人力资源的价值浅析

人力资源的价值浅析（精选7篇）

人力资源的价值浅析 篇1

浅 谈 人 力 资 源 的 价 值

21世纪是知识与信息高速发展的时代，也是经济发展与企业竞争日益严峻的时代。人力资源管理在企业中的地位也越来越被重视。人力资源在企业发展中起到不可忽视的作用，学好人力资源管理与应用，首先就是要认识人力资源的价值和学会合理安排人力资源。本文浅析了人力资源的作用与其价值，提出了企业提升人力资源价值的几点方法。

一、人力资源的概念简介

人力资源是20世界五六十年代所提出的概念，简称HR（Human Resources）。人力资源最早是由戴夫·乌尔里克提出，被誉为人力资源管理的开创者。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是人力资源组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。人力资源管理的重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。

所谓人力资源，是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力 之总和。马歇尔认为：“ 所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资”。美国芝加哥大学教授贝克尔指出，人力资本包括个人的技能、学识、健康，这些因素与人类紧密联系。人对自身投资是经济增长的重要原因，怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业作出的贡献对企业的发展有重要的影响。对人力资源概念，可以从以下几个方面把握：

（1）人力资源作为社会资财的来源，是一种国民经济资源，或者说是一种经济

资源要素。

（2）人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料进行物

质生产或者社会经济活动的能力，亦即社会劳动能力。它包含体能和智能两个基本方面。

人力资源作为一只特殊的经济资源，具有三个特征：

1、人力资源具有不可剥离性，即独属于人类，依附于人类，不能游离于人体之外存在。

2、人力资源具有生物属性。即它具有天然生理构成的方面和出生、成长、死亡的自然生理发展过程。

3、人力资源具有社会属性。即它是在人类社会生活和社会生产活动中形成于发展的，其形成、使用、配置必需通过社会，依赖于社会。

4、人力资源具有能动性。

5、人力资源具有时效性。

6、人力资源具有连续性。

二、衡量人力资源价值的方法简介

根据核算目的和方式不同, 目前人力资源可分为成本会计和价值会计。人力资源成本会计主要从成本方面对人力资源进行衡量。人力资源价值会计主要把人作为有价值的组织资源,对其价值进行衡量, 具体又可分为对人力资源已实现的价值和未来的价值二种。人力资源已实现的产权价值应体现在税后纯收益中。还可以从人力资源对未来薪资经济价值折现来衡量人力资源的价值。按照人力资源存量、地域、企业和行业四大主因渐次求出人力资源相对价值, 并通过把人力资源价值分为一度和二度价值的方式,得出人力资源绝对价值的数学表达式, 计算人力资源的价值。在实际情况中,可以综合运用各种方法,从成本和价值两方面来衡量人力资源的价值。当使用成本法计量人力资源价值时,一般是以投入价值对人力资源成本(主要包括人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等成本)进行核算,而没有考虑到人力资源能够创造比自身价值大得多的价值及人力资源中存在的特殊性。价值法考虑了人力资源能为组织创造价值,其中具有代表性的是未来工资贴现法,主张对未来的工资进行折现求和来衡量人力资源对组织的价值,其前提假设是劳动者未来工资的高低和劳动者未来对组织的贡献之间具有确定的正比关系。人力资源是一种特殊的资源,其价值实现过程中往往存在许多不确定因素。所以在分析衡量时有时要结合多种方法综合计算。

三、提升人力资源价值的方法

对企业中的人力资源进行价值分析，主要目的是为了找出对于企业价值低的员工，并针对他们的具体问题，努力通过一定的方法来提高他们的价值。成本的投入就是为了获得他们的功能，为了避免造成引入人才之后的人才和企业资金的浪费，以及由此而引起的其他员工的不公平心理，所以应尽力提高企业员工的能力。主要要做的有：构建合理的人力资源引进、使用及管理体系，有计划的引入人才，并为各个工作岗位做好工作计划，明确各岗位的使用功能，不能盲目引入；探索新的管理模式和降低引进成本的办法。培养企业员工的忠诚度，让员工可以

尽心尽力为企业施展全部才能。将经费更多地投入到用于满足引进人才的直接需要，尽量减少不必要的间接投入。实施激励机制、营造温暖的企业文化氛围，降低高层次人才离职流动率。

工作过程中做好引导，使其能保质保量的完成工作任务；要做好绩效考评，发现工作中的问题及时解决。在工作的过程中，应及时地做好中期绩效测评，将各人力资源的具体工作情况和人力资源使用计划比较，出现偏差及时纠正

四、人力资源价值转化人力资本的途径

对于现代化的企业，把人力资源转化为人力资本是企业经济发展的关键。企业人力资本转化的主要途径主要有以下几点：

（1）企业教育培训。企业培训是企业创新的源泉，它促进员工的全面发展，调

动员工积极性的重要手段。在企业中，员工都有渴望自尊和自我价值实现的心理需求。企业的教育培训是满足员工这种需求的良好途径。经过教育培训的员工，其素质和能力得以显著提高，工作动机和工作态度亦有极大的改变。同时，通过企业培训，促进员工个人全面发展，也正是企业经营管理的目标之一。

