公司企业人才引进管理办法

公司企业人才引进管理办法（通用11篇）

公司企业人才引进管理办法 篇1

第一章总则

第一条为适应市场经济和公司改革发展的需要，积极吸引各类高素质专业技术人才和技能人才，进一步优化人才结构和人力资源配置、完善人才工作机制，提高企业经济效益和市场核心竞争力，根据公司相关规定，结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称引进专业技术人才和技能人才，是指在公司内部现有人力资源不能满足对人才需求的前提下，公司核准，从国(境)内外择优录用具有一定工作经验、能力和水平的专业技术人

才、技能人才及全日制普通高校毕业生。

第三条本办法适用于公司各部门。

第二章管理机构及权限

第四条公司办公室负责组织、协调人才的引进工作。由总经理负责审定人才引进计划和协调解决引进实施中的重大问题。

第三章管理内容及要求

第五条引进人才原则

(一)引进人才应坚持以下原则：

1、“专业对口、按需引进”原则。引进人才须遵循公司战略发展要求，结合各单位的实际，以岗位需求为依据，按照专业或工种类别，引进急需的专业技术人才和技能人才。

2、“适度从紧、严格标准”原则。公司需要人才，首先要着眼于内部培养，要严格控制从公司外部引进人才的数量，以精干员工队伍，提升劳动生产率。要严格引进人才的标准，确保引进具备较高素质和能力、能够为企业创造价值的人才。

3、“公开公平、竞争择优”原则。为提高人才引进的有效性，引进工作要坚持“公开、公平、公正”原则。要确保有充足数量的备选人，以竞争择优来提升引进人才与岗位需求的匹配度。

4、“目标考核、协议管理”原则。引进人才的首次劳动合同期限原则上为一到三年，试用期三到六个月。试用期和首次劳动合同期满前，各单位要进行严格考核，对考核不合格者，应及时予以辞退。

(二)范围、对象及条件

1、专业技术人才是指对公司生产、经营、科研起关键作用，且急需的重点专业领域技术人才，主要包括：信息化技术、会计、管理等专业人才。技能人才是指在生产操作一线岗位直接影响企业产品质量和竞争能力,具备较高技能,能够解决生产操作难题，公司急需的技能人才。

2、引进的专业技术人才和技能人才须具备的基本条件：

品行端正，具有良好的职业道德;遵纪守法，无党纪、行政处分及刑事处罚记录;身体健康、能坚持正常工作;具有履行应聘岗位职责的能力和相当的专业技术或技能水平;实行执业(职业)资格制度的岗位，应取得相应的执业(职业)资格证书;年龄原则上不超过40周岁。

3、引进的专业技术人才还须具备下列条件：

全日制普通高校本科以上学历，从事本专业技术工作2年以上(对特别优秀或者紧缺的人才，可适当放宽学历和工作年限);

具有扎实的专业知识，有一定的专业从业经验和从业业绩，能够解决本专业领域内某个方面工作中出现的问题;或者能够在技术开发、工艺技术改进、新产品开发等某一方面做出成绩，能够为企业创造一定的经济效益。

第六条引进的技能人才须具备较高的技能水平，还须具备下列条件之一：

1、具有本行业丰富的实践经验，职业技能在行业内处于一流水平，能够解决设计研发和或工艺操作难题，能够在工艺改进、质量攻关、技术革新等方面做出成绩，并创造一定的经济效益。

2、在工作实践中总结、编写了先进操作法，形成技术诀窍并已被采纳推广应用，或能够在推广应用新技术、新工艺等方面创造显著的成绩。

3、取得拔尖级称号的人员。

第七条对引进的高层次杰出人才，可不受专业技术职务任职资格、职业技能等级、学历、年龄、经历等的限制。

第八条全日制普通高校毕业生。每年将根据公司名额分配情况和公司改革发展的需要，招聘应届和历届大学生，招聘工作需提前规划，确保招聘质量。

第九条引进渠道

⒈通过与省内外的人才市场建立联系，直接从人才市场进行招聘。

⒉委托人才中介机构，利用其信息优势，进行招聘。

⒊通过高校毕业生双选会、人才交流会、人才招聘网站或报刊杂志、电视电台公告信息等渠道。

⒊通过公司内部员工推荐、人才个人自荐等方式。

第十条引进工作程序

1、制定计划。各单位根据本单位的实际，在现有员工无法满足其人才需求、确有岗位空缺的情况下，即可制定引进人才需求计划，报公司办公室审核批准。重大的人才需求计划和高层次杰出人才的引进由公司办公室审核后报公司总经理批准。

2、信息发布。根据批准确定的引进计划，经公司公司办公室审批同意后，选择适当的引进渠道发布招聘信息。

3、报名、资格审查。对报名人员应聘材料进行分类整理，对应聘人员资格条件进行审查筛选，确定初选合格人员名单。

4、考核。公司按照专业建立相应的考评标准，根据考核需要，分别由部门代表负责对初选合格人员的考试考察工作。根据招聘岗位任职条件以及应聘人员经历等，选择恰当的考试考察方式，一般应有笔试、面试、技能水平鉴定、考察等内容，考察重点为道德品质、工作能力等方面。要做到全面，客观、公正。

5、体检。经考试考察合格人员，还须到指定医院进行健康体检，出具医院体检证明。

6、签订劳动合同(协议)，办理录用手续。发放录用通知单(限期报到)，核实拟聘人员与其他单位没有劳动关系，签订劳动合同、《目标责任制任务书》及相关协议。

第十一条薪酬及福利待遇

(一)引进的人才可纳入公司员工体系管理，也可采取其他较为灵活的方式管理。公司可根据人力资源市场的情况确定不同人才的薪酬水平，并与应聘者进行充分的沟通。

(二)对引进的高层次杰出人才可实行协议薪酬等更加灵活的薪酬制度。

(三)公司对新建项目引进的成熟人才和各单位引进的高层次杰出人才可酌情核增工资额度。

(四)对引进的高层次杰出人才可发给一定数额的安家费，领取安家费的相关权利和义务由用人单位在劳动合同中专项约定。

(五)全日制普通高校毕业生待遇

1、以全日制普通高校毕业生报到首月工资发放时间起算，设定保护期为3年。

2、保护期内应发工资保底标准按学历和学位等级确定

⒊保护期满后，应发工资按公司相关政策及各单位绩效考核规定执行;保护期内晋升为副科级以上干部或依据公司相关政策比照副科级以上待遇执行的，应发工资按照公司相关政策及各单位绩效考核规定执行。

