公司行政管理培训

公司行政管理培训

公司行政管理培训 篇1

为提升员工专业技能知识，增强对企业文化的了解，引导员工对企业文化、价值理念的认同，行成统一的企业风貌；同时着力于提升员工素养，建立内部良好的人文氛围，特制订本实施方案，该方案为XXX公司内培实施与管理提供依据。

一、适用范围。

公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考核等，均依本方案实施。

二、组织机构

1.成立内培领导小组，组长由公司总经理兼任，副组长由技术总监、市场总监兼任，成员由各部门经理兼任，内培小组下设办公室，由综合部经理兼任。

2.综合部负责培训计划拟定、组织实施、记录相关资料、评估培训的实施成效并完善培训方案。

3.各部门经理负责协助组织培训课程并对培训方案的完善提出建设性意见。

三、培训体系实施细则

1.总体原则。按照公司倡导建立学习型组织的总体要求，打造“全员参与、全员学习”的学习氛围，通过多角度、多层面的培训以强化岗位专业技能，统一企业价值观念，开拓视野、加强交流、活跃人文氛围。

2.培训师选择。一方面依靠公司内部已有的技术资源，培训专业技术岗位；另一方面通过公司领导的信念传达、管理训诫，推动企业核心价值观念的传播；再一方面通过外部聘用培训师，针对某一个特定课题开展培训。

3.培训考核及应用。培训根据岗位技能需求专门开设课程，各岗位员工参加相应的课程培训，对无故缺席或考评不合格者，原则上视为不能胜任该岗位工作；培训记录将成为个人晋升和考核的依据；考核由任课老师评定，可按是随堂测试、课堂讨论、课后心得等方式灵活开展；新入职员工必须参加入职培训后方能到岗工作。

4.培训管理。各部门员工应按综合部计划参与培课，做到认真严谨，对培训工作不予重视、弄虚作假的部门或个人将记录归档，并作为个人晋升和考核的依据；公司将按课程类别和对公司内培作出的贡献，给予内培师50—100元/节的课时奖励。

四、培训课程的设置。

培训课程的设定以公司的发展战略为依据。综合部根据

业务需要、岗位需求、员工的兴特长等统筹相关信息，报领导小组签批后确定培训计划；课程拟分为入职培训、业务技巧、团队管理与建设、企业文化等多方面内容。凡本公司员工，均有接受培训的权利与义务。

1.新员工入职培训。新入职员工入职前集中培训，主要达到尽快适应工作环境，进入工作状况的目的；培训内容以信息传递、环境适应为内容，涉及公司简介（包括公司发展史及发展前景、企业文化、公司组织架构、各部门分布及部门职能等）、公司制度、工作流程、绩效考核与晋升，认识新同事，解答入职疑问等内容。

2.专业岗位人员培训。依靠公司内部技术力量，最大效度的调动公司内部资源，加强内部的技术传授与沟通，提升专业岗位人员的技能水平；以部门为单位开展培训，通过随堂测试、课堂讨论或提交学习心得等方式考核；以技能传递、标准传递为主要内容，涉及专业理论、业务技巧等方面。

3.团队建设与管理培训。公司经营层领导根据工作部署有针对性的分享管理经验、传授管理技巧、打造高绩效团队等课程，提升管理团队的领导能力；按月择机开展培训，随堂讨论或提交课后心得；以信念传递、管理训诫为内容，涉及团队建设与团队精神、高绩效管理、强化执行力、创新思维等方面。

4.企业文化建设与员工素养提升培训。全体员工均参

公司行政管理培训 篇2

(一) 研究背景

现代企业发展离不开人力资源培训, 企业员工素质的提高一方面需要个人在工作中的钻研和探索, 更重要的是需要有计划、有组织的培训。S公司作为第三方物流的国内知名企业, 为了适应战略扩张的需要, 越发认识到高素质人才的重要性, 培训工作正逐渐成为S公司未来几年的重点工作。

(二) 研究方法

1. 文献研究。

通过收集多种文献资料, 研究企业人力资源培训管理方面的文献资料, 为本文寻找理论依据和开拓思路。

2. 个案研究。

通过S公司这个具体案例来研究企业培训管理发展现状, 充实企业人力资源培训的实践。

3. 调查研究和访谈。

在研究过程中, 还采用调查访谈的形式来获得数据和资料。

(三) 技术路线和写作思路

见图一。

本文的写作从现代人力资源培训管理理论开始, 然后对S公司培训管理现状以及问题进行分析, 找出出现问题的原因, 最后对症下药, 提出目前S公司培训管理的对策。

(四) 现代人力资源培训管理的内涵

培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

通过有目的、有计划、有组织的培训, 使受训人员不断补充更新知识, 掌握新的工作技能或转变观念、态度, 以提高工作效率, 可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。在现实的职业领域, 每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能, 由于人们自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距, 无法有效地扮演各自的角色, 在此情况下, 组织的绩效便会出现问题, 因此, 组织需要对人员进行培训。

二、S公司培训管理现状

(一) S公司简介

S公司是一家在中国开展以储、运一体化为主要内容的第三方物流服务的合资公司, 于1995年年底成立, 目前已经在中国运作了10多年。服务范围包括运输、仓储、货物配送、资讯、理货、包装、保税仓管理等综合服务。S公司当前服务的客户跨消费品 (包括食品、日用品、陶瓷等) 、高科技 (电子电器) 、工业、药品和保健设备、零售等行业, 客户包括高露洁、中国强生等许多国际著名的企业。作为业内领先的物流服务供应商之一, S公司拥有遍及全国的网络, 目前在国内建立了35个配送中心 (DC) 和区域配送中心 (RDC) , 在全国 (包括香港地区) 的区域分发中心和分发中心, 可覆盖全国超过1100多个市镇。借助于现有的网络, S公司能为其中70%以上的地区实现48小时内送货。自行管理超过24万平方米的仓库, 拥有750名直属员工, 被公认为处理快速消费品、润滑油、工业用品、健康护理及高科技产品的专业物流公司。

