巨人集团案例分析

巨人集团案例分析（精选8篇）

巨人集团案例分析 篇1

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、启示

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训三

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

巨人集团案例分析 篇2

成长能力模型的提出

(一) 成长能力研究现状

近年来国内外学者对企业成长能力的研究比较重视, Penrose (1959) ——现代企业成长理论的开创者和奠基人, 她认为企业是一个资源合体, 企业的成长是由自身使用资金资源所产生的管理能力和创新能力等所推动的, 而不是由市场的均衡力量所决定的, 它体现为企业的内生成长。我国学者对成长能力的研究也有一些成果。汪强 (2003) 认为企业成长能力应是企业综合经营要素和经营成果的发展, 并将其总结为经营规模的扩张、收入的增长、利润的提高。郭蕊等 (2005) 从成长性、持续性和创新性这三个方面概括了企业成长能力的内涵, 其中成长性表现为企业组织规模的扩大、资产数量和质量的增长、经营业绩的提高;持续性表现为企业在时间维度上的发展;创新性以技术、产品服务、管理、组织、文化的变革为指标, 企业发展的基本动力是知识和创新。孙烨 (2007) 认为成长能力是公司受到内外部制度和结构安排影响后表现出来的一种表象, 是公司在内部和外部因素共同作用下的现有状态。它既包括衡量公司成长状态的财务指标, 也包括非财务指标。从财务角度看, 一个公司具有合理的资本结构、强劲的市场竞争能力、优越的行业地位、逐年扩大的规模、控制得力的成本、稳步攀升的经营业绩等特征, 人们才认为它具有较高的成长能力。林瑞富 (2009) 认为企业成长能力:一方面是“量”的扩大, 即经营资源单纯量的增加, 体现为销售量的增加、盈利的提高、资产的增值、人员的增加等;另一方面是“质”的变革与创新, 即结构的重组、经营资源的性质变化、支配主体的革新等, 比如对环境适应能力的增强、创新能力的增强。

从以上有关企业成长能力的研究文献可以看出, 目前无论是理论界还是实务界都非常重视企业成长能力的研究, 并且取得了一定的成果, 均为以后的研究奠定良好的基础。但是还存在一些不足:首先, 对于企业成长能力的理解存在分歧;其次, 对影响企业成长能力衡量标准的指标设置也存在不同意见。笔者认为, 企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度, 它反映的是企业资产规模扩张速度、持续经营的能力。

(二) 企业成长能力指标的构建

由于对衡量成长能力的指标缺乏一定的标准, 不同学者在研究企业成长能力时可能有些不同, 但一般都采用复合指标的方法, 以减小指标选取不当对研究结果的影响。一般情况下, 当企业在生产能力、资产规模及利润保证等达到某种程度的整体增长状态时, 就认为该企业拥有良好的成长能力。因此, 本文选择销售增长率、净利润增长率、总资产增长率、净资产增长率等指标, 作为企业成长能力评价指标。

结合对企业成长能力指标研究的相关文献, 本文收集了伊利集团和蒙牛集团2008年~2012年公开发布的财务报表信息资料, 以上述评价指标为依据, 通过对比, 分析两家公司在成长能力方面的优劣。

伊利集团和蒙牛集团成长能力对比分析

伊利全称为内蒙古伊利实业集团股份有限公司, 成立于1993年, 1996年3月在上海证券交易所上市。全国有130多个分公司及子公司, 旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1 000多个品种, 主营液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶, 是目前中国产品线最全、规模最大的乳业领军者, 也是唯一一家先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。蒙牛全称为内蒙古蒙牛乳业 (集团) 股份有限公司, 成立于1999年, 2004年6月在香港联交所上市, 成为中国乳业首家在香港上市的企业。主营乳制品和冰淇淋, 短短十年蒙牛由1999年中国乳业排名的第119位, 到2005年起跻身于“中国乳业两强”之一, 销售收入十年增长了几百倍。

伊利集团和蒙牛集团处在同一行业, 具有相似的竞争环境, 同质的产品和服务, 行业地位也在伯仲之间。下面本文就销售增长率、净利润增长率、总资产增长率和净资产增长率这四项财务指标, 对伊利集团与蒙牛集团的成长能力进行对比分析。

(一) 销售增长率

销售增长率是衡量企业经营状况、市场占有能力, 预测企业经营业务拓展趋势的重要指标, 也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提, 该指标越大, 表明其增长速度越快, 企业市场前景越好。

从表1可以看出, 两集团的销售情况良好, 从2009年开始呈现大幅上升, 到2011年达到近几年的最高点, 2012年之后有所下降, 2012年末伊利集团降幅达到12.12%, 而蒙牛集团降幅达到-3.5%。从总体来看, 伊利集团销售收入的成长能力较好。

(二) 净利润增长率

因为企业的最终经营成果还要受到营业成本、期间费用等因素的影响, 所以, 销售收入的增长并不一定能代表企业业绩或利润的增长, 因此仅仅通过评价销售收入增长率这一指标来说明企业在成长能力方面的优劣有些片面, 所以, 本文在选择销售收入增长率指标的同时, 也选择了净利润增长率。

从表2可以看出, 这五年两集团的净利润增长率波动较大, 在2008年, 伊利集团净利润增长率跌至-3315.38%, 蒙牛集团跌至-183.39%, 这主要是由2008年9月曝光的“三聚氰胺”事件对我国乳制品行业造成的重大影响所致。2009年两集团净利润增长率均达到最高点, 2010年两集团净利润增长率均出现大幅度下跌, 主要是由于中国的宏观环境中通货膨胀过高, 使产品材料成本增加, 产品的利润空间受到压缩。2012年末伊利集团净利润增长率跌至1.43%, 蒙牛集团跌至-19.33%, 蒙牛集团净利润下降幅度之大, 是因为前两年乳业市场上不断曝出的产品质量和安全问题, 为了重塑消费者信心, 蒙牛放慢步伐, 作出的战略性调整。

