三方物流在中国发展潜力巨大，从而对众多竞争者产生着强大的吸引力。2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，上海截至2001年底挂“物流”名称的企业也已超过1000家；【1】国际跨国企业同样瞄准了中国巨大的物流市场。可以想象随着中国履行加入WTO后对外开放服务领域的承诺，物流服务这一市场的竞争激烈程度势必会大大的加强。面对日益增长和日益竞争激烈的物流市场，一些物流企业所表现出来的现状，主要特征是同质化服务和和低价格竞争。各个物流企业所提供的服务内容基本雷同，缺乏本质性的区别，各个企业都以降低服务价格为核心的促销手段展开竞争。努力降低成本，而为利润提供空间，为此而加强成本管理，无疑是各个企业在管理中应遵循的基本原则，而且也可能成为企业核心竞争力的重要组成部分。

物流企业的重差异化战略

迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）中指出有三种基本竞争战略，即总成本领先战略、标岐立异差异化战略、目标集聚战略。而其中标岐立异战略，即差异化战略的含义即是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务【2】。物流企业作为提供第三方物流服务，其服务的有效性，不仅能降低供应方企业的成本，而且更重要地通过服务提高了顾客的满意度。而提高顾客满意度是企业取得竞争优势最重要的标志。物流企业差异化战略指的是，各个物流企业结合自身的实力和市场的需求，提供和其它物流企业与众不同的，具有独特性的产品和服务。物流企业差异化战略，以价值创造为逻辑思路，以提高顾客满意为核心要求，这样不仅有利于提高物流企业的服务水平，提高顾客的满意度和忠诚度，而且可以避免物流企业无序竞争和盲目发展，从而使物流企业在经济发展中发挥更大的作用。物流企业差异化战略选择的动因分析

2.1 顾客差异化是差异化战略选择的外在依据

物流企业所拥有的最重要资产不是它的卡车、仓库、房子，而是它的顾客资源。顾客资源在激烈的市场竞争下变得越来越珍贵，顾客资源成为企业最宝贵的财富。获得顾客资源就有赖于顾客满意，提高顾客的满意度并把满意的顾客转变成为忠诚的顾客，最终通过留住顾客才有机会获取顾客的终身价值。因为企业的顾客具有差异性，不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等条件，不同的顾客对物流服务的满意期望值也各不相同，即使是同一顾客在不同的时间或不同的环境状况下也可能会有所不同。但是任何物流企业都不可能同时提供各种不同的服务，而让具有不同需求的顾客满意的。物流企业差异化战略在这里表现为，通过各个物流企业提供服务的差异化来使具有不同要求的顾客感到满意。例如，有的物流企业是以提供快速运输服务（如飞机）为专长，以小批量多频次快速运输，以满足对商品时效具有特殊关注的客户。有的物流企业专门提供低成本运输服务为专长，以大批量少频次的低成本运送，来满足某些对运输成本比较关注的客户。同样，有些物流企业可专业提供冷藏运输服务，或类似的特殊要求运输服务。还有的以专门地区的物流网络为专长提供服务，如以提供非洲地区物流服务为专长。顾客的需求是物流企业服务的方向，有差异化的顾客就有差异化的需求，差异化的需求就要提供差异化的服务，因此差异化顾客的客观存在，成为物流企业差异化战略选择的外在依据。

2.2组织的差异化是实施差异化战略选择的内在依据

每一个物流企业都会有其独到的竞争优势与竞争资源，同样也不可避免地会有它的短处和限制，这就构成了组织的差异化。比如有的物流企业有硬件上的优势，有自己的飞机或轮船等运输工具。有的有 “软件”上的优势。如货运代理公司，这些公司虽然没有做第三方物流所需的硬件设备，但是他们有大量的客户资源。还有“网络优势型”的，如传统的邮政服务业拥有完善的网络，无论公路、铁路、水运还是航空都能很通畅的使用。物流企业要想充分发挥自己的优势就必须综合考虑企业的优势、核心竞争力、所处产业的生命周期、竞争对手的状况、技术实力、财务能力和管理能力和外部环境等因素，只有这样才能做到扬长避短、自我自下而上与发展。如果大家都不顾自身条件的优势与限制，都盲目地以所谓迎合顾客需求提供各色服务，其结果必然是力量分散，服务质量下降，企业优势难以显现，难免会在竞争中被淘汰。物流企业能力上的差异化是实施差异化战略的内在依据，它决定了企业差异化的方向、范围与程度。

