钳工班组精细化管理

钳工班组精细化管理（推荐9篇）

钳工班组精细化管理 篇1

采矿—李建兵

自推进精细化管理工作，努力实现两降一升以来，和鑫矿业采矿车间钳工班积极响应车间即公司领导的号召，强力推进精细化管理，成效显著。

为把精细化管理理念传达给班组的每位职工，钳工班组织了2个小组进行讨论，就目前采矿车间的设备检修、维护、管理中存在的问题进行分析，并一一找出解决办法。他们组织员工对车间的精细化管理理念和模式，进行了学习和认识，并结合自身情况，对班组如何开展精细化管理提出意见和建议。经过讨论，采矿车间对原有的规章制度进行了修订和完善，制定了班组精细化管理考核细则，并要求每位成员落实到位。

经过一段时间的实践，班组精细化管理工作，渗透到了班组管理的各个环节。钳工班在安全生产管理、班组人员管理、设备管理等方面都进行了明确规定。班组考核由以前的“结果考核”转化为现在的“过程考核”。各组长每天对生产过程进行跟踪检查，从安全生产、劳动纪律、消防安全等方面进行全面监督，把生产过程中的每一个细小环节都纳入考核范围。

钳工班细化了检修、定修标准，做到了事事有章可循。过去，在接到抢修任务时，人员、工具、材料安排很容易出问题，现在钳工班针对设备常见故障制定应对措施，并针对关键设备、易出现问题的设备制定了新的检修标准。检修工作时间安排、检修内容责任细化到人，检修、定修后作业后及时做好维修记录。

钳工班还细化了备件即各种材料的管理，一直以来不断降本增效。他们负责的170辆矿车，每个月都要更换数量众多的轮子、轴承，每个月都要消耗大量的板材和各种型钢来修理矿车车架，如果全买新的，那么成本将十分巨大。他们在管理细则中明确规定，职工修旧利废有奖。员工们就时时刻刻绞尽脑汁，想尽一切办法，把所有废旧的材料利用起来，为车间减少成本，提高效益。

钳工班组精细化管理 篇2

亲情照片上墙, 班组就是“家”。新疆油田公司采油二厂注输联合一站有员工24人, 如何使员工成为一家人呢?为此, 该站制作了3块系列“照片墙”:心形“全家福”照片墙, 放在综合房的过道里, 让班员们进进出出的时候, 看到自己的全家福照片, 看着照片里爱人和孩子甜甜的笑脸, 为了他们的幸福, 自己也不要做违章的事情。“曾经在此工作过的姐妹兄弟”照片墙, 放在站长室。同事在一起工作了那么久, 从最初的陌生到熟悉, 等到退休的时候, 站员间已经变成了亲人……所以这块照片墙的简介里这样表达员工们的依依不舍情。“工作回忆”照片墙, 放在了员工更衣间, 当员工看着昔日工作中点点滴滴成长和站上不断的喜人变化, 让员工从内心里为自己打造的温馨岗位而豪, 也更有热情的去为岗位尽心竭力。每张照片都有美丽的故事、美好的回忆, 这些重要记忆的照片使员工充分感受到了家的温暖。

同时, 该站通过设计站徽、制作员工“笑脸”卡等方式, 不断增强站上各族员工团结互助、爱心凝聚的良好精神风貌。并先后推出了《员工动态栏》、《员工星座栏》等宣传牌, 加强了员工的责任感和亲和力, 在全站范围了营造了一种安全, 和谐的温馨文化氛围。

“四个一”凝聚“一家人”。怎样让一家人心往一处想, 劲往一处使呢?为此, 新疆油田公司采油二厂注输联合一站通过一封家书、一次对话、一顿家宴、一场家会的“四个一”的亲情方式, 让员工养成了良好的为“家”做事、为“家”奉献的行为习惯。即:“一封家书”, 当员工获得荣誉、取得成绩时, 该站会寄给员工的亲人一封信, 以家的名义祝福员工的进步, 感谢家人对员工的支持;“一次对话”是指设立信息传递员, 及时收集来自员工和队伍的各种情绪、信息, 建立“对话”制度和渠道, 在员工情绪低落、遇到挫折找员工谈话, 或员工之间产生矛盾时找员工谈心;“一顿家宴”主要是针对家在外地的大学生, 在中秋节、春节等传统节日到来之际, 准备晚餐, 让员工体会到家的温暖;“一场家会”则是定期召开员工务虚会, 为站区的管理找毛病、提意见, 根据反馈的信息, 及时调整工作方法和措施, 带动感染员工, 促进员工迸发出对“家”的责任感。

