汽车制造企业介绍

汽车制造企业介绍（推荐7篇）

汽车制造企业介绍 篇1

1.山东顺华集团年产1200万套高性能轿车轮胎及150万套农业机械半钢子午胎项目

2.山东省富士木业有限公司高档板材和实木家具制造项目

3.山东健元春包装材料股份有限公司年产8万吨BOPET薄膜和2万吨食品包装材料项目

4.寿光天隆新能源有限公司LED光电系列产品项目

5.山东新耀材料科技有限公司年产3100万平方节能LOW-E玻璃镀膜项目

6.寿光市泰丰汽车底盘制造有限公司年产100万只汽车轮毂盘及制动器总成精加工项目

7.寿光丰汇新型材料有限公司丰汇建筑新材料项目

8.山东奥泰机械有限公司大型收割机械制造项目

9.山东元鸣生物科技有限公司年产20万吨聚葡萄糖项目

10.山东永力起重机械有限公司北方分公司年产3000台套起重机械项目

11.山东寿光隆鼎石油装备有限公司隆鼎石油机械配件制造项目

12.山东东宝特管有限公司年产260万米钢塑复合管项目

13.山东墨龙石油机械股份有限公司熔融还原及综合配套项目

14.山东默锐化学有限公司卤慧谷项目

15.山东瑞鑫石油机械股份有限公司年产40万吨无缝钢管项目

16.山东寿光金得易实业有限公司重型卡车制动片项目

17.寿光慧通塑业有限公司年产20万吨新型塑料管材项目

18.寿光市金瑞达塑料型材有限公司年产6万吨木塑型材项目

19.寿光市鸿昌机械有限公司多功能墙体材料生产设备制造项目

20.山东博润实业有限公司年产15万吨高分子聚合物项目

21.寿光汇力机械有限公司化工机械制造项目

22.寿光市冠华绿可木塑有限公司建筑新材料项目

23.山东寿光瑞华新型工程材料有限公司年产2万吨纺粘针刺油毡基布项目

24.山东宗鑫石油机械有限公司石油机械制造项目

25.山东路斯宠物食品有限公司宠物食品及生物医药项目

26.山东寿光永通塑业有限公司年产26000吨HDPE供水管材和燃气管道项目

27.山东金航塑业集团有限公司超高分子量聚乙烯耐磨管材、板材项目

28.山东一览科技有限公司年产5000台全自动农药包装机械项目

29.山东鼎祥科技有限公司单晶硅片项目

30.山东亿嘉现代农业有限公司农用机械制造项目

31.寿光东方无纺布有限公司东方建筑新材料项目

32.山东兄弟科技股份有限公司

33.山东大地盐化集团有限公司

汽车制造企业介绍 篇2

近年来, 我国提出了实现制造业强国的战略, 我国产品质量水平有了很大的提高, 中国制造在国际上不再是低端产品的代名词。但是目前我国制造业产品质量仍存在质量差、品种少、消耗高、效益低等劣势, 总体质量水平与国外先进水平有一定差距。在我国的传统质量管理中, 针对质量问题更多地采用组织、协调、监督、培训和控制等措施来解决。对于一般的质量问题采取这些措施基本都可以解决, 但是当一般质量问题解决之后, 要使质量持续改进, 就需要采取质量激励的措施。质量激励是指通过创设条件来满足人们的需求, 进而调动人们持续进行质量改进的动机, 使被激励者的质量行为指向激励者预期的质量目标的过程。质量激励是激励过程在质量管理中的具体应用, 质量激励过程的目的是激发人们持续进行质量改进, 最终实现组织的质量目标。

汽车制造企业的生产过程是需要多部门配合、多工序的复杂生产过程, 每一道工序的人、机、料、法、环等因素都会影响该工序的输出质量, 每一工序的输出波动都会对最终产品汽车的质量产生很大的影响。在生产过程中为了保证产品质量, 就需要对影响产品质量的每一个因素进行质量控制, 而作为影响产品质量因素中最为重要的也是最难管理的人, 也就是汽车制造企业的员工, 更需要对他们进行必要的质量控制, 激发员工的工作积极性、工作热情。不但要让其完成既定的工作任务, 更要激励员工的负责任的工作态度, 促进员工为了不断的质量改进而努力, 达到企业预期质量目标。

二、福田汽车制造企业质量激励现状

(一) 福田汽车制造企业概况

福田汽车制造企业是我国汽车行业中以自主品牌为主体的国有控股的上市公司, 是荣获“全国质量管理先进企业”“全国自主创新典型企业”的公司。

该汽车制造企业的文化具有创新和以人为本的特色, 创新为企业发展提供了源源不断的动力, 同时为员工的发展提供了广阔的事业平台, 使他们物质和精神得到更大的满足。该汽车制造企业的品牌理念是以自主品牌整合全球资源, 持续为顾客创造新价值;品牌定位是成为具有国际影响力的中国汽车领导品牌;品牌内涵是秉承人性化的科技理念, 以自主品牌整合全球先进的管理与技术资源, 与顾客共创和分享世界人文科技带来的价值成果, 通过不断地创新和追求, 成为中国汽车产业现代化发展和人类生活品质提高的驱动力量。福田汽车的法人治理结构如图1所示:

福田汽车制造企业为保证产品质量, 在质量改进过程中采用八个原则, 具体包括:建立多功能 (跨部门) 小组;详细说明所要解决的问题;确定和实施临时处理措施;寻找和确定根本原因;验证并确定纠正措施;实施永久性纠正措施;预防类似问题的再次发生;总结和激励。

福田汽车制造企业为促进质量水平的持续改进, 进一步提高产品质量, 满足用户需求, 成立了质量激励工作小组。质量激励工作小组负责每月召开一次会议或利用质量推进例会, 对有争议的质量激励进行仲裁, 并对有关问题组织协调和处理。质量管理部负责建立质量目标评价体系, 制定质量激励办法, 并组织协调质量激励工作的实施, 同时负责质量监督的组织管理。综合管理部负责按质量管理部提报的质量激励方法通报组织质量激励的兑现。营销公司负责市场有关质量信息的提报。整车工厂负责生产过程有关质量信息的提报, 并参与市场反馈信息质量责任的分解。

(二) 福田汽车制造企业质量责任与激励指标

对于该制造企业的质量责任与激励指标的研究以其整车工厂为例, 质量责任分为实物质量指标和质量管理指标。

1. 实物质量指标

整车工厂新开发产品的实物质量指标包括四个方面:第一是整车工厂应对新开发产品设计验证结束后所有阶段的设计质量负责, 相应的激励指标为平均单车评审扣分值 (WDPV) 、一类故障项次、单项质量责任问题追溯。第二是整车工厂应对试验验证出现的设计质量问题负责, 相应的激励指标为一类故障项次。第三是整车工厂对市场早期投放期间 (指定用户试验开始至SOP+6个月) 设计责任造成质量问题负责, 相应的激励指标为批量质量责任事故。第四是整车工厂对新开发产品设计验证结束后各阶段检查和评审过程中出现的设计质量问题改进项目负责, 相应的激励指标为新产品开发项目质量改进项目完成情况。

