浅谈县级中医医院预算管理（共12篇）
三、发挥预算管理监督部门职能
充分的发挥出相关监督部门的职能对于工作的加强也有着相当重大的意义。首先是预算的执行监督和检查审计部门，应当很好的履行自身职责义务，加强对财务的监督管理，加强对整个财务流程的控制，避免出现不良情况。审计监察部门还应当加强对各个科室预算流程的管理，从全局着手，实现对细节部位的掌控，且完善对各个部门的定期检查，完善进度的控制和工作现状的监督，保证各个部门的预算均按照相关的制度和规定的方案来执行，最后，还应当对收支的基本情况和是否存在有审批问题等现象进行管理，如果出现预算执行的偏差应当及时的查明问题本质原因且进行有目的的整改，及时的向上级部门汇报工作情况，及时的反映出医院在各个管理阶段和步骤过程当中出现的严重问题，且将问题的解决方案下达至各个科室之中，完善县级中医医院的预算管理细节，增强医院的效益和管理水准。
四、严格控制医院支出
加强对医院收支的控制，同样是县级中医医院预算管理的核心环节，应加以重视及分析。严格按照批准的预算和计划规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，讲究资金使用效果。严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支财务部门要根据预算经费的额度层层分解下达，逐级执行把关。预算内经费支出仍然要履行审批手续，审批权限根据额度的大小，通过分级授权控制。预算外经费支出和追加预算必须由部门提出书面申请，经职能部门论证，由医院行政会议讨论通过。对预算执行情况要建立考核、报告制度。预算结束，财务部门必须向职代会提交预算执行情况报告，并揭示非常事项及不可控制因素对预算执行的影响。所以，增强相关预算控制，还需从不同的层面着手实现工作的同步发展，进而实现终极目标。
五、结束语
一、实现医院档案管理现代化的重要性
(一) 社会信息化决定了必须加速医院档案管理现代化的进度。
现代信息社会的人们对各种时效性强、具有高价值的档案信息的需求量越来越大, 对利用网络实现档案资源共享的要求越来越强, 对档案工作服务现代化的要求也相应地越来越高, 传统的档案管理模式及各业务环节已不断受到新的挑战。面对这种挑战和冲击, 县级医院只有顺应时势, 抓住这一前所未有的发展机遇, 加快档案现代化建设, 尽快实现档案管理现代化, 才能使档案管理利用工作适应新形势发展的要求。
(二) 实现医院档案管理现代化是解决自身存在问题、提升管理和利用水平的根本途径。
近年来, 县级医院在实现档案管理现代化方面还比较落后, 主要是管理意识、设备和技术方法比较落后, 基本处于经验管理和手工操作状况, 档案管理和利用水平较低。解决上述问题的唯一办法, 就是不断更新管理意识, 改革管理方法, 运用先进的技术设备, 从手工劳动中解脱出来, 提高工作效率, 完全实现管理现代化, 从根本上提高医院档案的管理利用水平。
(三) 实现医院档案管理现代化是确保医疗事业可持续发展和自身发展的需要。
确保实现医院事业的可持续发展, 提高档案管理工作的效率和科学水平, 实现档案管理现代化就显得十分迫切和必要。实现档案管理现代化, 不仅有利于发现、培养和造就大批人才, 为医院事业发展服务, 而且将会大大提高自身的工作效率, 使档案信息资源得到更加充分的开发利用。
二、如何做好县级医院的档案管理工作
1.培养高素质的档案管理人员, 县级医院档案的规范化和科学化, 是关系到见证医院发展、提升医疗服务质量, 充分发挥技术人才优势的重要环节, 因此培养高素质的档案管理人员是做好县级医院档案工作的关键。要做好县级医院的档案管理工作, 档案必须专人管理, 强化档案意识。档案工作的目的是把经验与知识当作财富收集、整理、归档、保存起来以便更好地利用, 作为一名档案工作者平时要多注意收集、整理、保管, 当别人要用时, 能在最短的时间内完整地提供出来。因此, 县级医院的档案管理员必须慎重选择、培养, 既要懂档案管理知识, 又要懂医疗知识, 既要会分类管理, 又要会综合利用, 既要懂传统纸质档案的整理, 又要懂现代化的信息技术, 搞好电子档案 (如卫生人事信息系统、电子病历、网上无纸化办公、信息化机读档案管理等) 的保管使用。
2.对收集的档案资料进行科学分类
县级医院档案大体可分为五类:文书档案、业务档案、科技档案、医疗法定文书档案、声像、电子、实物档案。
(1) 文书档案包括:文件档案 (可以按管理指导的级别分为国家级文件、省级文件、市级文件、县级文件;卫生部文件、省卫生厅文件、市卫生局文件、县卫生局文件、本医院文件) , 通过这些档案可以准确地了解国家、省地市各级的方针政策;人事档案 (是对医院人员个人经历、政治思想、品德作风、业务能力、工作表现、工作实绩的记载, 是重要的人事信息资源, 也是合理配置人力资源的依据) , 通过人事档案可以明确地反映出县级医院技术人才的分布情况, 最大限度地服务于临床;合同、会议记录、信息档案 (包括县级医院与社会各界签订的各种合同, 院委会、支部会、全院会等医院重大会议的会议记录、医院发展的信息建设情况及新闻宣传等) ;大事记 (重点记述本单位重要活动及主要成绩, 上级领导视察、机构更迭、重点项目建设、科技创新、重大案件等) 。
(2) 业务档案包括:县级医院的医疗教学档案 (引进上级医疗机构先进的技术、经验, 作为乡镇级医院培训基地培训而制定的教学培训计划、大纲、考试管理、实习、见习资料等) ;业务学习档案 (本院为提高服务质量, 增强竞争能力而开展的全员业务学习, 培养人才梯队等方面的档案) ;科研档案 (包括本院技术人才开展的各项科学研究成果档案, 在国家、省、地、市各级刊物上发表的科研论文档案等) ;医疗过程中形成的各种影像图文档案 (如核磁共振、C T、C R、X线胶片、超声声影像、心电图、病理切片等档案) 。
(3) 科技档案包括:县级医院财务档案;基建档案;医疗设备档案;药品目录档案。
(4) 医疗法定文书档案包括:县级医院所有病案档案及所有医疗司法鉴定档案, 这两类档案都具有法律效力, 专人、专室管理, 依法使用。
(5) 声像、电子、实物档案包括:县级医院重大事件、活动的声像资料、医疗教学教材声像资料、实物资料, 以及随着信息化发展而产生的各种电子档案。
三、加快档案管理现代化的建设的几点思考
(一) 管理者思想的创新是实现档案管理现代化的关键[1]。
医院档案向现代化管理方向发展是必然趋势。医院档案信息资料管理应从封闭式转变为开放式管理, 实行计算机网络化管理, 才能真实体现出医院档案的价值, 更好的为医院的医、护、教、研和管理服务, 更好的为其他需要医院档案的领域服务。计算机能否成功地应用在医院档案信息管理中, 关键在于院领导的支持和主管部门的积极参与。原有的档案管理模式在许多方面已经不能适应当前的档案现代化建设。这就需要领导更新观念, 提高对档案工作的思想认识, 调整档案管理模式, 使管理模式从单纯的纸质收集、整理、利用的管理, 逐步过渡到计算机网络化管理方式中来, 充分发挥档案在医院整体现代化建设和领导科学决策中的作用。只要领导重视和支持, 通过档案人员的学习和努力, 医院档案管理计算机网络化完全可以实现。