其组织结构图如图二。

S公司共有员工750余人, 主管级以上员工的数量为110人, 占公司总人数的15%;经理级以上中高层管理人员的比例为10%。各职位人数分布比例如图三。

其中主管级以上人员大专以上文化程度占96%以上。员工学历分布如图四。

年龄分布如图五。

(二) S公司培训管理现状

S公司在组织结构上由人事部门设置培训专员和培训助理负责公司的培训工作。

1. 培训需求分析。

S公司每年进行一次培训需求分析, 时间在新的财政年度开始前3个月, 一般在每年的11月, 由培训组负责组织。主要进行工作分析和个人分析。

2. 培训计划拟定和实施。

S公司培训有两种类型:年度培训计划 (总部和区域配送中心) 所列培训和临时的培训项目。总部年度培训计划中的培训课程为管理类、专业类和通用类三种。公司会定期在S公司总部组织新员工培训。原则上新员工尽量集中在某个日期报到, 到公司后首先到行政部报到, 然后接受培训主管组织的新员工入职引导第一阶段的培训, 时间为三天到一周, 内容主要有S公司发展历史及组织机构、公司的人力资源政策、介绍部门的相关负责人等, 然后由总部各职能部门派资深员工分别做相关的部门业务介绍。区域配送中心的新员工入职培训只是简单做公司概况和规章介绍, 然后就进入正式工作岗位。培训目前基本上是采取课堂授课和现场讲解的方法, 通用类的培训课程教材由培训组来编写, 公司培训课程的培训师以内部人员为主, 尤其是各个职能部门的管理层员工。

3. 培训的评估和记录。

培训结束后由总部培训主管或区域配送中心培训组织者向学员发放“培训满意度评估表”, 每次课程结束后员工如实填写, 包括培训场地和设施的准备、培训时间、培训内容的实用性、培训师授课能力等, 主要是学员对培训组织情况和讲师授课情况进行的评估。培训结束后员工回到原岗位继续工作, 不再对培训后所产生的效果进行检验。

三、S公司培训管理存在的问题

(一) 培训效果不佳

通过对各个部门主管的访谈得知, 培训效果不佳, 关键岗位人才供应仍然短缺。培训只重视眼前的业务需求, 一味加强岗位技能的训练, 对员工良好的职业态度的培养不够, 对企业价值观和企业文化的培训往往流于形式。公司需要一批熟悉世贸规则和国际惯例、能参与国际竞争的高级行政技术和经营管理人才, 目前的中高层管理人员知识结构有待提高。

(二) 培训的投入低

虽然财务预算给培训支出有一定的比例, 但通常没有按规定比例足额计提和使用培训经费, 培训经费常常挪作他用, 当效益较差时, 培训经费和培训组成员都成为首先裁减的对象。

(三) 培训管理人员缺乏

因目前员工人数在逐年增加, 培训主要由人事部门设置培训专员和培训助理来负责, 在初始阶段可能还可以胜任。但公司采取扩张战略之后, 公司除总部以外在全国的区域配送中心数量急剧增多, 培训的工作量大幅度增加, 往往力不从心。

(四) 培训工作与人力资源管理脱节

培训与受训者的录用、待遇、晋升都没有联系, 与绩效考核也没有必然的关系, 培训未能进入各级经理的考核指标, 培训更谈不上与员工个人职业生涯发展相结合。如目前部分中层管理人员缺乏系列的培训课程与本人的职业生涯相配合, 使公司这部分骨干员工的职业通路不够明确, 工作积极性不高。

四、S公司培训管理存在的原因分析

S公司培训工作, 从外表上看各个环节都有, 但是有其名而无其实的情况时有发生。主要表现在以下几个方面:

(一) 对培训重视程度不够

高层未给予培训工作足够的支持, 培训经费不足, 通常没有按规定比例足额提取和使用, 培训经费常常挪作他用, 各级人员参与积极性不够。

(二) 缺乏中长期培训规划

S公司的培训没有中长期规划, 没有对较长时期内的培训工作所做的全局性、根本性、方向性的谋划与安排, 致使有些培训项目临时性、随意性强, 缺乏系统性和连贯性。原来S公司的培训规划与企业战略各自为政、互不相干, 不能与企业发展战略很好地结合, 培训缺乏前瞻性。

(三) 培训需求分析不够充分

S公司的培训需求分析着重在于部门需求分析, 而部门只是根据部门总监的经验和个人的判断来确定培训需求内容, 培训需求分析缺乏统一的标准, 培训流于形式, 没有量身设计, 培训的有效性大打折扣。同时培训需求分析忽视了对S公司战略目标和员工个体的分析。

在S公司内部, 有工作经验的员工与没有工作经验的员工培训需求是不同的, 有专业技术知识基础的员工与没有专业技术知识的员工培训需求也是不同的。有些培训项目培训往往对员工个人需求考虑较少, 不能充分调动员工培训的积极性。

S公司目前所做的培训需求没有紧密联系S公司的战略目标, 没有以企业战略目标为标准衡量部门的培训需求, 有时部门的培训需求带有很大的部门利益和部门目标色彩, 从部门角度来说, 培训时间、内容、方式等需求是恰当的, 但从S公司企业发展来看, 却是不合适的, 特别是当企业战略目标发生改变时, 没有分析S公司未来的培训需求, 包括员工素质的要求, 部分岗位员工需要增加或减少的数量, 岗位任务要求的变化等, 没有为S公司未来的变化做准备。

(四) 培训方式单一

在S公司培训实施过程中, 大部分培训项目以课堂授课式为主, 未能结合成人学习的特点, 针对员工不同的岗位、不同的基本文化素质实际情况, 采取多种形式灵活地开展培训。

有时安排的培训内容量大, 而培训时间又短, 单一的培训方法致使员工难以理解学习内容, 达不到培训的目的。

(五) 培训师没有师资认证、评估、淘汰的机制

S公司内部培训师的素质不能适应目前公司的培训需要。打铁必须自身硬, 现代培训要求授课人不仅要精通专业理论知识, 具有十分熟练的动手操作能力和技术应用能力, 更要能熟练运用科学的教学方法传授技能。S公司在职培训课程一般选择资历深、工作经验丰富、威信高的员工为授课人, 他们虽然了解S公司的特点, 对某一个岗位积累了大量的经验, 但对自己如何教好, 员工如何学好方面, 缺乏必备的知识, 对员工领会知识的特点没有深入的了解, 缺乏对内部培训师的培训。