2.3 价值创造是差异化战略选择的逻辑归宿。

物流的核心功能是提供服务，服务则是为了更好的满足顾客的需求，服务是在满足顾客的需求的同时给产品增加附加值。而对顾客价值的大小的判断成为影响顾客购买决策中的重要因素。顾客价值就是顾客感知利得与感知利失的差额。感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等；感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险。企业可以通过增加顾客的感知利得或减少感知利失来实现顾客价值的提升。顾客价值实质就是顾客对企业产品或服务满足各种需要的能力的评价。降低价格是使顾客减少感知利失的一个重要组成部分，而为顾客提供个性化的服务，按照顾客的需求来提供物流服务，是增加顾客的感知利得的有效途径。整个物流服务过程，由许许多多的经营活动组成，这些活动构成了价值链。可以通过在运输、仓储和配送系统进行差异化改造而产生新的价值。通过不同的经营活动中的差异化，从而提升整个价值链的整体顾客价值，局部的差异化会积累成整体的差异化，在各个环节价值的细微增加，加总起来就可以使整体价值的得到大幅提升。事实上，在那些直接与客户接触的人员进行小小的改进对提高顾户价值都起重要影响，如在运输的集卡上标明所运产品的公司品牌、操作人员身穿客户公司的制服都将提高产品所蕴藏的无形资产的价值，增强消费者或潜在消费者对于产品的感知。总之，差异化战略的逻辑归宿即是以创造价值为导向，它要求尽可能多的为顾客通过提高感知利得和减少感知利失来创造更多的价值。

2.4市场竞争是差异化战略选择的重要驱动因素

以服务同质化为背景的价格大战，是导致无序竞争盲目发展的重要因素。物流企业选择差异化战略，不仅是为了满足市场和顾客的需要，也是提高企业自身竞争实力的重要途径，各个具有差异化战略的企业，在为各自不同的顾客群体提供差异化服务的同时，也在通过学习和积累锤炼企业的组织体制，构筑周边协作网络，从而提高服务水平和降低单位服务成本。可以说物流企业差异化战略既是由于市场中顾客需求差异化的需要，也是物流企业自身培育核心竞争力和竞争优势的需要。物流企业差异化战略选择的基本思路

物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。战略选择的焦点在于，一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本和单位服务价格的下降。为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

3.1 定位差异化

定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0－10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题：

①您认为还应该提供哪些重要的服务项目？②您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。

3.2 服务差异化

服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不相同，对满意的期望自然也各不相同。因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。

并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客；第二类是排名次之的后15%的顾客；第三类是其余的80%的顾客。根据著名的帕托累20⁄ 80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类顾客是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。差异化的服务框图见图1。

对这三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。从而形成物流企业的服务差异化战略。对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对的需求。可以为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度。

对第二类顾客提供会员制服务，也要求与顾客保持亲密的联系，尽可能的去满足顾客的个性化的需求。主动了解服务是否与顾客所期望的相符合，了解不足之处并征求各种改进的意见和建议。尽可能通过顾客对企业提供服务的满意度的提高，而促使这类顾客上升为第一类顾客，壮大企业的忠诚客户队伍。对第三类顾客主要提供标准化服务，也就是为顾客提供行业最基本的服务。这类顾客对企业来说相对次要，但并非不重要。这部分顾客的加入不但壮大了企业的顾客群和市场占有份额，扩大市场影响，而且也是企业在实施差异化战略中有可能摊薄成本的重要源泉。这部分顾客中有些也有可能因其它企业提供更有针对性的服务而流失，有些也可能上升为企业重要的客户。对这类顾客的服务可以仅限于事务性的反应型水平，但是服务完后应热情鼓励顾客有什么问题或不满可以尽量提出，并给予尽可能的满足或合理的解释。实施这样差异化服务可把企业宝贵的资源重点放在前面两类顾客身上。

情感差异化战略及其实现途径 篇4

根据消费者的需求层次，可以将差异化战略分为：产品差异化战略、情感差异化战略和文化差异化战略。随着我国经济社会的进步和发展，人们对精神效用的需求日趋旺盛，产品物质效用差异化优势逐渐弱化。情感差异化战略和文化差异化战略便成为越来越多企业的战略选择。文化差异化战略见诸文献，故本文将进一步探讨情感差异化战略。

情感差异化战略的优势

情感差异化的效果更为明显，唐代诗人白居易说过：“感人心者，莫先乎于情。”随着社会的发展和时代的进步，人的情感和心灵世界正在全面开放。在竞争日趋激烈的商业社会里，情感日益淡薄，情感也愈显珍贵，

在企业经营中，情感已经成为一种资源，一种能量。情感差异运用得当，企业就能牢牢地拴住消费者的心，取得巨大的商业成功。利用情感差异已成为越来越多的企业赢得顾客心智的战略选择。