(二) 现代化档案管理人才是实现档案管理现代化的保证。
档案人员除了具备档案专业知识外, 还要具备良好的计算机网络知识及运用操作能力。只有通过学习和培训, 提高档案干部队伍的综合素质, 才能适应计算机技术、信息技术不断发展的需要, 才能充分发挥档案计算机管理的优势, 同时争取上级部门和档案业务主管部门的支持, 加大投入, 吸引、培养医院档案管理专业型人才, 做好人才储备工作, 使医院档案的管理水平迈上一个新台阶。
(三) 良好的软、硬件设施是实现档案管理现代化的基础。
要加快档案现代化建设, 就要舍得投入财力, 配置与档案管理现代化相适应的软、硬件, 实现档案网络化管理。建立医院局域网。因为局域网适用范围小, 网络独立性强, 故其安全性最高。医院档案部门在规范室藏的基础上建立局域网, 将文书、病案、人事和图书档案纳入其中, 扩建成为医院信息中心, 并在中心网络平台上编制一套文书、病案、人事和图书档案管理的自动化软件, 主要功能有档案管理、文书处理、电子论坛、网上公布、档案查阅等内容, 即医院信息中心档案管理网络。这样, 将大大提高办公效率, 方便利用者, 实现档案资料的在线利用。同时要与各科室签订协议, 互相遵循规则, 共享档案网络信息。
四、新形势下做好县级医院档案工作应注意的问题
1.要增强服务意识, 更新服务观念, 深化服务内容, 优化服务方式, 提高本医院各种档案的利用率。
2.要依法管理, 依法利用, 县级医院档案管理一定要遵守档案法, 医院病历书写与病案管理应规范, 使之正确发挥其法律效力[2]。
3.要与现代科学技术接轨, 随着办公信息化的发展, 县级医院档案管理工作也要逐步走向电子化、现代化, 随着无纸化办公的快速发展, 县级医院的档案管理正逐步趋向微机化管理, 这就要求我们充分利用现代信息, 做好档案电子文件的技术处理、保存、发展演变、提取利用等工作。编制多种检索工具是提高管理水平和开发利用档案信息的重要手段, 从而提高档案信息利用率, 更好地为医务人员、患者及社会的公众服务, 多角度多层次地为整个社会服务。
摘要：医院档案是医院建设和发展的真实写照和原始记录, 做好医院档案管理工作, 实现医院档案管理现代化对贯彻国家卫生医疗政策, 促进医院的持续发展十分重要。
关键词：县级医院,档案工作,档案管理现代化
参考文献
[1]胡均兰, 吴舟, 张玲.对医院档案管理工作的思考[J].中国科技信息.2005 (1) .49-49.
【关键词】医院；财务预算管理；意义；对策
预算管理是指在全面调查与深入分析的前提下，对事业单位企业内部将来一段实践内可能出现的资金流通、财务变动等项目和行为开展情况进行合理预测，为单位战略决策提供真实可靠的财务信息参考。医院是一个服务型事业单位，预算管理一直便是医院财务管理的重点内容，科学编制预算能够保证医院财务会计信息真实，使得医院成本控制与核算更加合理、科学。同时，构建完善的预算管理体系，可确保财务预算管理工作有效开展，并进一步提高医院综合管理水平，促使医院经济实力的迅速提高。
一、医院加强财政预算管理的意义
医院属于公益性单位，不仅要重视经济效益，而且不得忽略社会效益，促使两者效益有机结合起来。一方面，医院需要不断改善医疗环境和提高医疗服务质量来迎合人们对医疗服务的更高层次需求，这便要求医院加大资金投入；另一方面，医院必须想方设法控制成本支出，并且又要降低医疗服务项目价格，从而有效解决看病贵的问题。这便要求医院做好财务预算工作，在降低医疗服务价格的同时，合理配置现有资源，最大限度地降低医疗经营成本。医院财务预算必须开展科学编制，并且要求财务管理人员在预算实施过程中注重医院实际经济活动，并全面预算和分析实际情况。同时，制定和实施相对应的控制措施，确保医院财务预算和经营相统一。
二、提高医院财务预算管理的对策
1.建立健全财务预算垂直管理控制体系
为了适应医院高速发展步伐，凸显财务预算在医院整体规划中的位置，并且对财务预算管理模式进行优化，按照有关会计制度规定，并结合实际调查情况，在医院内部构建科学合理的垂直管理控制体系，指导医院财务管理工作。通过设立专业的管理委员会，确定各部门管理人员的职责，有利于保证医院各项日常工作顺利开展，简化财务预算程序。另外，完善相对应的财务预算配套制度也必不可少。改变传统随意财务预算审核程序，转变为由专业管理委员会进行负责，进行全面监督检查，采取“一把手负责制”，将工作任务落实到部门或个人，专职专人专责，有利于提高工作效率。
2.采用适合医院自身发展需求的财务预算编制方法
当前，我国大多数医院依然采用传统财务预算方法（弹性预算法、动态预算法、增量预算法、零基预算法等），通过长时间的运用及实践证实，这些方法具有一定的优势，在财务管理工作中发挥了一定的作用，普遍运用于财务预算编制工作中，对医院发展起到了一定的指导作用。然而随着医院的高速发展，这些方法已经难以适应预算管理新情况。
当前，随着社会环境的变化，在新形势下各医院面临着不同的实际情况，挑战与机遇并存，新医疗项目不断出现。所以，这些方法也应该随着医院的发展而变化或者提升，应坚持实用和方便使用的原则，保证所采用的方法能够适应快速发展的实际。因此，各医院应该积极借鉴和实用现代编制方法，以此来提高工作效率。例如，可结合采用零基预算和增量预算两组方法，不仅能够有效避免由于简单使用增量预算法的不足，而且还能够充分发挥两组方法结合的多重优势，有效提高财务预算工作效率与质量。另外，如绩效预算方法，应该凸显和注重“效”的作用，结合投入与产出的财务预算理念，促使其余绩效考核结合起来。运用这一方法能够科学衡量绩效，不管是在预算编制时期、实施时期，还是在财务预算终了时期，都发挥着无法取代的优势。因此，这一方法值得在医院财务预算中应用与推广。
3.注重医院财务预算实施过程的监督
在医院财务管理过程中，还应该重点监管财务预算管理实施的整个过程，同时结合医院财务预算管理现状，将财务管理部门同预算管理部门结合起来，只有这样才能顺利开展财务预算编制工作，最终编制出满足医院新发展需求的财务预算方案。在医院财务预算开展过程中，还应该有效控制和审计医院预算资金，有利于整体提高医院财务预算管理水平，充分发挥预算管理制度的威信力和约束力，最终确保新财务预算管理可持续发展。
另外，由医院分管领导设立考核小组，对预算执行部门进行全面考核，并广泛收集有关预算资料，定期或不定期报告分析结果。对报告所反映出的问题，及时有效制定或调整措施予以解决，然后将报告上报给医院管理层。当医院内外部发生了变化时，必须将有可能出现的情况所引起的影响进行及时预算，并向管理层上交分析报告，由医院领导进行审批，审批完成后及时改编或调整预算，从而有效避免由于突发情况给医院带来的严重经济损失。
预算管理是医院财务管理中不可或缺的重要工作，预算管理贯穿在财务管理全过程中。因此，构建科学合理的预算管理制度是提高医院财务管理水平的关键。而健全预算就必须建立垂直管理控制体系、采用合理的财务预算编制方法及加强监管，只有这样才能确保医院财务预算工作的顺利开展。
参考文献：
[1]苏泽凤.新医院财务制度下实行全面预算管理存在的难点与对策[J].经济师，2012，10（05）：146—147.
