酒店员工培训与发展（精选8篇）
摘要：《2013中国酒店投资展望报告》指出，2000～2012年，中国星级酒店客房总量以10%的复合增长率快速发展，其中五星级酒店的客房供应量发展势头迅猛，复合平均年增长率为20%。相比2000年，五星级酒店的数量和客房供应量均翻了五倍。据中国旅游饭店协会统计，至2013年年底，全国共有五星级酒店增至814家。随着五星级酒店业的蓬勃发展，相配套的培训与发展也应随之完善。本文以深圳华侨城洲际大酒店为例，分析研究五星级酒店业培训与发展的现状及未来发展方向。
关键词：五星级酒店；培训与发展
一、国内五星级酒店业的发展概况
随着我国旅游业的迅猛发展，在中国经济转型与消费升级的大背景下，对星级酒店的需求有成倍的增长，未来几年仍将是酒店业加速发展的黄金时期。2000～2013年，国内五星级酒店的数量迅速增长，无论是高端国际品牌还是国内本土五星品牌，都在各个城市进行市场份额的争夺。而从“中国五星级酒店品牌的现状及发展趋势”高峰论坛上获悉，2013年国内五星级酒店营业额普遍下降三成以上。2014年对于众多五星级酒店来说是“转型年”。中国旅游饭店业协会会长张润钢认为，五星级酒店将适应压缩公款消费带来的新变局，培育新的消费群体。据了解，最近财政部等多部委发文强调，严格控制领导干部出差的住宿标准。根据新规定，除了正部级以上干部住宿可以勉强达到五星级标准，其余干部都不得入住五星级酒店。高星级酒店的严峻形势已经在市场上显露无疑。但无论消费群体如何变化，国内五星级酒店依然具有行业竞争力，五星级酒店业的未来前景和发展趋势仍然很乐观。二、五星级酒店的培训与发展需求
由于新开业酒店数量的增加，新增酒店从业人员数量的增加，加之不同国际酒店管理集团的品牌登陆中国，无论是针对新员工的培训还是对已经从业的经验丰富的员工来讲，都具备不同程度的培训需求。三、五星级酒店的培训与发展现状
五星级酒店的培训与发展旨在通过良好的计划，给员工机会学习并发挥他们的潜力，最终达到工作需要的绩效标准。目前各大五星级酒店均设有培训与发展部门，隶属于人力资源部。以深圳华侨城洲际大酒店为例，培训与发展的主体可以分为三方面。
（一）培训对象及内容
主要的培训对象可分为三类人群，针对不同的培训对象会设计相应的培训内容。一是针对新员工。新员工可分为有星级酒店从业经验的人员，这类人员一般在四星或五星级酒店工作过1～2年，他们对酒店的业务和技能有一定的了解，此类人群是招聘过程中非常看重并且优先挑选的候选人。二是其他行业转行到酒店行业的从业人员，他们对酒店没有太多的了解和认知，只是之前的从业经验可以匹配目前的职位，这类人群技术性要求比较高，需要和应聘的岗位高度匹配并且愿意和热爱酒店行业。三是新员工的类型是学习旅游管理或酒店管理专业的实习生，这类员工在酒店的比重很大，大多数90后的员工。针对新员工会开展入职培训、技能培训、品牌知识培训和酒店从业人员要求等基础类培训。第二类培训是针对在职的员工。对老员工的培训多数为在岗培训，要求直属的经理或主管对在职员工进行相关的技能培训。第三类培训是部门培训师的培训。酒店可根据不同职能分为不同部门，在每个大部门会安排1～2名部门培训师，在小部门会选出部门培训员。对培训师和部门培训员的培训可分为三门课程，统称为TTT（Train the trainer）的培训。第四类培训是针对管理人员的培训。一般这类培训会选择聘请外训机构进行培训。
（二）培训方法
目前，单体五星级酒店的培训体系由国际酒店管理集团或本土酒店管理公司设定，80%以上的培训材料由上级管理公司提供。而酒店的培训部隶属于人力资源部，根据培训需求，人力资源部将根据人才的构成和多方面情况进行本土化培训。可将培训分为在岗培训和脱岗培训，大部分员工的培训内容都是通过在岗培训完成的，而其他的脱岗培训由培训部组织完成。
（三）培训人员的基本情况
2000～2012年，酒店人力资源部的培训人员都是因有酒店其他岗位的从业经验而转到培训岗位上的，对酒店的构成和基本情况都非常的熟知，能够对酒店的企业文化高度认同，业务技能和培训的专业知识都非常了解。而其他部门的培训员和培训师是在基层做满一年，因工作表现突出，业绩、服务技能和各方面综合素质比较高而晋升为培训员或培训师的。而近两年，酒店培训人员大多是直接进入培训部门，没有太多的酒店从业经验，甚至有些酒店培训员是从事其他行业培训的，对五星级酒店缺乏了解。
四、五星级酒店的培训与发展的桎梏
（一）培训与发展的速度跟不上酒店行业的发展速度
2000～2013年是五星级酒店迅速发展的时期。由于五星级酒店的数量急剧飙升，配套的培训与发展的规模、速度都没有相应的匹配，酒店的培训结构、培训方法和培训人员的数量与质量都没有跟上发展的步伐。例如，一些陈旧的培训资料从酒店开业至今从未更换过，一些培训资料不能很好地指导目前的酒店从业人员。而培训师更是各家酒店稀缺的培训资源。酒店的培训师是应该具备专业的培训技巧和业务知识的，然而一些新生代的培训师只有半年或一年的从业经验。由于没有得到很好的历练和指导，很多培训师转行或不能达到培训预期。
（二）大量外资咨询公司与本土化的经营相脱节
部分酒店会聘请外资的管理咨询机构进行全酒店的培训与发展。例如，深圳华侨城洲际大酒店就是聘请英国的洲际酒店管理公司给酒店做管理，而酒店的业主方是国资委下属的大型央企华侨城集团。如果不能将外资咨询公司的管理文化融入到当地的企业中，将会影响到培训的效果，最终影响经营业绩。
（三）培训体系等方面缺乏创新
五星级酒店作为朝阳行业，吸引了很多的年轻人尤其是90后的新生代。他们对职业的要求不单单是薪资，更多的诉求是职业发展规划和培训与发展。而目前培训体系的设计还是陈旧不变，不能满足新生代的职业要求，这将会造成很大的流动率，给企业带来不稳定的因素。
五、未来五星级酒店培训与发展的新趋势
（一）培训与发展应向专业化、多元化发展
培训部应该建立健全培训体系，从获取培训需求、计划、实施到最后的评估都应该有行之有效并且符合实际的专业化团队进行系统管理。尤其是要加强对培训效果的评估，增强培训监督体系，要能够定量或定性分析培训与经营业绩的关联性。与此同时，要开发多元化的培训内容，增加培训的形式和渠道，如轮岗培训、转岗培训、网络培训、论坛和课外工作坊等形式，增强学员的培训兴趣和学习热情。
（二）将本土化的文化、知识和理念与国外先进的技术相结合
要中西合璧，将国外先进的科学培训体系合理引进到国内酒店中，并且要使其很好地适应当地的土壤，对本酒店的企业理念、宗旨、目标和愿景有更清晰的认识和深入的理解。
（三）创建学习型组织，关注员工的职业生涯规划
要让每位员工都能参与到培训与发展的活动中来，创造良好的学习氛围，让所有的经理都担任培训经理的角色，所有的主管都是培训师，建设强有力的酒店业培训师队伍。所有的员工都应该有自己的导师或培训师，并且由培训师协助制订个人的发展计划和职业规划。
培训与发展对于企业具有高额的回报率，这是一项对员工持续性的投资。2014年是对五星级酒店极具挑战性的一年，更应该重视员工的培训与发展工作，让员工通过培训获得更专业的知识、娴熟的技能和科学的工作方式，为员工提供职业生涯发展奠定基础。
参考文献：
1.1 职业生涯规划含义