整车工厂在批量产品的实物质量指标包括三个方面:第一是整车工厂应对在市场和生产过程中出现的重大、批量质量问题, 由于制造因素引起的, 生产单位承担全部责任;由于设计因素及零部件引起的, 对属于工厂可发现或可预防的, 则视情况同时追究工厂的控制责任。相应的激励指标为用户投诉、重大批量质量问题。第二是整车工厂应对整车市场质量的制造责任负责, 并对设计、零部件质量问题负有控制责任, 相应激励指标为整车售后千台故障项次。第三是整车工厂应对整车基本性能及装调、外观等制造质量负责, 相应的激励指标为Audit评审扣分值与目标差异率、PDI检查优先级缺陷项数、售前售中千台故障项次、出口商检合格率。

2. 质量管理指标

整车工厂的质量管理指标包括三个方面:第一是整车工厂应对所承担的批量产品质量改进和制造质量改进项目负责, 相应的激励指标为批量产品改进项目完成情况、批量产品改进项目关闭率。第二是整车工厂应对集团下达到本单位的各种质量工作计划、各种质量会议决议项目等的关闭情况负责, 相应的激励指标为质量管理项目完成情况、质量管理项目计划完成率。第三是整车工厂应对所承担的涉及质量管理体系、质量认证等相关要素的建设和维护负责, 相应的激励指标为质量体系审核不合格项数、不合格项改进有效性、质量管理体系文件控制。

(三) 福田汽车制造企业月度质量激励标准

1. 实物质量指标

第一, 新开发产品。激励指标为平均单车评审扣分值 (WDPV) 的月度激励标准是:与策划目标相比, 优先级缺陷项数每高出1个, 负激励责任单位500~2000元;与策划目标相比, 评审缺陷分值超出 (低于) 目标幅度在20%以内, 不激励;低于目标幅度在20%以上, 正激励500元;超出目标幅度在20%~30%之间, 负激励责任单位2000元;超出目标幅度在30%~50%之间, 负激励责任单位5000元;超出目标幅度在50%以上, 负激励责任单位10 000元。

激励指标为一类故障项次的月度激励标准是:一类故障每出现1起, 一类故障负激励责任单位10 000元, 且负激励领导班子2000~5000元;激励指标为单项质量责任问题追溯的, 每超出目标计划1项负激励责任单位1000~5000元;激励指标为批量质量责任事故的, 每出现一起负激励责任主体5000~10 000元, 且负激励一把手及主管副职400~2000元;激励指标为新产品开发项目质量改进项目完成情况的, 质量改进项目每完成 (未完成) 1项, 正 (负) 激励责任单位500~5000元。

第二, 批量产品。批量产品激励指标为用户投诉、重大批量质量问题的月度激励指标包含四个方面:一是激励指标为市场特大用户投诉、特大质量事故, 负激励责任主体20 000~50 000元, 且负激励一把手3000~5000元、责任副职及主要部门负责人2000~4000元、其他班子成员1000~2000元;二是激励指标为市场重大用户投诉、重大质量事故, 每发生一起负激励责任主体10 000~20 000元, 且负激励一把手2000~4000元, 责任副职及主要部门负责人扣工资1000~2000元, 其他班子成员扣工资500~1000元;三是激励指标为市场一般用户投诉、一般质量事故, 每发生一起负激励责任主体2000~10 000元, 且负激励一把手800~1000元, 责任副职及主要部门负责人扣工资500~800元, 其他班子成员扣工资500元;四是激励指标为发生生产过程质量事故, 每发生一起负激励责任主体2000~10 000元, 且负激励一把手2000~5000元, 责任副职及主要部门负责人扣工资1000~3000元, 其他班子成员扣工资500~1000元。

福田汽车制造企业依据产品平台将质量管理按A、B、C三类质量管理方式进行。A类是指即将开发的具有国际竞争力的产品, 对这类产品将从产品设计开始, 各个价值链各环节重新策划, 确保质量一步达到或超越标杆的水平。B类是指现在生产的在国内市场处于中高端水平的产品, 这些产品将在现有质量基础上, 对有关的价值链各环节进行适当的改进、改善, 重点是对供应商体系的分级管理。该类产品市场可靠性质量在现有水平的基础上提升10%~20%。C类是指公司目前比较成熟与稳定的产品, 为保证该类产品成本的竞争优势, 在保持现有产品质量水平不降低的基础上, 重点解决用户抱怨的质量问题。

对于A/B类管理产品的月度激励指标, 按每个质量业务单元单独进行计算:超出 (低于) 目标幅度在5%以内, 每超出 (低于) 1%负 (正) 激励0.1%;超出 (低于) 目标幅度在5%~10%之间, 每超出 (低于) 1%负 (正) 激励0.3%;超出 (低于) 目标幅度在10%以上, 每超出 (低于) 1%负 (正) 激励0.5%。

对于C类管理产品的月度激励指标, 按每个质量业务单元单独进行计算:超出 (低于) 目标幅度在5%以内, 每超出 (低于) 1%负 (正) 激励0.1%;超出 (低于) 目标幅度在5%~10%之间, 每超出 (低于) 1%负 (正) 激励0.2%;超出 (低于) 目标幅度在10%以上, 每超出 (低于) 1%负 (正) 激励0.3%。

设置“质量雷区”管理, 每个质量业务单元单独计算, 对月度质量高于去年同期水平或者本年度质量趋势逐渐升高的 (与同期质量趋势相比较) , 采取一票否决制, 对工厂责任主体最高正激励该产品线工资总额的10%, 激励总幅度不超过工资总额的10%。

对于出口商检合格率, 每批次商检合格不激励;一次商检不合格, 对单批次台数低于30台的, 每批次负激励责任单位500元;对单批次台数大于30台的, 每批次负激励责任单位1000元。

2. 质量管理指标

(1) 质量体系审核不合格项数。内审发现的不合格项不激励, 专项审核发现的不合格项:严重不合格项, 每项负激励1000~5000元;一般不合格项, 每项负激励500~2000元;重复出现 (与上次审核问题对比) 的加倍负激励。外审发现不合格项:严重不合格项, 每项负激励5000~20 000元;一般不合格项, 每项负激励1000~5000元;重复出现 (与上次审核问题对比) 的加倍负激励。

(2) 不合格项改进有效性。内审及专项审核项目不合格项验证未关闭, 严重项每项负激励2000~5000元;一般项每项负激励400~2000元;验证关闭, 严重项每项正激励1000~2000元;一般项每项正激励200~500元。外审不合格项验证未关闭, 严重项每项负激励5000~10 000元;一般项每项负激励1000~5000元;验证关闭, 严重项每项正激励2000~4000元;一般项每项正激励500~1000元。

(3) 质量认证。首次通过认证, 正激励牵头部门1万元, 正激励工厂 (事业部) 3~5万元;首次未通过认证, 负激励牵头部门1万元, 负激励工厂 (事业部) 3~5万元。

质量认证复审 (或监督审核) 未一次通过, 负激励工厂 (事业部) 5~10万元;质量认证复审 (或监督审核) , 经专家评价认为质量体系符合性及有效性较好的工厂/事业部, 给予1~2万元的正激励。

