公司培训管理方案

公司培训管理方案

公司培训管理方案 篇1

为提升员工专业技能知识，增强对企业文化的了解，引导员工对企业文化、价值理念的认同，行成统一的企业风貌；同时着力于提升员工素养，建立内部良好的人文氛围，特制订本实施方案，该方案为XXX公司内培实施与管理提供依据。

一、适用范围。

公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考核等，均依本方案实施。

二、组织机构

1.成立内培领导小组，组长由公司总经理兼任，副组长由技术总监、市场总监兼任，成员由各部门经理兼任，内培小组下设办公室，由综合部经理兼任。

2.综合部负责培训计划拟定、组织实施、记录相关资料、评估培训的实施成效并完善培训方案。

3.各部门经理负责协助组织培训课程并对培训方案的完善提出建设性意见。

三、培训体系实施细则

1.总体原则。按照公司倡导建立学习型组织的总体要求，打造“全员参与、全员学习”的学习氛围，通过多角度、多层面的培训以强化岗位专业技能，统一企业价值观念，开拓视野、加强交流、活跃人文氛围。

2.培训师选择。一方面依靠公司内部已有的技术资源，培训专业技术岗位；另一方面通过公司领导的信念传达、管理训诫，推动企业核心价值观念的传播；再一方面通过外部聘用培训师，针对某一个特定课题开展培训。

3.培训考核及应用。培训根据岗位技能需求专门开设课程，各岗位员工参加相应的课程培训，对无故缺席或考评不合格者，原则上视为不能胜任该岗位工作；培训记录将成为个人晋升和考核的依据；考核由任课老师评定，可按是随堂测试、课堂讨论、课后心得等方式灵活开展；新入职员工必须参加入职培训后方能到岗工作。

4.培训管理。各部门员工应按综合部计划参与培课，做到认真严谨，对培训工作不予重视、弄虚作假的部门或个人将记录归档，并作为个人晋升和考核的依据；公司将按课程类别和对公司内培作出的贡献，给予内培师50—100元/节的课时奖励。

四、培训课程的设置。

培训课程的设定以公司的发展战略为依据。综合部根据

业务需要、岗位需求、员工的兴特长等统筹相关信息，报领导小组签批后确定培训计划；课程拟分为入职培训、业务技巧、团队管理与建设、企业文化等多方面内容。凡本公司员工，均有接受培训的权利与义务。

1.新员工入职培训。新入职员工入职前集中培训，主要达到尽快适应工作环境，进入工作状况的目的；培训内容以信息传递、环境适应为内容，涉及公司简介（包括公司发展史及发展前景、企业文化、公司组织架构、各部门分布及部门职能等）、公司制度、工作流程、绩效考核与晋升，认识新同事，解答入职疑问等内容。

2.专业岗位人员培训。依靠公司内部技术力量，最大效度的调动公司内部资源，加强内部的技术传授与沟通，提升专业岗位人员的技能水平；以部门为单位开展培训，通过随堂测试、课堂讨论或提交学习心得等方式考核；以技能传递、标准传递为主要内容，涉及专业理论、业务技巧等方面。

3.团队建设与管理培训。公司经营层领导根据工作部署有针对性的分享管理经验、传授管理技巧、打造高绩效团队等课程，提升管理团队的领导能力；按月择机开展培训，随堂讨论或提交课后心得；以信念传递、管理训诫为内容，涉及团队建设与团队精神、高绩效管理、强化执行力、创新思维等方面。

4.企业文化建设与员工素养提升培训。全体员工均参

公司培训管理方案 篇2

培训作为人力资本投资的主要方式之一, 在人力资本增值中发挥不可替代的作用, 在企业发展中处于重要地位。培训效果评估是整个培训系统不可或缺的组成部分, 保证培训系统循环的完整性, 为改进培训提供判断依据, 并检验受训者技能或行为的改进效果, 促进提高员工参与培训的积极性。而目前很多企业往往更关注培训方式的改善和培训项目的增加, 对培训效果评估往往流于形式。

国内外学者对培训效果评估进行了较为深入的研究。美国学者柯克帕特里克提出了包括“反应层级、学习层级、行为层级和结果层级”的“柯式四级评估模型” (1) , 至今在美国仍被广泛应用。学者们也对该模型不断的深入研究并不断完善, 并产生了Hamblin的“五级评估模型”和Jak Philips的“五级投资回报率模型”等。我国学者在关于企业培训效果评估方面的研究成果主要包括定性评估法、定量评估法和定性定量结合法。其中定性评估法又包括目标评估法、关键人物评估法、比较评估法等;定量评估法包括问卷式评估法、收益评估法等;定性定量结合法包括FIF评估法、绩效评估法、集体讨论评估法等。 (2)