（2）在职培训。对于那些没有完善培训组织的公司，在职培训作为对企业专门

培训的补充, 促进了企业人力资源的转化。在职培训即需要企业领导人对员工能力做初步分析，在恰当时候分配给员工稍超出他能力范围内的工作，一次来锻炼员工的能力，挖掘员工的潜力。

（3）加大人力资源投资力度。加大人力资源的投资力度，主要的方式是可以输

送企业中优秀的人才到国外进行先进技能的学习与交流。还有可以通过鼓励员工自主参加学习培训，增加自身专业技能等方式，促进人力资本的转化。

（4）调整人力资源管理机制。要充分发挥人力资源的效能, 关键是要建立调动

人的积极性的机制。在传统体制下, 由于人、财、物三大管理高度集中,各用人单位没有用人的自主权, 人力资本被各主管部门计划调拨和分配, 忽视了人力资源的内在差异性和层次性, 同时, 僵化的用人机制严重制约了人才的流动, 形成了事实上人力资本的 “ 单位所有制”。因此,企业要改变这种机制，顺应市场经济从 “ 单位人”向“ 社会人”转变的要求, 深化企业人力资本管理体制的改革,还原企业单位人力资本管理自主权,使

其自觉开展人力资源管理与开发活动。

五、小结

人力资源的价值浅析 篇2

1 公共部门人力资源外包的价值

1.1 提高工作技能,增加公共服务的质量

我国的公共部门人力资源管理虽然经历过多次的改革,但还不能完全地从传统的人事管理理念的束缚中解放出来。在如今经济全球化和“新公共管理”的思想的推动下,公共部门的人力资源管理需要先进的外部服务机构为其提供专业化的服务和管理水平,从而提高工作效率。那些专业的外部机构拥有先进的管理理念和技能,可以为不同的组织机构提供针对性的、个性化的服务,促使组织内的员工能够获得专业的技能,提高自己的工作能力,进而最大限度地提高公共部门人力资源管理效率,增加公共服务的质量。

1.2 精简机构,减少财政负担

公共部门通过实行人力资源管理外包,可以使组织内原本冗员、机构庞大、财政沉重等不良状况得以改变。公共部门将人力资源管理繁杂的、事务性的、非核心性的工作如组织的人员招聘、培训、绩效考核、劳动合同管理等工作交给那些专业的外包机构来进行打理,而专业化的外部服务商可以为公共部门挑选合适的员工、制度个性化的培训方案、公正合理地对员工进行奖惩等不仅有利于减轻公共部门的人力成本、缩减机构,还有利于有效地促进公共部门高效、科学人力资源管理制度的建立与完善。

1.3 有利于组织提升核心竞争力

公共行政能力、提供公共服务和公共产品的能力一直被视为公共部门的核心竞争力。[2]当公共部门将自身的人力资源管理外包出去,渐渐使人力资源管理工作从日常性、行政性的工作当中解脱出来时,人力资源对组织影响力会不断上升,这就促使公共部门人员将注意力集中在核心业务上,杜绝权力寻租,不断提升自身的核心竞争力和素质能力建设,促进了管理效能的优化和服务质量的提升。

2 我国公共部门人力资源外包存在的风险

虽然外包是提高公共部门人力资源管理一条有效途径,但并不是一劳永逸的,外包过程中会出现一系列的问题。并不是公共部门中的所有的人力资源管理业务或职能都是适合外包的。公共部门人力资源外包也会出现以下难以防控的风险:

2.1 外包机构的服务质量和专业水准难以得到保证

目前,由于我国外包市场不规范,很多国内人力资源管理外包服务机构普遍存在着管理水平低、人员服务意识低、专业化程度不高等良莠不齐的问题,而且有些外包商因为没有法律的约束而更加猖狂,他们为了谋取私利不惜进行违规操作。这些现象的产生在一定程度上也制约了我国公共部门人力资源管理外部的发展。另一方面,由于这些外部机构缺乏有效的监管,如果公共服务由营利性的外包商承担,其天生的趋利性很容易导致这些企业在追逐利益的过程中,工作敷衍了事、泄露机密、降低服务标准来损害公众的利益。同时对我国尚处于起步阶段的人力资源管理外包行业的发展也意味着很大挑战。

2.2 双方职责和角色定位难,公共部门监管失控

“合作关系一旦确立,要保证外包工作的顺利进行,就必须要对双方的职责和角色进行分配。”[3]但双方合作中,公共部门往往处于优势地位,他们往往把自己定位成领导的角色。他们对外包商发号施令,而不是和外包商进行有效的沟通,以至于在很多情况下公共部门的人力资源成本并没有减少,效率也不高。另外,还有一些公共部门将人力资源外部看作是减轻负担、卸包袱、推卸责任的手段。由于公共部门和外部机构的所掌握的信息不对称,公共部门往往会对外部合同的监管缺乏有效的监控。一些不法外包商往往利用在合同履行中不对等的信息,在向公众提供服务使,表面上在积极为大众服务,实际上在不断的敛财或现损害公众的利益。