对于外部质量审核, 经专家评价认为质量体系运行较好的部门 (非工厂/事业部) , 每个部门给予2000~10 000元的正激励, 对于质量管理体系混乱、体系运行存在问题的部门, 每个部门给予2000~10 000元的负激励。

对于审核员及验收人员, 视工作质量情况, 工作质量好的给予300~1000元的正激励, 工作质量不好的给予300~1000元的负激励。

三、福田汽车制造企业质量激励机制存在的问题及建议

(一) 质量激励形式单一

从激励的角度来看, 企业对员工的激励包含有物质激励与精神激励。物质激励指工资、奖金、福利等, 而精神激励指工作、晋升、培训等重要因素。物质激励确实是针对人们的较低层次需要的一种激励方法。人人都有自己的物质需要和经济利益, 物质激励就是通过满足这种个人物质利益的需要, 来调动一个人完成任务的积极性。然而, 人毕竟也有精神追求, 在物质需要得到一定程度的满足之后, 精神需要就变得迫切起来, 满足这些需要, 可以更持久有效地激发人的动机。

物质激励和精神激励是相辅相成, 缺一不可的, 激励一定要找准物质与精神的最佳结合点, 通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合, 满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感、公正感和物质与精神的双重需求。

福田汽车制造企业质量激励只涉及物质激励, 精神激励不足。物质激励虽然可以很大程度地增强员工的积极性, 达到质量改进的目的, 但是精神激励同样重要。该汽车制造企业在进行质量激励的时候除了进行物质上的奖惩外, 还可以设置一些质量改进奖。当员工在质量方面取得成就时, 不但要进行物质上的奖励, 还可以把员工送去大学或国外参加专业培训。这样不但可以提高员工的专业素质, 还可以使员工感受到成就感和荣誉感。

(二) 负激励占比过高

福田汽车制造企业质量激励过程中负激励占很大比重。质量激励的目的是促进各相关部门和人员提升工作质量, 提高质量改进的积极性与主动性, 进一步提高企业产品质量, 满足用户需求。虽然负激励可以增强员工的警觉感, 使产品少出现质量问题, 但长期经受负激励将导致员工情绪低落, 工作积极性减退, 自信心消磨, 能力受到抑制, 工作绩效差。而正激励是从鼓励的角度出发, 当一个人的行为表现符合企业期望的方向时, 要通过奖励的方式来支持和强化这种行为, 以达到调动其工作积极性的目的。负激励是从抑制的角度出发, 当一个人的行为表现不符合企业期望的方向时, 企业将对其采取惩罚措施, 以杜绝类似行为的发生。一般来说, 正激励对实现企业的组织目标效果要好于负激励, 所以在进行质量激励的过程中应以正激励为主, 负激励为辅, 合理地设计质量激励机制。

正激励和负激励是两种性质相反的激励手段, 不仅直接作用于被激励的人, 而且还会产生示范效应, 影响周围的人。长期遭受负激励将导致员工情绪低落, 工作积极性减退, 自信心消磨, 能力受到抑制, 工作绩效差。从直接效果看, 惩罚能一定程度地减少不期望行为出现的频率, 但是惩罚者可能只是暂时隐藏了组织不希望他出现的行为。正如斯金纳所说的:“受到惩罚的人并不会因此就改弦更张, 不再我行我素了, 他充其量也不过是学会了如何免于惩罚而已。”所以激励员工主要还是从正面入手。

(三) 质量激励没有全员覆盖

福田汽车制造企业的质量激励多以整个部门为激励对象, 且在发生负激励时候主管正职和主管副职承担过多的责任, 没有使激励机制涉及每一个员工, 应使每一个员工都能感受质量激励的作用。质量激励机制应该更加细致化, 不但使管理层感受到质量问题的严重性, 也应使普通员工感受到自己的责任, 使质量管理与每一个普通员工的利益直接挂钩。全面质量管理应涉及企业的每一个员工, 使每个员工都参与到企业的质量管理中, 同样全面质量激励也应该与每个员工密切相关, 使每个员工都参与到改进企业产品质量的过程中来。

四、结语

福田汽车制造企业作为国内领先的汽车制造企业, 为保障产品质量实施了完善的质量管理措施。质量激励作为企业质量管理的一方面, 在该汽车制造企业中发挥了重要的作用, 该汽车制造企业的质量激励机制在国内处于领先水平。本文通过对福田汽车制造企业质量激励机制现状的研究, 分析了国内现有质量激励的主要做法, 对国内同类制造型企业质量激励机制的完善和改进有很大的借鉴意义。

参考文献

[1]徐玲玲.质量激励机制的研究[D].天津:河北工业大学, 2007.

[2]高建丽.企业知识型员工激励机制研究[D].昆明:昆明理工大学, 2005.

[3]宋薇.略论企业员工培训与激励机制[J].广东经济管理学院学报, 2006, (3) :44-47.

[4]蔡新秀.激励理论在现代企业管理中的运用分析[J].现代商贸工业, 2012, (12) :91-92.

[5]姜敢闯.现代企业激励问题研究[D].长沙:中南大学, 2002.

汽车制造企业供应链柔性探讨 篇3

关键词：供应链；柔性；汽车制造企业

1引言

汽车的生产和消费关系到工业化的各个主要方面，汽车制造业被认为是对经济影响最大、最具代表性的产业之一。面对快速变化的市场需求，作为汽车制造业微观基础的汽车制造企业必须选择供应链柔性管理来应对。要使其能更好地进行供应链柔性管理，要先对其柔性水平进行评价。而影响以汽车制造企业为核心的供应链柔性水平的因素众多，必须立足于了解影响柔性水平的关键因素。

2汽车制造企业实行供应链柔性管理的必要性分析

2.1汽车制造业的行业特性驱使汽车制造企业推行供应链管理

汽车制造行业链相对较长、关联性相对较紧密，需要有多级供应商、部件的配套、设计研究、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。汽车制造企业是无法独立完成从零件生产、整车装配到最终把产品卖到客户手中的全过程，必须借助于汽车制造业形成的专业化的原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务所形成的一整条汽车制造——销售——服务供应链。

2.2汽车制造企业自身存在的问题可通过推行供应链柔性管理得到有效的改善供应链柔性水平不足是阻碍中国汽车制造企业供应链提高自身竞争力的绊脚石之一。中国汽车制造企业柔性水平不足体现在两方面：一是，汽车行业相关性行业的发展滞后于整车的发展，主要体现在，物流配送多数企业不能达到主机厂要求。根据美国汽车工业行动组（AIAG）发布的《中国汽车供应商调查报告》显示，只有四分之一的合资企业能做到及时供给，国内企业能做到此的只有该数字的一半[1]。二是，整车制造企业产能及响应性同国外汽车企业相比，不具竞争力。从汽车生产制造过程看，早在2000年，丰田的汽车厂就可以共线生产4000多种类型的汽车，8小时单线可班产500辆汽车。而截至2006年，国内汽车装配线单线班产能力一般仅能达到300辆，共线生产的车型也一般在1000种左右[2]。