职业生涯规划, 又称为职业生涯设计, 是指个人与企业相融合, 在对个人职业生涯的主客观条件进行剖析、测定、总结的基础上, 对个人的爱好、兴趣、能力等方面进行综合分析, 依据时代特点, 结合自己的职业倾向, 制定最佳的职业奋斗目标, 并为实现这一目标做出切实可行的计划。员工职业生涯规划的目标绝不仅仅是为了个人按照自己的资历条件找到一份稳定的工作, 而更重要的是帮助个人真正的了解自己, 为自己定下事业发展大计, 拟定一生的发展前景。
1.2 职业生涯规划的重要意义
个人职业生涯的发展陪伴着我们的一生, 拥有完美的职业生涯设计才能实现完美的人生。因此, 职业生涯规划具有重要的意义。
首先, 职业生涯规划可以增强个人发展目标, 提升成功的机遇。职业生涯发展要有计划、有目的, 不可盲目, 有些时候我们个人的职业生涯发展遇到挫折就是因为自己的生涯设计没有做好。好的计划才是成功的一半, 古语讲, 凡事“预则立, 不预则废”就是这个道理。
其次, 职业生涯规划可以发掘自我潜能, 增强个人能力。一份切实可行的职业生涯规划将会指引其正确认识自身的个性特征、现有与潜在的资源实力, 引导我们对自己的优势与劣势进行分析对比, 帮助自己重新对其价值进行定位;使其树立明确的职业发展目标;引导我们评估个人目标与现实之间的差距;发现或搜索新的有潜力的职业发展机遇。
最后, 职业生涯规划可以提高个人应对竞争的能力。当今社会正充满着激烈的竞争。物竞天择, 适者生存。职业发展的竞争异常突出, 要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并立于不败之地, 就必须要设计好自己的职业生涯。
2 酒店员工职业生涯规划现状及问题
随着2008年北京奥运会, 2010年上海世博会的举办成功, 中国的国际化开放式旅游概念已经形成, 旅游业正朝着世界先进水平迅速发展, 对人才的需求也空前高潮。面对旅游酒店业对人才的大量需求, 我国酒店业人才的供应尚不能满足需求的增长, 从而成为制约我国酒店业发展的瓶颈。从最近的招聘的信息看, 人才需求呈现金字塔形结构。基础岗位需求量最大, 如前台, 服务员等;高级人才有一定需求, 在特定领域有丰富经验的人才也供不应求。
2.1 酒店员工职业生涯规划分析
酒店从业人员的岗位变动相对比较频繁, 平均三四年就会因为某种原因调整一次, 酒店管理人员所从事过的岗位平均数达到七个之多, 这在某种程度上也是由酒店管理的工作特性所决定的。因此, 一个合格的酒店管理人才必须掌握各个领域的专业管理知识, 并具备较高的综合素质。许多酒店的总经理都是从各部门的岗位晋升来的。值得注意的是还有相当数量的酒店总经理直接从行业外调入高级管理岗位。一般来说, 离开酒店的员工中, 一部分选择了其他行业, 但更多的则是想通过更换酒店来获得更高职位。酒店业的职业机遇还有另外一个特别之处, 那就是海外的学习和工作背景也很有价值。在各个国外酒店连锁加快他们在中国市场的扩张的同时, 我们不难发现, 绝大多数的高级管理岗位都是由外籍人士担任, 而有海外学习背景的员工在日常沟通和文化融合上体现出了很大优势, 能很快适应中层以上的管理岗位。
2.2 酒店员工职业生涯规划问题分析
虽然近年来, 酒店员工的职业生涯规划取得了一定的成就, 但还存在着很大的问题制约着其进一步发展, 主要表现在以下几个方面。
2.2.1 酒店员工职业生涯规划只是一个口号
有些酒店其实并没有专业的员工职业生涯设计方案, 有的酒店的经营管理人员也不清楚完善员工职业生涯设计的重要性。他们的管理理念还存在于驱动员工为企业谋取眼前最大化的利益上。因此在这类酒店中优秀的员工一般是会选择跳槽的, 更不用说让他们培育优秀员工。实际上, 许多酒店的员工职业生涯规划最多只是一个想法, 并没有融入于酒店的具体管理工作及员工的激励体系与之相配套。
2.2.2 员工职业生涯规划没与企业需求相结合
一部分酒店员工职业生涯规划是企业自行制定的, 并没有做到与员工的沟通, 因此也就不能真正体现员工个人的职业发展需求。因为每个人、每个岗位的职业生涯规划各有不同。酒店员工职业生涯的规划是基于个人职业生涯规划与企业发展规划双赢的基础上建立起来的, 二者若不能有共同点, 求同存异, 就不可能从根本上解决员工职业生涯规划的问题。酒店应结合员工的目标对其进行有步骤、有计划、分阶段地进行职业能力开发, 以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高, 最终更好地为企业服务。
2.2.3 酒店缺乏对员工职业生涯规划管理
目前, 酒店人员流失率相当高, 而且外语好、学历高、能力强, 且处于管理或专业技术岗位的人才流动越来越快。员工的高流动率对酒店经营管理造成了严重的影响。根据帕森斯的人—职匹配论, 酒店在进行人员招聘前应详细分析职业对人的要求, 并向求职者真实地提供有关职业和岗位的信息;同时还要对求职者进行素质测评, 使得岗位所需的专业技术和专业知识与求职者所掌握的技能知识相匹配。但酒店招聘的实际情况是:招聘条件不合理, 过分强调身高、相貌、学历、经验、户口所在地等;招聘程序过于简单, 忽略了对员工性格、表现、志趣和能力的测试;缺乏结合酒店的总体战略和市场情况的人才引进计划。
2.2.4 酒店缺少员工的个性化培训
许多酒店不间断进行培训工作, 但大多数培训未能激发和挖掘员工的潜能, 为其职业发展奠定基础。培训只是使员工获得应付现职岗位上服务技能, 而没有考虑到他们未来职业发展的需要, 这在很大程度上局限了员工的知识扩充和能力提升、限制了员工主观能动性的发挥、抑制了员工的工作积极性。具有不同能力和气质的人适合不同的工作, 而能力、气质与知识和技能都没有太大的关系。在酒店中适合做文员、秘书;语言能力, 可以良好的运用语言进行表达、交流, 在酒店中适合做销售人员和服务人员。酒店应根据员工的能力来制定其职业生涯发展, 如销售员到销售经理, 文员到办公室主任。随着员工能力的不断发展、变化, 酒店也应对其工作进行调整。
3 酒店员工职业生涯规划对策
中国酒店员工职业生涯规划正蓬勃发展, 在积极尝试这种西方人力资源管理方法的历程中, 一些企业取得了成绩, 但是, 为数不少的酒店业却遭遇了各种各样的问题, 本文对该过程中已经出现和可能出现的各种问题提出解决对策, 希望能对酒店员工规划有些许借鉴意义。
3.1 强化员工职业生涯规划意识和理念
中国有句古语:凡事预则立, 不预则废。这在心理学中称为职业生涯设计。合理设计自己的职业生涯, 是迈向成功的第一步, 因而酒店员工树立职业生涯规划意识非常必要。酒店的管理者是职业生涯发展规划的重要环节, 是职业生涯实施的制定者、指挥者。这要求酒店的管理人员更新传统观念。要将对员工的培养视为投资而非成本, 将其视为酒店的战略伙伴, 打造共同的目标, 适当的下放权利, 增加其发言权, 让其感觉到是在与酒店共同发展, 同时也满足了其心理上的成就感。
3.2 员工职业生涯规划要与企业相结合
酒店员工职业生涯的规划是基于个人职业生涯规划与企业经营发展规划的基础上建立的, 因此必须有效地解决酒店员工职业生涯规划的各种问题。酒店应在实际的企业管理环节中多下功夫, 如提高福利水平, 优化薪资结构, 增加员工培训层面, 搞好员工关系, 建立良好的企业文化氛围等等, 让员工在企业中有一个公平、公正、科学的发展环境, 有一定的个人空间和期望。让人才在酒店中有最大限度地发展空间, 延长人才在企业里的服务时间。除此之外, 企业有必要以开放的心态, 来建立完善的真正意义上的员工职业生涯规划体系, 而不是做表面的文章, 只有这样才有可能最终留住员工的心, 尤其是核心的员工。