2.3 缺乏外包管理的法律规范,滋生腐败

目前,我国公共部门人力资源管理外包还缺乏相关有效的法律法规来规范外包服务机构的运行。虽然外包工作在全球的企业层面上已经相对成熟,但是,我国公共部门人力资源管理外包才被引进没多久,是一种新生事物,新生事物在其成长和发展的过程中,总会产生和遇到各种各样的问题,需要我们去不断发现和纠正问题,总结经验,摸清道路。从目前法律文件来看,我国尚未出台与人力资源管理外包相关的政策法律,这直接导致公共部门人力资源的外包优势得不到有效发挥,而且得不到法律保障。比如有些政府人员会把对外招标看作是以权谋私和寻租的良好机会,他们就会通过贿赂竞争对手来排挤和碾压其它竞标对手,着这样不仅损害了市场的公平性原则,还滋生了官员的腐败思想和助长了他们的腐败行为。

2.4 外包员工工作的积极性不高

由于外包的工作有可能会带来减员,因此经常遭到公共部门雇员们的强烈抵制。因为公共部门将一些职能外包出去后,组织内部原有的职位就会进行改组或去除,而原先负责这些工作的职工就会面临被易主或者下岗的威胁。即使这些外包员工后来还能继续留在组织中工作,但他们的福利待遇将大打折扣,以前的铁饭碗也没了保障,他们的工作积极性和对组织的忠诚度将大不如前,从而致使他们会在以后的工作中通过降低自己的工作效率和质量来寻求心理上的平衡。

3 提升我国公共部门人力资源管理外包的对策建议

针对当前公共部门人力资源外包出现的各种风险,如何规范好人力资源管理外包市场,规避外包的风险,并不断地提高外包服务机构的服务质量和素质,是当前我国推进公共部门人力资源管理外包进程中亟待解决的问题。

3.1 促进外包多元化,培育外包市场

随着外包的思想被越来越多的公共部门普遍接受,那么外包服务机构所提供的服务质量就变得越来越重要了。首先,以市场为导向,应该不断增加公共部门人力资源管理外包服务的范围或数量,把产业化或专业化当作公共部门人力资源管理外包的未来发展目标。由于我国目前大多数的公共部门人力资源管理外包工作主要集中在招聘、培训、薪酬、绩效考核等方面,而又由于那些外包商缺乏对公共部门人力资源管理环境与实践的探索,所以,他们的服务水准和质量也是饱受质疑。因此,公共部门应该进一步促进外包机构对公共部门人力资源管理环境的熟悉和了解。其次,提高外包商的职业资格准入水平,公共部门要对外包商的服务质量、管理水平、专业技能等进行审核,建立资格认证机构并对即将入行的外包机构进行颁发合格的证书后才可正常营业。最后,统一合理的行业标准。杜绝泄漏公共部门的隐私,并依法追究其法律责任;对外部机构的价格、服务等进行统一的收费标准,促使其能够诚信、合法的经营。

3.2 公共部门加强对外包机构的监管,增强风险防范能力

公共部门在实施人力资源管理外包工作后,不能对外包服务机构的工作置之不理,应该建立监控和预警体系,防范外包过程中风险的产生。其中,对外包供应商的监督主要包括质量监督、进度监督以及成本监督等方面。由于我国的公共部门的特殊性,它们一般掌握着大量的公众信息资源,为了防止外包商在实行外包过程中有意或者无意地造成公众信息、管理机密的泄露。公共部门除了要选择信誉高的外包服务机构外,还应该成立相应管理小组来对外包工作进行全面的规划、监督、评估等,通过“注意人力资源外包风险的防范与控制。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查,确保工作能够安全地实施。”[4]公共部门只有随时掌握外包商的信息,这样才能有效地规避和把控外包过程中有可能出现的任何风险。同时,公共部门还应该建立充分的公众参与信息制度,通过公开听证制度,集思广益,听取公众的有益的建议,不仅可以实现人力资源管理外包决策的科学化,减少损失,还能够抑制一些公职人员以权谋私,预防腐败的滋生。