1 案例分析

1.1 案例背景

本文案例研究的企业系某房地产物业公司, 内设3个职能部门和4个物业服务项目中心, 员工队伍50人。自2012年成立以来, 陆续承接上级地产公司投资开发住宅项目、文体中心等项目的物业管理服务, 累计服务管理面积约25万平米。

本文借助国内外学者对培训效果评估的理论基础, 通过调研访谈和案例分析的研究方法, 按不同的培训时间和阶段分层次进行培训效果评估指标及评估方式的再设计。物业公司为调研访谈提供了大力支持, 为获得有关情况提供了便利性, 对保证本案例研究的可信度起到了关键作用。

1.2 问题分析

物业公司注重员工培训, 年度财务预算安排职工教育经费, 定期开展各种专业培训活动。通过调研发现培训评估环节只单纯测试培训传授的内容, 没有把培训后员工行为改变与员工的绩效考核相挂钩。

通过访谈记录表以及对上述公司的培训现状分析, 归纳出公司在培训效果评估方面主要存在以下问题:

(1) 培训评估的层次不够深入, 多数培训评估并未完全深入到受训者的工作行为及态度转变、能力提升、绩效改善和企业效益等层次上来, 评估工作停留在反应、学习层面, 行为层面评估不够全面。 (2) 培训评估方式较单一, 公司主要是以考试的形式进行培训项目评估。考试固然是一种有效地考核方式, 但并不是所有的评估内容都是用考试的形式。 (3) 评估与实际工作脱节, 更多是在培训刚结束时进行评估, 在行为层面上的评估倾向于“点到为止”, 另外忽略了将培训项目与公司绩效联系起来进行评估, 这就使得评估与实际工作脱节。

1.3 模型构建

针对物业公司培训评估存在的问题, 提出培训效果评估模型的构建方法, 如表2。

按照评估时间和评估方法与柯式评估四层次的关系, 将培训评估贯穿于整个培训的循环系统当中, 根据培训特点对培训效果进行评估。四个层级之间是逐级递进的关系, 无论在评估时间和评估方法上都有所区别, 但培训效果的评估结果最终必须通过这四个层级反映出来。从评估时间上看, 从反应层到结果层, 是一个连续不断的评估过程, 并且每一个层级都有相对应的评估时间;从评估方法上看, 根据各评估的阶段与评估的重点不同, 模型将以上各评估方法相应地运用在各层次评估当中, 以考察受训者的反应、知识、行为、绩效等方面的评估效果。

1.4 方案设计

1.4.1 实施流程

培训效果评估是一个培训流程的最后环节, 它是对培训活动实施成效的评价与总结, 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入, 为后续培训提供培训项目、培训需求、培训效果等方面的依据。培训效果评估可分成三个步骤:评估的准备、实施和总结阶段。

在准备阶段, 采用科学有效的方法和技术进行培训需求的分析, 这是培训评估的基础。在培训实施前, 物业公司培训管理部门应明确培训评估的目的、数据收集方法和数据类型, 并从定性和定量两个方面收集评估所需的数据。在实施阶段, 把培训评估分为反应、学习、行为、结果四个层面, 物业公司培训管理部门针对各层面的评估选择合适的评估方法和评估时间进行评估, 将收集到的评估原始资料进行科学、客观地分析。在总结阶段, 将资料分析的结果进行整理形成培训评估报告, 并及时在物业公司内部进行传阅和沟通, 收集对报告的意见建议, 以达到对培训项目进行调整的目的。以下将从反应层面、学习层面、行为层面、结果层面四方面来进行具体的培训评估的分析。

1.4.2 反应层面培训效果评估指标

反应层评估的目的是分析受训者对培训项目的满意度。物业公司员工培训的反应层评估指标可为定性指标, 包括培训时间、场地设施安排、课程内容安排以及培训讲师的授课风格等。具体指标如表3。

公司员工培训效果的反应层指标数据的收集方法可采用问卷调查、面谈等方式。一般在培训结束后, 完成反应层指标的数据收集工作。另外, 在培训活动开展时, 可以邀请一至两名公司高管人员到场, 监督培训项目实施。培训结束后向上级领导进行汇报, 以弥补调查问卷数据的可靠性。

1.4.3 学习层面培训效果评估指标

学习层面的评估是分析评估受训人员在知识、技能等理解、掌握和使用程度。学习层面的评估指标内容可分为知识成果和技术成果。物业公司培训的知识成果一般应包括公司战略、礼仪常识, 沟通技巧等等。技术成果评价的是受训者是否学到了技术, 技术的水平是否得到了提高, 一般包括操作规范等。具体指标如表4。