一、县级中医医院管理上仍存在不少薄弱环节
1.流失严重，基层人才整体环境需要改善。近年来，随着社会经济的发展，患者对医院的住院条件、检查设备、服务态度等方面要求也越来越高，特别是对医生的素质要求，也逐渐提高;但是，相对来说，基层乡镇的社区服务体系还有很大的提升空间：一是人员数量不够，后继乏人;二是质量不够，缺少骨干力量。从县级医院自身的发展来说，医务工作人员长期处于高压状态，工作压力大、医患矛盾紧张。同时，和同类型的医院相比，没有办法提供较优厚的薪酬来吸引高技能的人才，以湖北十堰市县级医院为例，新进员工在拿到医师资格证之前，工资还不到1000元。与之相对的，刚刚毕业的中医院校毕业生对工作后的待遇期望较高，现实与理想之间的落差让很多毕业生的不愿意来到县级基层医院就业。人才的流失，也局限了县级基层医院的整体医疗水平的提高。
2.误解重重，中医药事业同社会认知之间存在隔膜。从西医的引进开始，中医文化就一直屡屡受到冲击。自清末太医院被废止，中医就走入了一个尴尬的境地，鲁迅先生曾在他的作品中多次提到中医的愚昧和落后，他自己本人也是为学习西方的医疗手段而求学日本，更有现代学者中南大学的张功耀教授提出应废止中医的论调，并由此引发了全国医疗界对中医科学性的一次大讨论，打假卫士方舟子在网络上攻击中医不可信。此外，县级中医院前来就诊的多是来自农民，很多人对中医治疗的效果也是半信半疑，缺乏中医治疗的意识。其实，作为一个绵延华夏五千年的重要遗产，中医自有其可取之处，以整体观来观察病症，寻求解决之道。中医不仅是一种医学知识，它也是几千年来中国人对自然、山川的一种哲学思考，讲究人与自然、人与社会以及人内心自身的和谐相处。在尊重非物质文化的现代社会，我们应当学会用科学、全面、理性的眼光去分析、研究、筛选出其中的合理成分，为广大患者提供更好的服务。
3.欲盖弥彰，中药市场与需求矛盾突出。中医与中药的关系密不可分，中药市场的有序管理与否直接影响到中医药事业的发展和广大患者的就医环境。伴随全球老龄化的趋势，人们日益看重中药的养生保健功能，对中药的需求越来越多。有数据显示，-，很多中药材价格上涨了两倍以上，中药材价格上涨过快不利于发挥中医药简便验廉的优势，不利于中药产业的发展。患者服用中药消费成本提高，不利于中医药在基层的推广应用。
二、县级中医医院管理以及当下中药市场存在的一些问题
1.重视人才，注重基层中医药队伍的建设和培养。早先时期，中医的培养模式一直是师徒授业，这种私人性质的培养模式限制了人才队伍的扩大，也满足不了现代化医疗环境建设的需求。首先应特别重视老中医专家的作用，以新带老，发扬原有的师承传统，使原有的中医历史不致失传。任何一个行业，都需要专业的积累，特别是对中医这样一个传统行业。同时，加强同相关中医药学校的合作和培养，以实习基地、进修等方式进行联合培养，吸引优秀的年轻专业人才前来筑巢。其次，加强县级中医院中医药人员的继续教育和在职培训，加强乡村和社区医生的中医药基本知识和基本技能的培训，更好地发挥中医药在农村与社区医疗服务中的作用。为员工创造上升空间，建立良好的上升渠道，做到人尽其才、优才优用，发挥人才的最大价值。最后，政府及相关职能部门应当制定优惠政策，吸引专业中医学院毕业生到基层县级卫生机构展开工作，加大对基层医生培养工作的经费投入，保证县级医师的工作待遇，形成相关的稳定配套政策，合理提高医务人员的待遇和收入。
2.加强宣传，建立积极、健康、协调的中医文化。中医是一门十分复杂的自然科学。在形成初期，它吸收了天文、地理和数学等自然科学，是一种经验科学，带有朴素的自然哲学的特点。由于其自身缺乏一定的参照物和行业标准，因此经常会遭受到他人的质疑。但我们应当看到其具备优势的一面，将其延续下去。在平时的工作中，鼓励医务工作人员加强对患者的人文关怀，建立有效的评价机制，形成良好的工作作风。将政治思想工作同中医的文化内涵结合在一起，定期展开学习，通过对中医历史的了解，提高自身修养。借助多种自媒体途径，利用微博、微信等平台，向广大群众宣传养生保健知识，介绍中医的文化，弘扬中医尊重生命的入世情怀，提高中医事业在人们心中的可信度。
3.统筹协调，营造中医药发展的良好环境。中医药事业发展的重要性不言自明，在的《关于深化医药卫生体制改革意见(征求意见稿)》中曾提出“充分发挥包括民族医药在内的.中医药在疾病预防控制、应对突发公共卫生事件、医疗服务中的作用。”由此可见，国家对中医事业发展的看重，希望借助中医的治疗手段为广大群众谋福利，实现医疗系统的深化改革。
作者：admin 时间：2011-12-01 点击：126次
全省县级医院综合改革暨规范化管理现场会在唐县医院和南皮县医院召开。会议全面总结了前段全省县级医院综合改革进展情况，分析了面临的新形势和新任务，对下一步工作进行了安排部署。河北省卫生厅党组书记、厅长杨新建同志作了重要讲话，会议由厅党组副书记、副厅长李建国同志主持，副巡视员江建明同志出席了会议。
杨新建在肯定全省县级医院综合改革工作取得成绩的同时，强调要深入学习贯彻省第八次党代会精神，深刻认识推进县级医院综合改革和规范化管理的重要性和必要性，进一步增强责任感和紧迫感。各地、各试点医院要进一步突出重点，扭住关键，坚持和把握 “三个一”，即坚持政府主导“一条主线”，把握破除以药补医“一个切入点”，建立增强医院活力“一套新机制”，继续持续深化改革，不断积累经验。
杨新建指出，当前县级医院建设和发展主要有两大任务：一是加强医院规范化管理，提高医疗服务能力和水平，让人民群众看得好病;二是控制医药费用不合理增长，让人民群众看得起病，切身感受到医改带来的实惠。他要求各地、各试点单位要抓住关键，多措并举，全面提升县级医院规范化管理水平。一要加强评审评价，全面提高县医院规范化、标准化管理水平;二要加强信息化建设，提高县级医院的综合管理和服务能力;三要加强内涵建设，进一步提高县级医院服务能力;四要采取有效措施，着力控制医药费用不合理增长。
杨新建特别强调，“修医德、强医能、铸医魂”活动是践行卫生系统核心价值观的重要体现，各级卫生行政部门和医疗机构要深入推进 “修、强、铸”活动，为全省卫生事业持续健康协调发展提供不竭动力。一是要平心正身修医德。各级干部职工都要不断加强自身修养，强化职业道德建设，进一步健全医德医风激励和约束机制，全面提高思想道德修养和水准。二是要专心练功强医能。各县级医院要下大力开展“基本理论、基本知识、基本技能”“三基”训练，开展“比技能、比作风、比业绩”“三比”竞赛，不断提高医务人员的专业技能。要加强重点专科建设和骨干人才、学科带头人的培养，不断提高医院的核心技术水平。要着力加强县级医院的规范化管理，促进综合服务能力和服务水平的全面提升，真正实现“大病不出县”的目标。三是要倾心为民铸医魂。要积极倡导医务人员在职业生涯中彰显崇高、神圣的医魂精神，大力弘扬恪尽职守、救死扶伤的人道主义精神，铸就“毫不利己专门利人，对工作极端负责，对人民极端热忱，对技术精益求精”的白求恩精神，努力打造先进的医疗卫生行业文化品牌，全面提升医疗卫生系统精神文明和行风建设水平。
摘要：
随着医疗体制的不断改革，医院的管理工作也随之发生变化，面对不断变化的医疗行业，对医院的运行与管理提出了更高的要求。
预算管理作为医院财务管理的重要环节，其质量直接关系到医院的未来发展与运行。
笔者就对医院预算管理的内容与原则进行了分析，并对医院预算管理存在的问题进行了探讨，提出了加强医院预算管理的措施。
关键词：
医疗体制;预算管理;医院管理
医院预算管理指的是通过预算编制、审批、执行、评价等一系列活动，以医院发展作为目标优化医院资源配置，使其以预算形式量化，进而提高医院管理水平，最终实现医院内部控制管理的根本目的，促进医院发展。
预算管理作为医院财务管理的重要组成部分，医院管理层需要给予充足的重视，然而就我国当前医院预算管理情况来看，很多医院的预算管理都形同虚设，这在一定程度上限制了医院的发展。