3.3 健全相关的法律法规

公共部门人力资源管理外包是我国在进行公共部门人事制度改革过程中的一项有益的尝试,可能是代表未来发展的方向。当前,我国对人力资源外包并没有颁布较为完善的法律法规。对于公共部门、公共部门的职员以及外包商的关系无法用法律的手段来进行约束和规范,也无法保障他们各自的利益。因此,为了保障公共部门人力资源外包市场的顺利发展,国家应该颁布明确的法律法规,来规范这些利益相关者之间的相互关系。相关的部门必须尽快出台相应法律法规以规范外包服务各参与主体间的契约关系及行为,通过制定完善的法律法规,明确各方之间的职责、权利、义务,明确外部服务的法定范围和标准,规范其行为。“从而实现权力与责任的制衡,为人力资源管理外包的持续发展提供详尽的政策支撑与完善的法律保障。”[5]对于我国的国防、治安、外交等这些敏感性的服务工作在国内外包法律不健全的情况下公共部门管理人员应该采取谨慎的态度。通过制定法律,使外包过程受法律的调整,外包出现的风险也应有法律来进行制裁,以此促进服务供应商保质、保量地完成外包业务,从而有利于维护我国人力资源外包市场的秩序。

3.4 加强公共部门与外包机构的沟通与合作

首先,公共部门和外包机构只有建立长畅通的沟通机制,及时进行交流和反馈意见,促进外包市场研究资源的开发、利用以及共享,才有可能克服信息不对等的状态,保证人力资源外包工作的有效践行。“就像是组织变革一样,在过程中必然会有各种各样的限制和阻碍,并且政府人资部门和外包商都必须时刻准备好去应对一些冲突和问题”[6]其次,面对雇员的抵制状况,公共部门还应加强内部沟通。内部沟通的通畅与否,关系到公共部门职工忠诚度的高低。给员工一个正确的心理疏导,让他们理解人力资源外包并不是意味着失去工作机会或者一些待遇福利;而是组织发展的需要。因为人才是组织发展的动力,组织的发展离不开人,重视每一个员工的发展组织才能更好的发展壮大。通过宣传人力资源外包的积极效益,从而不断地获取公共部门职工或者社会公众对本部门的理解和支持。对于那些被裁掉的员工,公共部门则应该与外包商进行沟通,鼓励和帮助他们再就业;而对那些无法再呆在组织工作的员工,公共部门和外包机构必须在他们找到合适的工作之前提供必要的离职金或基本的生活补贴,以保证他们度过失业的艰难期,能顺利找到工作,这样能够给公共部门减少不必要的劳资纠纷。公共部门通过不断赢取员工的理解和信任来逐渐消除内部员工对外包的抵制情绪,不断提高他们的工作热情和激发他们的潜能,最终达到提升公共部门人力资源管理外包工作的服务质量与效率。

4 结论

当前,公共部门的人力资源管理外包工作正受到越来越多国家的普遍关注和接受。由于我国目前正处于转型期,经济和体制的改革使人力资源管理的外包模式逐渐被运用到公共部门人力资源管理改革过程之中。可以说,人力资源外包就是一把双刃剑,我们不能在看到它的存在的价值后就盲目的运用,也不应该在看到它的风险后而停滞不前。由于合理的公共部门人力资源管理外包可以使其人力资源管理摆脱繁杂的事务性工作,从而提高自身的工作效率和服务质量。因此,公共部门在选择外包服务时,要从实际出发,因地制宜,以公众满意度为导向选择合理的人力资源外部服务。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2005.

[2]张庆轩.新公共管理理论视域下的我国公共部门人力资源管理外包研究[J].重庆大学,2012.

[3][美]玛丽·F·库克.人力资源外包策略[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[4]商明伟.我国政府人力资源管理外包研究[D].山东大学硕士学位论文,2010.

[5]吴九思,朱莎.公共部门人力资源管理外包的问题与对策研究[J].现代商业,2015.

人力资源成本和价值的量化 篇3

按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的、能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢?答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源的取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。

一、人力资源成本的计量

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：

（一）历史成本法

将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时，还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法的优点是数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时与实际产生偏差。

（二）重置成本法

将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。

（三）机会成本法

在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。

二、人力资源价值的计量

人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。

（一）人力资源个人价值的计量方法

未来薪金资本化法。将企业职工从现在到退休期满为止，预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。

内部竞标法。认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。

随机报酬法。认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。

（二）人力资源群体价值的计量方法

商誉法。人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是：把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中要有针对性地使用。

经济价值法。认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来的各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。

三、 人力资源的报告

人力资源价值的计量 篇4

长沙交通学院 李世聪

会计的灵魂在于会计计量，会计计量是会计的核心职能。人力资源会计同样离不开一套恰当的会计计量理论和计量模式。对于现代企业而言，管理的重心在经营，经营的重心在决策，而决策的正确与否取决于会计信息的精确计量以及对信息的正确分析与运用。传统会计一贯运用货币对资产进行计量，要求越精确越好，客观地讲精确总是一个相对的概念，从而使计量结果呈现出一定的近似性。对人力资源会计而言更是如此。人力资源会计是以“人”作为对象，人力资源价值既有计量价值的`特殊性，又有计量内容的差异性，所以人力资源会计的计量，不仅要用精确的货币计量，而且还要用模糊的非货币计量，两者结合使用，以达到对人力资源价值全面计量的目的。