该层级评估在培训结束后立即进行。物业公司培训管理部门可通过笔试、情景模拟、技能实践、角色扮演等来了解受训人员对培训知识、技能的掌握程度。偏重理论知识的培训, 可在培训前后用同一标准对受训者进行测验, 并对照分析;偏重技能的培训, 可通过情景模拟、技能比赛, 测评所学技能的掌握和熟练程度。由物业公司培训管理部门培训档案, 记录测评结果, 为后续绩效考核和岗位调整提供依据。

1.4.4 行为层面培训效果评估指标

行为层面的评估主要是测评受训人员在培训后其行为变化情况。结合物业公司所在行业特点与员工的工作行为特点, 行为层面评估主要设定包括:工作效率、职业态度、工作协作、准确度等指标。具体指标如表5。

行为指标水平反映受训人员将培训所学知识、技能运用到工作中改变工作行为的程度, 应该在培训结束后3-6个月内进行。由物业公司培训管理部门利用多种途径进行行为层面评估: (1) 可以通过对比受训人员培训前后的绩效考核; (2) 对受训者的下属员工、同级员工和其直接上级进行访谈; (3) 对业主的满意度调查, 通过网络留言和网络评价的中间媒介, 间接对受训人员的行为是否发生变化作出判定。

1.4.5 结果层面培训效果评估指标

培训在结果层面的效果是指从公司的角度判定培训给带来的效益。结合物业公司业务特点, 结果层评估指标主要内容如表6。

结果层指标是物业公司最关注的量度指标。由物业公司对比培训前后的物业费收缴率、成本、利润等, 衡量培训所带来的收益增长了多少, 从而确定培训的效果。该层级指标的数据收集方法多样, 客户服务、员工职业发展等数据可来源于公司的内部工作记录, 结合对受训人员的直接主管或下属的访谈, 获得受训员工在培训结束后该方面的指标改进程度。当然, 培训效果评估的工作除了培训部门本身的执行外, 离不开其他部门支持, 需要公司整体的支持力度, 以保证培训效果评估的顺利开展和有效进行。

2 研究结论

首先, 本文通过调研了解指出物业公司在培训效果评估中存在三项问题。其次, 以柯克帕特里克四级评估模型为基础, 设计了物业公司员工培训项目评估的培训效果评价指标和评估方法。培训效果评估还是一个有待深入研究的领域, 对培训项目效果以及培训产生的收益等问题还需深入分析。

参考文献

[1]陈雁枫.培训效果评估及其在企业的运用[N].上海交通大学学报, 2007, 4.

[2]李婉.浅谈如何针对企业中层管理者开展有效的培训[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) :137-139.

[3]刘若鸣.谈如何评价培训的有效性[J].技术经济与管理研究, 2003 (S3) :110-111.

[4]宋夕平.浅析柯氏模型在培训效果评估中的运用[J].科技管理研究, 2007 (S2) :244-246.

[5]袁凌, 朱瑞娟.国外企业培训效果评估方法的比较分析[N].湖南经济管理干部学院学报, 2004, 10.

公司培训管理方案 篇3

关键词：企业经营；人力资源；管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01

上海复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。复泰教育融合全球名校学术资源与500强企业的最佳实践，打造实战商学院。复泰教育总部设立于上海，并已在北京、苏州、安徽、重庆设立分中心。在哈佛大学、斯坦福大学、西点军校、芝加哥大学、悉尼大学等地设立联络处。复泰实战商学院聚焦四个专业领域：实战MBA、领导力、创新、HR，PMBA中心把系统MBA理论和500强最佳实践相结合，培养实战型企业管理精英。领导力中心聚焦组织发展目标，实时提升领导力。创新中心引入国际领先的创新理念、方法与工具，培养有创造力的个体、团队与组织。人力资源中心整合全球资源，打造多样化的HR学习交流平台。十年来，复泰教育已为2000多家大中型企事业单位、政府机构提供优质的人才发展服务，其中500强企业超过100家，培训企业管理人员超过10万次。上海纳税百强企业有半数以上已成为复泰长期合作伙伴。

一、复泰人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理的重视程度不够。在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的研发对于企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。

（二）人力资源部的基础建设急需完善。人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。

（三）战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段。人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。

（四）企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能没有很好的互相支持和配合。

二、复泰人力资源管理对策

（一）真正树立“以人为本”的管理思想。以人为本，就是以人为中心。实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。

（二）加强人力资源部的基础建设。一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。

（三）建立战略人力资源管理体系。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度為企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，共同为公司战略的实现服务。

（四）人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化。（1）人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性；（2）人员招聘的科学化。没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来对候选人进行评价；（3）建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平；（4）加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来；（5）完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。

参考文献：

[1]朱成玲.企业人力资源管理现状分析及其对策研究[J].现代经济信息，2012（07）.