一、医院预算管理的内容与原则
1.预算管理的内容
医院的预算管理主要包括经营预算、财务预算以及决策预算三部分，其中经营预算指的是业务量预算、绩效工资预算等，财务预算指的是医院业务收入预算与指出预算等，决策预算则是投资与融资活动预算等[1]。
医院预算管理需要以社会效益与经济效益作为根本目标，以财务预算为核心编制全面预算，最终制成预算报表。
2.预算管理的原则
医院在开展预算管理工作时需要坚持统筹兼顾的原则，在制定预算计划时需要充分考虑实际情况，从长远角度进行安排调度。
此外，医院在进行预算管理时还需要根据医疗市场的需要制定收入预算与支出预算，支出预算需要以收入预算作为基础，将所有支出都列入预算中，在进行收入预算时需要坚持实事求是的原则，支出预算需要遵从实际情况，不能做赤字预算[1]。
二、医院预算管理存在的问题
1.对预算管理的重视程度不足
当前很多医院对预算管理的认识还存在不足，对预算管理的重视程度不足，一些医院认为预算管理只是财务部门的工作，仅仅依靠财务部门进行预算管理在很大程度上导致了预算管理的片面性。
预算管理是医院管理的重要组成部分，需要各部门的共同配合，为了保证预算管理的顺利进行，全体医院工作人员都需要积极投入到预算管理中。
一些医院的财务部门都将预算管理形式化、过程化，对预算管理的真正价值存在误区，对预算管理的认识不足是导致医院预算管理水平较低的问题之一。
2.预算编制缺乏科学性
预算编制是预算管理的首要环节，关系到医院各项业务的开展，因此，预算编制需要医院多部门的共同配合，需要投入大量的时间反复磨合。
预算编制要求医院对各项收支的可行性进行论证，并按照相关的规定严格开展编制工作，然而在实际的预算编制过程中，很多医院都局限于传统的基数法预算中，并没有按照实际收支安排预算，这直接影响了医院经费安排的合理性，制约了医疗事业的发展。
由于预算编制缺乏科学性，很多医院在资金使用效率上都受到了限制。
3.预算管理执行中的问题
就我国当前医院预算管理现状来看，很多医院都忽视了医院预算管理的重要性，预算管理的相关机构流于形式。
一些医院将预算看作申报经费的手段，直接忽视了预算的管理功能，长此以往，就会与预算管理的目的相悖，无法发挥预算管理的真正作用。
一些医院在预算管理执行中并没有严格按照计划进行，在未预算资金的前提下大规模购进仪器设备，使得医院资金周转出现问题，如果问题没有得到及时解决甚至会导致医院的破产[2]。
我国现有的法律规定预算文件在获批后不能随意改动，然而很多医院在执行中都无视获批的文件规定，随意改动预算文件，这直接导致了项目结束支出资金超出预算的情况，影响医院的经营发展。
4.预算考评体系不完善
预算考评也是预算管理的重要环节之一，目前，很多医院在预算管理上都会过分重视业务收支预算，在收支预算的考核上较为完善，但是资本支出预算、现金流量预算等考核往往就会过分重视资本支出预算，只注重考核数量指标预算，对质量预算往往并不全面。
由于预算考评体系不完善，预算监督流于形式，所谓的预算监督只是走过场[1]。
很多医院在开展预算管理时都由医院主要领导负责，这样一来，预算管理的客观性与公正性就无法得到有效保障。
一些医院的的职工代表大会在对预算的审核上非常不严谨，职工代表大会所提交的预算报告过于笼统，考评体系未能起到有效的监督作用，由于审议缺乏针对性与可行性，预算审核的作用也就无法完全挥发出来，监督效果低下。
三、加强医院预算管理的方法
预算管理的实施情况直接关系到医院财务部门工作的开展，如果预算管理出现问题，那么医院在决策与发展上就会受到限制。
目前，在医院预算管理中存在许多的问题，医院各部门需要给予充足的重视，切实改善预算管理模式。
1.预算编制科学化
预算编制是预算管理的首要任务，如果在编制时仅仅依靠财务部门，那么预算管理就会存在很大的片面性。
为了保障预算编制的科学化，医院各部门都需要积极参与到预算编制中，充分考虑预算管理所涉及的方面，健全预算管理体系。
医院需要成立专门的预算管理小组，并根据近几年医院财务的变化情况对预算内容进行编制，尽可能地细化预算目标[2]。
除财务部门外，医院的其他部门也需要积极配合财务部门工作，定期将相关数据统一汇总于财务部门，例如人事部门、设备采购部门等负责预算编制的分析与考核，审计部门、财务部门则负责对预算编制的监督与管理，只有通过多部门的共同合作，才可以确保预算编制具有可行性。
除了成立专门的预算管理组织外，医院还需要根据国家的医改方针制定合理的预算管理制度，确保预算管理的可行性，同时医院还需要根据实际情况制定与预算管理相对应的业绩考核与责任制度，尽可能地调动工作人员参与预算管理的工作热情，这样一来，工作人员参与预算管理的积极性提高，便可以提出更多的行之有效的建议，进而弥补预算编制中存在的不足。
预算管理人员是预算管理的主要执行者，为了保证预算管理的科学有效，医院需要有意识地培养专业化的预算管理团队，使其全程参与到医院的预算编制过程中，切实做好预算管理的前期工作。
在进行预算编制的过程中，医院需要坚持统筹兼顾、收支平衡、统一领导的原则，将预算编制简单化，避免因过繁过细而模糊医院目标，此外，医院还需要积极创新预算管理模式以适应医疗改革的变化趋势。
在预算编制完成后，还需要由预算管理委员会对编制内容进行审核，经职工代表大会讨论通过后，上交给主管部门进行审批，在审批通过后方可将预算编制付诸于实践。
2.将预算管理与医院的绩效管理结合
绩效管理在一定程度上提高了医院管理的水平，有效促进了医院的发展，预算管理关系到与医疗业务相关的`各项指标，而绩效管理也与这些指标息息相关，因此，在一定程度上预算管理与绩效管理的目标与过程都是一致的，将预算管理与绩效管理相结合在到一定程度上可以有效降低管理成本，同时也可以提高管理效率。
在绩效管理的辅助下，医院的工作人员对预算管理的认识得到了提升，认为预算管理属于医疗业务本身的属性之一，这样一来，预算管理的质量与效率都得到了显著的提升。
3.加强预算执行的日常控制
预算执行作为预算管理的重要环节，直接关系到预算管理的有效与否。
医院需要在日常生活中切实加强预算执行的控制，加强对现金流的管理，并严格控制预算资金的支付，尽可能地调节资金的收付平衡，有效规避支付风险[1]。
在支付预算内资金时，需要按照审批程序执行，这样可以有效控制医院资金的流出。
在预算执行的日常控制中，需要进一步完善各项规章制度，严格执行预算计划，不能随意对预算编制进行改动，同时要加强实时监控，在预算执行过程中如果出现问题，相关工作人员需要立即查明原因，并提出解决方案，避免更大的损失。
4.完善监督考核制度
预算管理的监督考核是对医院各部门预算执行情况的监督与评价，完善监督考核制度，能够保证预算管理工作的有效执行。
目前，我国的很多医院监督考核制度都流于形式化，大部分工作人员都忽视了监督考核制度的重要性，监督考核制度存在很多的不足[2]。
医院需要切实完善监督考核制度，以预算指标为核心，将考核结果与工作人员的福利待遇相联系，如果部门指标未完成，就需要适当消减福利，这样可以有效提高各部门对预算管理的积极性，进而降低医院预算管理不达标的可能性。
四、结语
随着我国医疗改革的不断深入，医疗机构的规模也在不断扩张，预算管理作为医院管理的重要组成部分，直接关系到医院的发展。
因此，在新时期背景下，医院需要通过预算管理加强内部控制，运用科学有效的分析与控制方法，构建与医院实际情况相适应的预算管理制度，规范预算管理的执行，统一经营理念，做好预算管理的监督与考评，积极调动医院各部门工作人员参与到预算管理的积极性，进而提高医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]管勇，高志棣，张敏.医院预算管理新模式探析[J].中国卫生资源，，(5)：334-335.
