控股集团简介（共9篇）
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一、金融控股集团财务管理体制选择
金融控股集团在制定集团财务战略时应考虑的一个重要问题是如何对各子公司的财务管理进行控制,也就是财务管理体制的选择问题。金融控股集团财务管理体制是否科学合理,是决定其能否真正有效发挥积极作用的决定性因素。因此,金融控股集团必须认真考虑这个问题。
金融控股集团财务管理体制问题,从形式上看是集权与分权的关系问题,而实质是如何处理金融控股集团与其所控股的子公司之间的法人关系与产权管理关系。因此,金融控股集团财务管理体制的选择,从根本上讲,是财务管理决策权的配置问题,通常依决策权集中程度的不同而有三种选择:即集权型财务管理体制、分权型财务管理体制、混合型财务管理体制:
(一)集权型财务管理体制
集权型财务管理体制体现的是将子公司业务看成是母公司业务的扩大,所有战略决策与经营控制权都集中在母公司。这样有利于实现集团整体财富最大化与成本最低化目标,并强化集团总部的全盘调度力度。
实行集权型财务管理体制有以下优点:(1)降低融资成本。金融控股集团利用其财务优势和资信实力,可以在国际国内金融市场上以较低的成本为子公司筹措资金,以降低融资成本和外汇交易成本;(2)集中管理财务风险。虽然子公司喜欢更多的自主权,但在遇到财务风险时往往寻求母公司的帮助。因此,由母公司统一管理财务风险具有许多好处,如可以有效地利用多边冲销等技巧,以及风险管理创新工具降低集团整体财务风险;还可以从集团层面灵活调整控股集团整体的外币种类和结构,在国际金融市场上进行外汇买卖和保值交易,提高抵御外汇风险的能力;(3)调剂资金余缺。集团可以在各子公司之间调剂资金余缺,降低整个集团的现金持有水平,避免不必要的资金闲置,优化资金配置保证资金供应,同时借以加强对子公司生产经营的控制;(4)优化税收管理。金融控股集团可以综合考虑各子公司所在地的税收环境,通过在“避税港”建立子公司,统一规划公司的税收政策等,使整个集团的税负降到最低。
集权型财务管理体制存在以下缺点:(1)在一定程度上削弱了子公司经理的经营自主权,容易挫伤他们的积极性;(2)当母公司从全球性经营出发,以实现控股集团整体财富最大化为根本目的来进行集中财务决策时,子公司的具体情况和直接利益就会放在次要位置,这容易损害控股集团外部主体的利益,招致他们的反对;(3)可能扭曲各子公司的经营实绩,给子公司经营绩效考核增加了难度。
(二)分权型财务管理体制
分权型财务管理体制是决策权分散给子公司,母公司的作用限于组合分析各子公司的财务经营情况。各子公司绩效考核建立在条件相似公司之间的比较上。除了新项目和融资决策之外,其他决策也分散化。
分权财务管理体制的优缺点与集权财务管理体制正好相反,子公司享有更大的财务决策权,利于充分调动各子公司的积极性,可能不利于实现金融控股集团整体财务效益。另外,放权政策还会妨碍金融控股集团有效地利用金融创新工具等。
(三)混合型财务管理体制
为了采纳集权制与分权制的优点,同时避免集权制与分权制的不足,一些金融控股集团采取部分集权、部分分权的财务管理模式,即混合型财务管理体制。在这种模式下,对于事关集团发展大局的决策,如决定经营方针和投资计划、批准子公司财务预算、确定子公司发展战略等,其权力集中在集团母公司;而子公司的日常经营决策权,如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、费用控制、分析落实财务预算等,则下放给子公司。
这种混合型财务管理体制有利于强化集团母公司对子公司的财务控制,保证集团的整体利益,同时也有利于调动子公司的积极性。
结合我国金融控股集团的具体情况,对于一些规模较小、处于成长阶段的金融控股集团来说,采取分权的财务管理体制是有利的;对于一些国家级的金融控股集团而言,宜采取集权的财务管理体制。
二、金融控股集团财务风险控制
(一)金融控股集团的特殊财务风险
在金融控股集团中,各子公司从事不同的金融业务,在各金融领域面临不同的风险,如商业银行业务风险、证券市场业务风险和保险市场业务风险等。但由于金融控股集团的内部结构比较复杂、管理层次较多,在各类金融业务的交叉运行中,又产生了由特殊的控股结构引起的特殊的财务风险,主要体现在三个方面:
1. 高财务杠杆风险
金融控股集团经常通过发行债券或借款等举债方式筹集资金,向子公司进行权益性投资,这种投资方式将造成整个集团财务杠杆率过高,如果集团内的银行机构也参与了上述资金融通运作,则风险因素将更为显著,可能影响整个金融控股集团的财务安全。
2. 资本杠杆比率过高风险
资本金重复计算导致金融控股集团的资本杠杆比率过高,影响集团公司财务安全。集团公司拨付子公司资本金之后,这样一笔资金在集团公司和子公司的资产负债表中同时反映,造成资本金的重复计算。如果子公司又用该笔资金在集团内继续投资,则该笔资金将被多次重复计算。集团内部股权投资频繁且股权结构复杂化,造成整个集团的资本杠杆比率过高,降低了金融控股集团的资本充足率,影响整个集团公司的财务安全。
3. 财务风险的传导与蔓延风险
金融控股集团的财务风险传导可能以两种形态存在:一是接触性风险传导。即因为集团成员企业财务相连、利益相关而确实产生的风险传导,例如集团内一家子公司出现了财务问题,丧失偿付能力或丧失流动性,其他的金融子公司由于利益攸关而被迫救助,这样就可能引发新的资金流动性困难,从而影响集团整体流动性;二是风险的非接触性传导。指的是由于社会公众对集团成员间相互往来或业务关联情形认知不清,误判集团乃一整体所导致的“信心”效应,例如金融控股集团体系内两家都冠有与集团公司相关名称的金融企业,一为上市银行,一为证券公司,相互间均为独立法人,证券公司因经营不善造成巨额亏损,社会公众可能并不对两家金融机构区别对待,而将证券公司的风险视同整个集团的风险。由此,债权人可能担心自己在银行的存款不能兑付,因而蜂拥挤兑,造成银行的流动性风险;证券市场上的投资者也可能分不清情况,盲目抛售该上市银行的股票,造成该银行股价下跌。