(三) 总资产增长

总资产增长率又名总资产扩张率, 是企业本期总资产增长额与基期资产总额的比率, 反映企业本期资产规模的增长情况, 该指标越大, 表明资产规模扩张速度越快。

从表3可以看出, 伊利集团从2008年到2010年总资产增长率较为平缓, 到2011年达到这几年的最高点29.73%, 之后的2012年总资产增长率跌到-0.57%, 从总体上来看, 这几年伊利集团资产规模没有发生太大的调整。而蒙牛集团2008年到2009年总资产增长率较大, 从2010年开始有所回落, 到2012年跌幅至-6.02%, 这几年的数据显示蒙牛集团的资产规模发生了大规模的调整, 其收益也跟着起伏不定, 蒙牛集团应当处理好资产规模与收益增长之间的矛盾。

(四) 净资产增长率

企业资产规模的扩张既可以通过对外融资增加负债, 又可以通过盈利增加净资产。然而, 净资产增加是企业规模扩张的首选方式, 净资产增长率是代表企业发展能力的一个指标, 同时也是反映企业资本规模扩张速度的指标。

从表4可以看出, 蒙牛集团前两年净资产增长率高于伊利集团, 但随着其净利润增长速度的放缓, 从2009年后半年开始, 其净资产增长率下降, 之后的三年均低于伊利集团的增长率, 说明伊利集团的资产保值增值情况优于蒙牛集团。

对伊利集团和蒙牛集团发展的建议

从上述各增长率指标来看, 伊利集团的成长能力总体上优于蒙牛集团。

伊利集团作为中国乳制品行业的领导者, 显示了强劲的增长势头。但通过对其成长能力的分析, 伊利集团也有需要改进的地方:首先, 伊利应优化资产结构, 提高资产的利用效率, 它可以借鉴蒙牛引入国有资本, 这样不仅可以帮助其摆脱经营风险, 而且也会给其发展壮大带来很大好处。其次, 伊利在今后的发展中, 在注重质量的同时, 应更加注重对成本的控制, 提高生产效率, 以获取更大的利润空间。最后, 伊利集团应努力提高产品创新的能力, 以确保在激烈的竞争中继续保持领先地位。

案例：超大规模集团管控 篇3

中国邮政财务管理的困境

中国邮政集团公司是在原国家邮政局所属的经营性资产和部分企事业单位基础上，于2007年1月29日改组成立的大型国有独资企业。目前，在设备性能、覆盖范围、信息流和网络功能等方面，均达到了世界邮政领域先进水平。邮政信息化正由应用系统建设阶段向信息系统安全、经营管理分析的更高阶段过渡。

为了这个项目，双方的准备时间都很长，中国邮政方面从2005年底就开始做准备工作。在于洋到来之前，她的同事已经为此项目做了全方位的准备工作，2007年5月项目开始建设，令双方欣慰的是，2007年9月底项目一期已经基本完成上线，已经上线运行的系统一期完成了会计核算和报表的功能。

中国邮政集团公司的发展面临的机遇和挑战是不言而喻的，长期以来，财务管理手段落后，财务核算效率低，财务监控体制不健全，财务决策支持手段落后，无法支持跨平台的应用和信息的交换和共享，财务业务无法实现协同处理，无法满足集团财务集中、实时管理和海量数据处理的需要，无法对集团的各种资源进行集中管理、控制和配置，邮政财务管理信息化水平远远落后于业务信息化，落后的财务信息化手段，必然严重制约整个企业信息化水平的提高，而财务管理信息化又是核心，邮政在业务信息化之后，进行财务管理信息化建设，提高邮政企业财务信息化水平成为邮政企业管理的关键。

基于上述原因，对于洋来讲，这个项目的压力不言而喻，中国邮政财务信息化系统的用户数达到八九千人、并发量一天能达到三千多。而且就算集团企业，好多用的还不是全国式的数据集中，都是分布集中，他们是集中在全国数据中心。为此，中国邮政方面戏称他们是超大规模的集中应用。“这个项目的压力是很大，我的同事甚至为此不眠不休的连续奋战好几天，不管怎么说，最后还是完成了任务。”这一系统的应用价值总结来看，可以分为五点：实现会计核算数据全国大集中—财务信息集成与共享；实现全国内部往来协同管理—内部价值链优化与整合；通过辅助实现责任重心损益核算管理—奠定绩效管理的基础；实现绩效考核—有效支撑中国邮政精细化管理；实现全国会计报表自动生成—提高整个集团财务系统的工作效率。

中国邮政方面对这个系统的期许是很大的，希望最终的财务管理职能可以大部分纳入这个系统，也就是要实现财务管理手段的提升，实现信息化。他们期许能通过这一系统解决中国邮政财务管理中遇到的财务核算、财务管控和绩效评价的三大问题。

在于洋和她的同事的共同努力下，目前，中国邮政财务管理系统初步建立起全国联网、统一管理、分层应用的财务管理信息平台，当然，对于中国邮政方面一直强调的功能扩展、后期维护、运行是否高效稳定的要求也给客户交了一份满意的答卷。一期主要实现了会计数据全国大集中、报表统一自动生成、财务数据共享、远程检查监控、现金流量表和合并报表直接从帐内取数自动生成、内部往来协同、责任中心核算等功能，全面提高了邮政集团财务管理信息化水平。