全面预算主要包括三大部分:经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算四项内容, 其中, 销售预算是企业最具市场的预测分析, 确定在预算期内预计的销售品种、数量、单价和销售收入等指标, 是经营预算的龙头, 是编制其他预算的起点。
资本预算主要是对长期使用的资产的采购支出计划和其所需资金的供应来源进行的预算。资本预算在企业的财务决策中非常重要, 资产需求预测的错误常常会导致严重的后果, 如果企业在资产方面投资过多, 将带来不必要的支出, 如果投资过少, 则会使企业的设备不够现代化而失去竞争力。
财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表四项内容。财务预算以经营预算和资本预算为基础, 是企业全面预算编制结果的财务体现。
随着医疗卫生体制改革的步伐, 随着我国逐步开放医疗服务市场, 越来越多的民营资本进入医疗卫生服务领域, 这对我国公立医院产生了巨大的冲击。随着市场经济因素对我国公立医院影响的不断深入, 我国公立医院所面临的形势也越来越严峻。为适应我国医疗体制改革、预算体制改革和公立医院内部财务管理的需要, 新《医院财务制度》 (以下简称新制度) 于2010年12月31日颁布并于2012年1月1日起实行, 新制度第八条规定:“预算是指医院按照国家有关规定, 根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。”新制度明确规定医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。医院实行全面预算管理是规范财务管理的重要手段。
在新的经济形势下, 市场对公立医院的管理水平提出了更高的要求。相当一部分公立医院, 特别是规模已经达到了一定程度的大型公立医院, 已经逐步意识到了预算管理的重要性和必要性, 预算管理在这些医院里得到了一定的运用和发展, 也取得了部分成效。然而我国公立医院的全面预算管理工作却普遍比较薄弱。首先, 由于医疗卫生事业改革还在逐步试行中, 公立医院的预算工作仅只是财务部门完成上级部门布置的预算任务, 没有深入医技部门和科室, 使大多数预算管理流于形式。其次, 一般公立医院是重决算, 轻预算, 预算管理的重点又是收入预算和支出预算。编制单位往往简单地采用“基数法”编制预算, 不能充分考虑医院发展状况, 分析影响预算增减的因素, 针对不同的预算内容, 采取相适宜的预算编制方法, 编制出的预算缺乏科学性、合理性、真实性。最后, 执行全面预算时间短, 预算分析所需要的历史数据缺少, 预算编制后往往得不到有效的分析、评价和激励, 使得预算管理的作用不能有效发挥。
因此如何实行真正意义上的全面预算管理, 合理配置资源, 提高卫生资源利用效率, 提升医院的竞争意识和管理意识, 增强医院的核心竞争力, 已成为摆在医院管理者面前的重要问题。
下面就如何加强全面预算管理谈一点自己的看法:1) 应加强医院财务管理人员的专业学习, 提高医院管理人员对预算管理重要性的认识。医院财务管理人员应当对预算管理有充分、深入、专业的认识, 能够根据医院发展现状, 分析实施预算管理的必要性和重要性, 才能建议和说服医院管理者真正实施预算管理。2) 增强分级预算管理意识, 将预算目标深入到科室, 充分发挥预算管理的作用。结合医院管理的需要, 可将医院发展计划的内容分解为若干预算指标, 包括门诊人次、住院人次、次均门诊费用、人均出院费用、医疗收入、药品收入、其他收入、医疗支出、药品支出以及药品收入所占比例等。充分发挥科室积极性, 将医院发展总目标分解到医院科室、责任中心, 将院级预算细化到科室预算, 使各部门、各科室明确各自的工作目标和方向。3) 提高财务人员综合素质, 提高预算编制质量。根据不同的预算内容和指标, 选择实用性和适用性较强的预算编制方法。4) 制定并严格执行预算管理, 同时加强财务数据收集和分析, 加强预算执行、分析、评价和激励, 使预算管理得以有效实施, 发挥预算管理应有的作用。
综上所述, 尽管目前公立医院在全面预算管理执行中存在一定的困难, 但随着公立医院全面预算管理的逐步推行, 公立医院必将朝着实行真正意义的全面预算管理发展, 全院上下统一理念, 明确奋斗目标, 有效地降低就医成本和运营成本, 确保核心竞争力的提升, 切实解决群众看病难、看病贵的问题, 构建健康和谐的医患关系。
摘要：新《医院财务制度》及2012年4月1日财政部新修订实施的《事业单位财务规则》明确单位预算管理, 强调医院要实行全面预算, 建立健全预算管理制度。在医疗制度改革新的形势下, 公立医院应加强预算管理, 才能更好的发展。
关键词：公立医院,全面预算管理
参考文献
[1]沈放斌.公立医院全面预算管理分析[J].会计师, 2014 (17) .
[2]刘燕汝.探析公立医院全面预算管理的实践难点分析[J].中国卫生经济, 2012 (07) .