2.3市场的不确定性迫使汽车制造企业推行供应链柔性管理 随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场的不确定性大大增加。汽车供应链管理一直以来是国际公认的最复杂、最专业的管理。对于汽车供应链来说，面对不断增加的不确定性因素，要提高供应链效率，拓展更大利潤空间，必须以较高的响应性和有效性来增强其竞争力。要想实现较高的响应性和有效性就必须依赖于供应链柔性管理。

3汽车制造企业供应链柔性水平分析

供应链柔性是供应链面对不确定时的变化能力，这是一个多因素的概念。因此，对供应链柔性水平的研究，应从多个角度切入。本文将整个汽车制造企业供应链看成“黑箱”，判断以汽车制造企业为核心的供应链是否达到一定的柔性水平。由于任何一家企业运营的最终目的都是为了能够最大限度地满足市场的需求。因此，判断汽车制造企业供应链达到柔性与否的标准，就以汽车制造企业是否在正确的时间，将正确的产品，以正确的数量，正确的质量送到正确的顾客手中作为评价依据。

3.1时间柔性 时间柔性体现于整车订货提前期、整车准时交货比率。它反映了汽车制造企业供应链对顾客需求的响应速度。整车订货提前期的长短并非由单个汽车制造企业决定，而是供应链上各节点企业是否达到同步、协调运行共同决定的。撇开顾客对汽车品牌偏好的因素不谈，整车的订货提前期，成为决定汽车制造企业竞争力的重要因素之一。整车准时交货比率相对于整车订货提前期的“快”而言，更注重于“准”。要保证整车的准时交货比率，要求供应商、制造商、零售商、客户之间在及时、准确信息引导下，实现整条供应链上产品流的通畅。

3.2产品柔性 产品柔性体现于现有整车种类、预开发新车种类、整车价格。它反映了汽车制造企业供应链现有整车可供顾客选择的维度有多大，根据技术发展及市场需要开发新车的能力、同一档次的车子整车的价格优势。汽车市场呈现个性化要求，汽车产品品种多样化，新车型不断推出，单一品种大量长时间生产已不复存在。为此，汽车制造企业供应链系统的机器设备具有随产品变化而加工不同零件的能力，可满足及时快速调整更换车型的要求，不需要更换设备。再者，汽车制造企业要达到产品柔性中的预开发新车种类多样化，还必须做到加强车型设计能力。此外，尽管顾客对质量、品牌等因素的考虑日益增加，价格不再是影响销售的最重要因素了，但价格仍然影响着人们的消费，特别是在市场不大稳定时，经常出现“持币待购”的现象，此时企业的价格策略能发挥很大的作用。

3.3数量柔性 数量柔性体现于整车缺货比率、整车平均延迟订单比率、整车平均提前交货比率、整车平均等待订单比率。它反映了汽车制造企业供应链根据外部环境变化，整合内部资源，对汽车市场变化的响应程度。即，基于顾客需求，有效的增加或减少总的整车生产数量的能力。数量柔性通过防止在某种整车需求突然增加情况下的缺货现象的发生来直接影响顾客对汽车制造企业供应链的知觉。

3.4质量柔性 质量柔性体现于整车安全性、整车操纵性、整车舒适性、整车经济性、整车环保性。它反映了汽车制造企业供应链所提供的产品的含金量。现今，顾客被动接受企业提供产品的“卖方市场”时代已一去不复返了。日渐成熟的消费者越来越关注产品的性价比、多元化的选择空间和全方位服务。这一点在汽车市场上显得尤为突出，汽车不是一般消费品，是一种一次购买花费较大，同时需要长期维护保养的产品。顾客在购买时，会对汽车的品牌、款式、质量、价格、售后服务等多种因素进行综合性考虑。

3.5顾客柔性 顾客柔性反映的是顾客对汽车制造企业供应链满足程度的主观感受。汽车制造企业供应链顾客柔性，即顾客满意度评价应从最终顾客的需求出发，顾客的满意度包括整车售前服务、售中服务、售后服务。在汽车产业里，产品的技术差异已经越来越小，服务水平的差异越来越大。与以往单一呆板的服务模式不同，时刻适应消费者的口味，赢得消费者依赖的特色服务模式越来越受到消费者的青睐。因此，各大汽车生产和销售厂商无不把追求高质量、独具特色的服务体系作为竞争的手段，从售前服务、售中服务及售后服务三个方面着手把握好顾客的满意度。

4结束语

经济全球化的背景下，汽车制造业的竞争凸现为以品牌为特征的各个汽车制造企业供应链之间的竞争。一条具有持续竞争优势的汽车制造企业供应链应以最终顾客的需求为起点，以能够在正确的时间，将正确的产品，以正确的数量，正确的质量送到正确的顾客手中，致力于提高顾客对汽车品牌的满意度来获得较高的利润水平和更大的市场份额，从而使供应链上的各节点企业达到“共赢”的状态。

参考文献：

[1]美国汽车工业行动组（AIAG）调研报告．中国汽车供应商调查报告[R]．2004．5．

汽车制造企业介绍 篇4

信息管理指科学组织、规划、协调与控制信息活动的各项因素，以有效利用及合理开发信息资源。企业效益的增加以对信息的有效管理为前提，欠缺有效的信息管理，可能会负面影响企业发展。对于信息管理而言，信息管理框架的作用是直接的，科学且合理框架的设置可优化企业信息管理，反之，杂乱无序的信息框架会对企业产生负面效应。当前，企业管理信息化建设已突出企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）以及供应链管理（SCM）三个发展方向，结合中小企业制造企业信息流与企业信息管理的特征，在中小企业制造企业信息管理中纳入ERP、CRM与SCM系统，将其作为企业信息管理系统的重要支撑。

2TRIZ理论

TRIZ的提出最早以对发明环节相关问题的解决为目的，在技术领域的应用比较广泛，对关键矛盾的直接点明为其主要特征，“技术系统进化论”是其核心理论。TRIZ理论提供了新技术与新工具，含矛盾矩阵、40种发明原理、物-物分析与知识数据库等，在简化创新流程的.同时以建立、分析与转换模型的方式对创新问题予以解决。在对TRIZ理论予以应用之时，应首先就问题本身做一个深入的了解；其次，把握问题中的矛盾，抽象转化，使其成为TRIZ问题；然后，利用TRIZ理论的新工具与新技术进行TRIZ标准解的寻求；最后，对标准解进行具体化处理，使其在实际中得到应用，实现对创新问题的解决。

汽车制造企业介绍 篇5

基于层次分析法的汽车制造企业价值影响因素研究

作者：武丹妮 李小健

来源：《财会通讯》2012年第35期

一、引言

我国的汽车制造业起步于20世纪50年代，关联性强，带动作用大，规模效益显著，属资金技术密集性产业。经过60多年的发展，已经具备了较好的产业基础，呈现出总量迅速增长、产业规模显著扩大、产品结构趋向合理、技术水平明显提高等特点。2002年，山东省委省政府明确提出要把汽车产业发展成为支柱产业。近些年来，济南市汽车产业取得了显著成绩，制造规模不断扩大，技术和产品质量水平也得到大幅度提高。但是与山东省对汽车行业的总体规划目标还有很大差距，如自主创新能力弱、综合竞争力不强等。总体来说，济南市汽车制造业企业整体价值凸显不出优势。而在现代市场经济条件下，企业价值作为企业综合实力的表现，成为企业生存和发展的关键。因此，分析影响汽车制造业企业价值的因素对于提升山东省济南市汽车制造业企业的价值具有重大意义。