3.3 加强酒店员工职业生涯规划管理
随着酒店业人才竞争的加剧, 人们为了求得稳定和更好的发展空间, 也开始重视为自己设计科学而合理的职业生涯方案。酒店经营目的是利润最大化, 而其实现有条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。企业如果能很好地设计员工职业生涯方案, 将会大大提高员工对企业的忠诚度和信赖度, 有助于稳定企业队伍建设。一个队伍相对稳定的企业较之人员更迭频繁的企业, 能更专注于事业, 效率更高, 更快地实现目标。企业为员工规划职业生涯, 给他们发展的空间, 就能激发员工的潜力, 最终受益的将会是企业。
3.4 酒店员工培训要有针对性
员工职业生涯规划切勿千篇一律, 不能为了图方便让所有的员工都用一种职业生涯规划方案来对待。总体来说, 职业生涯规划必须是个人与企业规划相融合, 即在制定员工职业生涯规划基本规范的基础上实行, 对于普通性员工而言, 他们的职业设计要依靠建立完善而有效, 公平公正的管理制度来作为主要支撑的;而对于重要性岗位和特殊性岗位的员工则更需要为其量身制定其适应的职业生涯方案, 即有针对性的进行职业生涯设计方案的制定。因此, 酒店应根据员工所处的不同阶段, 制定与之相适应的职业生涯计划。这也可以直观的让员工感受到酒店行业不是只靠相貌和年龄的青春饭。
摘要：随着酒店业人才竞争的加剧, 吸引人才、留住人才, 使员工发展和企业发展有机地结合起来, 成为我国酒店人力资源管理面临的一个重要问题。酒店员工的职业生涯规划是酒店人力资源管理中重要的组成部分, 是协调员工个人的职业生涯目标与企业发展目标的重要手段。本文在阐述酒店员工职业生涯相关理论的基础上, 采用了文献法、分析法等多种方法对酒店职业生涯现状及规划进行了分析、研究, 继而提出了酒店员工职业生涯中存在的问题, 并有针对性地给出了解决问题的方法和步骤。
关键词：职业生涯,酒店员工,规划
参考文献
[1]张晓东.如何设计与管理员工职业生涯设计[M].山西:机械教育出版社, 2007.
[2]曾霞.经济型酒店员工职业生涯规划重要性探讨[J].当代经济, 2010, (11) .
关键词：国际连锁酒店；中国酒店；培训
据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2004年全国星级酒店的全员劳动生产率为8.57万元/人，而排在首位的是高星级酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为18.35万元/人。由此说明我国与国外先进的酒店管理集团存在着极大差距。
我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。
一、中国酒店业培训现状
（一）培训机制不健全
中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。
（二）培训需求把握不准
中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多酒店不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。
实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。
（三）培训费用支出不固定
据统计，近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。
很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用“走出去、请进来”的方法，即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。
（四）培训技术不专业
中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际，此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。
二、中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析
（一）培训体系方面
相较于中国酒店培训部培训-部门培训-班组培训的三级培训体系，国外酒店通常采取的是总经理-培训部-部门经理的培训体系，即总经理是培训体系的龙头，总经理的参与带动是培训得以推动的关键。
在酒店培训体系中最易忽视的是培训需求分析，相比于中国酒店需求产生的随意性，国际连锁酒店更注重科学系统的分析方式，通常会从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点。二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容。三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求。四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审，主要从与发展战略的关联程度，对酒店运作的重要程度，涉及的员工人数，培训需求可预期的绩效提升幅度等方面进行考虑。通过从组织要求、工作任务要求、个人要求三个方面进行细致的分析研究，从而保证了培训方案制定的全面性和科学性。
（二）培训费用方面
国外酒店把培训费作为固定的支出成本，当成酒店在运作过程中的投入，每年都要列入预算且必须得花完。国际连锁酒店通常由总经理、培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算，然后报亚太地区总部审批，批准后方可执行；如否决，还需重新制定培训预算；甚至具体到每个人年平均培训费用。培训费用为营业收入的1%至3%或更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。
而大多数中国酒店通常对培训费用没有具体的要求，更没有认真详尽的培训预算。只有在酒店开张或感到酒店发展不如意的时候，才会产生培训需求。
（三）推动方式
国际连锁酒店集团由总部推动，亚太总部督促，酒店总经理亲自带动，高级行政经理和部门经理直接负责，层层把关，层层落实，有极强的执行力。而中国的酒店通常由培训部带动，部门参与配合的方式组织培训。
（四）培训技术操作方面