“四个一”亲情化的实施, 起到了“软化”和“润滑”的作用, 加强了员工的情感沟通, 提升了班组的凝聚力。该站各族员工在工作中相互帮助共同提高, 在生活中相互照顾。有人生病大家会结伴去看望, 鼓励生病的同事早日恢复健康;碰到有困难的站友大家会主动捐款, 捧上她们一颗颗火热和关爱的心;每逢节日值守在一线的站友会收到温馨祝福;员工父母生日时送上鲜花与祝福, 表达对父母们的感恩之心。

“三心”提升“家”文化内涵。该站持续延伸精细化管理触角以“亲情化”管理模式, 管理方式新颖独特, 运用“三心”不断提升“家”内涵。

班长“上心”指班长以身作则, 细化管理。“火车跑得快, 全靠车头带”, 该站挖掘班组长潜力, 让班组长在“方寸之地”充分展现个人管理水平。班长王东明在二元注入站整个施工期间负责现场施工的监督, 他与现场和图纸为伍, 了解和吃透设计理念、工艺流程、设备参数、原理, 为顺利投产和后期开展的“一讲二学三演练”活动夯实了基础;副班长王巧英则凝聚员工队伍, 并在推进站区精细化管理进程中充分发挥女性的先天优势;

班员“齐心”指班组全体员工恪尽职守、群策群力。投产初期在人员极度紧缺、任务紧、基础管理工作量非常大的情况下, 班组用亲情化管理凝聚员工, 在较短的时间内建立和完善各项规章制度和各项基础资料, 并在现场试运阶段, 发扬团结协作和勇于奉献的精神, 主动放弃休息时间加班加点配合生产厂家进行工艺调试及时圆满完成投产前的任务。

全员“同心”指爱岗敬业、营造班组文化。主要是将各类仪器仪表、设备附件等用相机拍下来做成相册形式的台账, 图文并茂, 一目了然, 为以后设备管理铺平了基石;制作与生产、生活、学习息息相关的文化宣传牌, 努力营造团结和谐、拼搏向上的班组文化氛围。用鲜花塑造温馨班组, 分别以康乃馨班、蓝玫瑰班、郁金香班、粉百合班和牡丹花班为名。班组与班组之间开展比学习、比安全、比遵章守纪等活动, 班组内开展和营造班组长带头学, 其他员工自觉学的学习氛围和环境。

班组精细化管理在发电企业的应用 篇3

关键词：班组 精细化 管理 发电 企业 应用

实施班组精细化管理，就是科学地控制安全生产过程的细节，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，圆满完成企业生产经营目标。在发电企业，班组是电厂安全生产的主体和最基本单位，运行工作是技术和人才密集的特殊工种，运行班组各岗位人员全天侯地要对发电机组各项参数进行监视操作和调整，必须持之以恒周而复始的工作，确保全厂设备安全、经济、稳定运行，同时还要保证设备检修安全措施的正确无误。可以这样说，班组精细化管理，才能夯实安全基础。要达到这一目标，发电企业班组精细化管理应把握以下几个重点：

一、班组精细化管理要做到日常工作精细化

班组的精细化管理是一项系统工程，只有不断探索，持之以恒，扎实推进，才能获得实效，因此，班组日常工作必须进行精细化管理，要强化精细化管理意识，求真务实，从点滴做起，大处着眼，小处着手，脚踏实地，采取各种措施节能降耗，降低生产成本。运行班组精细化管理主要是节能降耗方面的工作，在保证安全的前提条件下，优化机组运行方式，杜绝浪费，降低各项损失、机组各项指标、参数必须控制在月度计划指标范围内，争取把月度小指标做的更好，以最小的成本获取最大的经济利益。要做到这一点，必须全面贯彻、安全第一，预防为主，综合治理的方针，在安全管理控制上必须精细，做到细之又细、严之又严，经济指标没有完成，就要责任到人，只有这样才能提高全员的经济节能意识，才能群策群力，共同把节能降耗工作做到前列，才能把班组管理管好，班级的安全文明生产做好了，才能保证获得最大经济利益。违章治理应从不同层面开展。班组是各项生产任务的直接执行者，他们在生产过程中如不严格执行各项规程，很可能直接导致安全生产事故的发生，因此对班组及生产人员應从违章作业、违反劳动纪律出发，严格整治作业性违章。