二、文献综述

企业价值是集社会价值、股东价值、顾客价值及员工价值等于一体的有机整体，是兼顾眼前利益和长远利益的集合，它是企业所处的经营环境中各种主客观因素共同作用的结果（陈集立、徐颖涛，2007）。

鲜文铎、贺琴（2005）从直接因素和间接因素两个方面分析了影响企业价值的因素。他们认为决定企业价值的直接因素是企业未来现金流量和折现率，是决定企业价值的“产出因素”，而其他因素都是通过影响这两个因素来间接地决定企业的价值，是影响企业价值的“投入因素”。乔义红、杜红娟（2011）认为企业价值主要受现金流量、折现率和存续期间这三个变量的影响，其他因素既直接作用于企业价值，也通过这三个主要变量影响企业价值，并分别从内部（财务决策和公司治理）和外部（宏观环境和行业环境）两个方面对企业价值的影响因素进行了分析。陈集立、徐颖涛（2007）分析了影响企业价值的显性层面的因素（主要包括企业的各种资源，如实体资产和无形资产）和隐性层面的因素（企业盈利能力、资本结构与资本成本、股利政策和英语政策等）。熊雅丽（2005）从微观层面（投资政策、融资政策、股利政策、资本结构、公司治理结构、资产重组）、中观层面（主要包括行业特征和区域位置两个方面）及宏观层面（主要指经济周期和国家宏观经济政策）分别对影响上市公司企业价值的因素进行了分析。

三、企业价值影响因素层次分析

（一）企业价值影响因素指标体系构建 影响企业价值的因素多种多样，我国已有许多学者对此进行研究。根据企业价值评估的一般模型：

本文在参照以往学者关于企业价值影响因素研究成果的基础上，通过征集专家意见、向济南市20家汽车制造业企业领导及员工调查，加之大量的参考资料，总体上认为对汽车制造业企业价值的影响因素进行分析应主要从企业的持续发展能力、发展前景及特有资源等三个方面进行考虑，并在此基础上设计下一级指标对其进行具体分析。汽车制造企业价值影响因素指标体系构建如表1：

（二）判断矩阵构建与权重计算 为了使判断实现定量化，本文引用T.L.Saaty设计的1～9标度方法对各影响因素进行两两比较来构建判断矩阵。判断矩阵的值反映了人们对各因素相对重要性的认识，即bij（i，j=1，2，3…，n）表示对于A而言，Bi对Bj的相对重要性的数值表现形式。而且，bij=1/bji，即后者与前者相比较的重要性标度值用前者与后者相比较的重要性标度值的倒数表示，具体标度及含义如表2所示：

根据汽车制造业企业价值影响因素的层次结构模型，在充分考虑各影响因素的基础上，邀请多名专家及汽车制造业企业领导人根据上述标度表进行打分，然后求出平均值四舍五入取整，从而构建出目标层（A）对于准则层（B）、准则层（B）对于指标层（C）的判断矩阵，并按照方根法计算出各指标的权重，以此作为评价企业价值影响因素的基础。判断矩阵及权重计算结果如表

3、表4及表5所示。

（三）单排序的一致性检验 为了保证运用层次分析法得到的结论基本合理，还需要对构建的判断矩阵进行一致性检验，计算过程中所用到的RI参见表6。在此，以企业的持续发展能力为例，对其进行单排序和一致性检验，结果见表7，准则层其他指标的计算处理方法与持续发展能力类似，过程不再详述，计算结果见表8。

从表8可以看出，准则层所选的三种指标的随机一致性比率CR均符合CR≤0.10，因此，准则层的单排序符合满意一致性，排序结果可以被认同，即B1>B3>B2，说明在影响汽车制造业企业价值的因素中，企业的持续发展能力为主要因素，特有的资源次之，发展前景所占比重最小。而且，由指标层的所有指标的CR≤0.10可知，指标层的单排序结果亦合理。对于持续发展能力来说，资产净利率（0.2771）最重要，其次为销售净利率（0.2421），紧接着为应收账款周转率（0.1712）、流动比率（0.1078）和存货周转率（0.1057），资产负债率（0.0961）的权重最小。对于发展前景来说，企业所处生命周期最重要（0.4473），依次为现有与潜在顾客（0.2403）、现有与潜在竞争对手，包括替代产品（0.2171）和政府导向（0.0953）。对于特有资源来说，管理者管理能力最重要（0.5263），接下来为特有的技术与设备（0.2032）、声誉品牌（0.1837）和企业文化（0.0868）。

（四）企业价值影响因素指标体系层次总排序 根据准则层各指标的单排序和一致性检验计算结果，可以对汽车制造业企业价值的影响因素进行层次总排序，具体结果如表9所示：

从企业价值影响因素指标体系的层次总排序结果（如表9）中可以看出，所有指标的综合排序为：C11>C2>C7>C1>C3>C9>C13>C8>C1

4>C5>C4>C6>C10>C12。其中，管理者管理能力（C11）的权重值为0.0815最大，说明企业管理当局的管理能力对企业价值的影响力最大。资产净利率（C2）的权重略次之，为

0.0808，它对企业价值的影响仅次于管理者管理能力这一因素，可以视为影响企业价值的主要因素。企业所处生命周期阶段（C7）的权重为0.0787，它对企业价值的影响力排在第三位，销售净利率（C1）、应收账款周转率（C3）、现有与潜在顾客数量（C9）和特有的技术与设备（C13）分列其后。企业文化（C12）的权重最小，为0.0636，说明在本文所列的企业价值影响因素指标体系里它对企业价值的影响力度最弱。

四、结论与建议

（一）结论 首先，在准则层的三大类指标中，企业的持续发展能力所占的比重最大，为48.06%，其次是特有资源和发展前景。指标权重的高低排序充分说明：企业的持续发展能力对企业价值的影响力最强，而发展前景的权重排在最后，说明山东省济南市的汽车制造企业没有重视企业的发展前景对企业整体价值的影响。因此，要提高企业价值就必须要把提高企业的持续发展能力放在首位，然后充分发挥企业所拥有的特有资源的优势，并注重企业的发展前景。其次，通过计算指标层的14个具体影响因素的权重，可以清晰地看出各指标对企业价值的影响力。在第一大类指标中，资产净利率所占的比重最大，为27.71%，而且它在所有指标的总排序中排第二位。由此可以看出，资产净利率对于山东省济南市的汽车制造企业的整体价值是至关重要的。同理，销售净利率在第一大指标中的权重仅次于资产净利率，在总排序中位于第四位，因此，在考虑企业价值时，销售净利率也是不容忽视的。资产净利率=净利润/平均资产总额，销售净利率=净利润/销售收入净额，这两个指标反映的是企业的盈利能力，因此，要提升企业价值，应把提高企业的盈利能力放在首位。