焦点：需求和效率的平衡

每周于洋和她的同事都会和中国邮政方面的负责人员进行沟通，交流系统中出现的问题和实践的效果。对于这个系统的实施情况，中国邮政方面是比较满意的，起初他们也曾经担心过系统效率和需求的问题。

“因为这个系统是超大规模的集中应用，全国同时在线的并发人数太多了，所以系统应用的效率是一个问题。开始的时候确实有一些节点很慢，现在逐步优化，逐步解决了。所以我们的压力主要在这方面，因为会计系统和其他系统可能不一样，会计系统要求到月底有截止日期，要几号结账，几号出报表都是固定的，一旦出现问题的时候，可能会影响正常的工作。所以，刚上系统的时候，我们每个月到月底的时候，都会有几天提心吊胆的日子。前期会多少有点这样的情况，最近两个月就不会出现这样的情况了。我们这个系统最大的风险点就是在这里，就是如何平衡需求和效率还要保证系统的稳定运行之间。”中国邮政集团公司财务部管理会计处处长胡尔纲为我们阐述了他们最担心的问题。于洋要做的工作之一就是上传下达，在项目的建设过程中，尽可能满足对方业务上的需求，但是如果对方的某个需求应用起来很麻烦，或者影响系统的稳定运行，就要调整对方的需求，以达到系统的稳定。

不过让双方都满意的是，目前在满足基本需求的情况下，效率也基本达到了中国邮政的预想目标。当然，中国邮政方面也做了很多工作来配合于洋他们的工作，比方说硬件的配置和软件的优化上。

信息化规范管理

对胡尔纲来说，这套系统的优点是显而易见的，因为他很快就体会到了这个系统给工作带来的便利。“没用这个系统之前，我们的报表流程是这样的，每个地市做完报表之后，通过电子邮件上报到省公司，省公司进行汇总，汇总之后再上报到集团公司，集团公司再进行汇总，再出报表。这样整个周期就会比较长。现在这个周期相当于各地主要结帐完之后，就可以在全国统一出报表，时间上可以节省一到两天。”

当然，中国邮政做这个系统的最主要目的并不是出报表的时候节省一两天，最主要的目标是财务核算的规范化和财务管理体系的规范化。“现在数据传递的时候，数据失真情况降低很多，报表的准确性比原来更高，这是我们觉得最重要的。因为从会计核算角度讲，会计信息的准确性和及时性都是很重要的，相比较，准确性一直是会计核算的重点。”胡尔纲略一思索后回答。

以前要想确定数据是否准确，只能通过后来的核查，工作量很大，时间成本和人工成本都很高。现在通过软件本身就可以检查出哪些数据可能有问题，然后回到帐上查找核对。

不过，这个系统下一步还有很重要的工作要做。现在财务系统有一些数据是直接从业务系统中提取的，会计人员根据一些东西来录入凭证。如果是全国集中的系统，系统的互联互通和对接是很容易的，所以，下一步要做的是系统的推介。直接从其他业务系统中直接接入数据，换句话说也就是数据从源头过来，目前，中国邮政和用友已经在做这方面的工作了。

当然，胡尔纲作为信息管理处处长，最高兴的还是很多数据基层没有办法随意改动调控，由集团统一设置，数据的质量比以前有很大的提高。

不唯顾客马首是瞻

于洋和她的同事虽然工作繁忙且辛苦，但是看到中国邮政财务信息化的绝大多数需求都能得到满足，他们心里更多的是喜悦。他们前期的工作侧重点是全国财务信息统一的需求，后期要做的工作是满足对方一些个性化的需求。比方说，中国邮政的此项系统现在支持三个凭证类别，收款、付款和转账，但是有的地市级需要增加一些延收、延付的需求。

但这不代表于洋和她的同事会满足对方所有的需求。“客户提出他的需求是很合理的，但我们也需要认真分析他的需求在我们的软件中实现是否合理。从后台开发的角度来说，只要提出的需求是正常符合逻辑的是能够开发出来的。但是我们作为一个管理软件提供商，也是按照为客户整体的规范化管理角度来考虑。如果他们的需求不利于管理的规范化，我们可能会提出我们的意见，当然如果他们一定坚持的话，我们会提供这一功能。但一般我们提出合理的意见的时候，客户也能理解，会把他们相对不合理的要求屏蔽掉。”于洋认真的回答到。

举例来说：同样一张报表，有的单位需要从总账中提取数据，直接计算后得出结果，但有的单位希望可以手工修改数据，如果错误的话，不用调帐，手工操作，就可以按时的上报报表，他们要求有部分的权限。但这样的需求是不被允许的，因为从全局的管理角度考虑，做假帐的机率会很高，不利于管理的规范。

合理的需求则是可以满足的：制单过程中，系统有一个保定现金流量的辅助核算功能，其它项目实施过程中都是通过辅助核算来实现现金流量的。而中国邮政每天的业务量比较多，相对下面的工作人员工作量也比较大，所以他们提出是否能够通过我们的软件实现前台非图象里面直接弹出来现金流量。通过双方的沟通，用友了解了中国邮政个地市的实际业务情况后，二次开发满足了中国邮政的这一需求。

裕案集团案例分析 篇4

裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

陈艾娃

刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

员工月会取代了公司旅游

艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

员工调查

为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统

调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外

50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

1、顾客的满意度

2、领导能力

3、团队合作

4、员工发展

5、执行能力

6、生产率

7、创造力和创新能力

8、内部控制

艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”