(六) 缺乏科学的培训评估体系

在S公司现行的培训体系中, 评估工作只有受训人对培训组织情况和培训内容的评估反馈, 即在培训结束时由培训主管发放给学员“培训效果评估表”, 缺乏对学员的学习效果评估等多角度的评估, 未能形成一套完善的评估体系, 其培训效果很难衡量, 培训的针对性和实效性受到很大影响, 无法帮助培训组对培训需求的最后确定、培训目标的选择、培训形式的控制和培训进程的控制等过程提供改进的信息, 从而使培训形式和内容不能协调相配, 培训计划不能得到有效调整。

在培训工作做年终总结汇报时, 也仅仅罗列出一些数据, 如某年组织培训项目若干个, 培训员工若干人次, 培训员工覆盖率的百分比等, 就算完成任务了。而培训究竟效果如何, 有没有对员工行为、绩效产生影响, 究竟对S公司效益有多大贡献, 都没有在慎重考虑之列。

五、S公司培训管理的对策

针对S公司培训管理出现的问题, 找出出现问题的原因, 对症下药, 提出以下一些对策 (如图六所示) :

(一) 更新培训理念, 促使各级人员积极参与

在S公司高层管理人员中树立起现代培训理念之后, 要把培训理念转化为实际行动并推行到整个企业中, 让每一位员工都能有培训意识, 使培训文化深入人心, 这是一个长期渐进的过程。

(二) 将培训战略纳入整体发展战略

S公司要从企业长远发展考虑, 把培训放到战略的高度, 既要符合公司整体发展的需要, 又要满足公司目前工作需要。脱离企业整体战略考虑的培训战略, 虽然在企业现阶段工作中能起到一定的作用, 但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动, 顾此失彼。

(三) 加强部门建设

在初始阶段培训主要由人事部门设置培训专员和培训助理来负责可能还可以胜任, 但随着公司规模的扩大, 公司除总部以外在全国的区域配送中心数量急剧增多, 培训的工作量将大幅度增加, 需要增加人手, 在公司范围内成立培训小组, 合理分配工作。

(四) 完善培训系统

1. 改进S公司培训需求的分析方法。

培训需求分析, 是指在规划与设计每一项培训活动之前, 由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术, 对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训以及培训什么的活动或过程。目前, S公司在进行培训需求分析时形式上进行了工作分析和个人分析, 实际上主要做的是部门分析。分析的角度和层次比较单一, 远远不够, 应从整体出发对公司人力资源培训进行三个层次分析:员工个体分析、部门分析、企业分析。

2. 选择合适的培训方法。

目前, S公司750多名员工中有运作、供应链、客户服务、销售、IT、采购、人事行政、企划、法律等多个职能部门, 而且全国各个区域配送中心的经理既要精通运作的各个流程又要懂管理。因此针对不同的培训对象应采用不同的培训方法。比如管理人员多采用案例法, 专业技术人员以授课为主、研讨会等方法为辅, 一线员工以实践为主。

3. 加强外部培训资源的利用。

S公司除了保持与培训公司有效合作外, 还应开展行业交流, 与同行业先进的物流公司加强联系, 交流本公司培训的特点和存在的问题, 这种行业对话有利于公司之间相互借鉴, 共享有价值的培训经验。除此之外还应与物流行业的专业学校加强联系, 使员工的专业素质大幅提高, 不断为公司输送专业的物流人才, 保持公司拥有在物流行业领先的技术。

4. 强化培训效果的评估。

首先, 在评估培训的质量和效果时, 要覆盖培训的全过程。原来培训评估的做法是仅限于对培训责任的评估, 没有从培训绩效角度做评估。培训的最终目的是看到培训的作用和效果。根据公司培训评估现状, 主要包括两个方面:一是受训者个人在素质方面的收获或变化;二是对受训者在受训后对企业的贡献情况。对前者的评估, 主要是在培训期间或培训结束时, 对受训者的知识、技能、学习程度及态度等有关方面进行检查和测验, 以确定其受训后的收获或成果, 同时分析并检查其成果是否达到原先期待的培训的目的。然后, 把受训个人的培训结果或成绩反映在对员工个人的人力资源考核材料上, 以作为今后改进培训、选择受培训人员以及员工晋升之参考。对于后者, 即对员工受训后对S公司的贡献方面的评估, 主要是看员工受训后工作态度的变化以及他们把受训内容用于企业经营实践中做出的贡献。如员工受训后, 其工作积极性提高如何?群体协作精神怎样?工作的效率有否提高?即通过对受训人在受训后的工作行为表现进行追踪评估。这方面的评估是评估人力资源培训的重要部分。

六、结语

公司行政管理培训 篇3

关键词：企业经营；人力资源；管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01

上海复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。复泰教育融合全球名校学术资源与500强企业的最佳实践，打造实战商学院。复泰教育总部设立于上海，并已在北京、苏州、安徽、重庆设立分中心。在哈佛大学、斯坦福大学、西点军校、芝加哥大学、悉尼大学等地设立联络处。复泰实战商学院聚焦四个专业领域：实战MBA、领导力、创新、HR，PMBA中心把系统MBA理论和500强最佳实践相结合，培养实战型企业管理精英。领导力中心聚焦组织发展目标，实时提升领导力。创新中心引入国际领先的创新理念、方法与工具，培养有创造力的个体、团队与组织。人力资源中心整合全球资源，打造多样化的HR学习交流平台。十年来，复泰教育已为2000多家大中型企事业单位、政府机构提供优质的人才发展服务，其中500强企业超过100家，培训企业管理人员超过10万次。上海纳税百强企业有半数以上已成为复泰长期合作伙伴。

一、复泰人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理的重视程度不够。在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的研发对于企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。

（二）人力资源部的基础建设急需完善。人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。

（三）战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段。人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。

（四）企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能没有很好的互相支持和配合。

二、复泰人力资源管理对策

（一）真正树立“以人为本”的管理思想。以人为本，就是以人为中心。实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。

（二）加强人力资源部的基础建设。一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。

（三）建立战略人力资源管理体系。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度為企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，共同为公司战略的实现服务。

（四）人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化。（1）人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性；（2）人员招聘的科学化。没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来对候选人进行评价；（3）建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平；（4）加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来；（5）完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。

参考文献：

[1]朱成玲.企业人力资源管理现状分析及其对策研究[J].现代经济信息，2012（07）.