⒋对新分全日制普通高校毕业生发放一次性安置费2000元(福利费列支)，报到后1年内按季发放。

⒋有关要求

⑴新分全日制普通高校毕业生见习期为6个月，6个月后通过考核办理转正定级手续，保护期包含见习期。

⑵本科及以上学历未取得对应学位的，应发工资保底标准降低一个等级执行;双学士本科生按对应标准上浮500元执行。

⑶应发工资保底由公司办公室按对应标准，在单位当月人均核发工资水平外进行差额增核，如单位人均核发工资高于标准的按“就高不就低”原则执行。

⑷应发工资保底标准中不包含先进及优秀员工津贴、加班费、延时工资等各类津补贴。

第十二条管理及考核

(一)引进的高层次杰出人才由公司直接联系，各部门管理，其他引进的人才由所在部门管理。各用人部门须在劳动合同(协议)中明确规定完成工作目标的考核要求，以及考核结果的应用，要深入了解引进人才的工作情况，进行过程管理和定期评价，建立引进人才档案，及时发现并解决相关问题。要对照目标责任制任务书，及时严格进行试用期和首次劳动合同期的考核，对不适应岗位工作要求的，须及时按照相关规定解除或终止劳动关系。以上情况需及时报告公司办公室。

(二)公司办公室定期、不定期对引进人才的工作及业绩等情况进行后评价，根据评价结果提出改进和完善此项工作的意见。

第十三条其他事项

引进人才的报到、工作安排、户口迁移及社保关系等事宜，由各公司办公室同意负责。

第四章附则

第十四条违反本办法相关规定，按公司专项考核细则进行考核。

第十五条本办法由公司公司负责解释。

公司企业人才引进管理办法 篇2

一、以真实工作预览构建有效心理契约

企业招聘管理后备人才是着眼于企业未来一个时期的发展。因此在招聘时就要考虑这个人才进入企业几年后, 公司提供的平台能让他能胜任什么岗位, 同时要考虑应聘者对自身职业生涯发展, 这两方面的有效契合需要招聘时以真实工作预览向应聘者呈现企业的有效信息。

1. 理论依据

真实工作预览 (realistic job preview, RJP) 是出现在20世纪80年代的一种新的招聘思想, 它并不是一种简单的技术和方法, 而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为, 企业在招聘过程中, 只有给求职者 (尤其是潜在的员工) 以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息, 包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果, 从而构建有效心理契约, 增加员工的满足感并使员工对企业更效忠, 从而会产生比较低的员工流失率。

2. 具体实施构建有效心理契约

潍坊市政员工招聘以校园招聘为主, 包含宣传和面试两部分。宣传分为两个内容, 一是发布招聘广告, 二是给应聘者提供书面和音像材料的现场宣讲会。潍坊市政在招聘现场宣讲会中, 会以公司项目施工现场的具体视频资料、大量真实图片配以文字的公司简介PPT等资料, 针对公司招聘岗位, 向应聘者就应聘岗位所处的行业背景、企业背景、岗位本身以及不同行业但相同岗位的有利方面和不利方面作一个事实求是的全面介绍。招聘专员针对公司对员工的期望、岗位的要求、组织的责任和义务以及包括应聘者所关心的热门问题, 诸如工作环境、薪酬福利、培训计划、晋升前景等信息进行明确公示, 特别是公司项目部的办公环境、施工管理模式、项目部生活环境等具体信息的真实呈现, 让应聘者未到单位先行了解、熟悉未来的工作环境, 使应聘者心中形成正确、良好的心理契约。

因此, 在这种真实工作预览有效展示的前提下, 公司与应聘者缔结的经济契约和心理契约, 应聘者也与企业做出了承诺, 他明了接受这一岗位后可能产生的后果, 无论是有利还是不利, 员工心中已经产生心理预期, 同时, 这种员工承诺不是在盲从或者头脑发热的情况下做出的, 而是经过了理性的思考分析, 一旦工作中真的遇到一些棘手的问题, 员工抱怨度将会得到克制, 因为这是他们自身的选择。再次, 通过工作预览可以降低员工期望值。由于工作预览已经明白的展示了工作或者岗位的有利面和不利面, 甚至包括要做什么工作、将会有怎样的薪酬福利、培训晋升的前景如何等一系列的相关事宜, 使应聘者头脑中对工作的想像现实化, 这样可以降低他们对企业的一些过多期望。通过工作预览使期望与现实的差距减小, 进而也就可以建立员工满意度。

二、建立人岗匹配及人企匹配的企业人才胜任素质模型作为人才测评标准

企业不同的岗位, 对任职者有不同的要求, 企业招聘人才除了分析具体工作岗位所需的知识、技术和能力等相关特征, 构建岗位通用的胜任素质模型, 以此通过测评手段来预测应聘者是否具备未来产生高绩效的“潜质”;还要对行业、企业组织环境进行深入分析, 认清组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围等, 确定岗位招聘人选所需要的价值观、目标和人格特征。简单说就是要建立适应企业当前及长远发展的人岗匹配及人企匹配的企业人才胜任素质模型。

鉴于市政施工企业特点结合潍坊市政单位自身企业战略及企业文化对人员的要求, 以及改制后对人才成长规律的摸索, 潍坊市政逐渐建立适合企业发展的人才胜任素质模型, 主要包含十大潜能品质:凡是进入公司的员工, 必须一要理解、认同潍坊市政的企业文化, 特别是“服务社会, 造福员工”的企业宗旨及“品质、差异、文化”的经营理念及工作标准;二要职业心态端正, 工作踏实, 不惜投入较多精力采取行动, 潜心做事;三要有抗压力, 在面对困难时, 依然能坚持推进工作、直至目标达成;四要对赋予的岗位职责具备强烈的责任心, “责任在这里”是企业的员工精神;五要具备团队协作性, 注重团队的目标和结果, 并了解其他同事的需求, 调整自己的目标以协助其他同事完成工作;六要专业能力强, 能妥善解决本部门关键复杂的业务问题;七要有创新能力, 善于整合与优化能促进岗位工作开展的各类资源, 对业务保持积极求变和改善现状的工作作风, 用创新性的思维和方法开展工作;八要具备学习能力, 善于通过学习更新自己的知识结构, 提高工作技能;九要具备管理能力, 能有效管理自己, 在团队中有良好的组织协调能力和影响力;十要具备高绩效, 能高质高效地完成工作任务。只有符合上述公司人才胜任素质模型的人才, 才有可能被录用到公司。

三、潍坊市政人才招聘具体操作流程

企业如今面临的市场环境瞬息万变, 因此企业不仅希望能够了解所招聘的人才他过去有过什么样的表现, 更重要的是在未来将会有什么样的表现, 这就需要企业的招聘之“术”。