1、课程研发。中国酒店大部分由培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发，缺乏专门机构关注和研究酒店专业培训课程，甚至有的酒店没有能力进行自主研发。而国外的连锁酒店则由集团总部专家团研发，或由酒店自行研发，集团总部出重金由世界著名培训公司按照集团发展要求量身定做进行研发。例如在美国，酒店培训业目前推行的是美国饭店协会全球培训及教育课程。很多国际连锁酒店集团都有自己专门的培训体系，由总部统一编写制作培训教材，统一配置光盘、录像带、培训卡、宣传画等。例如香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的培训系统，含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容，注重活学活用。
2、培训教室及培训设施、设备配备。中国的很多酒店经常是临时安排教室进行培训。而国外酒店的培训有较正规的培训教室，通常墙壁会张贴或悬挂酒店服务理念，突出企业文化的核心；设备配备比较齐全，有多媒体投影仪及屏幕、电视机、DVD机、摄影机以及各类文具用品等。
3、培训师资队伍。中国酒店培训通常由培训部经理、培训主任、部门经理等参与，而国外酒店培训由培训部经理、部门专职训导师、总部培训总监或专家、外聘专业培训公司的培训专家参与，既体现了酒店培训的专业化力量，又与本酒店的实际情况相结合，能够有的放矢的对员工进行培训。
4、培训内容及方式。相比于中国酒店只注重对员工服务技能的单一培训方式，国际连锁酒店的培训内容则更丰富，更具有针对性，其培训内容至少包括以下几个方面：员工态度及行为的培训、员工业务知识及技能的培训、员工综合文化素质的提升以及充实培训等。通过一系列的培训，员工的职业道德水准，服务态度以及对操作程序和规范、礼貌礼节等方面均会有不同程度的提升。
从以上的相互比较的差异中可以看出，总经理的执行力（亲自带动）+科学完善的培训体系+系统的培训教程+训练有素的培训经理及训导师，这就是世界著名酒店管理集团在培训方面取得成功的制胜法宝。
三、启示与建议
（一）依据酒店发展战略建立有效的培训体系
有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是酒店竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为酒店发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。
（二）以需求分析为前提展开培训
酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。
（三）培训手段力求专业化与创新性
培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高。
目前国际酒店培训中通用的“四步法”为：“告诉你如何做”（tell you）、“示范做一遍”（show me）、“跟我做”（follow me）、“检查纠正”（check you）。
现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。
国际酒店的培训之路创造了一种可行的培训模式，借鉴和吸收国际酒店在培训方面的成功经验，是中国酒店业在培训方面发展的必经之路。如何建立完善的培训体系，将培训制度化，让每个人都有接受培训的机会，并最终实现酒店的既定培训目标，是未来中国酒店培训应继续努力的方向。
参考文献：
1、张雅静.浅谈我国饭店员工培训问题与对策[J].经济师,2007(8).
2、安强.国内酒店培训与国际连锁酒店集团培训之对比分析[J].中外酒店,2005(8).
3、周霄.谈我国饭店业培训体系优化[J].商业时代理论,2005(29).
4、魏洁文.饭店培训体系的问题与对策[J].饭店现代化,2004(5).
＊本文为北京市属市管高等学校人才强教计划资助项目（Beijing Municipal project for developing advanced human resources for higher education, BAHED）
随着饭店业的迅猛发展，饭店培训将发生重心转移，服务技术技艺的培训依然重要，但将更重视树立新观念和提高行为技巧，更加关注宾客与服务人员、管理人员和员工之间的相互作用，更强调如何使各种活动和行为达到能更好为宾客服务的水平。因此，在饭店新员工培训中必须遵循以下的基本原则：
1、与时俱进原则
饭店作为一个凭借各种硬件设施、通过软件服务使客人满意来获得经济收入的企业，为了不断迎合客人的需要，提高宾客的满意度，甚至在一定程度上挖掘客人的潜在需求，引导客人的消费，需要从饭店建筑设计、装饰布置、设备设施配备、服务项目设立、服务理念、服务技能等方面进行创新。这就要求饭店在培训新员工时做到与时俱进，保证培训内容的前瞻性。
2、实事求是原则
即在培训过程中，无论是培训内容、形式、方法、进度等都应从新员工的实际情况出发，要适应其年龄特征、工作经历、岗位要求、现有的知识水平和服务技能等，使培训工作具有较强的针对性。
3、学以致用原则
培训所传授的知识、技能等应该是员工工作中急需了解和掌握的，学习以后能很快应用到工作实践中去。切忌空洞地讲理论，从概念到概念，而应紧密结合受训者的岗位需要和个人需要，从需要出发，理论联系实际，使培训内容具有较强的实用性。
4、全面评估原则
即根据培训宗旨、目标以及培训标准，运用科学的评估手段，对培训活动的全过程及其结果进行评价、鉴别和监督。通过评估，实事求是地评价培训的效果，肯定培训取得的成绩，发现存在问题。对新员工的培训要做到从开始学习到运用的全过程评估及对知识、技能和态度等方面的全面评估。
培训的目的就是通过对员工在服务态度、专业知识和业务技能等方面的训练，提高他们的职业素质，提高饭店企业的的管理水平与服务质量，从而实现饭店经营管理的目标。因此针对新员工，应该依次从以下几方面进行培训：
(1)饭店基础知识培训包括饭店的创建背景、地理位置、建筑风格、经营理念、经营特色、客源状况、组织机构、规章制度、饭店产品知识等内容，使新员工对自己将要进人的“家”有一全面的认识和了解。
(2)饭店礼节礼貌培训
包括严格的仪容、仪表、仪态、表情、眼神、语言、动作等方面的要求以及如何尊重客人的宗教信仰、风俗习惯。新员工上岗前必须经过礼节礼貌知识的培训，掌握饭店对从业者在上述方面的要求，以便在日后的服务中时时、处处体现出对客人的尊重。
(3)饭店意识培训
意识决定人的行为，行为养成习惯。因此在培训新员工时还必须培养他们的饭店意识，如服务意识、角色意识、质量意识、团队意识、服从意识等。简单地讲，所谓服务意识就是“宾客意识”，即员工要做到心里有宾客、眼里有宾客、耳里有宾客、嘴里有宾客，时时刻刻想客人所想甚至是客人所未想，急客人所急甚至是客人所未急。角色意识就是指员工要明白自己在不同时间、场合所扮演的“角色”及这一角色赋予的特定要求。不少员工在工作中之所以会出现这样那样的问题，原因有很多,其中员工的角色意识不强是不容忽视的原因之一。质量意识就是要员工明确饭店服务质量的要求，了解饭店服务的特点，真正理解100－1=0或 100－1＜0的涵义，树立起“零缺点”、“一次就要把工作做好”的理念。为宾客服务是饭店工作人员的真正的全部的工作内容，虽然饭店划分为很多不同的部门和不同的岗位，其工作职责基本都不相同，但他们有一共同的目的：那就是一切为了宾客，一切为了宾客的满意。因此员工要服从工作的需要，服从宾客的需要，培养团队意识，做到“分工不分家”。
(4)业务培训