企业所处生命周期阶段（C7）在第二大类指标中的比重为44.73%，位居第一位，在总排序中排第三位，由此说明企业所处的生命周期阶段对企业价值的影响是很大的。政府导向（C10）在第二大类指标和总排序中的比重分别为9.53%和6.38%，排列较靠后，说明其对企业价值的影响力度比较弱，但并不是说该因素不重要，只是在文章所列因素中较其它因素对企业价值的影响比较小。

管理者管理能力（C11）在第三大类指标中排第一位，比重为52.63%，在总排序中也居于首位，可见企业管理者的能力对企业整体价值的影响无足轻重，也是无可替代的。另外，通过权重的比较分析，企业特有的技术与设备这一因素对企业价值也会产生很大程度的影响。最后，结合以上各层次的结果分析，影响山东省济南市汽车制造企业价值的因素主要为企业管理者的管理能力、企业的盈利能力、企业所处的生命周期阶段及企业拥有的特有技术等。

（二）建议 首先，采取多种手段，提高管理能力。在任何一个企业中，每一个管理者都可以说是企业的支柱，管理着能力的高低直接影响着管理的有效性，影响着企业的经营效益，而这在一定程度上决定了企业的生存和发展。经过实地调研，发现济南市多家汽车制造企业，尤其是国有企业的领导者学历不高，创新力不强。他们大多思想保守，采用传统的管理模式，制约着企业价值的提升。要提高管理能力，关键是要加强学习，树立创新观点，还要加强与多方利益相关者的协调沟通能力。

其次，改善经营状况，提高盈利能力。盈利能力通常是指企业在一定时期内赚取利润的能力，它与企业各环节的经营状况息息相关。企业经营的好坏直接影响着企业的盈利能力，盈利能力又将企业的经营状况反映出来。因此，通过对反映企业盈利能力的各指标进行分析，发现经营管理过程中存在的重大问题并采取措施予以解决，对于提高企业的盈利能力进而提升企业价值具有重大意义。

再次，明确企业所处生命周期阶段，努力延长企业成熟期。企业的生命周期包括初创时期、成长时期、成熟时期和衰退时期。其中，当企业处于成熟期时，财务状态较为稳定，生产技术和管理比较成熟，产品市场份额稳定，资产结构合理，这个阶段是企业最容易也是最有可能实现价值最大化的时期。对于济南市初成立的汽车制造企业，应在稳步发展的前提下做好准备早日迈入并尽力保持在成熟期，对于那些已经处于衰退期的企业，应通过引进先进技术设备、内部管理改革及向新兴企业学习等途径重返成熟期。

最后，引进先进技术和设备，大力提高研发能力。企业所拥有的技术水平是决定企业竞争能力的重要方面。如果企业现有的技术水平处于同行业先进水平，该企业在竞争中就处于优势地位，企业价值也随之而增。而企业的研发能力反映的是企业的潜力，关系到企业未来的生存和发展。只有研发能力强的企业才具有更大的发展潜力，企业才能更加具有吸引力。济南作为沿海省份山东省的省会城市，具有很大优势引进海内外先进技术和设备，并提高汽车制造业的研发能力。

此外，济南市的汽车制造企业还应大力树立自己的品牌形象，如中国重型汽车集团有限公司作为中国第一辆重型载重汽车——“黄河”的制造者，始终向社会提供最好的产品和最佳的服务，被誉为最具竞争力和成长性的国际化企业。所有的顾客和竞争者也是企业不容忽视的因素，企业价值的大小离不开他们的评价和支持。

参考文献：

[1]陈集立、徐颖涛：《企业价值及其影响因素浅析》，《集团经济研究》2007年第28期。

我国汽车制造企业敏捷化战略研究 篇6

随着全球经济一体化和市场需求多元化, 以及各种技术的迅猛发展, 企业要想在无法预测的持续快速变化的竞争环境中谋得生存与发展, 就必须采用先进的制造技术和生产管理模式, 快速响应市场的变化, 通过技术创新推出新产品去引导市场, 采用敏捷制造的生产模式。

敏捷制造是以企业核心竞争能力为基础, 以最快速的响应方式在企业内寻求可利用的优势资源, 并在较短时间内应用科学的计算方法, 将大致相同产品的工艺流程进行合理排序, 从而将分散的具有核心竞争能力的生产资源 (包括资本、信息、人力、设备、技术等) 集成起来, 进行最快速、有效的资源重组, 为不同顾客提供不同生产批量的多品种、低成本、高质量的产品。敏捷化是一种战略竞争能力, 一种企业驾驭市场变化的能力, 它能使企业在无法预测的动态变化的竞争环境中生存、发展并不断扩大。敏捷化战略的实施能够提升新产品开发速度、生产速度、生产反应速度、信息传播速度和组织结构调整速度等, 建立市场先入的竞争优势, 提高汽车制造企业的敏捷化竞争优势, 对我国汽车制造企业具有重要的战略性意义。

2 我国汽车制造企业敏捷化制造现状

2.1 我国汽车制造企业普遍缺乏先进的信息资源集成系统

我国汽车制造企业一般只利用计算机网络系统来进行各种资源信息的技术积累, 无法对市场需求作出快速反映。而国外汽车企业不仅具有计算机网络系统, 还具有先进的资源集成系统, 即利用计算机网络技术寻求和积累企业内可利用的优势资源, 并在较短时间内将这些分散的具有核心竞争能力的优势资源集成起来, 以最快的速度、最有效的方法进行优势资源重组。

2.2 我国汽车制造企业实施敏捷制造的组合成本较高

汽车制造企业要实现敏捷制造必须通过标准化管理来消除不必要的重复劳动。国内汽车企业在典型产品、零部件开发设计时, 对工艺流程、原材料和工装模具的管理维修, 对快速调换机器、快速调换模具、快速调换工装, 对企业物流管理系统的技术管理上还未尽量采用系列化标准化管理, 实现最大限度地利用现有资源, 达到产品快速投放市场的目的。

2.3 我国汽车制造企业中组织管理结构很难适应敏捷化制造

在企业组织方面, 敏捷企业应具有扁平化的管理组织;生产过程应是模块化、并行化、可重构。但目前很多汽车企业仍是以功能管理为特征的金字塔状的管理模式, 员工缺乏灵活性和适应性。这使得管理效率下降, 管理费用上升, 难以实现企业内部资源的有效集成和灵活重组, 也难以应用并行设计、并行制造来快速提高市场响应。

2.4 我国汽车制造企业物流系统力量较薄弱

敏捷制造的实施以虚拟企业为基础, 其中的各节点企业采用快速“聚散”机制开展内部和外部的动态合作, 每一个节点企业内部要求采用准时制生产模式。显然, 敏捷制造的实施基础是节点企业的准时制, 而准时采购又是准时生产方式的一个非常重要的部分, 其意味着供应商可能一天一次、一天两次甚至每小时好几次地提供物资, 这需要强大的物流基础。但我国的物流系统, 力量薄弱, 尚处于起步阶段, 与国外相比, 还有很大的差距, 还不足以满足众多汽车企业的准时化要求。