二、班组精细化管理要突出安全目标

在安全教育方面，对刚刚步入工作的新入厂人员，要从基本的安全知识、安全规程和安全技能开始，严格按照“三级教育”，保时、保质、保量，逐一、逐级过关，把好入厂安全教育门槛，真正落实“先培训，后上岗”制度。没有目标，就没有努力方向，要制定出班组安全生产目标，发挥班组安全目标责任管理的功能，实现安全与生产每月目标的良性循环，在此过程中，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核环节，安全目标责任的制定一定要切合实际，根据上级部门有关精神的指导。形成个人向班组、班组向部门、部门向公司保安全的层次管理，着重加强各级人员的责任感，同时激发班组职工潜在的积极性、主动性，努力实现班组安全管理化、内容规范化、基础工作制度化，班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，安全基础才能更夯实班组安全管理工作，重在防微杜渐，要不断提高精细化管理水平。

三、班组精细化管理要将事故控制在萌芽状态

监督检查是安全管理工作中不可缺少的一部分，是消除隐患，防止事故发生，改善劳动条件的重要手段。加强监督检查精细化管理，通过对生产过程每个细节的严格监督和控制，及时查堵漏洞，及时发现并消除所存在的不安全隐患，将事故控制在萌芽状态。在发电生产中，对于运行班组来说，最基本的任务就是监视、分析、操作调整。在日常工作时，各大管理者和相关操作人都要认真分析操作过程中存在的薄弱环节和容易出现的问题，对重点、难点、危险点进行分析，逐项列出对策，让每个人都清楚，以此来提高防人身、防设备及事故处理能力，达到危险预知，确保操作无误。例如电气的倒闸操作、锅炉、汽轮机的启停、危险品化学的使用等等，在具体操作中必须有专人监护操作的全过程，要对每一项操作过程的各个环节进行剖析，从中找出人为的、设备的、环境的以及管理方面的危险点，把危险点控制起来，就可以做到防患于未然。将危险点分析和预控养成一种习惯，形成一种制度，使班组安全管理进一步系统化、规范化。

四、班组精细化管理应以人为本

人是生产力中最活跃的因素，也是关键因素“以人为本”抓好班组精细化管理应注重五点：

一是民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算，工作中出现了问题要主动地承担责任，要尊重职工，不以权势压人。

二是注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

三是要多注意发现优点，不要吝啬表扬，工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点，表扬是最不要成本的一种激励方法。

四是要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

五是制度面前人人平等，没有特殊人、特殊事。安全是由人去实现的，要抓安全，就要抓住人心，只有抓住人心安全才有保障，因此，日常工作中，时刻本着对员工负责的态度，随时掌握员工的思想动态，经常找钉子户谈心，以耐心、爱心教育他们，以心换心，使他们深深领会到，安全就是为了自己，为自己就是为了家庭，为了家庭就是为了企业，为了企业就是为了社会，把安全教育触及到职工思想灵魂的深处，把每个职工都融入到班组这个大家庭中来，让每个人都能享受这个大家庭的温暖，激发职工的士气，使人人都想要争当安全标兵的思想意识，这些做到了，安全工作就没有做不好的[1]。