新员工业务培训可以从知识、技能等方面进行。知识以够用准则，不宜过多过深，目的是为了帮助新员工上岗后能顺利开展工作；技能则侧重本岗位的具体操作规程，尽量使员工掌握必要的服务技巧。另外应对新员工进行基本应急能力的培训。以提高他们应对突发问题的能力。饭店产品具有生产、消费同步性的特点，服务的实施者及服务的受众都是人，人是形形色色多种多样的，因此饭店服务具有较强的随机性，难免会发生各种无法预料的问题，饭店员工必须具备一定的应变能力。如遇到宾客投诉时，能以正确的观念认真对待，并能按科学的程序、较为妥善的方法进行处理；对饭店的安全管理工作有一定的认识，简单掌握常用安全设施的使用方法，遇到紧急情况能妥善、有效地进行处理，能尽量将损失减少到最低程度，等等。
对不同的培训内容可进行一定的分工，有的由饭店人力资源部门负责培训，如饭店基础
A.迟到/早退/脱岗（以单次计算）： 5-30分钟扣罚30元，31-59分钟扣罚50元。
B.旷工：超过公司规定的上下班时间1-4小时视旷工半天处理，以此类推；旷工半天扣发1.5天工资（半天无薪，再扣1天工资），以此类推。
C.漏打卡：原则上员工每月“漏打卡”不得超过3次，否则，从第4次开始，扣罚20元/次。如有外勤等原因不能准时打卡的，可按照签卡处理，不计算在“漏打卡”范围内。
D.换班：因故未按正常排班时间上/下班，须于3天内填写《工时变更表》，由部门负责人签批确认后交人力资源部审核，否则，扣罚20元/次。
E.正常上/下班忘打卡需于48小时内填写《工时变更表》，由部门负责人签批后交人力资源部审核。对于多次（3次以上）不打卡、且又不按规定填写《工时变更表》的部门或个人，则视为违反酒店考勤制度，除扣罚当事人20元/次外，同时对其发出《员工违规通知书》作书面警告。
F.属正常出勤、但无上/下班考勤记录者，在未办理任务手续的情况下视为旷工处理，旷工者按照本制度中“扣罚规定”的B点执行。
G.员工必须亲自打卡上/下班，严禁代人打卡或授意他人打卡，违者，经查实，代打卡者及被代打卡者视情况扣罚50-100元/次。员工打卡上班时，必须己更换好酒店工衣，才能打卡上班；员工打卡下班时，必须己更换好自带服装，方能打卡下班。
为了加强度假村各级员工的劳动纪律、规范内部管理，保证各部运作正常、有序地进行，现将员工考勤管理制度规定如下：
一、工作时间：
度假村将结合国家有关劳动法规和实际运作情况，在提前知会的情况下确定员工每天的工作时间8小时（不含就餐时间）。如遇特殊工作安排，各部门第一负责人可根据实际情况进行调整。若因工作需要加班或加点，员工所在部门可视情安排补时或补休。
二、缺勤：
A.迟到：超过部门规定的上班时间到达工作岗位、或未按要求完成出勤记录者为迟到。B.早退：未按部门规定的下班时间离开工作岗位、或无正当理由也无相关考勤记录者为早退。C.脱岗：未经上司许可，无任何形式的请示或知会就擅自离开工作岗位、并超过5分钟以上者为脱岗。
D.旷工：未按部门规定的排班时间正常出勤、超过规定上班时间1小时以上或无故缺勤者均为旷工。连续旷工3
天或当月累计旷工5天（含）者，则被视为不符合劳动条件，并与其解除劳动合同。所有缺勤统计，均以部门考勤表及打卡系统电脑记录为原始依据。
三、超时工作：
A.加班：在暨定的例休或法定假期中，由公司或部门领导委派、安排出勤或值班时，此工时为加班；若因自身能力未完成份内工作、无故自行安排当班的现象，则不按加班对待。
B.加点：超过规定下班时间，仍因工作需要必须继续留守工作岗位、或部门领导要求额外完成工作任务时，此工时为加点；各部门岗位必须超过或达到2小时以上，方可按加点对待。部门主管级以上人员（含后勤人员）的超时工作则不按加点处理。
任何形式的超时工作必须事先向所属领导申请，按其当日完整的出勤/打卡记录为准，并及时提交相应的书面审批资料至人力资源部，否则不按加班/加点计算；部门主管级（含）以上人员的加班，必须由总经办审批后方属有效。所有人员的加班、加点将由所属部门在90天内安排补休，并将补休记录抄送人力资源部；逾期无任何理由、无任何审批记录并未能安排的存休一律予以作废处理。
四、工时变更：
A.例休：员工在按照部门排班完成本职工作后应该享受的休假，每人每月不少于4天；该假期可以累计存休或连
休，但必须在120天内完成补休，逾期无任何理由未能安排时则一律作废处理。
B.补休：必须有明确书面记录、已被审批确认的存假或加班时，在部门负责人同意的前提下申请的休假统称为补
休。员工级连续补休5天以上者，需用《假期申请表》提前三天申请（月初排班上已显示者无需再填写）； 主管级或以上员工补休连续3天以上者，需用《假期申请表》提前三天申请。
C.补钟：有明确书面记录并审批确认的存假或加班，由部门根据运作需要临时安排提前下班、或调整出勤时间的
现象统称为补钟；补钟通常按小时计算。
D.提休：在同一月份中预先享受规定的休假称为提休。原则上不予批准，各部门应酌情严格控制，按员工申请理
由是否充分而审批；提休必须由部门第一负责人、人力资源部经理、分管副总及常务副总全部审批通过后方可生效。
E.调休：在部门许可的前提下，未按正常排班申请调整或更改休假时间的变化为调休；调休通常为当月内产生的
工时变化。
F.连休：连续例休4天以上为连休；申请连休者须在其部门落实下一月度的更期/排班前提早向所属部门主管申
请，各部门主管根据实际情况适当安排，因工作需要不能安排时仍应服从正常的更期和排班。连休4天 以上者，需用《假期申请表》提前3个工作日申请（月初排班上已显示者无需再填写）；主管级或以上 员工连休3天以上者，需提前3个工作日向总经办书面申请，部门第一负责人休假时还应发公文知会各部门。
备注：任何形式的工时变更必须事先向所属领导申请，均以实际发生当日的考勤记录和提交至人力资源部审批的书
面凭证为准，在每月终止日仍未提交书面通知、或逾期未填写《假期申请表》者人力资源部将不予认可。
五、请假：
A、年假：凡在度假村坐满一年的员工均可享受5天带薪年假，每工作增加一年，假期在则多增加1天；申请休假者需提前5个工作日填写《假期申请表》，必须由部门第一负责人、人力资源部经理、分管副总及常务副总全部审批通过后方可生效。
B、法定假：国家规定的11天假期（元旦一天、农历清明节一天、5月1日一天、农历端午节一天、农历中秋节一
天、国庆节三天、农历春节三天），相关休假规定及补休将参照每次假期的另行发文执行。
C、事假：员工因故申请事假，必须提前至少3个工作日书面申请，由所属部门第一负责人签署同意后方可休假，事假一律无薪。
D、病假：员工在酒店连续工作超过12个月，可享受每月1天的有薪病假，但必须提供佛山市或三水地区区级
以上医疗机构的有效诊断证明方属有效；该假期不得累计或逾期享受，需要住院的员工无任何特殊 对待。
E、婚假：员工在酒店连续工作满12个月，必须提前至少10天书面申请，同时提供员工本人3个月内办理的合
法《结婚证》为附件方能享受。符合条件者可享受3天有薪婚假，未达到或超过规定时限的申请不予 认可。
F、产假：在酒店连续工作满12个月的已婚女员工（必须符合国家计划生育要求），可享受为期90天的产假，但须提供有效《准生证》和专业医疗机构的相关证明。产假期间仅享受本人基本工资的70%。
G、工伤假：员工当值期间，完全按照安全规范操作仍然出现的意外、致使本人或身边同事受伤时，则断定为工伤；