新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

新的红利分配体系

由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。” 标杆研究

艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

管理才能诊断

人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

人力资源部门

艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。

2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。

3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。

人力资源部还制定了他们的计划，即下列四个方面的目标：

1、人员发展

2、人力资源体系标准化

3、修订薪酬和福利体系

4、组织文化变革

在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。

他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：

1、具有影响力的战略伙伴

2、富于创造性与创新性

3、热情的、人性的、愉快的工作生活

人力资源部的员工

艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工

作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、红利分配、培训、考勤记录和保险。

由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

蒙牛集团战略分析 篇5

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。1.2行业地位

 居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析 3.1现行战略 3 3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。3.2蒙牛集团关键战略要素 3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。3.3蒙牛集团SWOT总结 3.3.1优势

 机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民

营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作

方面经验非常丰富。

 管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利

公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。

 网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

 政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业

难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙

牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发

生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊

奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业 的救助上力度大。 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城

镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌

带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议 4.1忠诚社会，把关安全

纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。4.2加强奶源地建设 三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场 蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才，完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。伊利企业文化 编辑 健康文化

伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。它护航伊利和谐发展，引领行业健康成长，更引擎人类美好未来。伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者 不断进取，坚持以世界领先的标准要求自己

以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求 成就消费者的健康生活，就是成就我们的事业 伊利使命：不断创新，追求人类健康生活 时时求创新，处处可创新，人人能创新

每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福 伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作

品质 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好产品 全员：人人都是品质创造者

全过程：消费导向，珍视顾客为最终裁决者；追根溯源，审视供应商的供应商；严控过程，重视品质提升的每个环节

全方位：管理到每个方面，精确到每个细节

效率 —— 保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果

责任 —— 专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功 员工责任：提升专业能力，恪守职业道德，保持敬业态度

公司责任：为消费者健康尽心，为股东、员工、合作者共赢尽力，为社会进步尽责

娃哈哈集团进军童装业案例分析 篇6

【摘要】：娃哈哈集团是中国饮品行业的一个奇迹，也是唯一在中国市场能够挑战洋品牌的可口可乐和台资品牌的统一、康师傅的民族饮料企业。但其与香港达利集团合作进入童装产业却落得销售额暗淡的败笔，给了我们诸多启示，使之成为现代企业管理学科研究的经典案例。本文通过分析其失败的原因，为中国企业提供品牌跨行业延伸、营销手段与合作沟通等方面的借鉴。

【关键词】：娃哈哈；进军童装；现代企业管理；案例分析

一、娃哈哈集团简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。

娃哈哈集团是中华民族饮料行业的一个奇迹。1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。

娃哈哈集团在饮料行业中成功的秘决是组建了一张屡建奇功的销售网络，这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力，娃哈哈抓住了中国饮料市场崛起的关键十年，从而步步领先，成为一枝独秀。

二、娃哈哈集团进军童装业

进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。作为后发展国家，当时的中国存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，由于进入门槛较低，引发企业不断进入不同的领域高利润的新行业，多元化自然产生。

2001年，娃哈哈集团向媒体宣布娃哈哈的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。2002年，处于高速发展中的娃哈哈集团实施多元化战略，宣布与香港达利集团合作，全面进入童装产业。目标是在三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元。由此迈出了跨行业经营的第一步。

娃哈哈童装有限公司秉承为孩子生产“健康童装”的宗旨，以“健康，舒适，漂亮”为产品理念，从童装的设计、面料的选择到童装的生产，各环节均严格执行欧美及国家有关环保要求，并在2003年1月24日获得“中国环境标志产品认证证书”，娃哈哈童装以中国童装业的大众化知名品牌为发展方向，除了公司庞大的设计群作为主要技术支持外，还与法国、意大利、韩国的服装设计师及国内知名设计机构建立长期合作关系。杭州娃哈哈童装有限公司还与浙江省内一流高等院校浙江理工大学成立一个集童装教学、设计研发、销售管理等为一体的研发中心，开创国内童装产业校企结合的产、学、研教学模式之先河。娃哈哈集团希望通过这些合作，使娃哈哈童装处于童装领先潮流，让娃哈哈童装与娃哈哈饮品一样成为广大少年儿童喜爱及信赖的伙伴。

娃哈哈集团选择童装行业，是经过了认真的分析：

（一）娃哈哈集团认为其在饮料行业中的市场份额基本已经达到饱合，以后已经不再可能保持持续的高增长势头，只能通过饮料市场整体规模的扩张实现自身的增长。而一直追求高增长速度的娃哈哈人对此是不肯满足的。从发达市场的经验来看，相关多元化企业的经济效益最高，因此娃哈哈有必要通过实施相关多元化战略来谋求更大的发展空间。

（二）国内童装业处于起步阶段，随着居民生活水平的提高，特别是中国家庭对子女的关注远远高于其他人群，儿童生活品质的提高将快于其他人群的平均水平，消费潜力巨大。而在童装市场上，各家品牌群龙无首，销售额前10位的童装品牌中，排在第一位的市场综合占有率仅6%多，娃哈哈介入该市场将分享这一行业的高速增长。

（三）娃哈哈集团认为，十几年品牌经营使得“娃哈哈”品牌已经为市场高度认可，并具备一套完善的销售体系，因此可以通过跨产品输出品牌，实现在童装市场的低成本扩张，并在三至五年内有望成为该市场的领导者。

然而市场没有如娃哈哈人所预想的那样，首先是专卖店的扩张速度远远低于预期，开店最高峰时也只有不到800家；第二是市场销售持续低迷，季度总销售额不过5000万元，加盟商入不敷出，利益没有得到保证；第三是合作方香港达利集团在不到半年后就告退出，进一步影响了市场信心。娃哈哈集团的高增长没有延伸到童装行业。