(二)金融控股集团财务风险控制措施
针对金融控股集团的上述特殊的财务风险,建议我国金融控股集团从以下几方面控制风险:
1. 从多方面降低金融控股集团的流动性风险
一是做好金融控股集团资产负债管理,使资产负债的数额和期限尽可能匹配,降低二者的缺口;二是利用金融衍生工具对冲流动性风险;三是将金融控股集团内部的关联交易控制在一定的范围内,降低由控股集团内某一子公司的流动性风险引发的系统风险。
2. 对金融控股集团及其分行业子公司实施严格的资本充足率监管
从监管对象来看,不仅包括金融控股集团本身、被控股子公司或其他持股公司,而且包括金融控股集团整体。对于前两个层次的资本充足率可按照对单一机构资本充足率的监管对待;对于第三个层次的资本充足率,监管部门应在合并报表的基础上,运用适当方法剔除在整个集团层次上资本的重复计算和以债务投资的部分,准确计算出整个集团真实的自有资本金和对外负债,并对不同类型的金融集团制定出相应的资本充足要求。
3. 在并表监管的基础上进行适度的审慎性监管
例如金融控股集团发债融资必须具备较高的信用等级,同时设定发行债券的受偿顺序和最长期限等;要求金融控股集团定期披露子公司的重大经营状况变动等事项;要求控股母公司定期披露财务杠杆融资总额、占长期债务的比率等指标。
三、金融控股集团财务监管控制
目前,我国是分业监管体制,在这种监管框架下,对金融控股集团该由谁、如何来行使财务监管职责,以及金融控股集团的财务监管框架如何构建的问题成为近年来理论界探讨的热点。
(一)制定《金融控股公司法》,确立金融控股公司的外部监管架构
现有的监管框架未能从整体上对金融控股集团的财务经营和风险程度进行总体的评估与监控,应尽快制定《金融控股公司法》或类似法规,明确金融控股公司的法律地位,使实践中已经出现的各类金融控股公司名正言顺;确立金融控股公司的监管架构,防止监管真空和监管套利;明确资本充足性要求,规范金融控股集团资本管理、内控制度、信息披露、财务监管等内容。
通常来说,外部监管机构对金融控股集团的财务监管重点应集中在资本充足率、财务杠杆和关联交易等方面。首先,正确计算资本充足率。资本是保护债权人免受金融机构经营失败和偿付能力风险的缓冲器,同时也是盈利能力的象征,各国都将资本充足率作为金融监管的核心指标之一,资本充足率也是金融监管中最重要的财务指标。巴塞尔银行监管委员会于2001年1月制订的《新资本充足率框架》的适用范围已经扩大到全面并表后的作为银行集团母公司的金融控股集团,并说明通常并表的范围包括银行集团从事的所有银行业务和其它相关的金融业务。其中,拥有多数股权和具有控股地位的银行实体、证券实体和其它金融实体应包括在并表范围内。
我国对金融控股集团运用资本充足率进行监管还应注意,金融控股集团的最低资本充足率必须建立在《巴塞尔协议》、《多元化金融集团监管的最终文件》等国际协议的基础上,保证我国金融控股集团不受歧视地进入国际金融市场。
其次,识别财务杠杆效应。在我国对金融控股集团监管立法中,应明确对金融控股集团财务杠杆的比率监管,从金融控股集团母公司层面看,有三种形式可能影响财务杠杆效应:一是母公司通过举债筹集资金,投资控股子公司;二是母公司以其资产向银行抵押套取资金,投资控股子公司;三是母公司为下属子公司作担保向银行套取资金,投资控股另一子公司。
最后,识别关联交易风险。金融控股集团最大的隐患在于因关联交易使不同金融业务引发的风险在金融机构内部传递,致使整个金融控股集团陷于危机。为此,在我国对金融控股集团内部交易的监管立法中,应明确规定金融监管机构可采取如下方法防范此类风险:一是对金融控股集团的内部财务控制(包括资本和偿付能力指标)提出要求,促使集团自觉关注内部交易。二是要求金融控股集团对自己的组织结构和重大的内部交易进行披露,特别是披露那些将对集团财务健康带来不利影响的内部交易,并监测这些内部交易的规模和水平。三是制定合并财务报告和纳税方面的规则,增强内部交易的透明度。
(二)建立金融控股集团内部财务监管制度
尽管金融监管机构要求所有金融控股集团按照统一的财务监管指标进行管理,但对于各家金融控股集团具体如何执行监管机构的指令,还需建立一套行之有效的内部财务控制制度,并与公司的表内、表外业务活动的性质、复杂程度和内在风险相适应。因此,监管机构也应当把评估金融控股集团财务控制制度作为一项重要的监管内容。
金融控股集团具有现代企业制度的共性,即产权明确、权责明确、政企分开、管理科学。在所有权和经营权分离的情况下,由于信息不对称,子公司经营者有可能损害出资者即金融控股集团利益增加自身效用,这就要求金融控股集团了解自身的权利及维护自身权益的方式和方法。金融控股集团以资本的最大限度增值为目标,关心的是子公司经营者所确定的利润的真实性,子公司权益资本的保全程度,以及子公司的整体价值和长远利益。而子公司经营者以自身效用最大化为目标,往往更关注公司内部分配和公司的眼前利益。要解决作为出资者的金融控股集团母公司与作为经营者的子公司之间的利益冲突,关键在于建立和完善财务控制制度。在金融控股集团规模扩大和资源有限的情况下,科学合理地进行财务控制,才能确保组织目标的实现。财务控制以制度管理为主要特征,从财务制度上解决金融控股集团管理中的各财务主体的激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、子公司的财务活动以实现金融控股集团的总体目标,防止资源浪费现象和败德行为的出现。
四、金融控股集团资本结构控制
金融控股集团考虑财务战略时,仅仅关注财务控制还远远不够,还必须将财务控制与公司的资本结构进行有效的联系与融合,防止财务控制失效。因此资本结构优化对财务控制具有重要的意义,需要我们从“整体组合持续规模财富最大化”的目的,来选择金融控股集团的资本结构。