公司培训管理方案 篇4

清洁工作是物业管理中一项至关重要的工作，一方面可以为业主提供安全舒适、整洁的办公环境，另一方面对物业的公共环境、公共设施设备做好定期的清洁、维护和保养，才能保持其正常的使用功能并延长其使用寿命，从而达到使物业保值增值的目的。

一、 常用的器械及清洁剂

1设备：

(1)、 吸尘器。为吸灰尘、污物之用，有吸地面灰尘、吸地毯灰尘、清洁家具污物等不同类型吸尘器。

(2)、 吸水机。用于地面磨光作用，对于吸取地毯水分、加快干燥也非常有效。

(3)、 地毯清洗机。主要用于协助清洗地毯。

(4)、 抛光机。用于地面磨光作用，对于面积大的楼宇，尤为必要。 此外比较常用的工具还有：安全梯、刷子、扫把、拖把布、海棉、喷壶、胶手套、刀片、长柄手刷、手推车以及小心地滑标志等。

2、药剂：

1、 去污粉。用于清除污迹、污渍。

2、 洁厕灵。用于清洁卫生间的陶瓷制品上的污渍。

3、 起蜡剂。用于清除大理石的地面、墙面上的旧蜡渍。

4、 免抛蜡。用于大理石等物体表面涂蜡保养。

5、 玻璃清洁剂。用于清洗玻璃、镜面、瓷片及电镀物品表面的尘埃及污垢。

6、 天那水。用于溶解、稀释油漆。

7、 地毯清洗剂。用于清洗地毯上的污渍。

8、 不锈钢清洁剂。用于清洗不锈钢制品表面的污渍。

二、保洁的职责

1、室内保洁员的职责：

(1) 负责物业内各层电梯厅、走道、楼梯等公用区域地面、墙面、天棚的

清洁工作。

(2) 负责物业内的信报箱、井道口、管线、消防栓等公共设备设施的清洁工作。

(3) 负责物业内公共卫生间的清洁工作。

(4) 负责地下室、天台、转换层的清洁及其明暗沟的疏通清理工作。

(5) 对用户违反清洁管理规定行为进行劝阻、纠正。

公司培训方案 篇5

员工培训方案

一、培训目的

通过培训，提高物业公司员工的服务意识、文化素质和管理服务水平，掌握物业服务操作技能，打造品牌、全面塑造物业的职业团队，实现企业的跨越发展。

二、培训对象

公司新入司员工及在职员工。

三、培训职责与要求

采取三级培训，公司为一级培训，各部门为二级培训，各班组为三级培训，培训方式分为公司培训、外聘讲师培训、实地考察学习的方式、影像资料观看等形式。行政人事部负责三级培训的计划、组织、监督、考核培训效果，各部门制定二级《培训计划》并于报行政人事部部备案，由行政人事部进行抽查。

四、考核方法

A、口试:以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度；

B、笔试:每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接受能力和培训效果。

C、实操：现场实操考核。

五、培训内容、时间(一)、岗前培训

行政人事部部根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入职培训, 入职培训为期三天（不少于24学时），入职培训内容应包括： 1.劳动安全卫生法律知识、法规安全技术；

2.国家相关物业管理法律、法规、条例； 3.公司安全生产概况及相关管理制度； 4.服务规范，礼貌礼仪培训；

5.消防知识培训及突发事件应急处理；

6．岗位职责和安全操作规程、班组安全管理制度和安全活动的要求；

7.各种典型事故的案例分析。

培训结束后，参加考试，培训考核一般以笔试闭卷方式进行，考核不合格有一次补考机会，两次考核“不合格”，公司将不予聘用。

（三）、在职培训

由行政人事部按照公司制定《培训方案》组织各部门对在职员工进行再教育培训（每月不少于一次，每年不少于12学时），培训内容包括物业管理相关安全知识和技能，一级服务标准等。各部门按照公司制定《培训方案》，安排在职培训，在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理，培训及考核记录由公司保存。

（四）、外送培训

从事特殊及关键工作岗位人员须取得政府颁发的岗位资格证书后方可正式上岗。特殊及关键工作岗位包括会计、出纳员和配电柜、发电机、消防设施、等设备的责任人及操作者，须经过相关主管部门考核取得资格后方可正式上岗。由行政人事部负责组织有关人员外送培训，外送培训以取得资格证书为培训目的，培训结束后须将结业证书原件交综合部存档。行政人事部负责监督核实岗位资格证书的有效期，对不符合规定的人员，需通知责任部门安排相应培训，培训结果报行政人事部备案。

六、培训效果评估

行政人事部负责至少每年组织一次对各部门培训工作抽查并评估。

具体培训目标

（1）确保每个在职员工培训在12课时以上，培训合格率100%。

（2）确保新员工培训率100%，培训合格率100%。

（3）管理人员持证上岗率100%。

（4）特殊工种人员（水电等）持证上岗率100%。

七、培训考核

推行全员培训，公司将员工每年培训课时和成绩的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一，并将成绩作为职务晋升、薪酬晋级的必要条件，员工每年培训考