【关键词】县级供电企业；现金流量；预算管理
1.县级供电企业预算管理的现状及存在的问题
市级供电公司对县级供电企业实行资金集中管理前，大多数县级供电企业虽然制定了管理办法，完善了预算指标体系，使预算管理的指标覆盖了生产经营诸多环节，实施的效果有了明显地改善。但是管理水平还是不尽相同，也或多或少地存在一些问题，总结起来基本包括以下几个方面：
（1）缺乏科学的预算指标和定额体系。不少企业缺乏较为完整的预算指标和定额体系，没有把销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算有机地联系在一起。
（2）编制方法简单化，与实践活动脱节。很多企业以历史指标值和过去的生产经营情况为基础，来确定未来的预算指标值，编制方法主要采用增量预算编制方法。一般都是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当调整来编制完成的，缺乏必要的客观性。
（3）缺乏有效的考核与激励措施。没有考核措施，或者考核措施不当己经成为影响供电企业预算目标无法很好实现的因素。
2.加强县级供电企业预算管理的措施
针对县级供电企业存在的以上问题，市公司成立农电管理中心，负责各县级供电企业的资金集中管理，对县级供电企业来说，收支管理实现两条线，所有资金使用必须先向市公司提出月度现金流量预算申请，经市公司批复后才能使用，这样，资金管理就打破了惯有的自主使用模式。以我公司为例，谈一下我们采取的具体措施。
2.1成立组织 加强领导
实行月度现金流量管理，是部门资金使用与市公司资金集中管控管理模式有效对接的一种手段，是省市公司近年高度关注和极力推进的一项工作，更是财务集约化管理的一个重要方面，因此公司领导班子高度重视，成立了预算管理委员会，协调解决预算执行过程中出现的疑难问题；成立了工作管理办公室，办公地点设在财务部，办公室成员涵盖了财务人员、各部门责任人、兼职预算员（报账员），明确了各自工作范围和管理职责，从而建立了涵盖所有部门、所有业务的预算管理体系。目前，公司上下把预算管控作为常态、核心的管理工作来抓，营造严格按预算程序办事的氛围，促进公司经营效益和管理水平的持续提升。
2.2加强培训 加大宣贯
一是利用公司月度经营分析会，及时传达上级关于现金流量管理的要求和办法，做到上情下达，上级要求不棚架，下级执行不走样。二是组织专题培训，对各部门主任、部门预算员（报账员）和全体财务人员进行了现金流量编制业务培训。培训主要内容包括：月度现金流量预算管理概述，编报原则和内容，编报程序和方法，月度现金流量预算的执行、控制和考核，以及预算执行情况登记簿的使用方法。三是制作了培训课件，利用OA办公自动化网络平台，在全公司范围内组织开展培训。各部门通过网络共享资料方式实时查阅学习现金流量管理的相关要求和方法，通过多方式的培训学习，规范了资金预算的填报程序，使各部门预算编制人员深入理解和熟练掌握月度现金流量预算的编制方法和流程，有效提升了会计信息质量和预算管理水平，为公司未来更好的开展预算管理工作奠定了基础。四是公司还利用宣传栏、局域网、各种媒体等多种形式开展宣贯活动，提高全员的责任意识和执行能力，在全公司营造出了领导重视、全员参与、全方位深化月度现金流量管理工作的浓厚氛围。
2.3完善制度 流程再造
为把此项工作落实到位，公司结合实际，一是制定下发了现金流量管理办法，按照期间有序衔接、分层重点控制、业务一体管控的原则，组织开展月度现金流量的编报工作。
二是建立实行预算员（报账员）制度。按照省、市公司两全管控（全面预算管理、全面计划管理）的要求，财务管理为实现双流双控，各部门都指定了一名责任心强、业务能力棒、善于学习的人员做为本部门兼职预算员（报账员），并按照职能分工组织开展工作，这些人员和财务部一道，共同做好公司现金流量预算管理工作。
三是推行预算登记簿制度。为使各部门有计划、均衡的安排年度支出，及时掌握部门月度现金流量预算执行情况，公司财务部为各部门设立“现金流量预算执行情况登记簿”。 此登记簿由部门预算员保管，并负责登记，签批报销手续时，财务部负责核对后加盖印章，实现了部门实时掌握费用支出进度，便于部门统筹安排考虑，提高了预算执行刚性。
四是制定了月度现金流量预算的编审流程。将月度现金流量编制分为基层单位（班组）、各业务部门、财务部三个层次，并明确了编制内容和上报时间。
2.4跟踪执行 加强考核
市公司审核批复月度现金流量后，公司各部门在批复的限额内开展工作，安排资金的使用。在资金使用过程中，财务部设立专职预算管理员，对各部门的资金使用进行逐笔、逐项登记，实时监控各部门现金流量预算的执行情况，月底与部门预算员沟通、核对。
2.5预算分析 循序提升
建立预算分析制度和预算执行反馈制度，公司每月对各部门的现金流量预算执行情况进行分析，指出存在的问题和不足，明确下步工作重点和工作要求。同时将预算执行情况反馈给部门主管领导，由主管领导督促相关部门做好现金流量的管理工作，循序提升工作质量和精度，以确保完成年度各项目标任务。
1.1 全面预算管理法规不完善且执行不严格[2] 对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。
1.2 全面预算管理行为不规范 由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的`全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。
1.3 全面预算管理内容不够完整 目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。
南京大学附属鼓楼医院 周芸 南 京 市 鼓 楼 医 院
摘要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制和规范财务管理的重要手段，正受到越来越多的医院管理者的广泛关注。本文从医院实施全面预算管理的迫切性出发，以全面预算管理的核心为指导，构建了医院全面预算管理体系，并就医院全面预算管理顺利实施的保障措施，提出了几点建议。
关键词：医院全面预算管理体系保障措施
一、问题的提出
一直以来，医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的主要是为了申请拨款，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，更不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，资金利用不充分，资源配置不合理，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的工作积极性。
随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。古人云：“预则立，不预则废”，医院如何摆脱困境，抓住机遇，迎接挑战，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，建立良好的内部经济运行机制和有效的内部控制制度，规范医院的经营行为，优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量，走“优质、低耗、高效”的质量效益性发展道路。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，是实现上述途径的最有效的方法之一，因而受到越来越多的医院管理者重视。然而，由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同，能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。同时，由于医疗市场有其独特的运行规律，医院全面预算管理也有其独特性，研究医院的全面预算管理，对于丰富和发展全面预算管理理论，也有积极的促进作用。
二、医院全面预算管理体系
全面预算管理在企业中的定义是，在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。由此可见，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将预算目标层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识；“全额”是指预算金额的总体性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算；“全程”是指通过 预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理，可以以此为指导，构建医院全面预算管理体系如图1所示：
预算监控 保证：预算调控
预算协调 预算调整 起点：预算编制 归口支出预算 临床科室 后勤部门 核心：预算执行
医技科室 职能管理部门 差异分析 重要手段：预算考评
医院总预算 业务科室预算
图1 医院全面预算管理体系
该医院全面预算管理体系中，预算编制是预算管理的起点，即以预算目标为依据，通过预算编制使预算目标得以具体化和量化。借鉴全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，医院全面预算包括医院总预算、业务科室预算、归口支出预算，此为医院三级预算体系。医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在选择预算管理方法时，应坚持方便、实用的原则，在传统的基数法的基础上借鉴现代预算管理方法，并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。例如：业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费等消耗采用固定预算法编制；卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法；其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出采用零基预算法；医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入采用概率预算法。选择科学的预算编制方法，既能充分调动员工的积极性，又能确保医院整体目标的实现，达到全面预算管理的目标。