金融控股集团母公司资本结构的确立要考虑子公司的资本结构和金融控股集团的代理成本,而通常金融控股集团的子公司资本结构大致有三种选择:一是与母公司资本结构保持一致;二是与当地同类企业的资本结构保持一致;三是本着使金融控股集团资本最低化原则而灵活确定。母公司对下属各类子公司以及孙公司的资本结构控制是建立在资本体系界定的前提之上的,母子公司之间资本结构控制包括以下三个方面:
(一)股权结构控制
所谓股权结构控制首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的一个全盘考虑,其次是指母公司对各类子公司为(控股)发展孙公司而投资孙公司的资本额的控制。
一般来说,母公司可以根据各子公司生产产品的特点,经营领域的不同,以及对母公司或者对集团公司的重要程度来决定对各子公司的股权掌握。显然,对那些与生产经营关联密切,对母公司或集团公司有重要影响的,可以考虑全资控制;而关联程度相对低一些的可考虑控股,控股程度可以掌握两种,一种是以50%以上的股权实施绝对控股,一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。严格地说,对于母公司不控股,但具有一定股份的公司不能称为某母公司的参股子公司,而称为关联公司比较妥当。
此外,母公司需要根据自己的实力来全盘决定投入下属公司的整个投资额以及投资的分散程度,虽然理论上并没有说,母公司只有将投资额集中于几个子公司实施控股效益才最佳,但如果过于分散,则由于是参股将丧失许多约束力,使集团公司资产一体化运营效果下降。
母公司对下属子公司发展各自子公司(即孙公司)的控制能力,首先取决于母公司本身对这些子公司是否控股,只有当母公司是这些子公司的控股公司时,母公司才有可能作为股权主体设定下属子公司对其他公司投资的资本额度限制。这种限制的出发点是控制子公司过分发展所属孙公司,以免失去有效控制。从理论上说,子公司对其下属公司或其他公司的投资不得超过子公司本身股本的50%。具体比例则由母公司根据《公司法》及本公司特点确定。
(二)权益利润率和资产负债率控制
母公司对控股子公司的资本结构控制非常重要的一个方面,是下达或由子公司股东大会或董事会通过权益利润率和资产负债率的具体数值。
权益利润率=资产利润率/(1-资产负债率)=净利润/所有者权益
从权益利润率的公式来看,权益利润率与资产利润率成正比,表现为不同的资产利润率与资产负债率的组合。一般而论,金融控股集团都希望用尽量少的资本去支配更多的企业资产,但是,负债越大风险越大,因此,母公司就要对子公司的负债比例做出限定。如美国的金融控股集团对下属子公司的具体负债比率高低视各子公司生产经营特点而定,并没有一个固定的标准,但一般控制在该子公司自有资本的50%～70%,有的甚至更低些。
(三)资本层次控制
2006年11月16日，中集集团与荷兰博格公司签署协议，由中集集团下属的全资子公司中集罐式储运装备投资控股有限公司，通过在比利时新设全资子公司，与博格股东之一彼得共同出资6000万欧元在荷兰注册成立Newco，然后由Newco以1.08亿欧元的价格收购博格100%权益。
其中，中集罐式储运装备投资控股有限公司出资4800万欧元，占80%的股份，为控股股东；彼得出资1200万欧元，占20%股权。Newco通过注入资本以及相应的融资安排来支付整体收购价款，从而使博格的道路运输车辆和静态储罐资产及经营业务转入Newco。
但是因为曾经在上次收购中遭遇欧盟对标准罐箱业务的反垄断调查，此次收购的博格公司剥离了标准罐箱业务，但仍然包括了静态储罐、罐式码头设备等罐式储运设备。
收购后的新公司董事会由5名成员组成，其中4名来自中集集团，另1名为股东彼得，中集集团董事总经理麦伯良将担任董事长。经新公司董事会批准后将委派彼得担任总裁。
中集集团表示，虽然避开了欧盟反垄断的现实，但此次收购仍需获得中国与荷兰、德国等有关政府部门的批准，因此协议各方应尽各自最大的努力于2007年2月15日或者之前完成交易，交易完成最晚时间不得超过2007年3月31日。
中集从10多年前一个濒临破产的无名小厂，成长为全球集装箱市场老大，这与其掌门人麦伯良、李胤辉的努力密不可分。对于博格的并购，中集副总裁李胤辉是这样理解的，“中集对世界级目标的理解，销售收入至少要达到1000亿元的规模，光靠集装箱、车辆产业是不行的，要把眼光放在整个运输装备制造业的全球化上。我们要放眼海外、放眼全球，结合我们现在产能的优势和自身能力和人员的优势去实施全球化营运。”
实际上，并购是中集快速转型并实现快速发展的捷径，也是世界知名企业共同的快速成长路径，中集在集装箱领域进军世界第一的过程本身就是一个不断实施收购兼并的过程。展望未来，李胤辉表示，低成本扩张，包括利用收购兼并做大做强，以及推动行业整合，是公司一贯的做法。
麦伯良也表示，当一个企业在行业中处于绝对领先地位时，行业反过来将会影响企业的发展，这种影响本身是很大的风险。这个时候，相关产业的多元化不仅是一种选择，而是一个必然的突破。
点 评
中集集团收购博格的意义是多方面的。
首先，中集此次收购荷兰博格是在曾因反垄断原因而被欧盟拒之门外后的梅开二度。
早在2006年2月，中集集团就发布了有关拟收购博格公司的相关公告。不料，欧盟怀疑中集集团在全球罐式集装箱这个细分产品上的市场份额（超过50%）过高，双方被迫于2006年7月20日决定终止交易。这是中国在对外并购中遭受反垄断调查的第一起案例。
在将遭受反垄断调查的标准罐箱业务剥离之后，中集仍然实施了对博格的收购。此次推出的新收购方案，一方面避开了法律法规对并购的限制，另一方面也使收购的程序变得更容易为欧盟委员会所接受。