一、人力资源价值的计廿特征

(一)人力资源价值计量的特殊性。人力资源价值的反映过程，即生成量化信息的过程就是计量。计量是提供信息的必要途径和手段，为保证人力资源价值信息的有用性，针对人力资源价值计量的特殊性作如下的分析：

1、计量对象的差别性。对人力资源价值的计量，计量对象在企业中所起的作用而不同。对个体人力资源价值的计量应不同于群体人力资源价值的计量。在企业中，由于“个人禀赋的差异使人力资本具有非同质性”。

2、计量属性的多样性。计量属性是指被计量客体的特性或外在表现形式。美国财务会计准则委员会在第5号概念结构公告 “企业财务报表的确认与计量”中，列举了5种可能的计量属性，即历史成本、重置成本、现行市价、可变现净值、未来现金流量现值。对人力资源价值的计量属性可以有不同的选择，如以工资为计量基础的体现了历史成本属性，而以企业的剩余价值为计量基础的可体现为现行市价或未来现金流量属性。

3、计量尺度的多元性。人力资源作为资产，和其他资产一样，首先必须以货币作为主要计量尺度来反映人力资源的价值。但人力资源价值的许多特性是货币指标无法衡量的，必须结合应用非货币计量尺度，这些非货币尺度包括自然尺度、逻辑尺度、百分比尺度、文字说明等。

4、计量方法的操作性。可操作性是取得人力资源价值信息的基本保证。由于人力资源价值计量的难度，人们往往通过设计的模型或借助一定的方法来进行，检验这些模型与方法能否应用的基本条件就是具有操作性，它不仅指厂方法在理论上能够运行，而且在实际运用中易于操作，且操作成本不至于太高。

(二)人力资源价值计量内容的差异性。由于人力资源价值信息用途不一，特别是由于计量基础、方法和对象的不同，就形成了人力资源价值计量内容的差异性。

1、以劳动者己创造出的价值为计量基础和以劳动者未来预计能创造的价值为计量基础的人

人力资源成本和价值的量化 篇5

【摘要】人力资源部门不应只是管理保障部门，而应是价值创造部门。五大关键体系建立形成完善的可量化HR管理体系，可以为企业真正创造价值，创造高绩效。

人力资源管理可以量化

从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

单个的人力资源职能（比如招聘、培训等），或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。事实上，可测量的就能够被管理，而能够获得精确测量结果的，就能产生正确的管理行为。传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。

量化管理五大关键体系

人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理的五大关键体系，只有这五大体系成功量化，才能达到整个人力资源体系的有效的管理。一，HR规划量化三法。

很多人认为人力资源规划属于定性管理范围，其实是也可根据组织战略发展规划规律建立公式，进行定量预测。以下有三种实用有效的预测法则：

一、人力资源总体需求结构分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，P指现有的人力资源，C指未来一段时间内需要增减的人力资源，T指技术提高或设备改进后减少的人力资源。

NHR＝P+C－T

二、人力资源发展趋势分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，a指企业现有的人力资源，b指企业计划平均每年发展的百分比，c指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，T指未来一段时间的年限。

NHR＝a×【+（b%－c%）×T】

三、生产率预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，TP指生产总量，XP指个体平均生产量。

NHR＝TP/XP。

二，以素质为基础的招聘体系。

在招聘前期，需建立基于素质的量化招聘体系，具体有五个基本步骤：

一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，要考虑三个方面的因素：来自战略性人才规划（增加人员或创造新的工作岗位）；因调职、离职引起的人员重新安置；临时项目小组/特殊任务。

二、定义所需要的素质能力。要明确关键的专业技能素质和领导力素质要求，为特定岗位界定素质要求等级。

三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。

四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作：

首先，要计划并执行结构化甄选面试过程。

其次，使用适当的量化评估工具来作出决策，要建立关键岗位素质模型。

五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作，并明确招募和甄选的标准对素质的要求，在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具，这样才能顺利达成总体目标。

以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作，如量化招聘测试工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率测量、员工流动率分析。

三，以需求为导向的培训管理体系。

培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是毋庸质疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。

事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。事前评估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，并使受训者能够学习并对培训计划满意。

事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即测评受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进行评价。

通过对事前和事后评估的描述，可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估：

一、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换。

二、设计计划的内容，关注日程安排及使用的培训材料，看看它们是否有助于学习和培训。

三、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。

四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划及对计划的满意度。

五、收集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。

六、进行培训与不进行培训的成本与收益比较。

七、对不同培训计划的成本和收益作比较，从而选择一个最优计划（见图表二）。四，以企业战略目标为导向的绩效管理体系。

依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系能够很好地执行公司的战略目标。企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，才能保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。

一个高效的企业组织管理系统是从战略规划所设置的目标出发，进而由目标的分解决定项目。项目本身提出了对高层员工素质、部门职责和组织架构的要求。项目分解形成任务，然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，要完成任务对财务、技术和生产等的一系列方面所需支持的要求，从而把企业整体组织结构层层分解，将每个人的具体工作任务与企业整体目标有机联系起来。同时每项任务也成为员工业绩考核的“基本单元”，进而解决了企业中奖勤罚懒执行不力的问题。