企业的招聘之“术”是指人力资源管理专业人员利用专业知识和技能, 借助科学的人才测评手段, 检测应聘者个人能力与企业人才素质胜任模型的匹配度。现代人才测评的工具与方法很多, 测评工具一般有评价中心技术、行为事件访谈 (BEI) 、工作样本测试、能力测试、人格测试、背景资料分析、情景测试技术、笔试、无领导小姐讨论、结构化面试等等一系列的方法可以用, 但不管用哪种方式, 企业最终想知道的就是应聘者都有多少的岗位胜任力。

潍坊市政在招聘流程中设计笔试环节和面试环节, 来考察公司人才素质胜任模型中的各项要素。潍坊市政常规的招聘流程, 首先是进行宣讲会, 然后进行简历筛选, 根据公司人才胜任模型的素质要求标准, 选择可进入笔试环节的学生, 笔试包括一般能力倾向测试、心理健康测验、动机测验、个性测验、专业基础理论知识测试等。公司的笔试环节测试两个主要维度, 一个测试应聘者的求职动机及人格测试, 二是按照不同岗位的专业技能要求, 通过测试学生与公司经营业务相关的笔试题目, 依此考查学生们掌握的理论知识及已经掌握的实习经验。

通过笔试测验的学生将会进入面试, 从面试环节开始, 按照被测对象的岗位和工作要求, 根据公司人才胜任模型来对应聘者进行评价。面试环节包括结构化面试、工作情景模拟测试、逆商测试、无领导小组讨论等, 通过以上测试, 考查应聘者的计划组织能力、统筹协调能力、归纳总结能力、沟通能力、预测能力、决策能力以及在人际交往中的各种表现。如果发现特别有潜质的人员, 公司会组织特别面试小组进行二面及终面。

关于人才潜质的层次性区分方面, 比如说管理能力, 我们会根据管理能力的不同等级, 做出一些具体的行为描述, 把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为表现联系起来, 通过运用上述测评手段来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征, 以使个人素质最大程度地适合于企业文化、工作和角色的要求, 从而有效选拔高潜力的员工, 实现员工在未来工作中高绩效, 从而有效保持公司员工队伍的稳定性。

摘要：招聘是企业与员工正式接触的第一道关口, 在招聘的各个环节以真实工作预览构建有效心理契约作为人才招聘理念之道, 逐渐完善公司各岗位素质胜任模型作为人才招聘之法, 配合合理的招聘流程作为人才招聘之术, 是提升员工满意度、降低员工离职率, 促进市政施工企业人才队伍稳定性的前提。

关键词：人才招聘,真实工作预览,人才胜任模型,人才测评

参考文献

[1]周信.企业招聘中人才测评技术的运用[J].企业改革与管理, 2012 (4) .

[2]赵步同, 张浩.心理契约视角下企业员工招聘研究[J].现代商贸工业, 2010 (22) .

现代公司的新型管理人才 篇3

在百慕大岛还没有失去主要支撑手段之前，帮助它振兴奄奄一息的旅游业，对于来自世界各地以传统的指挥系统来尝试完成这项工作的行业团体、工会和岛外投资者来说，既复杂，又紧迫。但是，一帮来自波士顿监测集团的年轻顾问却在不到两年的时间内完成了工作的绝大部分。那么，监测集团是如何这么快地取得成果的呢？

监测集团称，它正是依靠一种新型的管理人员——首席知识官（缩写为CKO）才赢得了这场胜利的。就监测集团而言，在这个过程中已经创办了许多新的机构，包括一个专门向各国提供关于增强竞争力建议的分支机构。IBM公司的高级知识权威劳伦斯·普鲁萨克说：“这是一种观察人们知道什么或者需要知道什么、如何应用知识、如何出售知识的一种办法。未来的公司若得不到这个信息就会垮台。”

在会议委员会最近对158家大型多国公司200名管理人员进行的调查中，80％的人说，他们的工作中有知识管理，而且许多人已经选定了首席知识官，或者“知识管理”顾问。马萨诸塞州的国际数据公司说，顾问们去年总共吸引了１８亿美元的知识管理服务。该公司预言，到2003年，这个数额应该达到80亿美元，还不包括在其他电子商务软件中的知识程序。

但是，知识管理者们面临着一个难题：大型的、复杂的知识项目需要协作，有时整个一个行业将依靠协作。而这些具有“伟大思想”的个人，又不倾向于协同工作，也不愿意共同分享知识专长。知识管理人员必须打破这种僵局。庆幸的是，目前已有解决以上难题的技术出现，如加利福尼亚州的默契知识系统公司推出了一种名叫知识邮件的程序。它能分析雇员们发送的每一封电子邮件，推断每一个人在不同领域的知识专长水平并将它编成个人概况，发送电子邮件者可以对这份个人概况进行修改。然后，同事们可以询问这个系统，以找出这个机构中谁有本领来解决特殊问题。当网络上的某个人要求请一位专家时，这个系统可以推荐另一个人，但必须在它得到那个人的允许之后。

在知识经济中，留住最好的和最明亮的是至关重要的，如果从公司内部得不到知识专长，那么，机灵的公司就会花钱出去购买。为了最近的购并，思科系统公司在每一个工程技术雇员身上花费了50万至好几百万美元。与此同时，微软公司将雇用300名专职负责物色人才的人员，这些人将仔细阅看美国主修计算机科学的所有大学本科生的档案，同其中的大约2.5万人进行面谈，然后向其中最好的５００人作出愿意与他们签约的表示。

集团公司人才管理办法 篇4

一、人才培养目标

1、建立一支学历高、素质高、意识新、德才兼备的企业高层管理者队伍；

2、建立一支懂经营、会管

理，并且具有较高素质和与市场接轨能力的中层管理者队伍；

3、建立一支具有大专以上学历，计算机运用娴熟并具有创新思维和创新能力的管理者队伍；

4、建立一支能够顺应市场、计算机娴熟并具有一定外语会话能力和较高公关能力的营销人员队伍；

5、建立一支具有职高以上学历和较高职业技能、敬业爱岗的营业员和服务员队伍。

二、内部人才选拔

1、建立人才数据库。按照员工的工作经历、培训背景、技能资格、职业规划、绩效考评等评价元素，将符合人才选拔条件的员工及时纳入人才数据库进行管理。定期考察，及时更新，年淘汰率不低于10%，并对人才岗位流动与岗位缺失做出预警通报。

2、实行岗位轮换。按照集团总部是培育各级干部和工作骨干基地的思路，集团总部与各经营单位、经营单位之间，管理岗位与业务岗位、党务部门与行政部门等岗位，将实施岗位轮换，全面锻炼和培训人才。年干部与骨干轮换不少于10人。