由于荷兰是新公司Newco的注册地，而德国则是博格主要的业务发生地，此次交易不构成关联交易，因此无需提交股东大会审议，也无需欧盟批准。这样的安排为中国企业通过并购走出国门的路径安排以及途中的法律法规风险提供了一个标杆式的案例。
其次，中集对博格公司的收购不仅是打破行业增长瓶颈的一种突围，更是围绕自己核心能力之下的延伸。
此次中集收购方案剥离了标准罐箱业务，但仍然将静态储罐、罐式码头设备等罐式储运设备揽入怀中。而罐式储运设备被中集列为继集装箱、半挂车业务之后的第三大产业。
博格公司是欧洲主流的道路运输车辆和专用静态储罐的领先供应商之一。通过收购荷兰博格，中集获得了博格在欧洲的产品研发力量及分布于欧洲的训练有素的工人、精良的生产设备，并从博格分布于欧洲的售后维修设施中获益。
第三，中集的目标是成为世界级的大企业，很早就提出了“全球化营运体系”，但是中集的战略是以中国优势为依托的。中集在北美、欧洲、亚洲等主流市场的战略是大力发展具有比较优势的交通运输产品和服务，并且使整个营运体系符合国际通行的商业运行规则，与全球客户的营运体系实现有效对接。
绿商集团控股投资有限公司是一家集产业投资、绿色生态技术开发生产、商业地产、教育培训、文化传媒、商业管理、金融服务和社会公益事业为一体的综合性企业集团公司。
公司在国家有关部门的支持下，联合清华大学和北京大学分别发起和成立了中国绿色创新教育云基金、清华社会发展研究院，并协手美国斯坦福大学成立创新教育研究院。公司本着“满足社会需求，营造安全环保的绿色新型生活方式”的发展宗旨。以科技为支撑、以诚信为原则、以绿色为核心，整合绿色资源，集社会有着社会责任感的各类优秀人才和社会精英，为社会提供生活、创新教育和创业发展等领域的专业化服务，致力于绿色生态事业发展，坚持走可持续发展之路。
公司坐落于中国的政治、经济、文化中心首都北京，与北大、清华为邻。
集团旗下拥有北京绿商·金时代投资管理有限责任公司、上海雅士健营养食品有限公司、北京绿梦·未来谷、安徽阜阳绿梦·未来城、安徽阜阳绿梦·未来村、安徽阜阳绿色步行街、北京森山老林系列生态餐厅等十余家规模企业，现有员工2000余名，总资产10多亿元，年创利税超亿元的大型投资企业集团公司。公司愿与天下有识之士一道，本着绿色生态投资理念、共创幸福美好未来。
公司宣传口号：绿富天下，商动未来。
企业目标：做中国“新型绿色商业地产运营”集团化
企业追求：快乐生活，快乐工作，实现绿梦生活，享受财智人生
企业使命：缔造宜居宜经营的绿梦人生舞台
企业宗旨：满足社会需求，营造安全环保的绿色新型生活方式
企业理念：创新、文化、引导、载体、服务、规模。
愿景：Green dream life, intellectual life road绿梦生活、财智人生之路
公司自创立以来，一直秉承“创造我们的共同价值”的核心理念和“主导本业、创造需求、至诚守信、适时发展”的经营理念，不断开拓创新、锐意进取，经过几年的辛勤努力，公司不仅取得了良好的经济效益也取得了良好的社会效益。
截止2001年底，公司已累计向国家上缴税费5000多万元，安置下岗职工2500余人，为4000多人提供了就业岗位。公司连续两届被重庆市委、市政府命名为“重庆市百户重点私营企业”和“私营企业五十强”。先后获得“重庆市首届房地产开发企业五十强”、“重庆第二届房地产开发企业五十强”、“重庆市纳税大户百强”、“中国私营企业500强”、“中国房地产著名品牌”等称号。
多年来，集团十分注重商业信誉，由于重视内部管理，企业发展稳定，经济效益良好，市场竞争能力和抗风险能力不断增强，被重庆市相关专业银行评为“AAA级信用企业”、“优良客户”及“绿色通道”。
近几年，集团公司在房地产主业方面取得了长足发展，先后成功开发了“协信商厦”、“小康楼”、“时代天骄”、“涪陵协信城市花园”、“天骄俊园”和“天骄年华”等项目。所有开发项目全部通过专业权威部门验收，优良品率达85%以上。
其中“协信商厦”建筑面积6万平方米，为重庆市朝天门第一交易市场，被重庆市政府命名为朝天门“对外招商样板市场”。
1999年元月推出的“时代天娇”建筑面积6万平方米，开重庆酒店式高尚住宅之先河，获“重庆市优秀大厦”称号，是重庆地区享有很高知名度的明星楼盘，并成为了新重庆渝中区标志性建筑之一。
“涪陵协信城市花园”建筑面积4万平方米，为涪陵区最高档的康居示范工程。1999年7月，公司推出重庆市首家“智能化住宅示范小区”--“天骄俊园” 建筑面积14.9万平方米，该小区除荣获“重庆市十佳住宅小区”和“消费者满意楼盘”称号外，还在2001年“首届重庆楼市百花奖”评选中荣获唯一“专家推荐楼盘”称号。
2001年4月推出的“天骄年华”是21世纪生态、文化、景观住宅，占地面积160亩，总建筑面积28万平方米，该楼盘荣获了首届全国新世纪人居经典住宅小区方案竞赛“人居经典综合大奖”。
协信集团公司作为一家民营股份制企业，在其发展历程中还特别重视管理的规范化、科学化。2000年10月，集团与世界著名的管理咨询公司--罗兰·贝格国际咨询管理有限公司合作，对整个集团的组织结构、运行机制、薪酬体系等按照国际标准进行了设计，实行一种全新的管理运行模式。为了实现管理手段的现代化，公司建立了办公自动化系统。
随着经济全球化和金融业混业经营的发展, 我国出现了越来越多、模式不一的金融控股集团公司。这种“分业监管、混业经营”的金融模式已经日益深刻地影响到我国的经济发展。而这次由美国次贷危机引发的全球性经济危机使人们不得不思考, 当前的金融控股集团是否存在巨大的风险以及这些风险将如何进行有效的控制。
(一) 金融控股集团定义
巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会在1999年联合发布的《对多元化金融控股公司的监管文件》对多元化金融控股公司做出了定义, 其表述是“在同一控制权下, 所属的受监管实体完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模提供服务的金融集团”。从实行金融混业制度的世界主要国家考察, 金融控股公司这种组织形态主要发端于20世纪30年代, 在80年代得到迅猛发展。