三、诊断与问题分析

娃哈哈在童装行业遭遇了一场“滑铁卢”，究其原因，有以下几点：

（一）品牌跨行业延伸之殇。

跨行业品牌延伸的目的在于通过延伸使企业已有资源或企业可以调动的社会资源发挥更大的效益和更高的效率。所以，在实施跨行业品牌延伸时，需要考虑品牌所在行业和产品、计划延伸的行业和产品等方面的特点。由于强势品牌较弱势品牌具有更大的品牌延伸能力，还必须依据母品牌的特性来考量其延伸能力。而娃哈哈品牌从食品饮料行业向童装行业的延伸并不成功。首先，从产品属性来分析，童装与饮料，一个是食品，一个是服装，二者风马牛不相及，产品根本属性出现了差别。其二，从娃哈哈的品牌内涵上分析，在十几年的品牌内涵积累中，娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。而服装行业品牌的核心内涵则是“时髦的、好看的、温暖的”。其中的差距使得娃哈哈17年积累的品牌资源很难在童装获得横向覆盖。虽然娃哈哈在一开始也许就意识到了这个问题，所以在娃哈哈童装的品牌延伸上，颇费心思地进行了大量的产品“衔接点”的整合工作，努力传承“娃哈哈”品牌内延伸的儿童形象，向消费者表达“娃哈哈一直关爱儿童”的情感诉求。娃哈哈还推出一批穿着娃哈哈童装的男女儿童形象，让儿童从内心里感受到“谁最美丽谁就是最可爱的孩子”。但是这些努力却并没有获得市场的认 3 可。

（二）营销网络不可以简单的快速复制。

娃哈哈集团在饮料行业中成功的关键是组建了了一张屡建奇功的销售网络，通过充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，娃哈哈饮料呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。然而，饮料的营销网络并不能来卖童装，卖服装是采取专卖店的方法。娃哈哈并没有童装业和专卖店的丰富运作经验，对于娃哈哈童装而言，其营销网络建设与饮料营销网络相比难度更大，同时也是一个长期的过程，不可能一蹴而就，追求过快的增长速度，则形成“欲速则不达”的后果。饮料属于快速消费品，娃哈哈饮料定位在中低档，而童装的消费周期则要长的多，服装不可能像饮料的销量那么大，饮料到夏天可能天天喝，买件衣服可能要穿一年、两年。两者的营销有着显而易见的不同之处，对营销模式和发力点也有不同的要求。同时，作为营销网络的重要组成部分，在商品配送渠道方面，两者更是有着显著的不同。由于加盟者的回报远没有预期的那样高，在不少的加盟店里则出现了打着娃哈哈的品牌却在销售其他品牌产品的“乱象”，严重影响了娃哈哈童装品牌的形象。

（三）与香港达利集团的战略合作中存在着沟通问题。

企业之间的战略合作动机是通过整合、交换、投资于特定资产、知识与资源且(或)利用有效的治理机制来降低交易成本，有效地整合资产、知识或能力以获取利润。企业间的战略合作必然受到合作双方乃至多方的意愿、预期、形态等综合因素影响。战略合作可以使企业从单打独斗“零和博弈”成为并肩作战的“正和博弈”，产生资源互补的协同效益，使厂房、设备、文化、品牌、技术等的整合能力提升。企业之间的合作增强了成员之间挖掘市场价值和创造价值的潜力形成规模经济、范围经济，良好关系基础上的企业战略合作可以创造更大价值，实现双赢。作为娃哈哈进军童装业的合作者，香港达利集团承担着服装设计制造和形象推广的重要职责，本应是娃哈哈童装成长的重要推动力量。但是，娃哈哈与达利集团的合作中却没有形成有效的分歧解决机制，没有设法营造一种大家同舟共济，共渡难关的和谐氛围。这导致双方的合作仅仅过了半年时间便走入了死胡同，与达利分手后，娃哈哈没有服装业的经验和人才储备，本应当形成的强强联手的格局陷入困境，这给娃哈哈童装的发展带来了相当大的负面影响。

四、启示

（一）实施跨行业的品牌延伸战略，必须精准地把握所在行业对品牌内在要求的不同，并有效地将品牌的既有价值传递到新行业、新产品。品牌延伸通常有如下三种方式： 其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”上所做的文章。其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推 4 出的方便面、牛奶，都属于“食品”的大类别。其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并且往往在品牌的消费受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。这是难度最大的一种品牌延伸方式。同时，企业的营销支持和保障对延伸成功具有十分重要的作用。从战略营销的观点看，企业必须有效整合营销资源，由企业最高决策层直接主导，站在企业竞争战略的高度将跨行业品牌延伸活动融入企业的整体战略之中，通过培育先进的品牌管理理念来进行有效的营销创新，以保证企业的稳定和可持续发展。具体来说，跨行业品牌延伸战略的实施，要求企业具备较高的资源内生化能力，实现资源和能力互动的战略营销机制，为品牌战略推行提供有力的支撑。

（二）要建立适应行业发展的营销网络。营销网络是一个流通体系，是实现产品从生产企业不断流向消费者的整个过程。不同行业的营销网络有其不同的操作手法，其间的商品流、资金流、信息流各具特点，不能以一个行业的操作手法来代替其他行业的操作手法；同时，一套完整的营销网络也有一个自身学习、成长、创新和完善的过程，追求过快的发展速度，营销网络的建设不能及时跟上，有时就会出现“快马拉破车”不适应，造成结果与愿望适得其反。