公司管理培训方案 篇4

一、指导思想

认真学习合资公司工作精神与发展目标，贯彻落实合资公司20XX年工作要求，树立一切以客户为中心的思想意识，加强经营能力建设，以卓越服务创造价值为手段，积极主动为客户搞好服务，千方百计为客户排忧解难，优化公司发展环境，增强工作信心与决心，促进公司各项业务平稳较快发展，提高经济效益。

二、总体目标

要以20XX年天然气到来为契机，做好燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品的销售工作，要重点解决以往经营服务工作中存在的不足与突出问题，进一步提高本公司服务水平、服务能力，增强服务形象和体现服务价值，达到“服务好、质量好、客户满意”的目标，从而助推本公司各项业务平稳较快发展，创造良好经济效益。

三、工作措施

(一)加强学习，提高自身素质

当今时代是一个学习的时代，一个人不学习，就跟不上时代的需要，必定被时代所淘汰。作为我们物资公司，要以20XX年天然气到来，有关燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品出现旺销为契机，加强学习。要学习各方面业务知识，扩大自己的知识面，特别要学习燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等产品知识，熟悉产品使用范围与使用性能，能够解答客户提出的所有问题，促进天然气产品的销售工作。要参加合资公司组织的各种培训，增加服务技能，满足客户提出的各种要求;通过学习培训，提高我们物资公司全体员工的综合素质，去做好客户服务工作，获得客户的满意。

(二)树立信心，促进业务营销

20XX年，我们物资公司全体员工要树立信心，坚决执行合资公司的各项工作决定与工作措施，在具体实际业务营销中，要提升“主动服务能力、解决问题能力、发现需求能力”三种能力，要多动脑筋、想办法，有真正的实招，有真正吸引客户的实际措施，促进业务销售，争取完成全年目标任务，销售额达到XX万元，以优异的销售业绩向合资公司汇报。

(三)落实措施，做到优质服务

20XX年，我们物资公司要通过落实措施，切实提高自己的服务水平，为客户提供真正的优质服务，以此达到巩固老客户、发展新客户的目的。一是热情接待客户，凡是客户上门，主动打招呼，询问业务事项，详细回答客户提出的全部问题，确保客户获得满意，以此扩大燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品销售。二是落实上门服务，对业务量大的客户，除平时多打电话进行联系外，主动上门拜访客户，向客户介绍我们物资公司的产品，说明我们物资公司的价格优势与优质服务。同时，认真听取客户的意见与要求，这样既联络了客户的感情，又通过采纳客户的意见与要求，提高服务质量，促进业务发展。

(四)创新服务，增进客户感情

20XX年，我们物资公司准备在店里设立一个茶座，把环境搞得优雅温馨，充满人情味，让客户来我们店似同宾至如归。在亲切祥和的环境中，让业务大的客户坐下来慢慢品茶，在悠然的休闲中，与客户交谈业务。业务谈成，就在茶座里，办理相关燃气业务，提高业务档次。

(五)加强责任，提高工作质量

物业公司培训管理制度 篇5

一、培训种类

1、岗前培训

新员工到岗后，由部门经理安排入职引导人，主要针对新员工岗位职责、操作规程及岗位技能等进行岗前培训。

2、入职培训

新员工入职后，由公司安排参加为期一周的入职培训，使新员工对公司概况、价值观、经营理念、管理模式、职业道德及公司规章制度等有初步的了解。

3、强化培训

员工试用两个月后三个月内，必须参加公司安排的强化培训，强化培训的主要内容为讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及顾客沟通技巧、物业管理法规等，具体内容有：物业法规基础知识、投诉处理案例分析、优质客户服务、职业化培训、品质管理基础知识。

4、在职培训

根据员工不同类别，公司将安排相应的在职培训，由在职资深员工采取帮、传、带的方式，主要针对各项专业技能、工作技巧、质量意识及操作规程等进行培训。

5、升职培训

员工如工作表现良好，工作成绩显着，拟晋升到更高一级职位前，须接受升职培训，主要学习相关的管理知识，以便转换角色，担当起管理责任。

二、内部调动

6、公司有权根据员工的能力、工作表现和公司的实际需要，将员工调至公司内任何部门及任何岗位工作，这也是开发员工潜能的有效途径。

7、调动前需完备调职手续，交接好工作。

8、调职前需了解新工作的操作流程，积极参加相关部门的调职培训，以便对新工作、新环境及新职务有一个基本的了解。

三、考核评估

9、每月工作绩效考核

所有员工按月考核，采取“月度考核，全年总结”的考核方式，主要考核内容为岗位职责、工作质量、培训学习、工作态度、服务意识及协作精神、5S执行情况、ISO9000执行情况、业务能力、管理水平、遵纪守法等方面，考核成绩直接与每月绩效工资挂勾，并作为晋升和参加等级考核的重要依据。考评分数在100分以上每超过1分奖励

10元，90分以下至70分之间每扣1分扣罚10元，低于70分的扣罚当月全部绩效奖金。试用期员工的考核分数不能低于80分，否则不予录用或当即辞退处理。

10、年度工作绩效考核

年度考核以月度考核为基础，具体依据《员工月度绩效考核评分表》进行。由公司各部门对所属员工全年工作进行综合考评，评选出“优秀”、“良好”、“一般”、“有待改进”四个等级，被评为“优秀”者，可获推荐参加公司年度“先进个人”评比及升职、晋级机会；评为“一般”及等级者将丧失加薪、晋升和评奖机会，被评为“有待改进”者可能被公司辞退。