量化考核方案的步骤及优越性如下：

一、紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系，保证组织体系的系统性。

二、在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性。

三、从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。

四、以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证系统效率的最优。

五、依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性。

六、对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核。

七、对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性。

八、任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性。

九、以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突。

五，以公平为核心的薪酬管理体系。

要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的特性对项目归类，从而确定部门设置。然后再按照项目管理理论，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，进而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制和部门编制、公司组织规模。这样的一套解决方案才是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案，能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。

如何建立公平统一的薪酬体系？薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。主要计算方法有：

W（工资）＝WF+WB

WF：固定工资。是员工的基本生活保障，与级别有关，与日常的表现关系较小。WB：奖金。牵涉到考核的业绩，与日常的表现关系较大。

在这里面，比较难管理的是WB，奖金如何建立一种简单而又统一的方式，而且让这种计算的方式有力推动企业管理，振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢？在量化管理薪酬体系里：

WB＝（N×Q×A）×Su

N：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量。

Q：任务平均质量分。

A：任务的重要程度（又叫“难易程度”）。

Su：转换为货币的系数，称为“统计单位”。

例如：一个员工本月的任务数量是6个，任务平均质量分是9分（满分为0分），任务的重要程度是0，Su是0元，则：

WB＝（6×9×0）×0＝0800（元）。如果WF为0000元，则W＝WF+WB＝0000+0800＝0800（元）

如果多完成个任务，则WB增加800元。如少完成个任务，则WB减少800元。

HR——人力资源价值的重要性 篇6

HR是Human Resource的简称，中文意思是人力资源，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。

每样东西都有其价值，而人力资源价值是指人力资源为社会组织提供服务、创造价值的能力。企业人力资源管理的价值来自于优秀的HR服务品质。通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、留住人才等方面所要完成的全部功能。

看重企业人力资源管理这是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。人才是企业最宝贵的财富，人才是最宝贵的，企业所拥有的人才决定这个企业可以到达那种成功的高度。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质之间的竞争，推动企业的发展最主要的因素是人，构成对企业生存威胁的也是落后退步的人和企业管理者落后退步的经营管理观念。所以企业必须要以人为本。而需要实现这些投资需要借助人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。

人才的智力投资是企业在培养具有智慧和能力的创新人才的过程中所花费的代价，它会转化为智力资本，并同物质资本一样，以资本收益的方式取得投资回报。人才的智力投资、能力投资与素养投资都需要企业建立完善的人才培训机制，为每一位员工量身打造完整的培训计划。

在人才的投资方面不止智力的投资还要注重健康的投资。企业缺乏健康管理意识，首先可能导致劳动者工作效率降低，对工作缺乏兴趣，带来企业效率损失；其次作为中流砥柱的企业、事业单位中高层人士，他们是企业的核心、灵魂，一旦他们的健康出问题，有可能出现企业震荡。对员工的健康投资，如组织员工进行健康体检，多举办一些户外运动等等，这些都能有效对员工的健康状况进行管理。

实际上人是最复杂的，即使身体的健康状况很好，心理上还是有可能对工作产生出倦怠的心情，而影响工作上的表现。所以企业需要在绩效管理角度建立综合的激励模型。绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，同时组织奖励使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。从而可以实现公司稳定的发展。

针对这种情况，科荣软件公司开发的科荣HR，为企业提供简便的人力资源管理功能需求。从入职、培训、人事调动等方面提供全面的管理。

科荣HR的主要功能有以下几种：

职员管理：人事信息、劳动合同、证书信息、职位变动

考勤管理：在线打卡、出勤明细

薪资管理：薪资发放、工资提成管理（职员工资设定、任务量设置、区间提成设置、计算工资提成、职员提成明细）、绩效考核明细报表

培训管理：培训记录、培训考试、历史考试

人力资源的价值浅析 篇7

一、“贡献价值系数法”的研究背景

目前,国内外学者分别从不同角度提出了多种个人价值计量模型,如未来工资报酬折现法、非购人商誉法、经济价值法、随机报偿价值模式等。这些方法主要以员工未来工资或企业未来收益作为个人价值计量依据,而不是以实际发生的数额为基础,计量方法有悖于传统会计原则,数据来源也存在较大的主观预期,现行会计制度无法将人力资源纳入会计要素加以确认、计量和反映;同时,现有模型纯粹用货币指标来反映人力资源个人价值,并没有与非货币指标有机结合,难免会影响到计量结果的准确性,对企业实务操作缺乏有效的规范与指导。