核分数两次以上不及格的将不予以职务晋升和薪酬晋级。

对考试获得优异成绩的员工，将给予50-100元的实物奖励。

公司培训方案 篇6

企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。

一、培训对象

客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

二、培训目的

通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义;

2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力;

3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展; 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力;

5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置; 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率; 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力; 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析

关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析

主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析

主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力(素质)模型

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质(见图3-1)，否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

自信 培养他人 命令、果断性 影响力 团队合作 成就导向 主动性 团队领导 概念式思考 分析式思考 信息收集能力 图3-1中高层管理者的能力(素质)模型

3、人员与绩效分析

主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。

四、培训课程设计

1、设计思路

为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。

2、课程设置

说明：讲授时间主要是指讲师对课程知识的讲解时间，辅导时间主要是指讲师帮助学员制定自身的行动计划，以及帮助解答学员在课程学习中的相关问题等的时间。

3、课程大纲

第一部分——自我管理

概述：自我管理是指管理者对自身的.行为、情感、思维的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的目标的自我实现过程。自我管理培训模块包括“角色认知”、“时间管理”、“情绪管理”三个知识模块。管理者通过学习和掌握这些知识、方法和工具，将帮助其养成良好的自我管理习惯，具备高效达成目标的强大动力，为创造卓越业绩打下坚实基础。

课程一：管理者角色认知与能力建设

课程收益：

1、深刻认知管理者的身份涵义和身份职责;

2、掌握理解层次模型，思考和调整与企业结合的身份和目标;

3、理解目标职责，培养以目标为核心的工作思路;

4、理解通过团队达成目标的意义，提高对选育用留、带队成功的重视度和投入度;

5、理解管理者的能力模型，思考和拟定提升管理能力的行动计划。

课程纲要

1、能力现状课前测试

2、管理者的角色认知 案例研讨 管理者的身份职责

3、管理者的能力建设 管理者能力模型 学习能力建设 通用能力建设 专业能力建设

4、制定我的行动计划 整理我的管理能力模型 拟定我的课后行动计划

5、知识掌握度课堂考试

课程二：基于目标的时间管理

课程收益

1、深刻认知时间管理与实现个人目标和组织目标之间的关系;

2、掌握基于目标的时间管理的核心方法，减少个人行为的盲目性和无章法现象;

3、能够将基于目标的时间管理的核心方法对应于实现工作，融会贯通地理解和应用;

4、能够形成基于目标的时间管理的行动计划。 课程纲要

1、能力现状课前测试

2、高效时间管理的基本观点 人生刻度尺 时间管理方法的演变 为什么要基于目标来管理时间 “时间管理九宫格”原理 管理者成长阶梯与时间管理 工作目标与职业目标的关系

3、高效时间管理的核心方法 影响有效使用时间的原因

方法一：价值为导向——把时间花在最具价值的事情上

方法二：要事紧急化——让要事变得重要又紧急

少儿培训机构的管理及解决方案 篇7

一、少儿培训行业的现状介绍

1. 少儿培训的客户群体巨大

全国目前的7岁以下的少儿和幼儿大概有2亿左右,加上每年出生的2000多万的新生儿,再加上二胎政策的放开,中国的少儿数量会越来越多。巨大的客户群体和基数,稳定的少儿数量的增加和更新,为少儿培训机构的发展奠定了坚实的基础。

2. 家长对少儿教育的投资强劲

重视教育是中华民族的传统美德和良好的传统,在培养下一代的问题上,家长是舍得花血本进入投资的。这是因为无论是穷人、富人、老百姓,还是官员都有望子成龙,望女成凤的心愿。中国的家长宁可省吃俭用、起早贪黑也要把钱省下来培养和教育下一代。中国居民的很大一部分人存钱的目的就是为了攒教育费用,这成为了银行储蓄动机的重要原因。

3. 儿童教育理念深入人心

经济的发展已经使更多的家长越来越多的认识到教育的重要性,更使家长们认识到少儿早期教育的重要和必要。大量的科学研究和社会实践已经证明,0到7岁的幼少儿时期,已经成为了人类智慧开发的关键时期。主要包括这几个方面:语言开发方面、运动开发方面、社会性开发方面、数学开发方面等,如果能够搞好少儿关键期的培训教学工作,那么对于少儿以后的成长将打下坚实基础。

二、少儿培训机构存在的管理难题

1. 少儿培训行业处于初级发展阶段

我们承认这个行业正在以惊人的速度发展和扩张,但是数量的增多,并没有提高发展的质量,培训机构的管理漏洞百出,已成为急需解决的问题。少儿培训发展的十多年里,在业内专家看来仍然是一片混乱。这个行业有优良的教育理念和优秀的教育人才,就是没有系统化的教学和经营的管理模式。