预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算的始终，它是预算管理的核心。在预算执行中，各个临床科室、医技科室、职能管理部门、后勤部门应做好预算执行情况的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每一个人能积极主动地参与管理，并通过个人能力的充分发挥，确保全面预算目标的实现。此外，预算执行过程也是预算控制的过程，医院应注意通过预算的执行加强内部控制，根据国家政策积极增加收入，严格控制支出。对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
预算调控是预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。全面预算编制是各预算内容体系相互配合协调的结果，为了保证预算的顺利执行，预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种微调，其效力主要是维持全面平衡。当医院内外部环境、国家政策发生重大变化，导致预算的执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。为了保证预算的严肃性，如因特殊情况对收支影响较大、确实需要调整预算时，必须由责任中心出具书面报告，详细说明调整理由、调整的初步建议等，经分管院领导签署意见后交财务部门，由财务部门请示主管院长批准。一般来说，在预算实施过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证医院能够按预定目标运行，对预算执行进行日常监督和控制是必不可少的。
预算执行是实施预算控制的关键，预算执行结果的分析与考评则是保障预算得以实现的重要手段。预算考评通常通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。预算考评的主要目的有两个：一是通过分析考评，掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路，从而实现过程中的控制；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此，在预算的编制、执行、调控、考评整个预算管理的循环过程中，预算考评处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。
综上所述，以上构建的医院全面预算管理体系，“全面”的理念贯穿于整个预算管理循环过程，并渗透到预算管理的各个环节，预算的编制、执行、调控和考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制。
三、医院全面预算管理的保障措施
为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：
1、转变管理观念，提升预算管理层次
传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。
2、完善制度体系，牢抓基础管理工作
预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。医院的预算管理除了要遵循《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度外，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。
预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。
3、全员参与预算，建立分层次预算管理组织
人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织：
首先，医院应设立由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，吸纳财务、人事、资产管理、总务、信息等各相关部门负责人参加的全面预算管理委员会。医院预算管理委员会作为具有独立性、战略性、权威性的全面预算管理的最高权力机构，其主要职责是负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，从整体上协调和控制全面预算管理过程中发生的冲突和分歧，监控预算的实施，在预算期末公正全面地对预算执行结果进行考评，并审批预算期内对预算的重大调整。
其次，医院需要设置预算专职管理部门。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，其主要职责是负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。鉴于编制预算与财务部门的关系最为密切，预算的执行结果多以财务的形式体现，预算专职部门一般由财务部门承担，并由专人负责，以确保预算机制的有效运行。由于预算工作的重要性和复杂性，对预算专职管理人员的素质要求也是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，并有高度的责任心和敬业精神。
再次，参与预算编制的责任单位都应设预算员，其业务受预算管理委员会及专职预算管理机构指导，主要负责所在责任单位预算的编制和报送工作，以保证预算编制的效率和质量。
4、做好信息保障，提高信息技术水平
医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，医院预算管理不仅要求财务信息，还要求大量的非财务信息，不仅要求医院整体信息，还要求有部门及科室的详细信息和相关的外部信息，而且这些信息还要有前瞻性和时效性。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础，只有通过不断提高医院管理信息化水平，才能强化全面预算的管理职能，提高医院的管理水平，使医院更好更快地适应竞争日益激烈的医疗服务市场。
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作者简介：
为进一步规范临床护理工作，切实加强基础护理，改善护理服务，提高护理质量，为患者提供安全、优质、满意的护理服务。我院根据卫生部《2010年“优质护理服务示范工程”活动方案》的要求，结合本县、本院实际在“优质护理服务示范病房”开展以老年病、慢性病等为主的基础护理，康复和健康指导，使患白内障的老年人不再担心住院无人照看，长期卧床的患者家属不再担心在家不会护理病人，真正让老百姓感受到医改的实惠，让患者感受到护士的真心、爱心、耐心和责任心的职业文化和护理服务。现将我院在开展优质护理服务中所遇的难点及采取的对策介绍如下：
1.开展优质护理服务存在的难点
1.1 对优质护理服务的意义认识不足。夯实基础护理就是无陪护，就是为病人洗脚、洗脸、洗头、为病人接送热水，毫无技术含量，护士地位再次降低。而县级医院在病床与护士之比不足1：0.3的情况下要完成以上护理是不可能的。这种认识上的误差和观念的落后，是开展优质护理服务的思想障碍。
1.2 护理人员严重不足。我院正式编制床175张，实际开放床位260张，临床护理人员72名，床护之比仅为1:0.27，护士完成常规的治疗、护理都很紧张，而没有时间去与病人交流、沟通，更谈不上理解、关心、解决病人的基本需要。
1.3 就医环境不理想。我院2幢住院部楼分别于85年和97年建盖，病区设计不够规范，病房内无卫生间和热水，无病人食堂，给病人住院带来了很大的不方便。
1.4 后勤保障系统不到位。护士要花大量的时间来处理各种检查单子（包括上电脑、记账、张贴各种检查单子），护士长要花大量的精力在科室的各种维修和物品的领取上，护士很多时间花费在非护理工作上。
1.5 健康教育流行于形式。护士对病人的健康教育仅为入院介绍，简单的对病人说一下主管医生，病区环境。这种简单、机械的健康教育不能很快提高病人对疾病和健康的认识，也不能引起病人足够的重视，使病人的遵医行为和健康指导没有达到理想的效果。
1.6 缺乏竞争机制。护士长长期在同一科室工作，工作机械缺乏挑战，知识不能及时更新；干多干少，干好干坏，同科室的护士奖金相同；合同护士待遇过低，流失较多，护理队伍不稳定。
2.对策
2.1 转变观念，加强培训。深刻领会优质护理服务内涵是此项工程开展的关键。开展优质护理服务，最重要的是护士要将“以病人为中心”的护理理念和人文关怀融入到对患者的护理服务，在提供基础护理服务和专业技术服务的同时，加强与患者的沟通，为患者提供人性化护理服务的工作要求。因此，我们首先从转化观念入手，对护士进行宣传教育培训和耐心细致地解释，使护士长和护士达成共识：优质护理服务不是仅给病人端水、洗脚，而是要求护理人员的行为服务和操作技术高度结合。其次，积极开展护理业务查房。由护理部组织对各科室的危重病人和特殊护理病人进行专科护理查房，对有效的护理措施给予肯定，对疏漏的护理问题及时给予指导，真正体现专科护士的价值，在全院内形成一种互相交流、互相学习的氛围。
2.2 合理利用人力资源、保障试点工作的开展。充分发挥老年资护士的临床护理经验和发掘年轻护士的工作、学习热情，保证科室治疗护理工作的落实和健康教育的完成。通过全院平衡、调配，将非临床护理岗位的护士调入临床护理岗位，招聘合同护士，使试点病房床护比增加到1:0.39；并针对节假日、夜副班护理薄弱环节增加人次，实行弹性排班，使病人在任何时候都觉得安全，需要能得到及时的满足。