任何人员出现工伤时，应即时通知所属部门第一负责人、24小时内通知行政人事部及总经办备案，并及时办理相关审批手续。工伤期间将参考遵义市或桐梓地区区级以上医疗机构的有效诊断证明享受全薪假期；若休假超过2个月以上时，由第3个月起则享受本人基本工资的70%，工伤休假最长不得超过120天。
H、丧假：员工在转正后，其直系亲属（父母、配偶、子女）身故，享有3天有薪假期；旁系亲属（配偶父母、同胞兄弟姐妹、祖父母等）身故，则享有1天有薪假期。丧假的申请要求提供亲属死亡地医疗机构 或公安部门提供的有效身故证明，其他类型的证明一律无效。
备注：因服务行业的特殊性，本酒店员工除享受以上指定假期的类别外，其它形式的休假一律按无薪事假对待，事假当月累计4天以上则扣除当月例假1天，累计8天以上则扣除当月例假2天；任何形式的连续休假超过4天以上时，期间不得再重复享受例休、法定节日等待遇。
认识员工离职给我们企业带来的影响
人员流失很大，人力资源缺乏。很多企业要开新店，因为人员不够，而无法开新店，很多企业因为有很多问题出现，但因为人员能力不够而无法解决，导致企业发展受阻。如果这个人的问题没有解决，也会成为餐饮行业发展的一个很大障碍。
卡内基说过一句话：带走我的员工，把工厂留下，我的工厂就会长满草。拿走我的工厂，把员工留下，将来不久又可以有一个好的工厂诞生。我们可以通过这句话知道企业经营重点，不仅仅我生意如何搞上去，也要考虑员工素质如何提上去。
联合包裹亚洲区总裁，也说过这样一句话：我们要照顾好员工，他们才会去照顾我们的顾客，进而才会照顾好我们的利润。所以企业要想获利，那么我们就要反思有没有照顾好我们的员工，否则利润从哪里来。利润不是靠老板自己可以赚到，而是靠全体员工。所以员工为什么离职，我们有没有分析，分析好后有没采取行动，采取行动后有没总结反馈，再研究呢？所以员工离职不仅仅是人力资源部的责任，更是整个餐饮企业的责任，如果员工离职太高，抱怨人力资源部招聘不着力，也不去反思自己部门为什么员工为离职，那么这是很危险行为。只会给人力资源增加成本，天天招聘人，天天不够人。人力资源所付出成本就大大增加。
企业负担就越来越重，所以减轻人力资源成本的方法，就是每个部门都做好员工管理，避免员工离职过高，员工素质跟不上。这才是目前餐饮企业人力资源减轻成本的最直接方法。怨天尤人是没有好结果的，只有反省自己部门是否哪些做的不够，才是解决问题的根本之道。所以员工离职不仅仅影响某些部门，而是影响整个企业，整个行业以后发展。行业不调整人工结构和薪资竞争机制，那么这个行业想留住忠诚的员工很难，从目前社会发展我们不难发现，如今社会价值趋向已经发生变化。比如社会价值趋向变化有哪些呢？各城市工资水平逐步拉近，不管县城还是大城市，大城市每月服务员可以赚到900元，县城也可以。人员的文化层面也在走高，以前可能大批农村低学历人很多，但现在出来找工作学历都比以前高，自然要求也会比以前高。还有家庭层面独生子女趋势，独生子女在家里成长环境也发现变化。自然选择工作行为也会发现变化。那么这些变化，如果这个行业不采取相应政策来解决这些变化，那么这个市场发展规范也会成为一种很大阻碍。
企业五个问题使员工选择离开企业
其实员工离职原因，大家可以回答我几个问题，也许你可以找到答案。
第一个问题，员工愿意在一个环境很差企业上班吗？答案是不愿意。比如卫生没有搞好，员工整天穿着脏衣服上班，整天在一个脏乱不堪位
置忙碌，回到宿舍环境又乱，那种上班心情什么能好起来。
第二问题，员工愿意在一个靠经验管理的主管下工作吗？答案也是不愿意。因为靠经验管理的主管，会令更多员工伤心没有工作激情，心情消极，那最后肯定选择离职，我曾经在一家餐饮企业培训时，在坐电梯，刚好遇到一位餐厅员工，我以为他是来参加培训，你和他聊了两句，他告诉我，他是来办理离职手续的。我就顺便问他为什么要离职，我就说了一句很简单的话，也很实在的话，但说出了餐饮企业存在的管理问题。他说，没有意思，每天只要做的主管一点不满意就被她骂，一个月几百，不做回老家。这句虽然简单实在，没有经过修饰。但说出餐饮企业存在管理问题。主管更多靠自己经验来管理自己下属。批评多于赞赏，沟通变成训话，教导变成敷衍，管理变成发泄，高兴就对你好一点，不高兴就骂你没商量，一个小孩一旦在家里整天受到父母给的压力，会做出什么选择？离家出走。一个员工心情整天感到不安不愉快，会选择什么？离开企业。
第三问题，员工愿意在一家问题很多但又不想改变企业工作吗？答案也是不愿意的。因为一个怎样环境就有怎样团队，怎样团队就有怎样员工。所以员工会愿意吗？明明仓库很乱，天天都经过都看到总是当作没有看到，不愿意才解决。明明厨房师傅管理方式不当，天天有顾客或员工投诉，但反应上去后，总是不知道结果，这些就是问题，还有很多企业问题。如果不愿意解决，或者愿意解决但没有能力解决，那么自然
时间久了就会变成一个比较懒散的团队，一个没有积极性工作的员工。工作没有积极就变成当一天和尚敲一天钟，得过且过，自然在企业过不了多久，就会离开。
第四个问题，员工愿意在一个没有生意企业上班吗？答案大部分人是不愿意的。虽然工资照发，但是没有安全感的工作，员工是不会工作很久的。马斯洛需求理论告诉我们人的需求层面安全是基础保障，如果员工在企业连安全感都没有，那么又怎么能工作持久呢？为什么政府单位公务员即使工资不高，但人员流动性却很少呢？那是因为根本原因是拥有铁饭碗，有安全感。所以企业生意越好，聚集人才队伍就越容易，我们可以通过一个现象了解到，当要选择去餐厅消费时，有很多人会路过看看餐厅里面生意怎样，如果生意很好人流量很大，就会进去。如果另外一家餐厅客人却很稀少，就会认为一定是不好的，选择不进去。这是什么原因？是原因人的心理的渴望，渴望选择是对的，是好的。习惯对比，不习惯冒风险。所以会选择相对感觉好的餐厅消费。那么这种感觉相对好因素就是因为这家店生意好，有那么多人进去消费，所以感觉餐厅好。这一切都源于人的感觉，如果我们餐厅无法抓住消费者感觉的话，那么生意一定做不起来。所以很多餐厅为了塑造这种感觉，刚开业时候都会做很多促销活动来吸引人气。所以员工能否在企业上班也是源于一种感觉，感觉有安全感，感觉工作很愉快。就会留下来，所以创造员工安全感，就是把生意做起来，生意做不起来，怎样的感觉都不实际。
第五个问题，员工愿意在一个没有进步机会的企业上班吗？答案也是不愿意的。因为每个人都会考虑未来的发展和工作机会，如果没有进步机会，就意味没有发展机会，工作几年，工资又少，能力也没有提升，自然会选择离开。
如何解决员工离职问题
那么这些问题就是员工离职原因，如果我们能够改变这些问题，员工自然离职就会减少。那么六常管理对企业环境的改变是有目共睹，主管在管理时按六常60点标准进行管理和检查监督，给做的好员工奖励，做不好员工自然他会觉的过意不去。企业问题多引进六常就是告诉员工企业是愿意改变的，未来是要发展壮大，每个人只要做好六常就会有更多机会。各方面改善自然生意就会好转，利润自然就会增加。员工也可以通过六常管理学习到新知识新标准，对个人能力也是一种帮助，而且六常标准要求中对员工素质要，也会通过一些培训来提升。解决这些员工离职原因你说六常管理可以吗？是一定可以的，关键在于我们执行力度决定成效程度。这是我们做六常管理的第二个理由。同时解决员工离职问题的方法还可以借鉴以下两种方法：