(二) 我国金融控股集团发展状况
从我国金融业自然发展需求来看, 当前的分业经营制度在某种程度上更有利于资金安全及行业监管, 但加入世界贸易组织后, 我国金融业必须以多样化的金融服务去满足需求和赢得竞争。在此背景下, 组建金融控股集团公司是我国金融业实现综合经营最具可行性的灵活选择, 符合我国金融改革遵循的“渐进原则”。
2002年12月5日, 中信控股有限责任公司正式挂牌运营, 该公司的成立开创了我国金融业控股公司发展的先河。此后, 非银行金融机构形成的金融控股公司、国有商业银行独资或合资成立的金融控股公司、企业集团形成的金融控股公司逐渐成为我国金融控股公司的三大模式。金融控股集团公司是我国金融行业公司商业化发展的目标, 但实际上我国严格意义上的金融控股集团很少, 通常只是初步在金融领域布局并形成金融控股雏形, 或者参股金融业或产融结合, 可以统称为准金融控股集团。
二、金融控股集团公司风险特征
金融控股公司具有“集团控股、联合经营;法人分业、规避风险;财务并表, 各负盈亏、合理避税;资本控股、信誉外溢”等方面的经营优势, 它还有其特殊的财务特征。但任何一项经济制度都是一把双刃剑, 在具有优势的同时也会存在着风险。
(一) 具有资本经营优势, 但易产生资本重复计算
在金融控股集团公司中, 母公司通过资本投入对子公司取得控制权, 而子公司又会对其子公司进行资本投入。如此层层的股权控制结构, 使母公司越到下层, 所需的资本越少, 即可取得对孙公司的控制权。这种资本经营的优势使母公司的扩张极为迅速, 母公司的资本得到了放大的作用。
但是这种资本的放大作用会带来资本的重复计算, 使金融控股公司极易存在资本不足的风险。因此建立资本充足率制度是监管部门的一项重要内容。资本充足率是一个银行的资产对其风险的比率。但是对资本的重复计算以及交叉持股等现象会带来资本充足率实质性下降的风险。
监管部门对特殊类型的金融企业有明确的资本充足率要求, 这也界定了其资本放大效应, 从而限制了其风险。譬如对商业银行的资本充足率为8%, 资本放大倍数为12.5倍, 其风险控制能力强;但对投资银行的资本充足率没有明确的规定, 资本放大率高达30倍。
(二) 组织结构复杂, 易造成外部监管缺失
金融控股集团公司的组织机构复杂, 母公司往往控制着银行、证券、保险、信托等多种方向的金融类子公司。这种组织结构可以实现资源的整合, 形成品牌观念, 在一个品牌下使顾客享受到多类型的金融服务。但是, 这种复杂的组织机构会给企业的内部控制带来极大挑战。金融控股集团公司的内部控制分为两个部分, 一是母公司对整个集团的调节和控制, 二是各个子公司自身的内部调控。金融控股集团公司的规模越大, 其公司部门之间以及母子公司之间的沟通协作就越困难, 内部的经营状况和组织结构也就愈加难以监控。而且不同的子公司往往是由不同的监管部门来管理, 监管部门之间缺少沟通, 容易造成信息不对称, 甚至产生监管的盲区和真空。
(三) 业务多元化与成立子公司可分散财务风险, 但易带来关联交易风险以及风险传递
金融控股集团公司一般涉及多项金融业务, 这样可以分散经营风险和财务风险。还可以合并报表, 转移税负, 实现集团整体的最优化。但是金融控股集团公司的各个子公司之间极易产生内部关联交易, 如内部定价引起的利润、税收的跨国转移, 风险传递以及涉及少数股东利益的非全资子公司内部交易监管等。如果一个子公司出现问题, 很可能会牵涉和连累其他子公司, 产生多米诺骨牌效应。在金融控股集团公司中, 经常会出现风险在集团内各金融机构之间的传递和转移, 严重危害金融机构的安全以及广大客户的切身利益, 而且有可能引发系统风险, 加大整个金融系统的不稳定性, 造成整个金融行业的危机。
三、金融控股集团公司风险控制
针对金融控股集团公司的特殊情况以及特有风险, 应该建立相应的财务风险防范机制, 对各种风险采取相应措施。
(一) 实行防火墙制度, 规范组织结构
在金融控股集团公司实行“防火墙制度”主要是为了对某些资金、业务、组织机构进行隔离, 以降低风险。在我国, 金融控股集团公司的“防火墙制度”一般分为:资金防火墙、信息防火墙、人员和机构防火墙以及业务防火墙。对于集团内各部门和子公司之间, 在资金的使用上要严格加以限制, 比如限制其子公司银行从其他子公司购买证券或者资产;在信息的流通上杜绝内幕交易的发生, 保护客户隐私;在人员以及组织机构上要专人专岗、明确职责, 特别是高管的兼职上, 一定要保持其独立性不受损害;在业务上要对内部交易加以限制, 对于各分支机构的利益冲突, 要加以调和。
(二) 加强内部控制, 规范业务流程
金融控股集团公司的内部控制分为两个部分, 一个是集团内部整体的控制, 另一个是子公司内部的控制。参照巴塞尔委员会关于内控制度的框架性文件, 我国金融控股公司的内部控制应当有以下3个目标:实现集团的协同效应, 实现效率目标;提高集团的透明度, 保证对内对外的信息是及时、可靠和恰当的;保证整个集团的经营活动符合监管要求和法律, 符合公司制定的政策和程序。
而内部财务控制又是内部控制中的重要环节, 特别是在组织结构复杂、业务关联性大的金融控股集团公司, 规划好财务控制的流程, 做好财务审批工作是十分重要的。财务控制的几个关键点为:建立财务控制标准——识别风险、确立控制点———评估风险———制订和执行计划———控制的监控和评估。通过有力的内部财务控制手段, 同时可以有效阻止频繁的内部关联交易, 抑制风险的传递。
(三) 合理确定资本充足率, 平衡资本与风险之间关系