2.3 实行目标管理和质量控标准，规范优质护理服务需求的护理行为，推动优质护理的深化。优质服务以患者满意为主线开展护理工作，根据我县青壮年外出打工老年人留守较多的情况，制定出以老年病、慢性病等为主的基础护理规范，康复和健康指导，使患白内障的老年人不再担心住院无人照看，长期卧床的患者家属不再担心在家不会护理病人，帮助患者和家属培养健康的行为和生活方式；护理部每月定期到各临床科室对30％的住院病人进行问卷调查，了解患者所需并找到护理工作中存在到问题及不足，针对存在的问题进行整改，确保患者医疗安全，真正让护理工作贴近患者、贴近临床、贴近社会。
2.4 改善病房环境和后勤保障。对住院病区进行维修，并在病房内配置饮水机、大容量的床头柜和椅子，方便病人使用，滿足病人最基本的需求；后勤科水电维修上门到科室服务，定期维修；科室医生开的各种检查单子由检查科室上电脑，并取消记账项目，取消护理人员的非临床性工作时间，把更多时间还给护士，把护士还给病人，为全面加强临床护理、落实基础护理工作提供便利条件和有力保障。
2.5 建立激励机制。护士长是科室的护理领头羊，知识的更新需要不断的挑战，要求各科护士长进行竞争上岗，每年进行一次述职述廉，使每一位护士长充分体现自身的才能，满足自我实现的需要。合同护士进行同工同酬，科室绩效根据护理患者的数量、质量、患者的满意度等进行二次分配。
2.6 加强学习培训，提高护士的综合素质。护理人员的素质和能力是开展优质护理的基础，管理者应重视继续教育的重要性。我们支持护士（包括合同护士）自修专科、本科，提高理论水平；鼓励护士撰写论文，外出交流；请有关专家进行优质护理、专科护理、PICC置管等专题讲座；在院内积极开展新业务、新技术，使护士能接触到新技术，了解到新的护理动态，激发她们学习的热情，全面提高综合素质。
3.结论
优质护理服务工作的开展是国家医改政策的深入，它需要全院职工的参与，需要各级领导的支持，需要后勤支持系统的保障，更需要全体护士的积极努力，主动服务。
一、预算管理中主要存在的问题
(一) 预算管理与成本控制相分离
医院多半将重心放在预算编制, 并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合, 从而使员工对节约成本意识淡薄, 成本优化和控制的目的也难以达到。
(二) 缺乏相应的监督机制和绩效考评
预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评, 致使预算项目的可行性没有得到有效的保证, 也没有对其成本效益进行有效分析, 从而使得其预算反馈信息质量不高, 在执行时, 实际支出超预算, 从而产生相互拆借的现象。
(三) 预算编制过程及方法不科学
医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制, 因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。而且在预算过程中, 并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析, 从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离, 而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。
(四) 缺乏相应的激励机制
由于缺乏相应的激励机制, 使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度, 从而致使其的成本控制效果不佳, 应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施, 以此改善其执行态度。
(五) 缺乏相应的预算管理体制
当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制, 从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制, 主观随意性也随之增大, 再加上医院领导对预算管理的不重视, 致使资金运营效率更为低下。
二、以成本控制为核心, 加强对预算的管理
随着医院其经济规模的不断扩大, 相应的资金运行成本也随之增加, 过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。在预算管理过程中, 只有从整体上对其进行控制, 才能有效实现控制成本的目标。
(一) 根据实际需要改变预算编制的模式
在过去的预算编制中, 主要是依据上一年的决算数据进行编制, 即“去年数字增量法”进行编制, 其缺乏相应的科学的编制依据。因此, 迫切需要改变这一些预算编制的模式, 应由过去的模式逐渐向“自上而下、自下而上、分即编制以及逐级汇总”的模式转换, 从而才能针对医院的经营活动作出有效的控制和管理。
(二) 加强各部门与财务之间的合作
加强各部门与财务部门之间的管理, 不但可以促使成本控制与预算管理融为一体, 还可以增加预算的科学性以及可行性, 从而增强预算在实际应用中的有效性, 而且也增强成本的控制指标的约束力以及激励性。
(三) 加强财务部门对成本控制指标以及预算目标审核以及分解
其主要是指加强对日常经营活动过程的监控, 从而使其运算能在相应的指标下进行, 从而保证成本控制以及预算目标的实现。
(四) 资源配置的过程
预算的编制是资源配置以及规划医院事业发展的过程, 其可以有效的降低国家卫生资源的浪费以及减少不必要的开支。
三、加强预算管理的有效措施
(一) 改变传统预算的观念, 加强成本控制的意识
医院的持续发展与成本控制有着密切的关系, 而其需要医院全员参与。医院的财务管理以及成本控制是一种较为复杂的工作, 其是一个有效的整体, 并非由财务机构进行独自的管理以及运算, 因此需要医院的整体运作, 因而加强医院所有人员的成本控制意识, 才能有效的实现成本控制。
医院还可以通过宣传的模式, 强化全院人员的成本控制的意识以及实行成本控制的重要性、必要性, 这样可以有效提高医疗工作者对医疗资源的利用率;当然也可以通过对相关的人员实行定期或者不定期的成本控制工作的培训, 以此让相关人员进一步了解成本控制的科学方法;并面向全体医疗人员传输成本控制的相关理论知识以及手段, 从而使其有效应用到到实际工作中;还可以构建关于成本控制的相应规章制度, 以此约束医疗人员的行为, 如通过实行激励制度, 即明确奖惩机制, 对于成本控制好的部门进行相应的奖励, 反之对于成本浪费较大的部门进行责任追究, 并对其进行相应的惩罚, 以此有效约束医疗工作人员的行为。
(二) 建立健全相应的预算监督机制
随着医院行业的深入改革以及规模的不断扩大, 其格局也更为庞大和复杂, 其成本控制的难度也随之增大。因此, 一个建立健全预算监督机制非常的重要, 也只有这样才能构建完整以及科学的组织体系, 更好的服务于成本控制中, 而一个健全的监督机制, 包括事前、事中以及事后的监督, 即是成本的预算、计划、控制、考核以及核算等多方面监督, 其首先要将各部门职责细化, 由于医院是一个庞大的体系, 只有将相关职责细化, 将任务逐个科学、合理的分配, 并将责任落实到相关的人员上, 从而使全体人员有效的参与到成本控制中, 从而促使医院的经营活动活动有序、健康的运行;其次是简化各个环节的流程, 在管理工作, 过于繁杂的工作流程, 会大幅度的降低工作效率以及会使各部门的职责相对混乱, 这样也不利于医院健康的发展, 因此要相应的简化工作的流程, 并构建医院专门的成本控制以及宠物管理机构, 从而使医院各部门可以直接获得相应的成本控制的信息, 减少中间环节, 从而其工作的效率也会得到相应的提高;最后强化成本控制的监督力度, 医院部门应建立相应的监督机制, 对其固定资产进行有效的监控, 并对医院进出账进行长期的监控以管理, 从而以此提高医院资金的利用率, 使医院经济实现最大化收益。如药品的采购, 可以通过招标的方式, 即坚持物资采购实现计划管理、招标以及比质比价定点采购的原则, 这样可以有效对整个药品采购过程进行监督, 以此严格控制采购的成本。
(三) 优化成本核算手段, 完善相应的核算标准
医院的成本控制由于缺乏相应的成本核算手段以及核算的手段, 致使成本控制的要求难以满足。因此, 医院迫切需要根据自身实际的需要对成本核算进行相应的改进, 建立健全成本核算标准。首先要对预算实行科学合理的预算, 即在进行预算时, 应根据实际的需要以及状况, 做出科学、合理的调整及分配, 并针对变动的成本进行详细的分析, 将其变动的原因查找, 从而有效降低价值不高或者是不具备价值的支出;其次是针对成本核算的各项支出, 应当做到具体、公开、详细, 预算也应当透明化, 这样才可以有效避免因不明确预算而引起的不必要损失, 从而减少成本使用过程中产生的问题, 从而提高成本的利用率。如对工人的成本控制, 应建立工作人员长期考评机制, 以此增加其工作效率, 从而可以有效的降低因用工不规范而引起的风险成本, 同时可以采用科室工作目标考评以及效益工作分配的方式对其进行控制, 以此提高资金运行以及工作的效率。
总而言之, 只有不断地加强医院的预算以及成本控制, 才能将医疗成本全面地降低, 减少资金浪费的现象, 从而资金得到最大化的利用, 保证我国医疗服务事业得到持续的发展。
摘要：在市场经济条件快速的当下, 医院不仅要救死扶伤, 确保人们的健康, 还要克服相应的如看病难贵等矛盾。在此基础上医院还应要强化对财务的管理以及提高经营效益, 以此确保医院可以得到有序、健康的发展。近年来, 随着经济高速发展, 会计制度也得到相应的改善且逐渐与国际接轨, 其在给医疗体制发展与改革带来机遇的同时也为医院的财务管理带来诸多的新问题。因此, 医院想要立足持续发展, 就要不断强化以及创新医院财务管理, 以此提升医院的竞争力, 从而更好应对新挑战, 赢得发展的机遇。
关键词：成本控制,有效对策,预算监督机制,存在问题
参考文献
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