（三）合作中应当妥善处理分歧，形成合力。企业经营活动中的合作者往往在企业总体发展目标上有着共识，但是由于合作双方在决策背景、自身经验、利益分享等方面的不同，在实现目标的过程和手段上则往往存在分歧，这是合作中必然会出现的情况，合作双方应当通过建立良好的沟通环境和合理的分歧解决机制，对可能出现的分歧设定处理原则、程序，在沟通中消除可能的误解，从而在最大限度上形成共识、促进信任、加强协作、减少损失、取得共赢。合作企业应当自觉珍惜信誉，维护合作契约的履行，加强彼此之间的沟通，建立共同价值观念，保证行为准则一致性，以增强组织间以及组织内部信任度，增强成员的承担风险能力，自觉放弃短视利益，着眼于合作目标的实现，建立以努力实现目标为目的的合作关系，实现合作的稳定性。为此，合作企业应有的放矢地做好以下工作：(1)加强合作方的关系质量、关系认知程度和企业自身组织能力等战略选择要素。(2)维护合作契约的履行、加强沟通，认同彼此的文化和行为准则。(3)增强组织间信任度和抗风险能力，自觉维护目标合作。(4)合作成员间建立同等互信的良好氛围，互通有无，上风互补。

五、结语

娃哈哈集团在饮料行业里突飞猛进，在不长的时间里成长成为民族品牌的领导者，成为国人的骄傲，然而在进军童装业过程中却遭遇挫折。这个案例，给我们提供了一个活生生的教材，为了寻求盈利进入一个成长性行业本身并不是过错，中国之所以有很多公司热衷多元 5 化并取得成功，原因就在于中国有很多行业都是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场分一份，然而多元化与专业化本质上是能力之分，品牌、营销、生产、技术、资金、人力资源、组织管理等各个环节都需要长期的磨炼和学习。

市场竞争严酷而无情，危机与机会往往并存，每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。

娃哈哈童装又将如何走出困境，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？我们拭目以待。祝愿娃哈哈童装能吸取经验教训，早日成长成为民族品牌中一朵最鲜艳夺目的花朵。

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2008年第七卷第2期．江西农业大学学报《社会科学版》

[４]左志坚．娃哈哈童装闪电战

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2005年第33期．商场现代化 [６]王车林．娃哈哈：品牌延伸的左右道

2004.9 宁波经济 [７]李正友．娃哈哈童装困局

巨人集团案例分析 篇7

一、公司情况简介

南风化工集团股份有限公司 (以下简称“南风集团”) , 是由山西运城盐化局、陕西省西安市日用化学工业公司、中国耀华玻璃集团公司、天津宏发集团公司、升华集团控股有限公司共同发起设立的股份有限公司。公司于1996年4月组建, 1997年在深交所发行A股, 成为国有控股上市公司。

公司现有5个分公司、19个子公司, 4个参股公司, 总资产35亿元, 销售收入32亿元, 是国家重点扶持的520家企业之一。山西运城盐化局是南风化工集团股份有限公司的母公司, 其主营业务范围是塑料纺织品产供运销及工程施工、设备安装、装修;南风集团控股的子公司主要包括:西安南风日化有限责任公司、本溪经济技术开发区南风日化有限公司、南风集团山西国际贸易有限责任公司、山西省运城南风物资有限公司、江苏南风元明粉有限责任公司、南风集团垣曲制药有限责任公司、山西钾肥有限责任公司、运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司等19家公司。另外, 还有4家参股公司, 主要是大同证券经纪有限公司、山西运城晋能新能源热电公司、天津市南风贸易有限公司、北京大自在黑泥养生馆公司等。

二、南风集团资金集中管理的现行办法、具体细则、特点

《南风化工集团股份有限公司财务管理制度》中规定:各个控股子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体战略和规划, 并应执行集团公司对控股子公司的各项制度规定。

集团公司依照公司章程规定向控股子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员;并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高级管理人员做适当调整。由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司章程的授权范围内行使职权, 并承担相应的责任, 对集团公司董事会负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在控股子公司的具体落实工作;同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向总公司汇报。集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法, 对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理、指导及监督。

子公司完善投资项目的决策程序和管理制度, 加强投资项目的管理和风险控制。投资决策必须制度化、程序化。在报批投资项目之前, 应当对项目进行前期考察调查、可行性研究、组织论证和项目评估, 做到论证科学、决策规范、全程管理, 实现投资效益最大化。控股子公司的重大合同, 在按审批程序提交集团公司总经理办公会、董事会或股东大会审议前, 由集团公司专业工作部、财务部及相关部门对合同内容进行会审;在合同签署后报送集团公司总经理办公室备案。控股子公司对外投资、超过规定限额的非日常经营性资产的购买和处置等重大行为, 应经过控股子公司董事会或股东会议审议。控股子公司在召开董事会、股东会之前, 应及时报告集团公司, 在集团公司按规定履行决策程序后方可召开董事会及股东大会。控股子公司应接受集团公司人事部门对其人事管理方面的指导、管理和监督。

从公司的财务制度规定中可以看出, 南风集团财务管理的特点是对集团内的各个成员单位进行或多或少的管理, 即采用集权的财务管理模式。同样, 集团总部对各个分公司、子公司的资金, 也采取相对集权的管理模式, 有一定干预, 但是从其财务制度中可以看到, 整个企业集团的集权程度不高, 各个成员单位具有相对宽松的自主决策权。