2. 少儿培训机构的教务管理薄弱

少儿培训机构的课程是不受教育部门监管的,所有的课程都是培训机构的经营者制定和安排的,这就给培训的有效性埋下了隐患。有的培训机构只管收钱,收了钱后,就找一些非专业的人士对少儿培训,比如少儿英语培训班有很多就不是英语专业毕业的学生进行授课的。这样的教学水平,严重影响了培训机构的教学质量,影响了整个行业的发展。

3. 少儿培训机构的优质人才成为发展的瓶颈

21世纪最要的是什么?是人才。在教育培训行业优秀的师资力量是行业发展的根本,也是制约少儿培训机构发展的重要原因。少儿培训机构的培训者有的滥竽充数,水平参差不齐,这样的素质难易适应少儿培训行业的快速发展。

4. 经营者的管理经验缺乏

经营者的专业技术水平是非常高的,也得到了市场和家长的认可,但是他们都不是管理的专业人才,因此在培训的管理方面,是培训行业内部公认的薄弱环节。各个少儿培训机构的经营者都有自己的管理办法,但大多都是简单的、目光短浅的,都没有长远的规划和系统的方案。因此,提高经营者的管理水平已经成为了急需解决的问题。

三、少儿培训机构管理的解决方案

为了保证少儿培训机构的健康发展,为了提高少儿培训机构的教育和服务质量,为了让经营者能够安心的经验,为了让课程有整体的设计和规划,为了让培训教师不再对培训的课程感到迷茫和无助,为了少儿学员和家长能对培训的课程一清二楚,并对学员的学习情况一目了然,应制定下列基本的管理制度。

1. 建立学员管理系统

学员管理系统就是把学员的相关年龄、特长爱好、性别、培训课程、培训进度、课堂表现等录入到系统中,这样就能便于加强对学员的管理,也便于家长适时地了解自己孩子的培训情况,更能促进培训质量的提高。

2. 引进和培养优秀师资

针对少儿培训机构优秀师资力量缺乏的现象,可根据培训机构的实际情况进行引进人才和培养人才。对于大的连锁培训机构可战略性的引进人才,采取高工资、给股份、分红的方式因此特别优秀的人才,当然也可以自己培养人才,但人才的培养是一个缓慢的过程,需要花费更多的精力、时间和资金。

3. 加强培训机构的教务管理

少儿培训机构应该和教育主管部门取得联系,让他们帮助制定科学合理的培训课程和课程的实施计划。还要培训员工上课时要规范课堂授课,促使他们不断地提高自身素质和修养,以提高他们的授课能力和水平。多给员工培训和进修的机会,让他们不断地更新教学观念,采用新的教学方式和手段,以提高培训课程的教学水平和质量。

4. 提高经营者的管理水平

针对经营者管理经验的缺乏,培训行业协会的管理者要组织他们进行管理方面的培训和学习,让他们多接触一些管理知识,并能引导他们借鉴其他行业的管理经验和办法,以提高经营者的自身管理水平。对于有上进心的经营者可去高校进行管理学方面的继续教育,从而彻底地更新管理方面的知识和理念,以使自己适应飞速发展的行业管理的需要。

总之,少儿培训机构要想得到质的发展,就必须练好内功,在提高培训质量和服务水平的基础上,提高自己培训机构的管理水平也是培训机构发展的重中之重。

摘要：少儿培训机构是少儿基础教育的重要组成部分,中国的家长都望子成龙,望女成凤,都希望自己的孩子能够成为祖国的有用之才,因此在少儿的教育上舍得投入血本来使他们受到良好的教育。这就导致了少儿培训行业得到了迅速飞猛的发展,而且这种快速的发展已经超过了经营者现有的经营管理水平。为了更好地促进少儿培训机构的发展和更好地服务于少儿教育,规范培训机构的服务,提高培训机构的管理水平,已经成为了行业发展的当务之急。

关键词：少儿培训机构,管理,解决方案

参考文献

[1]薛惠娟.严格教育培训市场准入[N].河北日报,2011-08-22(011)

[2]胡军.民办培训机构师资信任危机山雨欲来[N].中国消费者报,2011-08-19(A04)

公司培训管理方案 篇8

为培养造就高素质专业化教育财务干部队伍，提高经费管理水平，促进教育事业科学发展，根据党的十八大精神、中共中央《2010-2020年干部教育培训改革纲要》（中办发〔2010〕18号）和教育部《全国教育系统干部培训规划（2013-2017年）》，结合教育系统财务工作实际，制定本实施方案。