对于金融控股集团公司而言, 资本是其经营管理的核心, 资本充足率的高低受到了各界的广泛关注。虽然监管部门对资本充足率有明确的要求, 但各公司应该在满足监管的基础上确定合理的资本保有目标。首先要确定合理的资本总量。各监管部门只是对资本保有量的下限做了界定, 但是盈利能力又要求不能持有过多的资本, 这样会限制投资机会, 降低资本回报率。因此要在满足监管要求的情况下, 综合考虑风险和收益的关系, 确定合理的资本总量区间。其次要强化资本结构管理。不同的资本工具具有不同的质量特征, 如长期债券的质量要差于实收资本, 在监管中, 其数量被限制在核心资本的50%以内。因此在筹资时, 应合理确定筹资渠道和方式, 合理调整资本的总量、质量和成本, 调整好公司的整体资本结构。最后要利用预算工具, 对资本开展各种调控活动。根据公司制订的资本保有目标、资本结构以及对各子公司的回报要求, 通过全面预算方式, 使资本的投入以及资本的收益回报在子公司之间进行调配。此外, 在资本的运作过程中, 还要进行实时监控, 随时掌握资本和风险的变化情况。不但要保证资本充足率满足监管的要求, 还要建立相关的风险约束机制, 在资本与风险之间取得平衡。
(四) 完善组织机构与制度, 加大监管力度
金融控股集团公司的风险不仅要从公司内部入手, 健全组织机构、风险控制流程等, 还要在外部加大监管力度。目前我国还没有一个监管机构对整个集团进行监管, 都是不同的监管部门对其不同的业务进行监管, 之间缺乏沟通和交流, 使很多信息不对称。同时, 我国还没有针对金融控股集团公司的专门法律约束。随着金融控股集团公司模式的兴起, 国家的相关管理部门应该采取相应的措施, 加强监管力度, 加强法律约束, 从外部来控制其风险。
以上几个控制点是相辅相成的, 构建防火墙制度也是内部控制的一种方式, 可以有效地规范公司的组织结构和业务流程。同时资本充足率的保证也可以使公司符合监管要求。在目前发生全球金融风暴、经济形势下滑的情况下, 要想在金融市场上稳定立足, 除了要进行金融业务创新, 还要严格控制好风险, 使金融创新有一个度的限制, 使企业在发展和稳定中寻求一种平衡。尽管金融控股集团公司存在较大的风险, 但只要有效防范, 它的优势是显而易见的, 相信这种金融模式会在我国发展得更好。
参考文献
从2001年9月开始启动“多品牌、国际化”战略，经过近几年的品牌布局，杉杉的转变得到了市场的认可。2005年杉杉服装销售额增长了25．8％，利润增长了59％，部分实现了全球采购和全球下单。无论从规模还是利润上考量，杉杉推行多年的多品牌战略，已经实现了从丰产到丰收的跨越，开始享受丰收的喜悦。
核心逻辑：
服装体现着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间内诞生国际项级品牌。杉杉于是开始实施“多品牌、国际化”战略。通过控股(而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法)9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现“借船出海”——构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。同时，杉杉还储备了13个自有品牌，品牌金字塔已经初具雏形。
案例调研
杉杉集团近几年一直保持着一种近乎沉默的低调。这种低调一直持续到2006年在北京举办的中国国际服装服饰博览会。
在这次博览会上，杉杉旗下的22个品牌独占了北京国际展览中心的9号展馆。整个展馆内，杉杉自主品牌服裝层位和合资品牌服装层位相对而设。从正装到户外休闲装到高尔天专用服装，从定位为大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装，杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。
同时，杉杉集团董事长郑永刚高调宣称：“服装永远是我们的主业，我们将把它升级为时尚品牌产业。我相信，8～10年后，国内服装自主品牌将批量走出国门，我希望能引领国内服装业变革的第二次潮流。”
在沉默多年之后，杉杉再次高调登场。这一切源于其“多品牌、国际化”的战略已经开始开花结果：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25．8％，利润增长了59％，部分实现了全球采购和全球下订单。
拜师国际品牌
“把杉杉打造成为一个真正的国际品牌，是我一生的梦想!”作为中国服装界连续多年的霸主，郑永刚显然不愿意满足于中国市场上的成就。
但是，随着短缺经济时代的结束，再加上国际品牌大量进入，中国市场发生了根本性的变化。1999年前后，杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未；中出国门，就已经在本土市场上被国际品牌杀了个落花流水。
再也不能独步天下，郑永刚却觉得这是时代发展的必然结果。“杉杉一个牌子包打天下，那是短缺经济时代的特殊情况。”他认为，真正的品牌好像金字塔一样，顶级的意大利奢侈品品牌，全世界只有5个店，“而我们杉杉这样县城都铺设网点的，确实就是大众品牌。我说这不是‘名牌’，充其量只是‘民牌’。”
理想与现实之间的巨大落差，刺激着郑永刚和他的杉杉。郑永刚先后十余次赴巴黎考察，他感受到了那些国际著名服装品牌身上积淀了数千年甚至上百年的文化内涵。最后，他不得不接受一个有些残酷的现实：相当长的一段时期内，中国无法产生真正意义的国际名牌。
短缺经济时代末期猝不及防的失利，让郑永刚明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺。作为中国服装品牌多年的领头羊，杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券呢?