五、班组精细化管理离不开岗位技能培训

培训计划应结合企业总体规划，依据生产和管理动态、生产薄弱环节、岗位技术需求、职工文化层次和素质等制订。要从五年大纲到年度计划逐年分解，再通过月度计划细化和补充，明确培训内容、形式、时间和目标，使培训工作得以合理精细化布置，为培训工作的持续有效实施提供保障。通过事故预想、安全活动、反事故演习、安全警示、业余自学等多种形式和方法，有针对性地对员工进行安全意识、安全知识和安全技能培训。在时间上，要有长期规划，短期安排，要根据形势和任务的需要及时调整计划，及时总结事故经验、教训，作为教案，进行宣讲，对职工进行警示，在方式上要突出以班组为单位的安全教育和学习，对在岗职工进行安全技术交底、如何做好安全措施、如何杜绝违章现象等方面进行培训，注重从实际出发，突出个性，因地制宜，加强各专业的业务知识培训学习、运行操作规程的学习及会画专业系统图等等。为合理安排培训时间，避免工学矛盾，可采取课堂教育、现场教育、网上教育、技术示范、外请教育和外送培训等多种方式，结合一日一题、一周一案例、一年一考试等有效措施，循序渐进。通过广泛而深入地教育培训，让每位职工做到應知、应会，真正达到懂技术、通安全、会管理。要切切实实把培训工作做精、做细、做实，使职工队伍整体素质和企业管理水平逐渐得以提高[2]。

六、积极推行在现场实施班组长安全精细化管理

安全精细化管理最直接的落实者和执行者应该是班组长。在监督检查工作中，不能只限于对表面问题的检查和整改，更重要的是通过检查对发现的问题进行分析和总结，查找深层次原因，并从根本上加以解决，以弥补管理中的不足和漏洞，进一步提高管理水平。大唐韩城第二发电有限责任公司加大了基层班组建设力度，进一步明确了班组长的责、权、利，出台了月度优秀班组长评选办法，制定了班组长考核细则，重要的一点是把学习运用了班组长工作职责标准进行要求、检查和考核。我们的“六个三”工作法即“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高” 运用到了实际工作中，保证班组实现了安全精细化管理。

七、结束语

在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。要求每一位员工认真负责，将本职、岗位工作一点一滴做细、做实，每一个环节严格控制，将细节、过程管理一步一步抓牢、管严；每一个层面精心管理，将专业、领域管理一项一项抓准、做精，使电厂安全管理从粗放式管理逐步转变到精细化管理，真正达到“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的最佳安全管理状态，形成良好的精细化安全管理机制。

参考文献：

[1]毕强.大唐哈尔滨第一热电厂继电班组精细化管理研究[J].吉林大学，2013 （2）：18—21

[2]刘温泉.浅议电厂安全管理精细化[J].电力安全技术，2010，12（5）：3—6

钳工班组2013班组建设 篇4

12月班组建设暨年终总结

集团公司班组建设的开展已有两年余，在我们的建设中真正的落实是在今年。操作学习，岗位练兵、事故演练和日常生产数据统计，让我们这些适应了粗放型的只知道一味为完成任务而不懂得管理方式的班组成员，着实的感到了吃力和任重道远。但也正是因为这种种困难的存在，不断的遇到问题，不断的解决问题，使我们经历了促进班组建设过程中所有的问题。使得近一年的努力富有成就感和夯实。”班组建设中，尽管存在着诸多的不足，但近一年的付出还是让我们学到了丰富的知识，积累了宝贵的经验。从班长，班组成员从班组内的核心，到全部成为班组建设的倡导者和执行者。通过这一过程的建设给了为许多的感悟，启发和鞭策。

对于我们的班组管理方式而言，集学习、安全、清洁、和谐、节约等重要内容于一身是我们打造班组的新生事物，它囊括了集团公司的文化氛围。而我们的班组又企业的细胞。一个健全的，合理的班组才能真正意义上搞好生产经营和安全生产。

一、工作零违章，安全零事故

班组是企业的基本构成单元，它好比大厦的根基，根基不牢固，大厦就会有倒塌的危险，所以班组安全管理好坏直接决定了安全生产的状况。可以说班组是企业各种事故的主要“发源地”。只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，企业的各项安全管理措施才能落到实处，安全管理才能收到实效。

事故的发生往往十分简单，只有把握住其中一个环节，就可以避免事故发生。基于安全责任重大，血的教训警示我们：必须带着感情抓安全。因此，用严谨、认真的态度来对待，自觉的精力用到一项工作上，聚精会神，专心致志，带着感情去做，才能干好此项工作。因此通过倡导班组建设安全型重要内容，提高我们班组成员安全生产的意识，做到措施到位，形式不走过场，同时，责任心的提高还可以及时发现和消除安全隐患。