3、竞聘上岗制。从2006年开始每三年一次，集团总部与集团中层以上管理人员将集体解聘，重新组织竞聘上岗。

4、严格业绩评价。根据各类人才的不同特点和岗位的不同需求，实施以岗位职责为基础，业绩为重点的分类考核。逐步建立与完善以业绩为核心的人才评价体系和考核晋升制度。

三、外部人才引进

1、引进工作流程。按照集团所确定的人才引进计划，由人才引进的管理部门通过网上招聘、毛遂自荐、人才交流会、猎头公司推介等渠道，对拟计划引进的人才进行初审，提出初审建议意见，同时将初审中拟引进人才的本人简历、学历和学位证书、任职资格证书复印件，反映本人水平和工作业绩情况等相关材料一并上报集团相关领导审阅；审核通过后经考核面试、专业性评价以及趋优化筛选，最后经领导层审核通过，并按照企业相关规定办理录用手续。

2专业人才。按照集团总部人才引进规划与用人单位人才需求核定情况，对拟引进人才分门别类，按照不同层次、不同行业、不同专业特点，实行一岗一议，一人一议的招聘方式，为企业引进各类亟需的人才。

3、引进大学生。集团每年将根据实际情况，招聘应届和历届大学生，招聘工作需提前规划，确保招聘质量。大学生到企业工作后，将严格执行《友谊集团大学生管理办法》。见习轮岗时间至少不得少于一年。其中营业员（登轮员、售楼员等初级岗位）与初级管理岗位（班长、营业组长等）分别不得少于三个月，中级管理岗位（部门见习助理等）与管理部门岗位不得少于三个月。经相关管理部门考核合格后，全部进入企业管理人员岗位的“办事员”管理序列，并按照相关任用程序使用。

4、考核评价。人才引进部门除了通过相关渠道及具体工作部门开展实际工作外，需经专业评价小组提出评价报告以及录用意见，为领导班子决策提供专业依据。各经营单位在申报核定用人规划时，必须同时上报招聘条件与评价标准，避免出现因人设岗、求非所需、考量失矢的情况。

外引人才进入企业后，实行六个月至一年的岗位试用期，试用期内有专人负责跟踪考核，从综合素质和专业技能两个层面上考核评价，确保人才引进质量。

四、各类人才储备

集团总部将建立起三级后备人才库与一套科学完善的人才评价体系。三级人才库分已使用、拟使用与考察推荐三类。

1、已使用人才。对年末干部业绩与管理考核为优秀的，可以经领导班子研究决定纳入到上一级人才层次进行管理；考核为基本称职的，可以根据考核建议与本人的实际情况，实施岗位培训，通过提高素质与工作能力或者易岗交流；考核为不称职的，实施人才淘汰制，调离现有岗位或者采取劝退、辞职等方式分流。

2、拟使用人才。对经过适当的岗位培训和严格的考核，已经具备一定专业素质与工作能力的储备人员，可以根据岗位情况，实施助理岗位锻炼，使其能随时顶替上岗。同时，一些重要技术岗位或关键岗位要配备适量的后备人才，原则上一岗两备。对优秀大学毕业生可以破格纳入拟使用人才管理之中。

3、考察推荐人才。对短期内未被确定为拟使用人才的储备人员，将进行定期的干部考察，提出使用建议，对于符合要求的，可以纳入上一层次的干部培养与考核范围，不合格的及时淘汰出人才库。大学毕业生见习期结束后，经过考核合格的基本上都要纳入人才库中进行管理。

五、人才的薪酬与培训

公司企业人才引进管理办法 篇5

行）办法

2006-10-18 来源: 同煤人事部

【字号 大 中 小】 【我要打印】 【我要纠错 第一章 总 则

第一条 根据“党的十六大”精神，按照党管人才原则，为了进一步实施人才强企战略，营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围，为集团公司做大做强提供人才保证和智力支持，特制定本办法。

第二条 引进人才要遵循不求所有、但求所用和坚持“双向选择，学用一致”以及引人与引智相结合的原则。

第二章 引进对象及方式

第三条 本办法所指人才是：具有与集团公司业务相关的专业技术水平或技术特长、且愿意来同煤集团公司工作或服务，并具备以下条件之一者：

1、获得国家级有突出贡献中青年科学、技术、管理专家和享受政府特殊津贴专家；

2、取得硕士及以上学位的专业技术人才；

3、拥有技术专利的专业技术人才；

4、国家级和省级学科带头人；

5、因设立新项目、技术课题攻关等需聘请的高级专家教授；

6、归国留学人员；

7、曾担任国内大中型企业领导职务，并取得较好经济效益和社会效益的经营管理人才；

8、急需专业的全日制大学本科毕业生；

9、具有特殊专长的高级技能操作人才。

第四条 引进人才的方式包括：办理人事关系、对外招聘、聘请专家、兼职服务和项目设计、课题攻关等。

第三章 方法程序

第五条 引进人才工作由党委组织部牵头抓总，组织、人事、劳资等部门负责实施。具体程序是：

1、集团公司各用人单位根据工作需要，可随时将本单位急需引进人才情况报告集团公司相关部门。

2、根据各单位的人才需求，由组织、人事、劳资部门经过分类、归纳、整理、汇总、分析后，提出引进人才的具体方案，呈集团公司领导批准。

3、通过国家、省、市人才信息网和报纸、电视等新闻媒体向社会公布同煤集团公司人才需求信息。

4、由组织、人事、劳资和有关用人单位的人员组成联合招聘组，通过国家、省、市的“人才市场”、“劳动力市场”和省、市及各院校组织的“招才引智”会、毕业生“供需见面、双向选择”会等，引进所需要的人才。

第六条 引进的人才，如本人愿意将人事关系转入集团公司的，必须先进行试用，试用期为六个月。试用期满经用人单位考核合格，方可签定正式劳动合同。对不愿办理人事关系的人员均实行聘用制，由用人单位与所引进人才本人共同协商，办理短期聘用手续，报集团公司有关部门审核批准。户口不迁，关系不转，来去自由。

第四章 薪酬待遇

第七条 引进人才采用协议工资制，其月薪原则上不低于下列标准；

1、获国家级“有突出贡献中青年专家”和“享受政府特殊津贴专家”5000元；

2、博士生和归国留学人员4000元；

3、高级经营管理人才3000元；

4、硕士研究生和取得双学士学位的本科生2000元

5、具有学士学位大学本科生1000元；

6、急需高级技能操作人才1000元。

第八条 对在实际工作中，为企业作出突出贡献的人才，按其贡献大小，月薪还可以适当增加或给予奖励。

第九条 因设立新项目、技术课题攻关等聘请的高级专 家 教授，由用人单位和集团公司专家评审组，根据项目规模大小、课题的难易程度以及为企业所带来的经济效益和社会效益予以确定报酬。