情感差异化的优势更显持久，实现情感差异化的产品，从心理、情感方面冲击消费者。一方面它会持续吸引目标顾客，另一方面它会形成自己独特的消费群体，甚至能从产品晋级成为社会潮流。企业通过激发消费者的情感，引起消费者的联想，将产品形象植根于消费者的脑海中。产品在获得消费者的情感认同后，自然更容易得到消费者的青睐，让企业拥有更多的忠诚顾客。

情感差异化战略的类型

“人非草本，孰能无情。”情，即情感、情趣，是人类共同行为的重要基因，很大程度上影响着人类的思想行为。所谓情感差异化战略是指企业在满足消费者物质效用的前提下，更注重从情感上寻求差异，以赢得顾客的心智。根据产生情感的主体不同，可以将情感差异化战略分为三类：个体情感差异化战略、群体情感差异化战略和民族情感差异化战略。

个体情感差异化战略

苹果公司的差异化战略运用分析 篇5

一．企业简介

苹果公司，原称苹果电脑公司，是全球第一大手机生产商，是全球最大的PC厂商，也是世界上市值最大的上市公司，其核心业务是电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名。苹果公司是世界上最大的IT科技企业，其公司口号就是变革，随时代的步伐进行创新，其公司理念就是不完美才能促使进步去追求完美，紧跟着这个理念苹果公司进行不断变革创新，增加市场占有率。其营业状况如下：

年营业额： 员工数： 公司荣誉： 公司理念： 市值：

652.25亿美元（2010年季报）

60,400（2011年）世界上最大的IT科技企业 不完美才能促使进步去追求完美

5057.5亿美元（2012年

1976年乔布斯、沃兹、罗·韦恩三人组成了苹果电脑公司；

1977年苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司；

2010 年，苹果公司以 2213.6 亿美元的市值一举超越了微软公司；

2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商；

2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司；

2012年2月底，苹果市值大涨，一举突破5000亿美元关口。

为什么1977年才正式注册的苹果公司短短三十年间会取得如此大的成功？下面将用战略管理中差异化战略的有关知识分析苹果成功的原因。

二.企业资源与行业竞争结构分析

（一）SWOT分析

优势：

1、苹果公司创新能力强大。“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新” 是苹果的特点。过去的10年，苹果获得了1300项专利，相当于微软的一半，相当于戴尔的1.5倍。苹果的创新能力主要体现在技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的ＩＴ业竞争中，创新是苹果保持长久竞争优势的动力，是苹果具备核心竞争力的体现。

2、强大的研究和开发能力。苹果是目前唯一一家同时生产硬件和软件的企业。苹果非常重视先进关键技术的研发能力，拥有强大的研究机构，对于任何一项新的设计，苹果的设计师们首先要拿出 10 种完全不同的模拟方案，他们会从中挑出 3个，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终整合出一个最优秀的设计方案。保证苹果的产品先进、时尚、独一无二。

3、产品质量好，有高档产品形象，从产品设计，原料采购，生产测试各环节，苹果对其产品的品质控制非常严格。4.苹果的品牌知名度和美誉度非常高，苹果以品质和技术为基础，塑造情感型和自我表达型利益为主要价值的品牌。苹果定位高端，价格比一般品牌要贵许多。不仅获得了品牌价值，而且因此获得了高额利润。劣势:

1、相对其他公司产品来说，苹果价格昂贵，虽然苹果拥有自己的消费群体，但是较高的销售价格仍然不利于市场的扩大。

2、苹果的很多软件都是自己系统平台单独开发，兼容性比较低，相比于微软的WINDOWS和谷歌的安卓手机系统来说，软件市场小，兼容性差。机会：

1、诺基亚衰落，出现了从诺基亚获得市场份额的机会。

2、海外市场需求越来越大，可以快速扩张，出现了大量开拓海外市场的机会。

3、公司市值不断扩大，可以借此机会大量吸引资金继续发展。

威胁：

1.技术领域高水准的竞争激烈。

2.I系列家族目前市场需求很大，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。

3.在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高。此外，各大IT企业都在积极开拓市场，为了迎合消费者的需求，HTC、诺基亚等都会效仿苹果公司的产品。

（二）行业竞争结构分析（五力模型分析）

行业内现有厂商间的竞争：在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、sony等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、HTC、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、OPPO等品牌。它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。各个竞争对手为了保持和扩大自己的市场份额，大量招募人才，不断研发新技术，推出新产品。仅以智能手机为例，如图，诺基亚、三星、苹果占据了2011年市场份额的半壁江山。