另外在实际操作中，为了达到安全要求，我们制定了班组安全五要素：坚持、认真召开班前安全会;坚持每月开展班组安全活动；坚持做好日常安全检查工作；做好班组安全教育工作；工作踏实，不走过场，不搞临时突击。

二、发展才是硬道理

要想打造一流的班组，就必须提要班组成员的综合素质，因此就要求我们不断的学习，提高自己。班组恰恰是培育人才，激励人才最重要、最直接的阵地，所以说学习型班组建设时企业核心竞争力的本质要求。

学习型班组的建设，提高了我们的创新思维和创造能力。我们通过一帮

一、岗位练兵等途径提高班组成员的整体工作水平，企业的生存和发展已不再是单纯依靠降本增效，而是更多的体现在创新、学习以及反应速度的提升。我们通过开展工作中举I反三的方案集思广益让大家的合理化建议都能运用所以学习型班组建设是有效的把学习转化为创造力，通过集体学习，持续激发员工的创新欲望，使班组成员在交流互动中各具特色的创新思维和创造性才能。

另外，学习型班组还促进了企业的和谐建设，充分挖掘学习型班组建设的和谐内涵，让我们心更平，气更顺，干劲更足。能够有效的促进企业全面系统和可持续发展，加强学习型班组的减少，可以让企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。

三、团结协作

像煤炭行业中，各生产单位都是以“班组”为单位的形式存在的，而这种存在方式恰恰表明了一个人的成功不代表成功，一个团队的成功才是卓越的。这就好像正常运转的机器，我们是机器中的零部件，只有所以的零部件都正常工作机器才能正常工作。如果只有一个零部件在起作用，那么着台机器就发挥不了作用，无法正常生产或者说可以直接报废，所以团结协作即：和谐型班组是班组建设的第一要义。

四、合理利用资源

合理利用可以理解为节约型班组建设的重要内容，而节约型和清洁型则又是环环相扣不可分割的。在日常生产管理中，往往存在“猴子管理”，既浪费了时间和资源，也没能解决问题，取得效益。当我们接受一项不能完成的任务时，会出现两种情况，第一种是人为自己绝对玩不成任务；第二种是通过潜能激发很好的完成了任务。无论面对任务是哪一种可能性，都应该合理的利用的有效的资源和时间，变被动为主动完成任务。

善于利用有效的资源，既不浪费，又能将工作做好，而且还不污染环境，这是一种工作艺术，而这个艺涵盖了公司采购—生产—销售

—服务的所有内容。

班组建设的重要内容是时代发展的和谐产物，是管理模式不断完善的结晶。

通过这一年时间的努力，学习、安全、清洁、和谐、节约不仅仅是我们班组建设的目标和方向，更映射到我们的日常生活，如果将这内容拓展延伸，那么，无论工作，学习，还是生活成功都会毫不吝啬的向我们走来，而我们的成功必将成就集团公司的华彩篇章。

班组精细化管理之我见 篇5

优秀的企业以精细管理著称于世，而很多企业在过去的比较长的时间已经习惯了粗放型的发展方式，在现在“细节决定成败”的竞争中容易处于不利地位。推行精细化管理、精益化生产方式，消除企业中一切无增值的东西，减少企业生产、管理中的一切浪费。在电厂运行单位班组是精细化管理的具体实践组织，直接产生效益。班组精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给服务对象和社会带来价值，又能给企业和员工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是企业的员工。在班组精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以人为本”的原则，才能有效激发员工的主观能动性，引导员工积极参与到班组精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。

一、找准切入点，突出精细化管理的思想人本化

班组精细化管理首先是一种管理概念，它体现了组织对管理的完美追求，是严谨认真、精益求精思想的贯彻。此外，班组精细化管理是一个永续精进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉饯行组成的常态管理模式。但是，这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，真正成为群体意识，并积极主动地参与进来，才能通过科学管理和实际行动将有限的资源发挥到最大效能。思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动饯行”作为切入点，从领导干部做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，力求通过授课、讲座这种最简洁的方式，利用集团内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给集团带来的成效讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、从浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。