四、奖励与惩罚

11、奖励 奖励方式包括：口头表扬、奖励通知书、部门通报表扬、公司通报表扬、晋升等。

1）凡符合下列条件之一者，公司给予表扬，同时给予5-10分的奖励

a．工作积极主动、提供优质服务、屡受顾客表扬，为公司赢得良好声誉者。

b．培训刻苦认真、成绩突出、做到学以致用。

c．勤俭节约，为部门节省开支。

d．经常提出合理化建议并被采纳（管理效益及经济效益显着）

e．遇事临危不惧，勇于维护公司利益。

f．其他突出贡献者。

2）凡符合下列条件之一者，公司给予10-20分的奖励：

a．提出合理化建议，对改革大厦物业管理、提高服务质量有重大贡献者。

b．在服务工作中，创造优异成绩、屡受顾客表扬者。

c．发现事故苗头、及时采取措施，防止重大事故发生者。

d．修改质量体系文件，经实施确对公司管理有显着成效者。

e．检举、揭发损害公司利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出者。

f．严格控制开支、节约费用有显着成效者；为公司取得重大社会荣誉者。

g．保护公共财物安全，防止重大事故，抢险救灾成绩突出者。

12、惩罚 惩罚方式包括：口头批评、过失通知书、部门通报批评、公司通报批评、降职降薪、解除劳动合同等。

1）有下列过失之一者，将视情节轻重给予批评和罚款50-100元的处理。

a．当值时间做与工作无关的事情，用公司电话办私人事情。

b．当值时间吃东西，不在指定的场所用膳。

c．未经允许上班会客，擅自换班、替班，无故不参加培训。d．不按规定穿着工作服装。

e．不按规定位置佩带工作牌或员工证。

f．高声喧哗、随地吐痰、乱丢烟头、纸屑等。g．工作散漫，粗心大意，违反体系文件操作要求。g．违反公司制度的其他情形。

2）有下列过失之一者，将视情节轻重给予记过处理，并处罚100-200元的处理。

a.对顾客不礼貌，与顾客争辩。

b.吵闹、粗言秽语，违反公共场所秩序，扰乱大厦安宁。

c.擅离工作岗位，经常迟到、早退或委托他人、代他人打卡或签到。

d.因疏忽损坏公司或顾客的财物.e.发现问题故意回避，不处理、不报告、不记录。

f.利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料。

g.公报私仇，以权压人，以老欺新，处理问题不公正。

h.非工作需要私用机电设备，消防器材。

i.其他类似情节的违纪行为。

j.当值时间睡觉。

3）有下列过失之一者，处罚200-400元的处理，并视情节轻重给予降职一级、降薪或解除劳动合同处理。

a.违反操作规程，隐瞒工作过失，造成事故损失。

b.蓄意破坏、损坏、浪费、偷窃公物或顾客之物品。

C.服务态度差，遭到业主合理投诉。

d.未经批准，私自配制顾客或公司锁匙。

e.涂改、假造单据、证明、拾遗不报。

f.与顾客吵架，3次以上违反管理规定，屡教不改。

g未经总经理批准，私自复印或向外传播质量体系文件。

h.向顾客索取小费、物品，或其他报酬。

i.道德败坏，乱搞男女关系。

j.因工作失误，发生一般质量事故或工伤事故的部门负责人。

4）有以下过失之一者，作即时解除劳动合同处理并承担相应的法律和经济责任。

a.贪污、盗窃、索贿、受贿、行贿。

b.侮辱、谩骂、恐吓、威胁他人、与顾客吵架。

c.传播淫秽书刊、录像或使用毒品、麻醉剂或兴奋剂。

d.酗酒、赌博或打架，恶意破坏公物或顾客物品。

e.未经批准私自外出兼职或利用病休另谋职业。

f.利用职权营私舞弊、谋取私利、假公济私。

g.玩忽职守，违反操作规程，造成严重后果。

h.由于工作失职使顾客财产、公司财产受到严重损失。

i.泄露公司商业秘密。

13、处罚分为口头警告、书面警告（过失通知书），最后警告（警告通知书）及即时除名或开除，在最后警告后，该员工再一次违反公司有关规定或该员工犯有严重错误，便会受到即时除名或开除处分，即时除名或开除可在全无提前通知的情况下进行而且不会给予任何补偿。

14、如行为触犯刑律的，由司法机关依法惩处，公司将无条件对当事人予以除名处理。

五、晋升机制

15、公司鼓励员工努力工作，为工作勤奋、表现出色、能力出众的员工提供晋升和发展的机会。

公司员工外出培训管理制度 篇6

第一条 为进一步规范公司员工外出培训管理工作，增强外出培训人员培训的针对性和实用性，保证外出培训质量，提升公司员工的业务素质与工作能力，以满足公司现实业务和未来发展需要，结合公司实际，特制定本制度。

第二条 本办法适用于因工作需要，经公司统一派遣，离开原工作地区到其他地区参加培训的员工且培训期不少于1个月。

第三条 员工外出培训学习地点由公司统一安排。

第四条 员工外出培训期间，薪酬按照《浙江分公司薪酬管理办法》进行定薪与发放，福利按照《浙江分公司员工福利管理办法》执行。

第五条 为减轻员工生活负担，公司统一为员工发放津贴1500元/月，凭住宿费、交通费、通讯费等发票报销。公司内部能提供住宿的调派员工，享受500元/月津贴，可凭交通费、通讯费等发票

报销。

第六条 员工外出培训期间必须认真听讲，做好记录，收集培训相关资料，严格遵守学习纪律，不得缺课、不得有任何有损公司形象的行为，以保证完成规定的培训任务，达到预期的培训效果。