2011年全球智能手机市场份额饼形图 潜在进入者：由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。

替代品生厂商：作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果能出现一款更完美的替代品，这将对苹果公司现有产品构成威胁，如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像戴尔的XPS；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的WINDOWS操作系统仍然是目前pc装机最多的操作系统，智能手机游戏方面，谷歌应用平台大量移植IOS系统平台上的游戏，并且免费给安卓机用户下载；在智能手机手机行业，虽然巨头诺基亚开始衰弱，但三星、HTC占销售额逐年增长。

供应商可能拥有的谈判权利和优势：目前IT行业的竞争激烈，苹果公司可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。

购买者可能拥有的谈判权利和优势：苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。

三．差异化战略的选择

战略有很多种，每种战略的有效性都取决于企业外部环境和内部资源，能力和核心竞争力。因此对每个企业而言，至关重要的就是选择一种能将企业外部环境中的机会和威胁与企业的内部竞争力相匹配的战略。

在做出战略选择时，要综合考虑顾客及其需求，企业的经营环境和自身的资源能力，以及行业发展情况，企业的规模和运营能力。

经过上面对苹果公司的分析，发现苹果公司置身于创新就是立身之本，技术变革快、产品生命周期短的IT行业中，面临诸多强劲的竞争对手，价格方面没有优势，但是苹果公司的产品独特、先进、不平庸，产品面向高端市场。所以苹果公司选择了差异化战略。保持其产品的与众不同和领先。

差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。这意味着企业要做好如下几个方面的工作：一，企业必须深入了解顾客，知道顾客需要什么，看中的价值是什么，愿意支付的价格是多少？从而找到其产品的差异化方向。其二，企业必须有能力创造其独特性，企业必须培育并保持能够创造顾客感知价值的，竞争对手难以模仿的能力，从而为差异化奠定基础。其三，企业必须要顾客感知到产品的独特价值。另外，实施差异化战略应具有持续性，这样才能取得竞争优势。

结合苹果实际，我们具体分析： 产品差异化

苹果有着高素质的研究人员，专业素质特别强，注重创新设计。外观方面，苹果产品的外观时尚大方新潮，能给人带来深刻印象。如iPod nano轻巧流畅的外观。苹果的产品外观把握引领时尚，很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。

功能技术参数方面，由于苹果强大的创新能力，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。如iPod shuffle，这是第一款可以语 音发音的数码音乐播放器。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统，无论是电脑的MAC OS X系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。Iphone、ipad等功能强大堪比电脑。

产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。营销差异化

苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段。

即使苹果公司利用传统的渠道和媒体进行促销，也会以与众不同的方式，在出人意料的地方进行宣传。比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员Steve Chazin透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。”

产品设计开发的保密性，苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节。

苹果并不是简单地将产品包装设计得很漂亮，还有就是给每一个产品加盖一个很好看的Logo。如mac系列上会发光的苹果标志非常醒目。

体验式营销，苹果公司在为消费者提供一流产品体验的同时，也试图用这种零售体验的形式，贴近消费者。全球产品零售直营商店已经达到了300多个，而且都位于租金昂贵的地段。在零售店里购买者可以舒适地试用可能从未试用过的各种产品，比如创建一部家庭电影等，在这些体验中心，还有电影制作、图形设计以及关于其他东西的讲座培训。如苹果推出的“one to one”售后服务，提供私人培训、小组培训和开放式培训，让用户更好地掌握运用他们的产品。服务差异化

苹果公司不仅仅是为顾客提供电子产品，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——Itunes。为顾客提供的服务苹果公司推出的iTunes音乐商店是为了推销iPod而建立的网络音乐销售商店，即将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理。最初的iPod首先以一个PC机的外围产品出现，由于iPod的热卖，消费者接触到了苹果iTunes软件的好学易用，连带牵引苹果Mac销售随之增长，又通过其延伸产品的不断推出，推动周边产品的销售，从另一个渠道建立品牌的知信度和好感度，逐渐扩大了品牌影响力，从而带动销售量的增长。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。另外，由于Itunes上的各种商品都是付费下载，又增加了apple的商业利润。

四．总结

成功运用差异化可以建立起有效抵御，并赢得超额利润。如果企业产品的差异化对顾客有价值且被感知，顾客就有可能成为该产品的忠实购买者。随着忠诚度的增加，对价格的敏感程度就会下降，这样企业就能处于有利地位。这也就能 很好的解释为什么每次苹果公司有新产品问世，虽然价格昂贵，但总有顾客第一时间排队购买。

另外实施差异化战略的企业产品定价较高，具有较高收益，可以有效缓解供应商的涨价。由于建立起了较高的忠诚度，相对于其他新进入的企业就构成了较高的行业进入壁垒，增加了其他企业进入这一领域的难度。实施差异化战略还有效地应对替代品带来的威胁，替代产品必须能够满足顾客同样甚至更多的需求，还要克服顾客忠诚和转移成本的障碍。