二、把握结合点，加快精细化管理的规则本土化

班组管理要实现精细化，需要建立起一套科学、量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。对于每个班组而言，用什么样的规则和标准从“精”和“细”两个角度入手，改变过去粗放的管理模式，是提升班组管理水平和企业经营效益的关键所在。但囿于每个班组、每个专业、甚至每名班组成员的不同，它要求管理者从监督、控制为主向服务、指导为主转变，更多地针对不同班组的不同需求，根据结合实际做好文章，将规则本土化、人本化，以适应每个班组的现状和特性，而不能搞“一刀切”。

首先要兼顾到员工的素质与态度。员工的素质有高有低，工作能力和技术水平也不可能一样，在推进过程中，要循序渐进，不能一时图快，如果班组整体素质达不到一定水平，就要适当降低标准，从基础抓起，逐步提高。如果是态度问题，则要与员工一起分析原因，找准哪个环节出现了意外，解决了问题，态度自然也就端正了。

其次是与奖惩机制结合起来。实施精细化管理的目的是实现组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化，它是这个组织中个体利益与整体利益、短期利益与长期利益的综合需要。也就是说，在班组精细化管理中，即要制定长期目标，也要制定阶段性的短期目标，在一个个的短期目标实现中，要让班组看到变化，让员工看到进步和希望。每实现一个短期目标，员工应怎样奖励，达不到目标如何处罚，都要制订标准，严格执行，促进员工尽快掌握精细化管理的全部工作方法。

三、解决聚焦点，注重精细化管理的推动广泛化

班组精细化管理的特征是目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，既要实施精细决策、精确计划，又要掌握精确控制、精确考核。虽然越来越多的员工都能意识到管理和细节的重要，但在推动中，如何解决在过程中出现的焦点、热点、难点问题，及时导正员工认识，是班组精细化管理能否得以广泛普及和开展的关键。在人员分配上，需要班组长具备任务预知和计划能力，对每项工作做到胸有成竹，对每位员工的技能、作风、身体状况有清晰的了解，在具体分工时量才使用，做到合理、准确地将每一个工作单元的工作量分配给每一名员工，避免分工不合理造成怠工、纠纷等事件。在计划安排上，要具有超前性、前瞻性，除详细的总体方案和日工作计划外，还要有具体的周计划、月计划、季计划，将每个阶段的工作融进全局，增加各项工作的周密性和关联性，防止相互脱节，各自为阵。在工作措施上，要借助必要的管理工具，把握好每个工作环节和过程人员与技术力量布局合理，及时做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，处理工作中反映出来的问题。在检查考核上，对工作完成情况进行终结评定或跟踪了解，是班组精细化管理中不可或缺的重要一环，考评中要做到有据可查、可凭可依，让员工心服口服，避免产生抵触情绪，影响到精细化管理的开展和质量。

四、激发共鸣点，促进精细化管理的参与全员化

班组是企业最基本的单元，也是企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。班组精细化管理就是通过科学地控制、导正、创新，让每个环节都能发挥出最大化的低耗高效作用，这就需要全员化的参与。而达到这个目标，需要不断地随着形势的变化，找准员工不同时期的共鸣点，有效激发员工长期保持这种参与和实践精细化管理的热情。一是借助开展“班组精细化管理”竞赛活动这个平台，创建新颖有效的活动载体，吸引员工乐于参与其中；二是在管理过程中善于发现员工的优点和长处，因人而用，因才而施，为员工创造一个施展才能、实现自身价值的平台，激发员工踊跃参加；三是发挥典型引路的作用，通过交流和宣传先进班组、个人的管理经验，取长补短，形成互动，促进精细化管理向纵深开展；四是经常性地组织检查、评优，时刻强化员工们的精细化管理意识，并通过评先优秀管理案例、“亮点”做法等形式，不断提高班组的精细化管理水平。

“千里之行，始于足下”。精细化管理涉及诸多方面，无不需要我们一步一个脚印地去探索和实践。精致管理是一种境界，它既不能一蹴而就，也不是高不可攀，它就存在于日常工作的每一个细节之中。我们必须不断改变粗放的工作方式，事事力求“精细”，持之以恒地做下去，长期行为就会形成习惯，良好习惯就会成为品质，这种品质最终将决定个人、单位和事业的命运。我们完全有理由相信，当“精细化”成为每一个教育者内在的一种品行时，它将不只是一种管理体制，也不仅是一种思想方法，它必将作为一种生存方式对我们的工作和生活产生深远的影响。