第七条 因公外出培训如属上班时间，视为公出；若培训期间无故旷课的人员按旷工论处，严重者解除劳动关系，且培训期间所产生的费用均由个人自行承担。

第八条 凡参加过外出培训的员工，有责任和义务将培训内容传授给相关部门员工，不得借故推诿。

第九条 受训人员应于每两周汇写一篇《培训总结报告》，并于培训结束后十日内将《培训总结报告》、培训资料统一提交至后援管理部人事专员处存档。《培训总结报告》等相关资料逾期未交者，除一年内不得外出受训外。

第十条 本办法自二〇一五年六月一日起实施。第十一条 本办法由中心支公司后援管理部负责解释。

公司行政管理培训 篇7

关键词：ERP,PS(项目管理),培训费,WBS,预算,网络

一、前言

ERP 是Enterprise Resources Planning( 企业资源计划)的缩写,是基于先进的企业管理理念上高度集成化的信息系统,是一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统,是帮助企业提高管理水平的新型企业管理模式。

PS(项目管理)模块,是基于PMI(Project Management Institute美国项目管理协会)项目管理方法论,涉及项目管理中的9大领域:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理,贯穿于整个企业经营活动的项目管理系统。

项目管理(PS)模块通过与物料管理模块(MM)、财务模块(FI/CO)的紧密集成,实现了项目数据的实时传递和信息共享。通过激活预算控制对项目成本进行有效控制,对各部门编制全面预算起到了重要的指导作用,为成本的控制提供了有力的手段。

二、系统实现的原因

每年公司对机关部门和各二级单位的培训工作都会划拨出一笔专项资金(后面简称培训费),用于购买培训所需的设备及材料。但这些业务并没有集成到公司已上线的SAP ERP系统中,还是传统的人工管理、纸质办公方式,由于涉及的部门和单位较多,业务量较大,每年的预算控制和成本控制均达不到理想效果,为了能更好地对培训费进行管控,公司领导决定将培训费纳入ERP系统PS(项目管理)模块,进行统一集中管理。

三、实施方案

1.公司培训专项资金作为一个项目在ERP系统中进行管理,人力资源人员负责创建项目并给项目划拨资金。

2.项目创建完成后,人力资源部门在项目下完成WBS元素细分,同时根据不同的机关处室或二级单位在WBS元素下创建网络。各单位每年报纸制计划在人力资源部进行审批。

3.人力资源部审批通过后,纸质计划交与物资采购部。由物采部和财务部在ERP系统中进行后续流程。

四、项目流程及操作步骤

1. 人力资源部创建项目CJ01;2.人力资源部细分WBS元素(为每个部门和二级单位创建一个WBS元素)CJ02;3. 人力资源部对每个WBS元素进一步细分为设备及材料,在WBS元素字段中维护相应的会计科目:在建工程-教育经费购置、应付薪酬-教育经费CJ02; 4.人力资源部给项目划拨资金CJ30;5.人力资源部细分WBS元素预算CJ30;6. 人力资源部为各部门和二级单位按照WBS元素创建网络CN21;7.物资采购部按人力资源部审批的纸质计划在ERP系统中录入各单位所需已到货的培训材料CN22; 8.物资采购部在ERP系统内做发货MB1A,设备和材料自动结算到相应会计科目下,财务人员查看相关会计凭证CJI3,流程结束。

五、系统实施后的应用效果

1.各部门和二级单位使用规范、统一的ERP流程购买培训费设备及材料;

2.人力资源部可以给各部门和二级单位分配不同的培训费额度,可按年度计划有效控制培训费的预算和使用;

3.物资采购部做发货后设备及材料自动结算到相应的会计科目,无需财务人员再手工做凭证进行结算,提高了工作效率,节省了人力。

结语

国家电网公司企业文化培训研究 篇8

关键词：国家电网；企业文化；培训

企业文化作为一种管理哲学，即是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其中心是以人为本。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，运用共同的价值观、积极进取的企业精神等文化理念，使管理从技术上升为艺术。

企业文化的培训目的是为了使企业全体员工形成对企业愿景、企业使命以及核心价值观等企业文化理念的统一认识，加深理解并逐步全面认同与接受。让企业里现有及未来的人才理解、接受企业的理念和文化，使之成为企业发展的强大动力。

一、企业文化培训的必要性

企业若想得到更好地发展，需要凝聚企业全体员工的力量。这就需要对员工进行统一的经营理念和价值观培训。通过培训，使全体员工懂得企业文化与企业效益的密切关系，提高全体员工参与企业文化建设自觉性，了解企业所倡导的价值规范体系，强化全体员工对本企业文化的理解、传播和实践。

二、企业文化培训的功能

企业文化像一根纽带，把广大员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每一名员工产生归属感和荣誉感。企业文化培训最基础的功能，就是通过培训来引导员工的思想，规范员工的行为，使其形成共同的目标和责任感，并与企业文化相契合，以实现企业的最终目标。同时在培训过程中，亦可增强员工之间的相互沟通，增强企业的凝聚力。

企业文化不仅具有时代特色，更极富个性。企业文化是构成企业核心竞争力的关键所在，而企业文化培训则是连接员工与企业文化的桥梁。企业应意识到企业文化培训的重要性，并不断完善企业文化内容和形式，使企业文化培训进一步与企业经营密切结合，推动企业走向成功。

三、国家电网公司开展企业文化培训的重要性

国家电网公司作为世界五百强企业之一，要加强优秀企业文化建设，增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。培训是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一的企业文化建设的一条重要途径，国家电网公司把统一的企业文化培训工作纳入公司培训体系，充分发挥各级培训中心（党校）的作用，对各级领导干部、全体员工进行培训。要做好相关培训工作，进行国网公司企业文化培训研究尤为重要。

四、国家电网公司企业文化主要内涵

国家电网公司多年来形成了富有电网特色的“五统一”企业文化体系。“统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌”，基于这五个统一，使得公司全体员工形成自己的文化共识，这种文化的共识渗透到经营管理各环节，与企业管理相融共进，促进公司科学管理，推动了公司科学发展。

（一）统一价值理念，就是要坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯穿到公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。