第十条 对引进的人才，经试用合格并签定正式劳动合同者，每人给予二万元的安置补贴费，在三年内分别支付，同时由用人单位与本人协商签订“服务协议书”，协议要求本人必须为本企业服务五年以上，在此期间不得向集团公司以外单位流动，否则，用人单位应向本人追回已领取的安置补贴费。

第十一条 对引进的已取得高级专业技术职务任职资格的人才，不受所在单位技术职称岗位职数比例的限制，可直接聘任相应级别的专业技术职务,并享受相关待遇。

第十二条 对引进的人才，在申请购房、医疗、乘车等待遇方面，按集团公司有关规定办理。

第五章 附 则

第十三条 本办法自下发之日起试行。

公司企业人才引进管理办法 篇6

“人才贷”业务管理办法

第一章 总 则

第一条 为进一步拓展上海嘉定洪都村镇银行股份有限公司（以下简称“本行”）在高层次人才圈中的信贷业务，积极扶持嘉定区内科技型、创新型、创业型人才及其所在企业的发展，本行将面向嘉定区内相关人才推出“人才贷”信贷产品。为提高金融服务水平和加强信贷管理，防范和控制“人才贷”风险，根据《贷款通则》、《商业银行授信工作尽职指引》和《上海嘉定洪都村镇银行股份有限公司信贷基本制度(试行)》等相关文件，制定本办法。

第二条 “人才贷”系指本行对在嘉定区内工作生活的科技型、创新型、创业型人才及其所在企业发放的用于支持个人创业、发展及消费等指定用途，可在授信期限和授信额度内循环使用的信用、保证或抵押贷款。

第二章 贷款对象、条件、用途

第三条 贷款对象指在嘉定区内工作生活的科技型、创新型、创业型人才及其所在企业。

第四条 申请“人才贷”的借款人必须符合以下条件。

（一）以企业为主体进行借款申请的，应符合如下条件： 1．属嘉定区内的科技型、创新型或创业型企业； 2．在嘉定注册成立1年以上并在嘉定实体运营，技术、项目、资金、人才等要素比较完备；

3．经营发展方向符合国家及嘉定区产业政策；

4．企业发展市场前景较好，能够较快形成一定规模，发展壮大； 5．经营正常，财务状况、资信情况良好。

（二）以个人为主体进行借款申请的，应符合如下条件： 1．为科技型、创新型、创业型企业的法定代表人、实际控制人或股东；

2．有固定的居住和经营场所，收入来源稳定合法，具有完全民事行为能力和按期偿还贷款本息的意愿、能力；

3．借款人无违规、违纪行为，信用观念强，资信状况良好，无拖债、赖债行为；

4．借款期限加上借款人年龄不得超过借款人退休年龄； 5．无不良信用记录；

6．借款人必须在本行开立个人结算账户与贷款账户进行关联用以自动扣款还本付息。

第五条 贷款用途：“人才贷”仅用于个人的创业、发展、消费和企业的经营周转。不得发放无指定用途或贷款用途不真实等中国银行业监督管理委员会严令禁止发放的贷款。

第三章 贷款期限、利率、额度

第六条 贷款期限应根据借款人的收入状况、还款能力等情况合理确定，均采取综合授信方式，授信期限原则上不超过3年，贷款期限原则上不超过1年。贷款采取最高额授信管理方式，做到“先授信、后用信”，一次授信循环使用。

第七条 贷款利率应综合考虑借款主体的实际情况和本行利率政策，具体为：

（一）以企业为借款主体的，其利率水平如下： 1．信用贷款，为基准利率上浮XX%;2．保证贷款，为基准利率上浮XX%;3．抵押贷款，为基准利率上浮XX%。

（二）以个人为借款主体的，其利率水平如下： 1．信用贷款，为基准利率上浮XX%;2．保证贷款，为基准利率上浮XX%;3．抵押贷款，为基准利率上浮XX%。

第八条 授信额度应根据借款主体的资质条件、收入状况、还款能力、担保方式等情况综合确定，具体如下：

（一）以企业为借款主体进行贷款的，其额度水平如下： 1．信用贷款，最高授信额度不得超过XXX万元； 2．保证贷款，最高授信额度不得超过XXX万元； 3．抵押贷款，最高授信额度不得超过抵押物价值的XX%。

（二）以个人为借款主体进行贷款的，其额度水平如下： 1．信用贷款，最高授信额度不得超过XXX万元； 2．保证贷款，最高授信额度不得超过XXX万元； 3．抵押贷款，最高授信额度不得超过抵押物价值的XX%。第九条 为加强对科技型、创新型、创业型人才及其所在企业的扶持力度，壮大本行客户群体，对各级政府（国家、市、区、镇）及部门认定的人才及所在企业可适当提高授信额度，具体为；

（一）为国家千人计划、万人计划、长江学者、杰出青年的，以个人进行贷款时，最高授信额度可在同等条件下提高XX%；以所在企业贷款时，最高授信额度可在同等条件下提高XX%。

（二）为市、区人才计划、杰出青年的，以个人进行贷款时，最高授信额度可在同等条件下提高XX%；以所在企业贷款时，最高授信额度可在同等条件下提高XX%。

（三）为市、区、镇级以上科技园区、孵化器等人才计划资助对象的，以个人进行贷款时，最高授信额度可在同等条件下提高XX%；以所在企业贷款时，最高授信额度可在同等条件下提高XX%。

第四章 统一授信的程序

第十条 授信金额在各支行（部）权限以内的，由各支行（部）按照调查、审查、审议与审批等操作流程完成，严格执行审贷分离制度。

第十一条 授信金额超过各支行（部）权限的，按照下列操作流程办理：

（一）授信调查。各支行（部）对客户的资产、资信、身份及收入状况进行调查，根据授信额度核定方法拟定最高额统一授信额度，核定授信额度内容，包括借款人的资质、年收入金额及支出、各项资产总额等。交本行风险管理部进行审查。

（二）授信审查。风险管理部对各支行（部）上报的信贷业务资料的完整性、有效性和合理性进行审查，提出最高额统一授信额度的核定意见，提交贷审会审议。

（三）授信审议与批准。本行贷审会对送审的材料进行审议，形成审议意见后报行长审定。

（四）授信额度使用。统一授信额度审批后记入客户档案，由各支行（部）内部掌握。根据客户需要，可一次性全额发放统一授信额度，但期限不能超过一年；可循环使用信用。各支行（部）在授信额度与授信期限内，在最高额借款合同内，能够循环使用该核定额度内的信用，随借随还。