“我有自知之明，中国现在还不可能在短期内创出国际知名品牌，我们主要还是跟着国际品牌学习，并且借助它们拓展国际市场。”这种锋芒内敛的“自知之明”，已经隐含了郑永刚被动之中厚积薄发的雄心。于是，杉杉选择了“与敌同眠”，“多品牌、国际化”的战略浮出水面。
2001年9月，杉杉集团的“多品牌、国际化”战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂·埃萨尼。
对于这种合作方式，郑永刚一再强调：“我们是联合经营，不是代理品牌。”在郑永刚看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低成本高品质的生产优势。“我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。”郑永刚强调，“杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。”
与国际品牌的平等合作，杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和3000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了双方合作的基础。
事实上，与国际著名服装企业品牌进行跨国合作，杉杉不是第一家。但是能够真正运作国际品牌，杉杉却是第一个。目前，杉杉与日本伊藤忠商社、迪桑特株式会社等多家国际品牌运营公司以合资或合作的方式运作着9个国际品牌。其中，一些杉杉绝对控股的合资品牌因为赢利状况好，品牌持有方一再要求增持股份。
2005年年底，杉杉旗下9个国际品牌全部实现赢利。一些成长快速的品牌，比如雷诺玛，进入上海东方广场两个月之内，其单月销售就高达89万元，在商场同类的18个品牌中名列第五。
对于与国际品牌的合作，郑永刚十分看好：“杉杉这些年不是在为国际服装企业做贴牌，而是通过引进国际品牌的经营，吸收国际品牌的品牌文化，在与国际品牌合作的过程中培养锻炼自己的经营人才和设计人才。”
杉杉的经营模式并非首创，只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造到品牌运营，杉杉正是循着国际服装业的发展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程，重在通过国际合作带动自主品牌，把杉杉打造成一个真正的国际品牌。
储备自主品牌
在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。
杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。
对有发展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进行独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有“一年亏、两年平、三年赢利”的要求，如果不能扭亏为赢，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。
同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的机会。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。
上海集嘉服饰有限公司是杉杉控股的一家服装产业公司，
运作引进品牌马基堡。通过杉杉提供的畅通的学习和交流渠道，如今，集嘉公司已经开始按照国际品牌的模式来定位和经营马基堡这个品牌。整个经营团队已经完成了国际化，其产品总监是有几十年从业经验的香港设计师，常务老总也是在台湾浸淫多年的专业人士。目前，集嘉公司已经连续两年赢利。其销售店面已经突破60家，单店月销售五六十万的有10多家，最高的单日销售纪录17万元。
马基堡的成长，坚定了郑永刚按照既定模式走下去的信心。他透露，下一步，杉杉可能会给集嘉公司嫁接一个国际品牌，“到时候马基堡想学什么就都能学到了。”
向国外品牌学习是一个长期的过程，从品牌设计、品牌控制、品牌发布到日常的经营管理，要学的东西太多。按照规划，杉杉将这一过程设定为3—5年。在学习能力稳定后，在2007年左右，杉杉将加大自主品牌的运作力度。郑永刚对未来胸有成竹：“那个时候，自主品牌经过几年的培育和竞争，有了一定的基础，我再把国际品牌培养的人才嫁接过去，加大投资，成功就是水到渠成的事情。”
终极梦想
一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。郑永刚对此同样早有“预谋”。
在今年3月28日于北京举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团推出一个运动休闲品牌“杉杉modQrn”。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格，目标是进入大中城市的中心商场。
一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌“杉杉modem”，正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经验。
郑永刚的终极梦想，是要把杉杉打造成为一个真正的国际品牌。他透露，推出“杉杉modern”后，十一步將引进国际一线品牌，学习做正装的国际品牌的运作经验，再拿过来提升核心品牌杉杉正装的品牌价值。
国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。“杉杉品牌已经16岁了，又经历了这样的凤凰涅槃，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。”郑永刚说。
分析师点评
黄江伟，营销策划、品牌管理专家，本刊特约研究员
对于杉杉，不同的人从不同角度、不同时间来看，都会有不同的评价，也许这就是一个创新者需要不断面对的现状。
杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了5年的时间，当今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中时。一个单词我们不能够忽略，这就是“时间”。没有杉杉无路找路的勇气；没有杉杉坚持不懈的执拗；没有杉杉承受非议的胸怀，也许今天的现状还停留在昨天的蓝图上。