（二）统一发展战略，就是要在全公司推行统一的战略目标、战略途径、工作思路和工作方针，自上而下保持战略的一致性和协同性，保证战略的贯彻落实。

（三）统一企业标准：就是要在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有标准可依、有章可循。

（四）统一行为规范就是要全面落实公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。

（五）统一公司品牌就是要加强公司品牌建设，塑造统一的“国家电网”品牌，构建公司内外基于价值认同的信任关系，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。

五、企业文化培训现存问题

（一）企业文化培训内容简单、缺乏针对性、培训模式单一

企业文化培训内容缺乏针对性，对各层级、各职能部门的培训员工讲授的内容基本相同。在教学方式上，通常只是采用简单的课堂培训的方式，由企业文化培训师进行单调的讲解，培训手段单一，员工很容易对企业文化培训失去兴趣。且员工对国家电网“五统一”的企业文化仅停留在认知角度，并不了解其深层意义，如何将“五统一”的企业文化与日常工作相联系并在培训内容中加以体现，是一项需要解决的问题。

（二）公司高层管理人员参与不足

企业文化示范动力不足，企业文化培训对象大多为企业文化管理人员，很多高层管理人员并未参与培训。企业高层管理人员对企业文化的渗透、践行有着强大的示范效应，其对企业文化的认识从根本上决定着企业文化建设工作能否进一步深入发展。企业文化培训的培训对象应是全员性的，包括企业的各个管理阶层以及专业技术人员，这样才能达到统一员工意志的效果。

（三）企业文化培训误区

对企业文化培训存在误区，误认为企业文化培训就是开展思想政治工作、文体活动。将企业文化的认识停留在形式主义的概念上，简单地将企业文化的培训变成了口号宣传。口号宣传是企业文化中的一部分，但企业文化绝非只是几条华丽的标语，而是一种需要企业全体员工认同并能真正落地的价值观，要能够得到全体员工的认同，激起员工对企业的共鸣，要能够自觉指导员工行动，成为企业上下共同的信仰和精神。

六、提高国家电网公司企业文化培训效果的有效途径

（一）明确企业文化培训目标，建立培训体系

在进行企业文化培训之前，首先需要明确好企业文化培训的目标。这是由于企业文化既是现代企业中重要的管理理论和方法，同时又是全方位、多层次的企业管理体系。开展企业文化培训，要结合企业员工的具体情况，针对不同的培训对象提出不同的培训目标。

企业文化培训在目标确定的基础上要建立一整套培训体系进行保障，惟有建立了一整套培训体系并严格按体系执行培训，才能实现提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构，提高企业人员整体素质，达到提升企业文化竞争力的目标。通过建立国家电网企业文化培训体系，可以全面提升企业文化培训效果。

（二）企业文化培训需求调查

企业文化培训需要事先做好培训需求分析工作。企业文化培训的关键是设计培训方案，而方案设计的第一步是评估培训需求。培训需求评估，是在规划与设计每项培训活动之前确定培训内容的过程。它既是设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。企业文化培训需求调查的手段有调查问卷、面谈等多种形式，可结合多种形式来开展企业文化培训需求调查。

（三）企业文化培训要有层次性

根据培训需求分析，对不同的培训对象确定培训重点内容和培训方式，形成国家电网公司企业文化培训课程体系，针对不同的培训对象形成内容重点差异化、针对性更强的培训课程，以提高企业文化培训效果。

在进行企业文化培训时，要针对不同层级和不同类别的员工，设计不同的培训内容和形式。在设计课程体系时，应根据不同培训对象的培训目的确定培训重点内容。结合各层级岗位业务特征，针对特定培训对象和培训需求，开展各具特色的企业文化培训。

从企业员工的层级来看，高层管理者需要了解企业文化的本质、企业文化与企业战略及核心竞争力的关系，如何实施战略决策，如何构建企业文化体系，如何实施企业文化变革、如何实施企业文化创新，及完成这些任务所需要的优秀的领导能力和管理水平等内容。中层管理者的侧重点在于如何在领导下属、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，在企业文化建设中是否能够理解并贯彻实施，起到文化传承的重要作用。基层人员则更需要理解公司的企业文化理念，以及能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。

（四）针对不同部门的培训内容设计

在企业内部，各部门职能存在差异性，其对企业文化的需求也不尽相同，对不同部门的企业文化培训应该有不同的侧重点。根据职能差异确定相应的企业文化培训重点内容，并将企业文化培训与各部门实际工作特点相结合，可以使企业文化建设的成果得到最为充分的运用，从而避免企业文化培训与实际工作脱节的问题，使企业文化培训直接服务于企业员工实际工作的需要。

（五）创新企业文化培训形式的多样性

企业文化作为现代企业管理中一种先进的管理理论和方法，其管理的本质在于以塑造价值观为核心，用文化提升人的素质，使人自觉地规范自我的行为目的。所以，在实际的培训中谈论企业核心的理念时，会让人觉得很抽象，如果不赋予这些核心概念一些深刻的内涵，就不能在员工内心产生深刻的反响。企业文化培训是以提升员工素质、提高企业竞争力为核心和出发点的，不断创新培训方式会起到事半功倍的效果。

企业文化的培训应该不仅仅局限于教室授课形式，需要综合运用各种培训方式，要根据培训内容和对象来选择，以提高员工培训的参与度。培训内容可采用灵活多样的讲授、游戏、角色扮演、小组讨论、案例分析、文化活动、拓展训练、团队训练等方法，让员工亲身参与、亲自体验，达到学以致用的目的。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法综合运用。目前国际上还流行使用一些先进技术，比如电视教学、互联网教学等现代化方法。公司需要根据企业文化培训和学员的特点确定使用何种培训技术和方法。

同时，还可以用具体的案例来更为生动形象的诠释公司的企业文化。比如宣传电网企业在抗灾抢险、重大保电、优质服务、爱心奉献、电网建设方面涌现出的大量先进人物、典型事迹，颂扬广大电网员工在平凡工作岗位上体现文化内涵的实际行动，以此来诠释国家电网公司的企业文化精髓，让员工切身地体会到文化引领的作用。