一、主要目标

（一）建立规范化的教育系统财务管理干部培训制度。形成培训责任明确，培训格局合理，网络平台高效的培训管理机制。形成培训计划不断完善，培训内容和方式不断创新，培训评估更加科学的培训运行机制。形成优秀培训师资充裕，培训课程和教材体系完备，培训经费稳定增长的培训保障机制。

（二）实现对教育系统财务管理干部的全员轮训。用4年左右时间将教育系统全体财务、审计、资产管理人员轮训一遍。落实《全国教育系统干部培训规划（2013-2017年）》关于干部培训学时的要求，4年内参加各种培训的累计时间，处级和高级职称以上干部不少于440个学时，科级和中级职称及以下干部不少于360个学时。

（三）培养一批教育财务系统骨干人才。教育部4年内培养出一支100人左右的业务精湛、视野开阔、素质综合、能力过硬的教育财务骨干人才队伍。各级教育行政部门根据工作需要，抓好骨干人才培养工作。

二、培训体制

教育系统财务管理干部培训实行各级教育行政部门分级管理、分级负责的培训体制。

教育部负责直属高校和直属单位全体财务、审计、资产人员，全国业务骨干以及重点示范性培训。负责全国教育系统财务管理干部培训工作的宏观指导、统筹协调和督促检查。负责拟定培训规划、年度培训方案及配套制度政策；实施重点培训计划；推荐或选定全国培训教材；建设培训网站；指导地方培训工作。

省级教育行政部门负责本省省级教育行政部门财务管理人员，直属单位和本级各类学校全体财务、审计、资产人员，本省业务骨干以及重点示范性培训。负责制定并实施本地区教育财务管理干部培训规划、年度培训方案以及配套制度政策；负责督促指导地（市）、县教育行政部门的教育财务管理干部培训工作。

地（市）县级教育行政部门负责本级教育行政部门财务管理人员、直属单位和本级各类学校全体财务、审计、资产人员培训。负责制定并实施本地教育财务管理干部培训计划。

三、培训机制

（一）建立培训基地。教育部按区域划分，依托直属高等院校，建立培训基地。省级教育行政部门选择具有优质培训资源的高校作为本地区培训基地。培训基地负责具体实施培训，按照教育行政部门的要求，举办培训班，遴选师资，编写教材，设计课程。教育部培训基地和省级培训基地，各省级培训基地之间实行资源共享。

（二）加强网络平台建设。依托现有资源，建立全国教育系统财务管理干部培训网络平台，大力推广在线学习和远程网络教育，搭建教育系统财务培训资源库，扩大培训覆盖面，提高资源利用率。各级教育行政部门可根据培训工作需要，建立本地区培训网络平台。

（三）有效衔接各类培训。在各级教育行政部门组织的干部培训中，积极争取增加财务业务培训的内容。会同各级财政部门，利用财政部门现有培训资源，积极合作开展有关业务培训。

（四）充分发挥事业单位和行业组织作用。教育部委托中国教育会计学会、中国教育审计学会开展培训需求调研，组织开展课题研究，搭建培训工作交流平台，开展培训工作考核等。各级教育行政部门可委托事业单位和行业组织开展培训有关工作，充分发挥其作用，形成工作合力。

（五）探索将一些具备资质的社会培训机构纳入培训体系。各级教育行政部门可探索制定资质认证标准，对承担培训任务的社会培训机构进行资质认证。推行项目管理制度，采取直接委托、招投标等方式，引导培训机构公平参与、适度竞争，择优确定培训项目承担者。

（六）建立培训需求调研机制。为保障培训的科学性、合理性和有效性，各级教育行政部门在制定具体的培训计划、确定培训内容和方式之前，必须针对培训对象，进行培训需求调研。

（七）建立干部参训考核评价机制。各级教育行政部门要按照《全国教育系统干部培训规划（2013-2017年）》的要求，建立财务干部培训学习档案，干部学习培训考核不合格的，单位年度考核不得确定为优秀等次。要引导干部注重自身素质的提升，形成自觉参加培训的内在动力。

（八）建立培训质量评估机制。干部培训机构、基地要组织学员对培训项目、课程设置、师资水平、教学管理、后勤服务等进行评价，根据评价情况不断改进工作，提高教学水平和后勤保障水平。各级教育行政部门要开展对本地区培训机构、基地开展评估工作，将评估结果作为其承担培训任务、深化教学改革的重要依据。

（九）建设培训师资库。从不同领域、不同行业遴选具有良好的思想政治素质和职业道德修养、深厚的财务管理理论功底、丰富的财务管理实践经验、掌握现代教育培训方法的知名学者、领导干部、业界精英、外国专家，建立全国和省级教育系统财务管理干部培训师资库，并实现资源共享。努力建设一支素质优良、规模适当、结构合理、专兼结合的培训师资队伍。建立培训师资考评和激励体系，逐步完善准入和退出机制。