成功有一定的偶然因素，但都会经历一些必然的过程。当郑永刚清醒认识到中国品牌与国际品牌的差距，所以他用资源置换、合作共赢的方式来学习、来借鉴。既体现学习者的虔诚与聆听，又保持了一个未来追赶者的独立与矜持。国际品牌是成功的，但对于中国市场他也需要朋友的支持，郑永刚正是抓住了这种需求，用低成本很快时间内和国际著名品牌形成了互信、互赖、互补、互赢的合作关系。
“师夷长技以制夷”，杉杉没有忘记学习的目的是借鉴、是吸收，“将吃进去的肉变为自己的肌肉”才能更好的发挥自身优势。从困惑到羡慕，从学习到应用、从模仿到创新，杉杉偏执地按照自己的规划努力着。
----优德控股集团
尊敬的领导:
我是优德控股集团审计部的***，在实习期间，各部门领导和同事的耐心指导使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了工作的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正，但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，同时需要不断继续学习以提高自己业务能力。
这些日子我学到了很多，我认为我的工作态度和工作技能已经基本符合工作的要求，在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为中心创造价值，同公司一起展望美好的未来。
此致
敬礼
申请人：***
调研报告
为进一步深入开展学习实践科学发展观活动，切实落实好４月１４日市局夏局长到我局税收调研的重要指示精神，根据分局安排，我们于4月22、23日对海源控股集团有限公司的税收征管情况进行了较为详细的调研，现将调研情况报告如下：
一、企业基本情况：
（一）总体基本概况：海源控股集团有限公司是上饶市首家无行政区（域）划的投资控股型企业集团，公司成立于2000年7月，曾用名上饶三电实业有限公司、江西海源实业有限公司，2006年1月更名为海源控股集团有限公司。法人代表：张海峰，注册资本1.65亿元，出资人为自然人，为本公司职员，业务范围涵盖能源开发、房地产开发、工程建设、旅游、文化传媒等多个领域。
（二）内部管理结构：海源控股集团有限公司完全按股份制法人治理结构进行内部管理。公司股东大会为公司最高权利机构。股东大会选举董事会和监事会, 由董事会任免公司日常管理机构, 由公司管理机构在监事会的有效监视之下管理日常事务。公司根据企业管理及工程建设需要现设有总经理工作部、财务部、发展部、监管部、能源开发部、安
全监察部、党群工作部。
（三）外部投资情况：海源控股集团有限公司对外投资有9个全资公司和3个参股公司。
1、全资公司分别为：
①江西海源能源开发有限公司，江西泽裕实业有限公司、江西海源建设工程有限公司、江西海源房地产有限公司、江西海源物业管理有限公司、上饶市富源机电设备工程有限公司、江西海源旅行社有限公司、江西海源文化传播有限公司、上饶市海源电力勘测设计有限公司。
2、参股公司分别为：
①江西江湾实业有限公司、②江西三清山旅游实业有限公司、③上饶市海源企业管理顾问有限公司。
海源控股集团有限公司投资关系示意图
江西海源能源开发有限公司
江西泽裕实业有限公司
江西海源建设工程有限公司
江西海源房地产有限公司
江司西海源物业管理有限公司
上司饶市富源机电设备工程有限公
江西海源旅行社有限公司公司江司西司海源文化传播有限公司司
上司饶市海源电力勘测设计有限公
江司西江湾实业有限公司
江司西三清山旅游实业有限公司
上饶市海源企业管理顾问有限公
二、税收征管现状：
（一）海源控股集团有限公司的征管情况：集团公司为增值税一般纳税人，增值税由我局管理；企业所得税为地税管理。
（二）全资公司的税收征管情况：
1、江西泽裕实业有限公司（增值税和企业所得税为上饶县国家税务局负责管理）；
2、上饶市富源机电设备工程有限公司（为增值税一般纳税人，增值税和企业所得税为我局管理）；
3、江西海源建设工程有限公司（增值税为小规模纳税人，由我局管辖，企业所得税由地税管辖；
4、江西海源旅行社有限公司和江西海源文化传播有限公司（为新纯所得税企业，企业所得税由我局管理）；
5、江西海源能源开发有限公司、江西海源房地产有限公司和上饶市海源电力勘测设计有限公司（纯所得税企业，企业所得税由地税管理）。
（三）参股公司的税收征管情况：
1、江湾实业有限公司和上饶市海源企业管理顾问有限公司（为新办纯所得税企业，企业所得税为我局管理）；
2、江西三清山旅游实业有限公司（企业所得税由地税管理）。
（四）税收征收情况：海源控股集团有限公司及其被投资公司2008年共计缴纳税款467.46万元，增值税入库269.68万元（其中我局和上饶县国税局分别征收20.65万元和249.03万元）；企业所得税197.78万元„其中国税征收
37.52万元（我局和上饶县国税局分别征收12.47万元和25.05万元）、地税征收160.26万元）‟（详见《海源集团投资企业税收征收情况表》）
（五）纳税评估情况：为强化我局管辖的海源控股集团有限公司及其相关控股公司的税源管理，2008年我局有针对性的对部分企业进行了纳税评估，取得了一定的效果。具体评估单位及其结果如下：
1、上饶市富源机电设备工程有限公司：经对其2007增值税和企业所得税的纳税评估，核实该企业应补计收入106121.54元，调增应纳税所得额106121.54元，补缴增值税和企业所得税分别为62771.15元和31178.06元，共计补税93949.21元。
2、江西海源建设工程有限公司：经对该企业2007增值税的纳税评估，核实该企业“增值税――应交税金”贷方余额2877.89元未申报，补缴增值税2877.89元。
3、江西海源文化传播有限公司：经对该企业2007企业所得税的纳税评估，核实该企业应调增应纳税所得额263916.27元，因企业2007申报亏损244074.44元，企业2007实际应纳税所得税额为19841.83元，企业补缴企业所得税3571.53元。
4、江西海源旅行社有限公司：经对该企业2007的企业所得税纳税评估，企业申报应纳税所得额为19541.3
4元、核实企业调增应纳税所得额16000元，应纳税所得额为35541.34元，扣除企业已预缴企业所得税2072.74，补缴企业所得税7523.42元。
三、征管改进方向：
1、对海源控股集团有限公司下属长期无业务的控股公司如上饶市海源企业管理顾问有限公司等企业进行清理，拟在企业提出注销申请后及时清算。
2、海源控股集团有限公司为投资公司，和被投资公司除业务往来较为密切外，资金关联度较大，且资金流动也有一定的复杂性，这对于如何掌握该企业的投资收益情况，实行有效监控造成了一定难度。2009年分局拟在通过对海源控股集团有限公司控股的江湾实业公司的纳税评估工作，加强对其关联企业资金脉络的进行摸查，对疑点问题进行适时核对，排除疑点，促进征管。
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