1、注重企业文化建设,理解餐饮员工面对顾客的压力，所以企业创造一种可以让员工化解压力或有依托的理由。企业文化是餐饮的灵魂，有着灵魂企业才能生存，那么这个灵魂给员工带来怎样感觉，如果员工
在工作环境是保持开心和激情，说明企业文化塑造灵魂的好，如果给员工感觉的压抑和紧张，那么企业文化没有深入人心，所谓企业文化口号高高挂，企业文化写的很好，以人为本，那么这一切都是没有实际价值，那只能给顾客看，真正要做到员工感觉到才行。例如一家餐饮企业，每年会为员工举办生日庆祝，组织大家出去旅游，那么每年投入的旅游费用都要花去十几万，可是最后调查发现有些员工对旅游并满意，说辛苦没意思等，很多的抱怨。那么是什么原因呢？企业出了钱，本想给员工创造一个良好文化氛围。可是还是有一部份人不满意呢？其实每个人的爱好都不一样，有些人喜欢出门，有些人不喜欢出门，有些人喜欢运动，有些人不喜欢运动。那么企业以人为本文化是什么概念呢？不强迫员工做一些自己不喜欢做的事情。那就是人性管理，不同员工不同管理，招聘强调以事定人，管理强调因人定事，什么工作招适合人才，不同人才不同管理方式。
2、餐饮企业人工数量和工资多少是根据餐饮生意额和营业面积而定的，一月营业额800万控制多少人工成本?营业面积3000平方，安排多少人？周一到周三生意比较淡如何排班，周六和周日生意比较好，如何排班，早市比午市生意好我如何安排人手。曾经有两家餐饮企业,一家服务员工资1000元,另一家员工工资700元,第一家员工工资占营业额比例10%,第二家员工工资占营业额12%,为什么呢?原来第一家餐厅每月营业额比第二家餐厅营业多出10%。虽然员工工资高，但人工成本占企业营业比例却比较低。那么第二家餐厅员工不会跑到第一家去吗？餐
一、酒店员工流失的原因
(一)受传统观念影响改变工作环境
受我国传统观念的影响,酒店业是服务性行业,长期以来,服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业,并且不稳定,缺乏长期性,所以服务人员不受到应有的尊重甚至歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起,国人的观念以及员工的素质培训没有跟上酒店的发展速度,所以这是酒店员工流失的一个重要原因。
(二)追求更高报酬,展现自身价值
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现,决定员工自愿离开企业的所有影响中,最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店员工来说,这种相对工资水平过低的,特别是一些基层员工,他们做的最辛苦的工作,可拿到薪酬几乎是最低的。在我国酒店业中,不同规模、档次的酒店之间报酬差距较大,酒店与其它行业间的报酬明显偏低,许多员工把酒店支付给自己的报酬作为自身价值衡量的标尺,有了这些不公平感导致一些员工在寻找了能够提供更
(三)酒店没有建立合理的评估机制和选拔机制
管理模式机械,制度缺乏人性,挫伤了员工的工作激情。在酒店五花八门的规章制度中,多数是带有处罚性的内容,奖励性的很少表现出来。例如某酒店质检部为了使工作能够有效的进行,制定了多项罚款条例,按此条例罚一圈下来金额竟达万有余。这种做法很容易使员工产生一种消极压力和恐惧心理,工作积极性和主动性受挫,员工失去了工作安全感和乐趣。
二、酒店员工流失对酒店的影响
(一)员工的流失会给饭店带来一定的成本损失
饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他行业中,饭店为维护正常的经营活动,在原来的员工流失后,需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。这时,饭店又要为招新新员工而支付一定的更替成本。
(二)员工的流失会影响饭店的服务质量
一般来说,员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里,他们对待自己手头的工作不再像以往一样认真负责,饭店的服务水平显然会大大折扣。此外,饭店的员工离去后,需要一定的时间来寻找新的替代者。在新的替代者到位之前,其他员工不得不因完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪,这间接影响饭店服务质量。
三、针对酒店员工流失应采取的对策
(一)健全企业薪酬制度,完善人才选拔机制
薪酬福利直接影响着个人的生活水平,是员工工作的直接动力,是其生存发展的直接源泉,也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。寇俊剑认为薪酬福利是酒店吸引人才和留住人才,激励员工努力工作,发挥人力资源效率的最有利杠杆之一,要调动员工的积极性,重要的是将员工的个人利益与企业的经济利益相联系起来。所以旅游饭店管理者一方面应制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度,有重点的向核心员工倾斜,根据员工对饭店贡献做出的大小给予相应薪酬,让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施,这些福利措施具有可选择性,员工可以根据个人的需求,选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔机制也是激励机制的一项重要内容,酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往不满足于丰厚的薪酬,他们更加关注自己的发展前景,这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划,让员工对未来充满信心和希望,同酒店共同发展。
(二)营造一个充分沟通,信息知识共享的环境
首先,建立一个信息知识共享的电子话互动平台,使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识。其次,建立一个电脑化的人力资源信息系统,将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包,一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通,还可以随时了解和关注员工存在的各种问题,有利于员工流失的防范。另一方面可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息,企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因,从而有针对地及早采取相应措施。
(三)为员工提供学习培训机会,建立面向未来的培养计划