3 我国汽车制造企业敏捷化战略的系统实施

企业敏捷化战略的实施是一项系统工程, 其系统框架如图1所示。

在系统框架的最上一层是理念层。企业要想实施敏捷化运作就必须建立敏捷化的经营理念。敏捷化的经营理念主要包括企业对生产速度和生产柔性的追求, 以及对顾客满意度的关注。

系统框架的中间层是操作层。它是理念层在企业中转化为现实的层次, 它包括业务流程的再造和重组, 对再造和重组的业务流程的信息化优化, 具体实现敏捷化的经营理念。

系统框架的最下层是支撑层, 它主要包括资源、组织和企业文化三个主要要素。企业敏捷化的战略实施出了需要敏捷化的人力资源、技术资源、信息资源、资金资源等的坚实支撑, 还需要敏捷化的组织结构的支撑, 同时也需要敏捷化的企业文化的支撑, 才能保证敏捷化战略的顺利实施。

3.1 汽车制造企业敏捷化理念的建立

企业要进行敏捷化运作必须要有敏捷化的经营理念的引导, 再将这种理念渗透到企业的各项活动中去, 才能建立敏捷化的制造企业。汽车制造的生产过程相当复杂, 顾客总是希望汽车企业能不断地进行产品更新, 因此汽车制造企业应建立敏捷化的经营理念, 以快速响应能力和开拓创新能力作为企业的共同目标。首先, 企业领导人要高度重视和投入敏捷化改造理念。其次要建立以团队为核心的扁平化网络结构的管理方式, 直接面对顾客和公司总体目标, 以群体和协作的优势赢得敏捷化的高效率。最后, 敏捷化是一个无终点的跋涉过程, 企业首先要确定在哪些方面实施敏捷化, 要确定一个敏捷化目标, 不要只是停留在空洞的理论层次, 要将敏捷化的经营理念贯穿到整个企业员工的日常生产工作中去。

3.2 汽车制造企业敏捷化战略实施的操作层再造

操作层的再造即企业的业务流程再造, 是为了能够更好地提高工作效率, 提高客户满意度, 打造企业的核心竞争能力。

(1) 汽车制造企业营销系统的再造。

现代的市场竞争已不再是单一企业之间的竞争, 而是一个企业和另一个企业的供应链之间的竞争。汽车制造企业应构建企业内部和外部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、ERP系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应系统等无缝衔接的子系统。这就需要汽车制造企业构建商务平台和与市场零距离的营销模式, 达到与外部市场供应链的融合, 提高内部效率。

(2) 汽车制造企业制造系统的再造。

①产品设计系统再造。

汽车制造企业应建立以顾客需求为导向的设计理念, 以并行工程为工作模式的汽车产品设计中心。并行工程是充分利用现代计算机技术、通信技术和管理技术来辅助产品设计的集成产品开发全过程的一种系统化工作方法。汽车制造企业应运用并行工程的理论, 组成多学科产品开发队伍、改进产品开发流程、利用各种计算机辅助工具等手段, 使产品开发的早起阶段能及早考虑下游的各种因素, 达到缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本、增强企业竞争能力的目标。

②生产作业系统再造。

对生产作业系统进行再造首先要优化组合生产线, 尽可能选用组合机床、数控机床以及必要的“加工中心”等柔性生产设备。关键零件生产线的设备配置应选用具有自动检测、自动显示、自动控制及自动补偿等功能的设备。其次要对生产作业系统进行标准化管理, 降低敏捷制造的组合成本。包括:对主导的系列产品编制标准件手册;对工艺流程、原材料和工装模具实行标准化管理, 同时还要研究快速调换机器、快速调换模具、快速调换工装的标准工作方法, 以简化工艺设计、缩短工装模具制造周期和更换时间。最后, 就是要使用智能化技术, 例如先进的信息技术、电子通信系统、自动控制系统、计算机技术以及网络技术提高生产作业的快速响应。

③供应链系统再造。

敏捷制造模式下的物流系统, 必须建立以客户为中心的敏捷供应链模式, 根据客户需求的特点, 通过企业间的无缝衔接和信息共享, 围绕主导企业, 由企业、供应商、客户等实体建立起快速响应环境变化的动态联盟供应链网络。要建立敏捷供应链系统, 汽车制造企业首先要建立柔性化的虚拟企业, 利用先进的信息技术, 捕捉和反馈实时的市场需求信息, 从而调整和组织供应链, 最大限度地提高供应链满足市场需求的能力。其次, 要实现物流的可视化运作, 就是通过信息系统的集成和共享, 使供应链各个节点的企业能够知道上下游的物流活动情况, 降低“牛鞭效应”, 降低供应链中的不确定性, 减少供应链的成本。最后, 要建立快速反应机制, 在用户提出要求时能够以最快速度提供所需服务和产品。

3.3 汽车制造企业敏捷化战略实施的支撑层

(1) 资源支撑。

资源是企业发展的重要基础。汽车制造企业要想对市场需求做出快速反应, 计算机网络系统是基础, 先进的资源集成系统是保障, 资源集成系统就是利用计算机网络技术来寻求和积累企业可利用的优势资源, 包括信息、人力、设备、技术、科技等。同时信息资源、知识资源对企业的敏捷化具有重要价值, 汽车制造企业应合理使用MRPⅡ、CIMS、MIS等计算机辅助管理系统, 加强对信息资源和知识资源的网络化建设, 建立企业敏捷化的内联网和外联网, 最大限度地开发、集成和利用企业内部、供应商、用户之间的信息和知识资源。

(2) 组织支撑。

动态联盟是敏捷化企业的组织形式, 是全球化敏捷生产的主要实现方式, 企业间通过动态联盟来达到利益共享和风险共担, 从而实现企业间的精诚合作。这个联盟是动态的, 包括:寻找盟友、结盟竞争、企业重组、联盟运行、运行结束、清算解散六个阶段, 真正体现了敏捷制造灵活、高效的特点。

以团队为核心的扁平化网络结构方式是敏捷化企业的管理方式。汽车制造企业实施敏捷化战略应大幅减少中间管理层次, 直接面对顾客和企业总体目标, 组织结构扁平化, 团队之间的界限不明, 团队里的成员规模适中、角色分工, 使企业对外部顾客需求变化的反应能力更强, 更敏捷。

(3) 文化支撑。

企业文化是企业发展的灵魂, 敏捷化企业更应建立敏捷化的企业文化, 它包括观念创新为、组织创新、战略创新、技术创新、市场创新等, 统一全体员工的意志, 集聚员工的智慧和力量, 使企业文化对汽车制造企业敏捷化战略起到导向、激励以及协调的作用, 从而形成高效率、敏捷化的企业管理运作模式。

4 结论

敏捷制造是未来制造业生产管理模式的发展方向, 我国政府、企业和科研机构应高度重视敏捷制造的理论研究和实际研究。企业敏捷化过程本身就是一个动态调整的过程, 外部环境不断发展变化使的对企业敏捷化的要求也不断改变。随着现代化制造技术的迅猛发展, 我国汽车制造企业必须要有发展的战略眼光, 实施企业敏捷化战略, 提升企业技术创新和管理创新能力, 创造出我国未来汽车制造企业的广阔前景。

参考文献

[1]张申生等.敏捷制造的理论、技术与实践[M].上海:上海交通大学出版社, 2000, (12) :1-6.