因此,针对我国经济发展的实际情况与企业运作的独特性,构建兼具科学性与操作性的人力资源个人价值计量模式是一个亟待解决的现实问题。本文提出的“贡献价值系数法”,基于人力资源本身具有的特殊性、复杂性与不确定性,从会计凭证、明细账簿中获取量化数据,将价值计量与绩效考核巧妙地融为一体,是一种既能尊重现行会计核算体系,又能结合定性与定量分析的人力资源个人价值计量方法。

二、“贡献价值系数法”的基本观点

(一)人力资源个人价值的构成分析

根据马克思劳动价值论,人力资源价值是人力资源由于具有潜在的创造性的劳动能力,通过必要劳动所创造的补偿价值和剩余劳动所创造的贡献价值的外在表现。就企业而言,人力资源补偿价值是补偿劳动消耗部分,体现为人力资源的投入成本,直接表现为员工所耗用的工资、津贴、福利费、培训费、离职费等支出;人力资源贡献价值体现为员工为企业所创造的新增利润部分。同时,由于人力资源价值具有动态性,应该将其固定在某一会计年度去考察,以该年度的“当期价值”作为计量依据,这与现行会计核算的年度规定一致,便于数据采集,操作性强。因此,人力资源个人价值=个人当期投入成本+个人当期贡献价值。

(二)“贡献价值系数法”的构建思路

个人当期投入成本可以从现行会计核算资料中汇总归集。而个人当期贡献价值的计量则是“贡献价值系数法”的重点与难点,应以群体当期贡献价值为基础,首先从企业当期整体贡献价值中揭示人力资源群体的真实贡献;然后乘以目标计量群的权重,获得目标计量群当期创造的贡献份额;再乘以某计量对象的权重,获得该计量对象的个人当期贡献价值。

因此,个人当期贡献价值=群体当期贡献价值×目标计量群在群体当期贡献价值中的权重×某计量对象在目标计量群中的权重。

为了把个人当期贡献价值从企业当期整体贡献价值中分离出来,需要企业向相关人员发放问卷调查表,运用层次分析法与关联矩阵法进行权重测定与综合评估,将人力资源的诸多定性因素定量化处理。本文由此提出“贡献价值系数”这一核心指标,即某计量对象所在的“岗位相对权重”与“岗位绩效评估值”的乘积。

三、“贡献价值系数法”在实务应用中的指标解析

为了阐明“贡献价值系数法”在人力资源个人价值计量中的科学性与操作性,本文详细解析该方法相关指标的经济含义,以期对企业的实务操作提供指导与借鉴。

(一)个人当期投入成本

个人当期投入成本是指企业为了招募、开发与利用人力资源所发生的各项支出,具体包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等一级成本项目。在现行会计核算中,尽管没有单独确认人力资源投入成本,但其数额在发生时已经分别计入相应的会计科目、账户中,企业可以从会计凭证、明细账簿中分类汇总、归集分配某计量对象的个人当期投入成本。

(二)个人当期贡献价值

个人当期贡献价值的计量涉及到3个重要指标,即群体当期贡献价值、目标计量群在群体当期贡献价值中的权重、某计量对象在目标计量群中的权重。

1.群体当期贡献价值。企业当期群体贡献价值是其在生产经营过程中综合运用人力资源与物质资源所取得的效益产出。本文认为,企业某年度的息税前利润包括当年实现的营业利润、投资净收益、营业外收支净额、以前年度损益调整、借贷资本利息、应交所得税等项目,是人力资源利用物质资源共同创造出来的价值增值。而且,息税前利润没有涉及到企业利润的分配与调整,是企业当期群体贡献价值的货币表现。

人力资源群体当期贡献价值=息税前利润×人力资源贡献率。

2.目标计量群在群体当期贡献价值中的权重。本文按照人力资源所从事的工作性质以及在价值实现过程中的重要程度,将企业人力资源分为4类:普通员工、一般技术人员、一般管理人员、高级人力资源(包括核心技术人员、高层管理者与企业家等)。高级人力资源具备社会上稀缺的战略决策能力、技术革新能力、资源配置能力,应作为目标计量群,确定其在群体当期贡献价值中的权重,而其余3类人力资源无需单独计量。

为了计算目标计量群在群体当期贡献价值中的权重,可以运用层次分析法来测评4类人力资源各自的权重。本文认为工作绩效、工作复杂性、工作强度、工作责任、工作经验、教育学历、技术职称这7大要素,是对人力资源进行分类时影响程度较大的指标。实际操作中,企业可以将其作为层次分析法的准则层建立递阶层次结构,组成一个测评小组,包括专家、上级、同级、下级测评。通过发放问卷调查表,用测评小组打分的方法可以获取因素两两比较的打分数据,从而构造判断矩阵对权重予以量化。

3.某计量对象在目标计量群中的权重。为了确定某计量对象在目标计量群中的权重,需要构建“贡献价值系数”。本文把层次分析法与关联矩阵法相结合,运用人力资源绩效考核技术将定性因素定量化处理,从而获取岗位相对权重与岗位绩效评估值,二者的乘积即是“贡献价值系数”。