杨娇认为酒店培训是酒店按照一定的目的有计划、有组织地通过讲授、训练、实验和实习等方法向员工传授管理活动和技能以及企业文化。王文利[认为一系列有效的培训能为酒店减少员工的流失率,培养处优秀人才,激励员工的士气和战斗力,强化员工敬业精神,最大程度降低成本,塑造完美的企业文化,保证顾客的最大满意度,赢得企业更好的形象和效益。彭小舟、尹光华在对张家界酒店业员工高流失率问题研究中指出交叉培训是一种通过接受额外服务技能的培训,来满足不只一个工作岗位需要的培训方式。在国内许多优秀企业正在采用这种培训模式,团队里的成员进行交叉培训便于互换工作,相互支持,有利于工作团队的发展。因此,建立合理有效的培训机构,为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会,满足了知识型员工的学习发展需求,使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识,从而减少知识型员工流失的可能性。
(四)帮助知识型员工自主进行职业生涯管理
开展职业生涯管理,可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路,而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫,从而有助于降低知识型员工的流失率。例如,惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具,帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强,可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场,以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时,提供给知识型员工相关信息,协助他们更准确地评价自己的特性和价值观,使他们准确定位,发现自己“心中的职业生涯路径”。
(五)实施内部流动制度
关键词：智慧酒店；南京；现状；未来发展
随着互联网的快速发展，云计算、物联网、大数据等概念逐渐进入到平民视野中来，这些现代化信息技术极大地推动了当前智慧旅游的发展，进而促使城市智慧酒店的生成与发展。南京市作为我国四大古都之一，有着积极丰富的旅游资源，自2011年南京引入“智慧旅游”，使得南京市旅游收入屡创新高，因此，建设与之相配套的智慧酒店具有重要的现实意义，这不仅为酒店业带来更广阔的市场，而且促进其转型与发展，提升城市整体形象。
1 智慧酒店的基本概念
智慧酒店指的是酒店拥有一套完善的智能化管理体系，利用现代互联网的优势，实现酒店管理与客户服务的信息化，主要是为了满足客户的个性化需求、提升酒店的服务品质与口碑、将信息与服务得到同步，是酒店实现转型发展有效变革，在酒店应用中涉及集中管理与大数据处理等方面的知识。
2 南京智慧酒店发展现状分析
2.1 对智慧酒店的认识不完善 通过调查南京现有的105家星级酒店，按照星级大小采用抽样调查的方法对25家酒店进行调查分析，调查具体对象主要针对酒店的高层管理人员共250名。如图1所示，调查结果现实，在所有调查对象中，只有5%的管理人员对智慧酒店有比较深刻的认知，并且着手完善智慧酒店建设；15%的人只是听说过智慧酒店，对智慧酒店的概念仍然比较模糊；而剩下的77%的高层管理人员对智慧酒店概念完全不了解，只是单纯地认为智慧酒店其实就是对酒店的“二次开发”，这种认知理念上的缺陷使得在智慧酒店具体建设中出现大量人力、材料的浪费。
2.2 智慧酒店建设水平参差不齐 在评价智慧酒店建设上，主要从五个方面对智慧酒店的建设水平进行分析，分别为：电器控制、能源控制、互动娱乐、酒店电子商务、可视对讲。在实际调查的25家酒店中，没有一家星级酒店能够完整地实现这五项建设，而完成其中的两三项的酒店只占14%，且都聚集在四星级与五星级酒店中，其他的三星与二星酒店已实现的项目为零，虽然调查过程中高层管理人员表示有意向进行智慧酒店建设，但是仍停留在讨论阶段，并没有具体实现。而且即便有的酒店已经实现了智慧酒店的初步建设，部门功能依旧停留在调控中，并未完全投入使用。
2.3 智慧酒店与智慧旅游未形成良好的对接 虽然目前南京智慧旅游与智慧酒店发展都取得了一定的进展，但是从整体发展上可以看出，南京酒店行业在智慧转型过程并未很好与城市的智慧旅游建设形成良好的对接，各酒店依旧采取单打独斗的方法，并未充分开发智慧酒店的潜力，酒店信息系统与旅游信息的不对接与不及时，导致酒店客房与旅游需求相差甚远，这会阻碍酒店的电子商务发展以及財务管理，对酒店的智慧转型发展不利。
3 南京智慧酒店发展趋势分析
3.1 规范化与规模化同步进行 在智慧酒店建设上，南京市政府应该出台智慧酒店的相关建设项目，并进一步完善南京市旅游信息网络平台，实现旅游信息与酒店信息的共享。在现有酒店信息服务功能的基础上，对酒店客房查询、住房饮食预定等服务功能做进一步强化，规范信息化服务流程，为客户提供更加优质、高效的服务，参照酒店发展的相关规划，在升级中不断进行调整。另外，酒店在广阔的市场需求下，为使自身快速发展，应充分利用地方旅游信息，实现传统酒店资金运转向智慧酒店高速信息流于智慧服务导向发展，从根本上扩大产业经营链，提高酒店经济利润，这一方面促使酒店实现高质量、规范化的建设，另一方面有助于推进南京旅游行业的整体发展。
3.2 营销方式更加多样化 随着电子商务的快速发展，各大酒店也积极推出网上营销模式，实现了酒店客房信息的网络查询、在线预定、连锁酒店一体化功能，除了传统的网销模式，自媒体工具逐渐受到重视，利用微博、微信推广酒店信息已经被众多酒店接纳，不断向潜在客户推送相关信息，拓展客户。可以预见，在未来，越来越多的客户与酒店以在线互动进行沟通，借助虚拟网络的优势，将酒店服务水平不断提升，使客户的需求与服务推送时间无限接近，酒店借助在线互动优势，为客户提供更加人性化的建议。
3.3 智慧客房进一步升级 智慧酒店最基础的工作还是智慧客房的建设，顾客享受预定、登记、休息、就餐、退房一整套服务，免去了复杂的中间环节，为客户提供更舒适的享受，比如利用RFID（射频无线识别技术），在客户出行前能够通过登录相应的服务平台，事先了解酒店信息，完成在线预定，同时在客户入住时，RFID能智能识别客户信息，简化入住手续，客户进入客房所需的相关服务都可通过智慧客房配备的相关系统进行在线办理，并且客房能安装红外智能识别系统，感应客户的行为，自动调节灯具开关以及各种电器开关，使服务更加精细，让客户在一个舒适的环境中休息或者工作。
4 结语
南京市作为我国经济发展迅速的地区，智慧酒店的发展适应现有经济形式，建设好智慧酒店，从根本上提升了南京酒店行业的服务水平，转变酒店运营方式与盈利模式，扩大产业链，最终实现最大程度的满足客户需求，以及酒店资源与旅游社会资源的共享与系统化管理。
参考文献：
[1]王琳.基于顾客体验的智慧酒店产品设计[J].天津中德职业技术学院学报，2014（02）.
[2]杨宏.大数据与智慧酒店管理[J].科技创新与应用，2015（19）.
[3]黄崎，康建成，黄晨皓.基于传感器网络的智慧酒店系统研究[J].计算机时代，2015（07）.
[4]程善兰.借力大数据助推苏州酒店智慧化发展的研究[J].商业经济，2014（12）.
[5]潘鸿雷，蔡蓉蓉，顾婷婷.智慧酒店建设与形象识别——以南京为例[J].北方经济，2014（11）.