三、南风集团资金集中管理中存在的问题

通过对比近几年财务报告部分数据可以看出:一方面, 南风集团内货币资金的存量很大;另一方面, 内部相互之间缺乏调剂, 没有统一筹集资金, 使得借款数额较大, 财务费用较高, 给整个集团带来了较大的财务压力, 资金管理缺乏效率。

导致南风集团在资金管理方面出现上述现象的根本原因在于其资金集中管理程度不高, 主要表现在:

第一, 分权过度导致控制力不足。近年来, 南风集团发展较快, 面临着市场上激烈的竞争, 为了实现集团的价值最大化, 集团应对资金集中管理, 但是多行业、多地区决定了其资金集中管理的复杂性和艰难性, 加上有些下属单位成立时间很短以及行业、地域、观念等原因的影响, 使得集团总部对其下属单位存在过度分权的现象, 母公司对子公司的控制力不足, 子公司过分强调局部利益, 很少关心母公司的战略目标和公司的整体利益。具体表现在:一些下属企业片而追求利润指标, 费用摊提不实, 成本控制不力, 存货超储严重, 造成资金闲置浪费, 周转不畅, 效率低下。全集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象, 有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。

单位:元

第二, 资金利用效率不高, 风险大。主要表现在:对应收账款控制较弱, 资金回笼缺乏系统管理, 应收账款高达4.5亿元以上;内部单位互相拖欠, 形成内部三角债, 金额达到了上千万元, 影响了公司正常的资金需求;在资金状况良好, 偿付能力较强时, 不能利用资金优势, 降低各种负债, 降低财务成本, 也不能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。

第三, 在筹资方面, 南风集团各个成员没有有效利用整个集团的资源, 成员单位对外筹资单独进行。以南风集团下的运城盐湖 (中国死海) 旅游开发有限公司为例, 中国死海是利用了运城当地有一个天然盐池这一优势, 开发了黑泥洗浴以及漂浮这样一个旅游、休闲项目, 但是这一项目筹集资金时并没有考虑首先整合整个集团的闲置资金, 其所需的大部分资金都是从企业外部筹得, 从银行贷款数额较多, 加大了其资产负债率, 对整个南风集团造成了一定的财务压力和财务风险。

第四, 在投资方面, 由于集团总部分权过度, 各个成员单位具有一定的投资决策权, 只有在超过一定数额以上的 (例如100万元) 投资项目才需要经过集团总部相关部门的审批, 这虽然加大了其成员单位的灵活性, 缩短了投资决策的时间, 但增加了集团的财务风险。在集团内部很多投资项目中, 有的项目投资收益率高, 未来现金流量现值大, 而有的项目在现金流量、盈利方面稍弱, 但由于总部没有对所有的投资项目进行整体决策, 没有把“好钢用在刀刃上”, 降低了集团的投资收益率。

四、从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理

从以上的分析可以看出, 由于南风集团对资金的管理采用相对分权的思想, 集团总部没有很好地利用其自有的内部资本市场对整个集团的资源进行整合, 提高整个集团的价值。

(一) 南风集团内部资本市场的融资行为分析

在目前的市场状况下, 企业集团如果需要资金, 可以从外部资本市场融通, 但由于与外部资金供应者存在着信息不对称的情况、我国股市的不健全以及2008年以来我国股市的持续低迷, 使得从外部融资成本非常高, 而且手续繁杂。考虑到企业集团有很多的内部成员单位, 各个成员单位资金盈缺不同, 可以利用其内部各个成员单位的资金供集团使用。由于对资金进行了集中管理, 使利用内部资本市场来融通资金成为可能。

首先, 企业集团对资金集中管理, 进而形成的内部资本市场可以对整个集团形成现金流的互补, 内部资本市场所具有的强大的控制权能够使企业在集团内部进行资源的积累和重新配置。具体来说, 当企业的项目在面临现金流不足无法得到后续投资的情况下, 或者企业的项目由于行业不景气或代理人等问题无法从外部获得资金的情况下, 企业的内部资本市场可以调配其他项目产生的现金流对这些无法从外部融资的项目进行投资。并且, 这种自我融资的能力将会随着企业所拥有的项目数量的增加而增强。对于独立运营的项目, 这种自我融资的能力则相当薄弱, 它们只能依靠自身产生的剩余现金流缓慢地进行积累。

其次, 集团企业通过母公司筹集资金, 它的效率性主要表现在对风险的分散上面。它不像单一制公司, 它的各子公司由于经营的领域、所在地区经济、法律、制度环境不同, 所以其风险水平也不同。通过母公司的统一管理, 可以分散集团企业的经营风险和财务风险。集团企业的整体风险不但受各子公司风险水平的影响, 而且受母公司对子公司的控股比例的影响。

再次, 增强了金融机构对公司的授信水平。集团企业总部根据各子公司对资金的需求, 统一对各金融机构办理整体授信和进行贷款业务, 然后在各子公司之间进行分配, 就会加大银行的贷款力度和额度。同时, 由于集团企业向银行申请贷款, 具有较好的信誉和还款能力, 所以在银行贷款利率、抵押方面会享受到优惠。

(二) 南风集团内部资本市场的投资行为分析

从企业集团外部融资的成本要高于在企业集团内部融资, 与利用企业集团内部产生的现金流相比, 利用外部资金的成本更高, 企业集团将更多地偏好利用内部资金。而且集团在取得资金方面比独立企业更容易, 能大大缓解外部资本市场不完善所带来的问题。当外部投资者与公司管理层对投资项目的信息不对称较强时, 企业很难以合理的成本筹措足够的资金, 从而不得不放弃一些净现值为正的投资项目。内部资本市场的建立, 可以有效地解决筹资及投资不足的问题, 使企业能够充分抓住净现值为正的投资机会, 从而提高经营效益。