(1)岗位相对权重。在进行人力资源个人价值计量时,以工作岗位作为衡量指标之一,可由企业依据每个岗位的重要程度确定岗位相对权重。

确定岗位相对权重的过程就是岗位评价的过程,而层次分析法对于合理选择岗位评价要素、正确获取评价要素权重、准确把握岗位相对价值等方面具有特殊的量化技术优势。选取指标主要注重4大要素,包括工作技能、工作责任、工作强度与工作环境,企业可以将其作为层次分析法的准则层建立递阶层次结构,同样需要向测评小组发放问卷调查表。

需要注意的是,岗位相对权重并非一成不变的,而是动态的变化过程。随着整体规模的发展与组织结构的变化,企业应根据实际情况对要素的选取作进一步的调整筛选,确保各要素之间的相对重要性得到合理、公平的体现;同时,不同企业还应根据自身特点将每个要素进行细化。

(2)岗位绩效评估值。由于担任同级岗位工作的员工在各自岗位上的胜任能力不同,同一岗位的不同个体为企业创造不同的贡献价值。因此,就需要对某员工在其工作岗位上的绩效表现进行综合评估,确定该计量对象的岗位绩效评估值,具体分为两个步骤:

首先,运用层次分析法测定岗位绩效评价要素的权重。人力资源在其工作岗位上的价值发挥既与自身基本素质有关,又与其活力水平密切相关,而活力水平受到企业的制度状况、管理模式与外部经济环境的影响;此外,本文以人力资源当期实现的贡献价值作为计量依据,评价要素中还应纳入工作业绩这一重要指标。同时,为了更准确地测定权重,基本素质可以细化为体质、专业知识、操作技能、工作经验、解决实际问题能力、人际沟通技能等;活力水平可以细化为工作态度、协作精神、战略决策能力、科研创新能力、风险防范能力等;工作业绩可以细化为工作质量、工作效率、贡献程度等。此外,岗位绩效的评价要素应该具有动态性与可调整性,随着组织规模与成长阶段的不同以及外部环境的变化,企业需相应调整要素体系,随时与实际情况保持一致。

其次,运用关联矩阵法评定岗位绩效评估值。该方法把评价要素体系与权重体系排列成矩阵表的形式,首先通过测评小组的单项评价,确定某计量对象在单个要素下的单项评估值(评价等级通常分为5等,评估值分别为5、4、3、2、1);然后通过加权综合评分,确定某计量对象在全部要素体系下的岗位绩效评估值。

(3)贡献价值系数。贡献价值系数=岗位相对权重×岗位绩效评估值,是本文构建“贡献价值系数法”的核心指标。

综上所述,通过岗位相对权重与岗位绩效评估值构建“贡献价值系数”后,某计量对象在目标计量群中的权重=该计量对象的贡献价值系数÷目标计量群的贡献价值系数之和。

四、“贡献价值系数法”在实务应用中的利弊分析

(一)“贡献价值系数法”在实务应用中的优越性

1.“贡献价值系数法”中,两个主要变量(个人当期投入成本、个人当期贡献价值)的核算数据都是从企业的会计凭证、账簿、报表中获取,与会计计量属性保持一致,数据收集比较容易,计量结果比较可靠,从而使人力资源价值计量与现行会计核算体系接轨。

2.“贡献价值系数法”以每个会计年度发生的的相关成本与新增利润为基础,避免了对折现率、折现年限的主观估计,也不必对未来工资报酬、未来净收益等变量进行人为预测,具备在企业实务中广泛应用的现实条件,可以适用于不同类型的企业,能够推动人力资源会计在我国的实施与发展。

3.“贡献价值系数法”计量的是人力资源完整价值,既包括了个人当期投入成本,有利于企业对人力资源进行成本控制与继续投资;又包括了个人当期贡献价值,在一定程度上反映了人力资源的创造能力与开发现状,对企业的生存与发展有着重要的指导意义。

4.“贡献价值系数法”克服了人力资源个人价值计量过程中诸多指标难以量化的问题,通过对非货币指标评分并折算为货币指标的权重与评估值,将价值计量与绩效考核有机巧妙地结合起来,既能合理反映人力资源个人价值信息,又能为企业进行绩效考核与收益分配提供科学依据。

(二)“贡献价值系数法”在实务应用中的不足及对策

1.“贡献价值系数法”在企业实务应用中的准确程度还有待进一步提高,如利用层次分析法进行权重赋值,利用关联矩阵法进行综合评价,仍具有较大的主观局限性。因此,测评小组成员的选择一定要谨慎,既能保证专家、上级测评的权威性与公正性,又能保证同级、下级测评的原则性与可靠性。

2.本文只是对“贡献价值系数法”的计量思路进行了介绍,其要素体系设计并未兼顾众多行业的异同。不同类型的企业在具体应用该方法进行人力资源个人价值计量时,还需基于自身的经营模式与人力资源现状,对权重测评的要素体系作出相应的调整筛选,并予以细化。