第五章 贷款的流程

第十二条 首次贷款申请可以和授信一并报送，授信后的循环用信（贷款），只需报送用信（贷款）材料。

第十三条 首次贷款申请，借款人应向本行提供以下资料：

（一）以企业为主体的：

1．信用贷款：营业执照、机构信用代码证、开户许可证、特殊行业经营许可证或企业资质证书、公司章程、验资证明、近三年及当期财务报表、贷款卡、缴税证明、水费、电费缴费凭证、董事会或股东会决议、贷款用途证明、企业资产证明、企业借款申请书、企业征信查询授权书、企业征信报告、法人代表或实际控制人身份证、法人代表或实际控制人户口本、法人代表或实际控制人婚姻证明、法人代表或实际控制人资产证明、法人代表或实际控制人征信查询授权书、法人代表或实际控制人征信报告、企业财务负责人身份证、企业财务负责人户口本、企业财务负责人婚姻证明、企业财务负责人个人征信查询授权书、企业财务负责人个人征信报告。

2．保证贷款：营业执照、机构信用代码证、开户许可证、特殊行业经营许可证或企业资质证书、公司章程、验资证明、近三年及当期财务报表、贷款卡、缴税证明、水费、电费缴费凭证、董事会或股东会决议、贷款用途证明、企业资产证明、企业借款申请书、企业征信查询授权书、企业征信报告、法人代表或实际控制人身份证、法人代表或实际控制人户口本、法人代表或实际控制人婚姻证明、法人代表或实际控制人资产证明、法人代表或实际控制人征信查询授权书、法人代表或实际控制人征信报告、企业财务负责人身份证、企业财务负责人户口本、企业财务负责人婚姻证明、企业财务负责人个人征信查询授权书、企业财务负责人个人征信报告。保证人为法人的，应提供以下资料：营业执照、机构信用代码证、开户许可证、特殊行业经营许可证或企业资质证书、公司章程、验资证明、近三年和当期财务报表、董事会或股东会决议、企业资产证明、企业征信查询授权书、企业征信报告、法人代表或实际控制人身份证、法人代表或实际控制人户口本、法人代表或实际控制人婚姻证明、法人代表或实际控制人资产证明、法人代表或实际控制人征信查询授权书、法人代表或实际控制人征信报告。

保证人为自然人的，应提供以下资料：身份证、户口本、婚姻证明、资产证明、个人或家庭收入证明、个人征信查询授权书、个人征信报告。

3．抵押贷款：营业执照、机构信用代码证、开户许可证、特殊行业经营许可证或企业资质证书、公司章程、验资证明、近三年及当期财务报表、贷款卡、缴税证明、水费、电费缴费凭证、董事会或股东会决议、贷款用途证明、企业资产证明、企业借款申请书、企业征信查询授权书、企业征信报告、法人代表或实际控制人身份证、法人代表或实际控制人户口本、法人代表或实际控制人婚姻证明、法人代表或实际控制人资产证明、法人代表或实际控制人征信查询授权书、法人代表或实际控制人征信报告、企业财务负责人身份证、企业财务负责人户口本、企业财务负责人婚姻证明、企业财务负责人个人征信查询授权书、企业财务负责人个人征信报告。

抵押物权人为法人的，应提供如下资料：营业执照、机构信用代码证、同意用于借款人抵押声明。

抵押物权人为自然人的，应提供如下资料：身份证、户口本、婚姻证明、同意用于借款人抵押声明。

抵押物资料：抵押物价值评估报告。

（二）以个人为主体的：

1．信用贷款：身份证、户口本、婚姻证明、资产证明、个人或家庭收入证明、贷款用途证明、借款申请书、个人贷款谈话记录、个人征信查询授权书、个人征信报告。

2．保证贷款：身份证、户口本、婚姻证明、资产证明、个人或家庭收入证明、贷款用途证明、借款申请书、个人贷款谈话记录、个人征信查询授权书、个人征信报告。

保证人为法人的，应提供以下资料：营业执照、机构信用代码证、开户许可证、特殊行业经营许可证或企业资质证书、公司章程、验资证明、近三年和当期财务报表、董事会或股东会决议、企业资产证明、企业征信查询授权书、企业征信报告、法人代表或实际控制人身份证、法人代表或实际控制人户口本、法人代表或实际控制人婚姻证明、法人代表或实际控制人资产证明、法人代表或实际控制人征信查询授权书、法人代表或实际控制人征信报告。

保证人为自然人的，应提供以下资料：身份证、户口本、婚姻证明、资产证明、个人或家庭收入证明、个人征信查询授权书、个人征信报告。

3．抵押贷款：身份证、户口本、婚姻证明、资产证明、个人或家庭收入证明、贷款用途证明、借款申请书、个人贷款谈话记录、个人征信查询授权书、个人征信报告。

抵押物权人为法人的，应提供如下资料：营业执照、机构信用代码证、同意用于借款人抵押声明。

抵押物权人为自然人的，应提供如下资料：身份证、户口本、婚姻证明、同意用于借款人抵押声明。

抵押物资料：抵押物价值评估报告。第十四条 贷款调查

（一）核实借款人是否属科技型、创新型、创业型人才；

（二）核定借款人、担保人提供的所有资料是否真实、合法；

（三）调查借款人、担保人的资信状况和收入来源情况，是否有偿还贷款本息的能力，申请贷款额度是否准确；

（四）核实借款人、担保人是否有固定住所或经营场所，是否有住房，借款人是否有影响还款能力的不良品行和不良信用记录，保证人是否有影响代偿能力的不良品行和不良信用记录，抵押物价值是否能覆盖贷款金额。

（五）核实借款人收入情况，了解其主要支出情况；

（六）形成调查报告材料。第十五条 贷款审查、审批

（一）贷款审查岗按规定要求进行审查，并签署意见；各支行（部）权限范围内的，报各支行（部）审批。

（二）各支行（部）对超权限的报本行风险管理部审查，风险管理部审查无异议后，签署意见提交本行贷审会审议。第十六条 贷款发放

（一）贷款审批后，各支行（部）可与借款人办理相关手续；

（二）贷款发放应直接通过贷款关联账户划转借款人；

（三）对达到受托支付规定的，贷款的资金汇划按受托支付规定要求汇划。

第十七条 贷款收回

（一）借款人必须按合同约定还本付息；

（二）贷款逾期或挤占挪用的，按规定执行罚息。

第六章 授信期限内的再次用信（贷款）流程 第十八条 借款人在授信期限和额度内再次申请用信（贷款）时，需对照客户授信基本材料进行逐一核实，确保客户情况无重大变化。

第十九条 再次用信（贷款）的申请材料

（一）用信（贷款）申请书；

（二）授信批复；

（三）借款人身份证明；

（四）资金用途证明材料。

第二十条 再次用信（贷款）的审查及审批

（一）支行（部）客户经理收到借款人提交的用信（贷款）申请材料后，应认真进行审查，重点审查批复的时效、额度及相关落实条件是否到位或发生变化，资金用途证明材料的真实性等。确定无异议后在借款人提交的用信申请书上签署意见，提交支行（部）负责人审批。