企业集团一般从事多元化的投资和生产, 可以以丰补歉, 在各项目之间做出调整, 包括资金需要。例如企业集团可以在多元经营的各企业间进行交叉补贴。集团将成熟分部的稳定现金流补贴于净现金流为负, 从而无法在市场独立存在的投资项目。如果集团交叉补贴的是前期净现金流为负, 但后期成长前景看好的项目, 这种交叉补贴可以增加集团的未来收益。但如果企业交叉补贴投入的是现状及前景均不看好的负现金流项目, 该项目将成为集团的累赘而对集团的效益产生负面影响。因此交叉补贴对企业集团效益的利弊影响应视具体情况而定。

总的说来, 由于内部资本市场的存在, 集团的投资活动受财务状况的约束较少。但是, 内部资本市场也使管理层容易获得资金, 而管理层对资金的易得性往往导致对项目的过度投资或因此选择一些效益不佳本不该选择的项目, 这样便会对集团的整体效益产生消极的影响。

综上所述, 南风集团有5个分公司、19个控股的子公司以及4个参股公司, 是一个大型的企业集团, 如果对整个集团的资源进行合理整合, 形成一个有效的内部资本市场, 就会在筹资、投资、风险、企业的信用等方面得到改善, 进而增加企业的价值。

摘要：在我国企业集团内部存在着这样或那样的资金管理问题, 这些问题制约着企业集团的发展, 因此如何提高资金使用效率成为困扰企业集团发展的重要问题。本文以南风化工集团为依托, 在分析其集团资金管理问题的基础上, 提出从内部资本市场的角度来完善南风集团资金集中管理。

关键词：内部资本市场,企业集团,投资行为,融资行为

参考文献

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[2]拜特.大型企业集团资金集中管理运作思路探析[J].中国总会计师, 2007 (5) .

[3]徐德刚, 董小涛.集团资金集中管理面临的问题及对策分析[J].财经界, 2007 (1) .

集团有限公司财务管理分析 篇8

摘 要 随着当前集团有限公司财务工作管理要求及管理模式的不断革新，财务人员只有加强学习，不断对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析，不断更新理财观念以适应知识经济时代对财务管理的挑战要求。

关键词 集团有限公司 财务管理 分析

一、当前集团有限公司财务管理要求及发展特点

集团有限公司的财务管理是指，在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。当前集团有限公司财务管理主要有以下几个发展特点：（1）由于集团有限公司的会计业务多行业、多协同，因此从单一的向多重的反映发展。（2）从被动式监督向理财及资产经营方向发展。由于集团有限公司在资产的组合上呈现联合运营，因此促使了集团有限公司这样的优势，即一定量的资产组合形成规模经营，集团有限公司得以进入最大的经营安全区域。（3）从纠查问题向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。集团有限公司的联合运营要求以较好的回报率作为财务管理目标，把参与集团有限公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，最终达到资产良好运营目的。

二、当前集团有限公司财务管理模式剖析

集团有限公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式、及调剂有度，协同使用的集权与分权管理：

（一）集权式财务管理

采用该模式的集团有限公司，财权绝大部分集中于母公司，子公司被母公司严格控制和统一管理。集权式集团有限公司财务管理有以下几个优点：（1）统一安排财务政策，降低行政管理成本。（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险。（4）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。其存在的缺陷主要有两点。（5）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（6）高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分散式财务管理

此财务管理模式下的子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司间接管理子公司。采用分权式财务管理模式的集团有限公司具有以下优点：（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预子的负面效应。其缺点主要是。（3）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。（4）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。（5）难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人力问题，挫伤职工积极性。

（三）调剂有度，协同使用的集权与分权管理模式

集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。集团有限公司的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此度的要源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度，使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利，形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，因此，各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。

三、运用电子商务开创集团有限公司财务管理新理念

（一）集团有限公司运用电子商务进行财务管理分析

集团有限公司网络财务管理将网络技术应用于财务管理中，从而解决一系列目前财务活动中无法解决的难题，如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等，形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成，网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制。

（二）电子商务进行财务集中管理优势

（1）经济与节约。目前相当多的公司已经建立了局域网，开展了电子商务。集中化的财务管理软件和网络财务软件正在得到大力推广。集团有限公司要实施上述结构模式，只需租用公共数据传输线路，購置必要的服务器即可。经济上能够减少财务部门的重复设置，减少人员的开支，节约运营成本。（2）技术上可行。先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证、遂道技术等的相继出现，对数据传输的安全性提供了保障。实行集中式会计核算需要进行互联操作要求网络的传输能力比普通的ISP高，宽带网的建设将大大提高传输速度。近年来兴起的ASP商业模式为集团有限公司实行财务的集中控制提供了借鉴。（3）有效提高了财务处置速度及效果。以前各分公司在各自进行会计核算后再层层上报，信息传递速度慢，通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度和及时性。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT 方面的各类专家于信息中心，提高了信息有用性。（4）对所有者是存激励和约束力。分公司在自行处理会计信息时容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司经理经常粉饰财务数据，导致集团有限公司资产的账实不符。实行集中核算控制后，信息中心立场处于中立，提供有说服力的分公司激励人员奖惩依据。

总结：在新的集团有限公司财务管理要求下、对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析后，集团有限公司应更新财务管理观念以不断改进其财务管理的方式，更好的适应市场经济的发展。

参考文献：

[1]乔琴芳.财务管理创新促集团式企业发展.企业科技与发展.2009(07).