（十）加大课程教材开发力度。坚持适量、管用、权威、示范原则，推荐选用一批培训优秀教材，组织开发一批反映最新理论成果与实践经验的重点教材，大力开发一批富有针对性、指导性、启发性的案例教材。及时研究教育财务工作和干部教育培训中出现的新情况、新问题，不断更新培训教材内容。实施精品课程开发计划，加强网络课程建设，促进优质课程资源共享。

（十一）切实保证经费投入。各级教育行政部门要将教育财务管理干部培训经费列入年度预算，保证培训工作的需要。严格执行培训经费管理办法，加大培训经费使用监督检查力度，不断提高经费使用效益。

四、教育部重点培训计划

未来4年，教育部将重点开展直属高校和直属单位财务人员、全国业务骨干以及重点示范性培训。培训内容包括教育规律、经济管理、财务管理及核算、现代财务技术及手段、法律法规和廉洁教育等。管理人员侧重宏观政策、国际比较、依法行政、领导能力、业务知识等，业务操作人员侧重法律法规、财务制度及政策，实务操作等。培训方式注重推广专题研究，改进讲授式教学，扩大研究式、案例式、体验式、模拟式教学比重。教育部每年年初制定并公布当年具体培训方案，确定培训班次，对培训内容和方式提出要求。教育部委托经费监管事务中心组织开展具体培训工作。

具体培训计划有：

（一）省级教育行政部门分管财务领导示范培训。培训对象为各省、自治区、直辖市教育厅（教委），各计划单列市及新疆生产建设兵团教育局分管财务的厅长或副厅长（主任、局长）、总会计师。教育部每年定期举办专题培训班。

（二）直属高校和直属单位分管财务领导培训。培训对象为教育部直属高校和直属单位分管财务校长或副校长、财务负责人、总会计师。教育部每年定期举办专题培训班。原则上每人每年参加一次培训。

（三）省级教育行政部门财务管理处级干部示范培训。培训对象为各省、自治区、直辖市教育厅（教委），各计划单列市及新疆生产建设兵团教育局财务、审计处长。教育部每年定期举办专题培训班。

（四）直属高校财务管理处级干部培训。培训对象为教育部直属高校财务、审计、资产处长。教育部每年定期举办专题培训班。原则上每人每年参加一次培训。

（五）教育部直属单位财务管理处级干部培训。培训对象为教育部直属单位财务、审计、资产处长。教育部每年定期举办专题培训班。原则上每人每年参加一次培训。

（六）直属高校和直属单位财务管理干部培训。培训对象为教育部直属高校和直属单位处长以下全体财务、审计、资产人员。教育部每年定期举办培训班。4年实现全体人员轮训一遍。鼓励干部参加财政部、本单位和其他机构组织的各类培训。

（七）全国教育财务系统骨干人才培训。培训对象为各级教育行政部门、各级各类学校中的优秀财务干部。由教育部、各省、各校负责选调优秀财务干部参加培训。教育部每年定期举办专题培训班。培训对象相对固定，4年为一培训周期。

（八）中高级人才境外研修。每年选派若干名教育系统优秀财务管理干部赴境外进行短期或中长期的学习交流，有针对性的与国外高校、政府、非营利组织同行进行交流，研究和学习发达国家教育经费使用管理方面的经验，拓展干部国际视野。

（九）重要财务制度专题示范培训。重要的财务制度、政策出台后，教育部将及时组织开展专题示范培训。培训对象、内容和方式根据制度的要求确定。

（十）其他专题业务培训。根据具体工作需要开展。培训对象、内容和方式根据工作需要确定。

公司员工培训方案 篇9

公司员工培训工作要紧密围绕企业经营生产发展战略目标，以大人才观，大培训格局为指导思想;以坚持服务施工生产 经营为中心，以全面提高员工素质为宗旨;以不断提升企业核心竞争力，确保企业经营生产持续发展为目的，拓宽培训渠道，全面启动培训工程。本着创建一支高素 质、高技能的员工队伍，做好员工培训工作。

一、总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。

三、培训内容与方式

(一)公司领导与高管人员

1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。

(二)中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。

2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(专本科)函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。

3、强化项目经理(建造师)培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。

4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

(三)职工基础培训

1、新工入厂培训

20xx年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。

2、转岗职工培训

20xx年要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于20天。

3、职工技术等级培训

20xx年公司计划新培养高级工程师2名，副高级工程师3名。中级工以上人员占技术人员比例达到70%以上;20xx年一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级技术人员，计划培养高级技工2人，中级技工10人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例40%以上，使技术管理人员的素质有整体提高。

4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。

今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达30人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使35岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。

在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。