（六）企业文化培训评估

为提高培训效果，应开展培训评估。评估可包含如下内容：学员对培训内容、讲师、设备、授课教材、以及上课时间方面的感受程度，可以采用问卷调查或面谈的方式在培训结束后对学员进行评估。学员是否将学习转移到职务执行上以及是否养成所期盼的行为改变或习惯，可以采用问卷或实作测试的方式在训练结束后一段时间内对学员进行评估。学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献，例如效率的改进、成本费用的减少、意外事故的降低等，可以采用成本效益分析法以及实际的实验比较法的方式在训练结束后进行评估。

（七）健全培训保障规章制度

企业文化培训的成功除了依靠完善的培训体系，还应有健全的制度保障，使企业文化培训形成完整的制度体系，通过建立完善的考核评估、信息反馈、激励奖惩机制，进行长期的贯彻执行。采取考核评估的方式，对培训过程进行监控，有利于提高培训效果和培训质量。培训结束后，企业需要召集受训者一起讨论学习，共享培训成果，从中总结经验，全面提高培训效果。此外，还需跟踪受训者在培训后的传达情况和落实情况。认真贯彻执行培训制度，提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构、提高企业人员整体素质、建立企业文化竞争力的目的。

（八）加强对新入职员工的企业文化培训

一个有着卓越企业文化的企业，要非常重视对所有新员工的培训。培训是提高和发展新进员工素质与技能、造就人才的最主要途径，亦是企业提升市场竞争力的重要一环。而企业文化在新员工培训中的作用和地位不容忽视，在新员工入职培训过程中，企业文化内容的培训是重中之重。企业文化培训作为企业培训工作的一项重要内容，可以使新员工更好更快的融入新的工作环境，树立自信心，提高归属感，这对于企业能起到良好的促进作用，因为企业文化理念是企业核心竞争力的根本所在。

新员工进入公司之时，公司应当倍加关注新员工的成长，引导他们树立正确的观念，从而激发新员工对于公司的热爱之情，培养新员工的强烈归属感和认同感。成功的新员工培训应当深入到员工的精神层次，通过企业文化培训可以帮助新员工了解和适应新的工作环境，尽快进行员工的角色转变，塑造良好的公司形象，使新员工更好地融入公司文化之中。

1.增进新员工对公司企业文化的认同

企业文化是企业在长期生产经营和管理实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。优秀的企业文化有着强大的凝聚作用，是企业的粘合剂，可以把员工团结在一起，使他们目的明确、协调一致。

企业文化培训要帮助新员工尽快融入企业团队，让新员工理解企业的企业精神和核心价值观等内容，使其认同企业的文化内涵，用企业共同的价值观看待问题、分析问题和处理问题，是新员工入职培训最核心、最重要的目的。实践证明，当员工对企业文化的认同度越高时，员工对企业的贡献度也就越大，员工对企业的满意度也就越高。增进员工对企业文化的认同感，会逐渐形成员工与企业的一致性行为，有效地减少员工内心的矛盾冲突和抵触行为，并且提高员工完成企业目标的自觉性。因此新员工在进入公司时，使其形成对公司良好的第一印象至关重要。

2.企业文化对新员工的导向作用

企业文化培训为新员工职业生涯的设计提供指导，帮助新员工实现个人职业生涯与企业发展的融合，使每一位新员工都对自己的未来发展有所要求和期望。同时通过企业文化的宣传与熏陶，帮助新员工及时调整心态，保持旺盛的工作热情和职业预期，使其与企业的发展相吻合。使新员工在实现自我价值的同时，为企业发展做出贡献，使企业获取最大利益，实现员工个人职业生涯与企业组织目标的双赢。

总之，良好的企业文化培训，可以让新员工快速进入工作角色，融入企业环境，使新员工对自己在企业中的未来发展充满信心。由此可见，良好的企业文化培训是新员工培训工作中不可忽视的一个重要环节。想做好新员工企业文化的培训工作，对其做出足够的重视是关键，制定一套完整的新员工企业文化培训体系，才能使新员工快速融入企业，为企业做出贡献，同时提升自身的素质与能力，实现个人利益和企业利益的最大化。在企业文化培训实践中，关键要对企业文化的真正核心部分进行重点展示，而不是局限在对新员工的行为约束上。

七、组建国家电网公司企业文化内训师队伍

在企业文化培训的过程中，公司还要注意组建自身的企业文化内训师队伍。

企业文化内训师的任务和使命是负责向广大员工宣传公司的企业文化，让统一的价值理念、发展战略、行为规范、企业标准、公司品牌深植员工心中，引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行国家电网公司党组决策部署，推动公司科学发展。企业文化内训师要对公司的企业文化有深刻的理解，要准确地把握好公司的使命、宗旨、愿景、企业精神、核心价值观、战略目标、战略途径、工作思路和工作方针。只有这样，才能正确宣贯公司所倡导的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念等内容。

企业文化的内容比较抽象，内容相对枯燥。因此，企业文化内训师在进行培训时，不能一味宣贯，要采取更加丰富多样的教学手段。在实际培训中，参培的绝大部分学员具备较为丰富的工作经验，企业文化内训师可采取小组讨论、案例分析、情景模拟和角色扮演等方式，有效地组织学员参与，引导学员更好地理解和接受企业文化的精髓与内涵。故此，企业文化内训师还应具有较强的活动组织及策划能力。

企业文化培训不同于企业的其他专业知识技能培训，必须依靠大量的企业文化案例结合基础理论，才能增强企业文化的号召力和影响力。企业发展既需要优秀的企业文化，更需要有把企业文化融入到员工内心的培训方式。一个善于给企业文化注入活力并注重持续培训员工的企业，才有望成为竞争力强、基业长青的企业。企业文化培训要切合企业实际情况和行业特征，通过对国家电网公司企业文化的研究，形成有目标性、层次性、针对性的培训课程体系，组建优秀的企业文化内训师队伍，丰富培训方式和培训手段，通过科学创新的培训方式和健全的培训体系落实国家电网公司文化强企战略，为建设“一强三优”现代公司提供思想保证和文化支撑。

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