[2]颜伟.敏捷制造在我国中小企业的实践和发展[J].商业时代理论, 2005, (24) :36.

[3]周荣辅, 张青, 赵俊仙.敏捷制造下汽车生产企业发展研究[J].时代经贸, 2008, 1 (6) :29-30.

[4]颜彩萍, 曾学文.探讨我国中小企业敏捷制造之路[J].江苏商论, 2004, (2) :45.

汽车制造企业介绍 篇7

【关键词】 金融危机;中国汽车制造企业;低成本战略

一、中国汽车业现状

由于汽车占整个经济的比重太大,在金融风暴中受到的影响也最为直接。如美国汽车行业占美国经济的比重大约是4%～5%,即使在新兴市场的国家,如我国目前也占到了1.5%～2%左右。据中国汽车工业协会统计:2008年9月份,国内乘用车消售55.28万辆,同比下降1.44%,这是2008年下半年以来连续第二个月出现同比下降,8月份乘用车销售辆较上年同期下降了6.34%。汽车市场再受到油价跌宕起伏的影响,销售量更是一降再降,面对一连串销售数字也毫无疑问地在告诉人们,2008年确实是中国车市遭遇的一个转折点。

面对这样的市场环境汽车零部件、整车企业、汽车经销商们怨声载道,不少专业人士认为,全球汽车业萧条或许是中国汽车业的机会。与国外相比,现在我国汽车行业还是有增长,只是增长速度慢了下来。从2003～2008年,这五年来,我国汽车销量从200万辆骤然提升到900万辆的规模,过度的增长使得汽车消费和使用与配套设施和政策的相对滞后同生同存,由此就不得不面对一流的市场规模对应二流的配套设施、三流的指导政策。市场存在着许多管理等各方面都不规范的企业。金融危机使我们放慢了脚步,来发现企业中存在的问题,经过优胜劣汰的选择,能够全面提升中国汽车市场的质量,使得生存下来的企业获得更广阔的发展空间。各企业是否能够把握住这次危机中的机会,就要看他们能否面对危机积极反思企业问题迅速做出战略调整。

二、采取低成本战略的必要性

低成本战略是能使企业降低成本、优化管理的有效战略之一,对于中国汽车企业来说,采取低成本战略有其必要性:

(一)低成本战略可以减少资源的浪费

此次金融危机也暴露出中国制造业生产方式过于浪费,其中也包括汽车业。如企业的库存问题,库存是汽车企业必须的,但如果能把企业库存降到最低,不仅减少了库存费用和相关的运输费用,还可以提高公司资金的周转速度。

(二)金融危机导致利润空间的减少,需要低成本来获取更多的利润

金融危机下,消费者都倾向于储蓄,对于汽车这种奢侈品来说,消费者更是会缩紧腰包,市场上汽车的需求量急速减少,各企业为争夺销售量,纷纷进行价格战,此时厂商的利润就减少了。为了在既定的市场环境下获得更多的利润,企业就必须采取低成本战略来降低成本以保证自己有利可图,不会在这场危机中灭亡。

(三)低成本战略可以优化企业管理模式

与世界各国汽车业相比,中国的汽车企业还是比较年轻的。部分企业的组织结构及管理模式还不够完善,杂乱及复杂的内部关系会延长企业的决策时间及阻碍信息的交流。采取低成本战略,企业可以根据这一战略方向对

其组织结构及管理方式进行相应的改进。

三、实现低成本战略的途径

我国汽车行业中以小规模企业居多,各方面的管理都不够完善,也正是如此其发展潜力巨大。正确的实施低成本战略将会显著的降低企业成本,获得竞争优势抢占市场。

(一)采用扩张策略实现低成本战略

通过低成本扩张,一方面可以把一些竞争对手淘汰出局;另一方面又可以扩充自己的实力,提高市场占有率。低成本扩张的策略主要有以下三种:

1.低成本渗透的扩张策略。低成本渗透就是将企业的各种资源,集中投入于某一产品的开发、生产和销售,以取得较低的成本,获取价格优势,以较低的价格向目标市场逐步渗透,迫使竞争对手逐渐退出市场,扩大自己的市场份额。汽车企业要充分发挥自己的核心竞争力,才能在危机中保持其不败地位。

2.低成本兼并的扩张策略。低成本兼并就是企业利用其品牌、技术和管理等优势,以较低的成本来收购或控股某些经营困难的同类企业,对其进行兼并或重组。一方面可以减少竞争对手,另一方面又可将原有的对手转而为我所用,在短时间内迅速扩大自己的生产规模,壮大自己的经营实力,提高产品的市场占有率,达到低成本扩张的目的。金融危机使得国内汽车市场竞争加剧,这也是一个优胜劣汰的过程。许多公司会因负债、资金不足、管理不善等原因退出市场,能够生存下来的企业可以利用这一机会,兼并那些经营困难的汽车企业,不仅扩大了自己的规模,以规模效应降低成本,又可以将被兼并企业的顾客纳为己有,提高市场占有率。

3.低成本多元化的扩张策略。低成本多元化,也就是同心多元化和水平多元化。它是指企业利用原有的生产经验和营销渠道,来生产销售技术关联性和市场关联性较强的新产品,增加产品种类,扩大企业规模。由于这种扩张策略,企业可以利用自己在某一领域领先的生产技术、基础设施和管理经验等生产要素,其扩张的成本是较为低廉。

(二)通过精益生产实现低成本战略

精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。这些都能降低组织的成本,提高竞争优势。精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

与大量生产方式相比,采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:(1)所需人力资源无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;(2)新产品开发周期,最低可减至l/2或2/3;(3)生产过程的在制品库存,最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;(4)工厂占用空间,最低可减至采用大量生产方式下的1/2;(5)成品库存,最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4;(6)产品质量可大幅度提高。当年丰田摆脱危机就是靠精益生产来自救,具体表现为流程优化,避免浪费,极大程度上提高效率,创造价值,当市场萎缩后采取内部挖潜,避免浪费增加利润提高效益。

(三)培养低成本的企业文化

降低成本不仅可以表现在产品和管理结构方面,也可表现在员工的日常开支中。企业规模越大,这种成本的降低越明显,如复印纸两面用,像在自己家一样使用水电,水用两次以后再进入下水道。为了使每个员工都能时刻做到节约资源,管理者可以培养一种低成本的企业文化,一粥一饭,常思来之不易;一丝一缕,小数怕加,大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工中去,形成员工的共享价值观,就会有更多降低成本的途径。

参考文献

[1]郭峰冰.拿什么拯救汽车[J].消费指南.2008(11)

[2]尹海泉.金融危机下中国汽车业的对策分析[J].经济师.2009(6)

[3]吴峻岩.低成本战略打造企业核心竞争力[J].中国企业报.2006