（二）支行（部）负责人负责借款人再次用信（贷款）的审批。

第二十一条 再次用信（贷款）的发放

（一）用信（贷款）材料审批后，各支行（部）可与借款人办理相关手续；

（二）用信（贷款）发放应直接通过贷款关联账户划转借款人；

（三）对达到受托支付规定的，用信（贷款）的资金汇划按受托支付规定要求汇划。

第二十二条 贷款收回

（一）借款人必须按合同约定还本付息；

（二）贷款逾期或挤占挪用的，按规定执行罚息。

第七章 贷款管理

第二十三条 贷款发放后按规定进行跟踪检查，发现借款人不按合同约定用途使用贷款的，及时按挤占挪用贷款利率执行处罚；发现贷款有风险的，并及时处置收回贷款，以化解贷款风险。

第二十四条 每季末客户经理对借款人承诺存款账户进行一次检查，并将异常情况报本行风险管理部备案。

第二十五条 借款人连续出现未能按期归还贷款本息的，各支行（部）要加紧催收；并按借款相关承诺，依法对其关联账户进行扣划，情世严重的依法进行诉讼清收。

第二十六条 各支行（部）按规定建立健全“人才贷”的档案管理。

第八章 附 则

公司企业人才引进管理办法 篇7

▲▲一、人才管理与培养的现状

人员总体素质不均衡。随着特高压技术的发展, 电网发展日新月异, 建设坚强智能电网, 需要强大的人才队伍作为支撑。从供电企业整体分析看, 市公司主网人员素质较高, 专业技术水平相对过硬, 安全生产形势比较稳定。但各县公司在人员素质方面落后很多, 必须要通过人才素质的提高带动县局的可持续发展。

培训方式单一化。公司对员工的培训方式, 主要以培训班为主, 省公司统一组织, 聘请各专业专家集中授课, 内容以理论知识为主。在满足省公司送培要求后, 公司组织的其他培训较少, 培训方式单一化, 员工产生惰性, 自主学习能力差, 不利于人才的培养。

人才队伍结构不尽合理。目前生产一线岗位的人员以老工人和近几年新招收大学生为主, 两极分化严重, 出现人才缺口。随着工作标准和设备自动化水平的提高, 年轻人在生产一线逐渐担负重任, 如何加快这些人员的培养, 使他们能够尽早成为公司的中坚力量, 成为企业需要亟待解决的问题。

因此, 积极探索人才管理模式和人才培养方式是解决企业人才缺口, 培养高素质人才队伍的关键。

▲▲二、成因分析

人员引进存在差异。在市县两级人员招收上存在差异, 市公司以大学本科毕业生为主招收新员工, 还有部分研究生学历人员, 且多从211院校或省重点院校引进;人员的素质水平从入口就存在差异。

企业人才培养观念落后。对人才培养的理解存在片面性, 缺乏科学的人才观。企业应认识到, 培养人才应该是通过多种途径和方式。不仅仅靠专业培训班, 通过实践学习等方式更能加快促进人才的培养。

人员正向流动较快。由于企业的快速发展, 四年内石家庄供电公司组织机构进行了两次调整, 人员正向流动较快, 具有一定工作经验且学历层次高的一线员工大多竞聘到管理岗位。

▲▲三、应对措施

加强市县公司交流学习。针对公司人员总体素质不均衡状况, 为缩短市县公司人员素质差距, 公司经过多方调研, 制定了《石家庄供电公司技能及管理岗位人员双向交流管理办法》。2009年10月至今, 已组织开展了三期双向交流。市公司选拔一线优秀青年人才到17个县公司挂职锻炼 (县公司副主任级) , 他们根据掌握的专业知识和以往的工作经验, 结合县公司生产实际, 有针对性的开展工作。县公司复杂的工作和现场环境, 使市公司挂职锻炼人员积累了工作经验, 培养锻炼了组织协调能力, 提高了综合素质。县公司选拔一线员工到市公司相应专业工区参加交流, 包括:变电检修、检修试验、变电运行、电网调度等专业。市公司各接收单位有针对性的制订详细的工作方案和培训计划, 进行专业理论培训和实际现场跟班培训, 培训内容结合现场工作。使县公司交流人员通过跟班学习能够切实提高自身的工作能力和业务水平。

人才的培养与开发。采取多种方式加强人员培训工作, 石家庄供电公司印发了《开展“全员专题培训师”活动的通知》, 在全公司范围内开展主题为“人人都是培训师, 处处都是讲课堂”全员培训师活动。一是充分利用工作空闲时间, 紧密结合生产实际, 针对安全措施交底、事故分析、施工工艺、验收规范等日常工作内容, 从制度上明确“全员培训师活动”的管理流程, 规范各级人员责任, 采取常规培训、岗位练兵、反事故演习等现场培训方式, 以及讲解、研讨、案例分析等多种方法, 确保培训工作取得实效。二是量化任务, 二级单位每月集中培训不少于1次, 每周班组培训不少于1次, 员工每人每季度授课不少于1次, 每次时间一般在30分钟以上。三是根据现场工作安排和班组成员的特长, 本着“干什么讲什么, 用什么学什么, 缺什么补什么”的原则, 选定培训讲师和培训内容、时间, 制定计划, 着力解决工作中遇到的困难和问题。各县公司交流学习人员通过活动快速融入到市公司大环境中, 最大程度的锻炼和培养了县公司交流人员的业务水平和实际操作能力, 以点带面, 继而带动县公司管理、技能水平提升。

一线人才的稳定措施。首先完善管理岗位竞聘制度。优秀的生产工作者不一定是好的管理人员, 建立起从一线员工中选拔掌握专业技能且具备一定管理经验的人员, 竞聘公司管理岗位的机制, 有利于竞聘人员尽快融入工作和自我发展。公司出台了《石家庄供电公司员工岗位动态竞 (选) 聘管理办法》, 对管理岗位的上岗条件, 上岗程序进行了明确的规定, 要求研究生需在生产一线工作三年及以上, 本科生需在生产一线岗位工作五年以上, 专科生需在生产一线岗位工作八年以上, 且需在一线班组担任班 (组) 长或技术员等职务才有资格参加管理岗位竞聘。从而建立一线员工—班组长技术员—管理人员的职位上升机制。其次建立科学的激励机制。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在, 清楚了解到在企业中应扮演的角色, 最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心, 是吸引人才、留住人才的重要手段。通过薪酬激励作用, 加大向一线员工倾斜力量, 增加一线的收入分配比例, 同时通过精神激励、事业激励相结合, 稳定一线优秀人才。

现代企业的人才管理 篇8

日本的松下幸之助有句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的业绩，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态。那么，如何管理人才呢？

配置人才

所谓配置，就是将合适的人放到合适的岗位上。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位、哪些工作岗位需要填补、该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分为三种目的：

第一是正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

第二是替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。举一个例子：企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却以前已有，故岗位职责并不难确定。

第三是开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。

以上是岗位的情况。下面谈对人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，就是所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只是硬件不变，而人员却在频繁地变动，企业就很难维持下去。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象和其它特殊情况，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手段，不断培养更多的人才，从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

合理激励

激励，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足其个人的需要。

1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般而言，人是由低到高逐渐满足其所有需要的。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对员工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是员工最低层次的需要，是企业使员工努力工作的基础。在能够满足这一点的基础上，才可以谈其它的激励手段。企业应尽可能地激发引导员工向高级需要方向努力，这样才能使企业获得更大的推动力。

科学培养

不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。企业应将人才培养成具有如下的素质：

敬业精神。敬业精神是一种职业态度，是职业道德的崇高表现。一个没有敬业精神的人，即使有能力也不会得到人们的尊重和接受；而能力相对较弱但具有敬业精神的人，却能够找到自己发挥的舞台，并步步实现自身的价值。

责任感。责任是对人生义务的勇敢承担，也是对生活的积极接受，是对自己所负使命的忠诚和信守。一个充满责任感、勇于承担责任的人，会因为这份承担而让生命更有分量。

操守把持。一个人再有学识、再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎。

团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，必须经过不断地协调、沟通、商议，集合众志成城的力量，以整体利益为出发点。

求知欲望。企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满、墨守成规。

创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新，停留现状就是落伍。只有接受新观念和新思潮的人才能促成企业的进一步发展。

服从。员工必须以服从为第一要义，没有服从观念，就不能在职场中立足。

身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。

对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人的态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才容易促使事情成功。

适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。

企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是对工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念、一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，再给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植，等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

公司企业人才引进管理办法 篇9

“松下电器是制造人才的公司，顺带做电器生意。”我要他们这样回答。

我当时的心态是认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。也就是如果不培育人才，就不可能有成功的事业。制造电器是件重大的工作，所以我平时就有先培育人才这种意识，当时无意间让这种观念脱口而出，于是这种观念一时蔚为风气，大家都认为“松下电器是培育人才的公司”。虽然当时公司在技术、财力、信用各方面都很薄弱，可是这种“造就人才”的风气，竟成为推动公司发展的原动力。

――松下幸之助谈人才的培养

背景分析

“松下电器是制造人才的公司。”松下幸之助这句话在很多地方被人引用，可见大家对人才的重要性所见略同，

人才不是企业的成本，而是企业最大的资源。所有事情都依靠人来完成。人才的竞争力是企业的核心竞争力之一。微软公司前总裁比尔・盖茨有时为了得到某公司的人才（团队），不惜花费巨资买下整个公司。

可事实上，很多企业在育人方面相当吝啬，每年的培训预算费用少得可怜，也没有构建合理、系统的培训体系，只是任员工自由发展。这样的后果是员工的能力水平得不到提升，工作成效难有改进，而且很难留住人才，员工离职率居高不下，团队不稳定，许多无形资源随着员工的离职而流失，如此恶性循环，企业很难聚集元气。松下幸之助正是以“制造人才”的理念来培育人才，才使得公司在各方面都比较薄弱的时候，获得飞速发展。

行动指南

企业人才激励与薪酬管理 篇10

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德(David McClelland)的需要理论(theory of needs)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

企业目标决定人才管理战略 篇11

当前，吸引、培养和留住人才已经成为很多企业在竞争中取胜的关键。然而，企业雇主们究竟该如何为留住宝贵的人才资源而奋战呢？在法国Audencia南特商学院教授Mickal Naulleau看来，人才管理与企业的未来息息相关。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件，然后再进而探讨实现这些目标需要哪些才能。Naulleau强调，“人才管理的一个重要挑战就是能够自信而确切地说出自己的事业正在走向何方。”

认准发展目标

早在1997年，麦肯锡的一份报告就指出，雇主们正在为留住宝贵的人才资源而奋战。然而，至今我们都没有这方面明确的指导，企业很快就发现人才的管理的问题远远多于切实可行的方案。

“人才”这个词本身就不是很容易解释。多数企业都无法确切指出其定义。确实，他们可以大谈某个员工的领导能力、潜力和表现，但因为从事的工作不同，人的履历也不同，定义“人才”的基本标准会千差万别。

虽然这个问题很复杂，但企业又无法回避人才管理。在Naulleau看来，企业需要理解到是，人才管理与企业的未来息息相关。“简言之，人才的流动可以与其他任何资源相关，这些资源可以在正确的时间和正确的地方为企业提供保持竞争力所需的动力。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件。一旦这个战略问题提出了，就可以探讨实现这些目标需要哪些才能。”

调整招聘心态

在不少人力资源管理负责人看来，人才管理似乎更多的是凭借经验和人脉，并不是靠“培训”所支撑的。Naulleau则不以为然，他认为，最上层的管理者需要经过培训理清企业长期战略和人才管理之间的关系。他们需要经过培训获得“识才”的能力，然后知道如何建立一套系统来管理被发现的人才。

Naulleau还指出，招聘者也需要拥有全新的心态。最重要的是接受这样观念：有才能的雇员已经演变成了“客户”。如今员工换工作或跳槽比过去快很多，因此也有着比过去更大的职业灵活性。其结果是，雇主需要努力找到并留住有才能的员工。要做到这点，他们可以在招聘过程中像争取传统客户那样使用统一的品牌识别和营销策略。

“未来十年，人才供不应求趋势还会加剧。”Naulleau解释称，“因为有丰富经验的年长雇员数量将超过年轻雇员。劳动人口的老龄化只会让那些有才能员工的地位显得更高，而真正的人才将是越来越稀有的少数。”

管理人才的雷区

尽管长期从事人力资源管理、机构行为、社会心理学等方面的研究，但Naulleau依然表示，有许多人才管理的问题至今没有“既定”的答案。许多企业在人才管理的“雷区”中尝试调动员工却失败，进而成为“人才管理战”的牺牲品。

那么，什么是人才管理的雷区呢？Naulleau举例指出，这些优秀的人才通常都是非同寻常的，所以很难实施广泛使用的人才管理政策。相反地，每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。而且，决定为人才管理进行这样的投资，也可能会加剧与那些“才能”一般的员工之间的紧张关系。多数公司认为，只有5%的员工拥有才能，这意味着人才管理政策可能疏远95%的员工，并让他们失去动力。如果企业多数员工觉得待遇不好，那么让少数人感到高兴也没有任何好处。