珙县发电车间 朱浩

钳工班组精细化管理 篇6

一． 班组长良好带头作用

俗话说的好，“冰熊熊，熊一个；将熊熊，熊一窝”。对于一个班组来说，它的班组长是特别重要的。如果他是一个精明、能干的班组长，处处做出表率，职工有良好的效仿对象，如此一个班组的业务素质就能得到有效提升，班组就能朝着良好的方向发展；而如果他本人都是一个糊涂蛋，那你还能奢望他把一个班组带好吗？那不是痴人说梦吗？

“火车跑得快全靠车头带”，一个班组就似一列火车，而班组长则是这列火车的“车头”，班组这列火车的速度如何，就要看班组长这个“车头”如何带领了，如果他能够进行良好的自我训练以及卓有成效的培养和带领班组，那么这个班组一定能够越来越好，这就是班组长的带头作用。

二． 认真做好每件小事

班组精细化管理就是要将班组的每一件小事都做好，所以不论是作为管理人员，作为班组长还是作为普通职工都应该认真做好自己手中的每一件小事，这样才能推进班组良性发展。千万不可小看小事，小事也是需要高度责任心、敬业精神和严谨求实的态度的，并且它还要求我们必须付出数倍于别人的努力，做到胆大心细，如此才有可能取得骄人的成绩。要知道我们所谓的那些大事都是由这些看起来十分细小的小事组成的，所以只要我们认真做，把小事做好，并且持续做好，那离我们做成大事就已经不远了。

三．严格遵守规则

俗话说的好“无规矩，不成方圆”。班组管理要想做精、做细、做到位，那必须做到“有章可循，有法可依”。这个“章”就是班组规章制度，这个“法”就班组工作规范，它们都属于管理流程。如果一个班组没有清晰的“章”“法”，那就像公路上没有交通指挥一样，所有员工都率性而为，如此所有工作都将无法正常进行。所以静心、细致的制定班组规章制度是班组精细化管理的重要前提。

四．强而有力的执行力

“有制度，无执行”，一个班组没有强而有力的执行力也是不行的，有时候我们缺的并不是十全十美的计划和制度，而是一个又一个不打折扣的执行力，那如何才能提升执行力呢？我个人认为这是一个“量化管理”的问题。这要求班组长在日常班组管理工作中尽量将工作内容及制度以“量化”的形式提出，并使之涵盖工作全过程。在具体布置工作的时候，尽量做到将具体时间、完成情况、达到状况传授

清楚，如此再能将工作做规范，职工作业也好有参考。

钳工班组精细化管理 篇7

关键词：发电企业,检修班组,精细化管理

电力行业作为关系国家稳定发展的重要基础产业和公用事业,是国家经济的基础组成部分。在整个电力工业中,发电企业有着重要的地位,是电力行业的源头。发电设备需长期处于复杂环境中运行,设备的健康水平会随运行时间逐渐下降,影响发电企业的安全稳定运行。因此,电力设备在经过一定时间运行以后,必须进行检修,使设备恢复到安全可靠运行状态,电力设备的检修也就必然的成为了电力企业生产的基础组成部分。

保证电力设备检修的质量,才能保证设备的安全可靠运行,才能提高设备可用性。因此,电力设备检修工作开展的情况,影响着发电企业的安全运行、稳定发展,其对于发电企业来讲有着特别重要的意义。检修班组作为发电企业的基本组成组织和设备检修的主要主体,其运行管理水平直接影响着发电企业运行的安全稳定,影响着企业是否能持续发展。

1 崇信发电公司检修班组员工日常工作中存在的问题

1.1 自我意识强,工作心态不稳定

在崇信公司,检修班组员工多为80后、90后青年员工,他们富有创造力、工作有激情。但是他们也存在自我意识过强,工作心态不稳定等问题。岗位设置、人员升迁、薪酬分配等方面有细微差别就可能造成他们心态失衡、工作情绪消沉等。而枯燥的工作环境也导致了检修班组员工工作积极性不高、产生惰性思想等;岗位上升困难、薪资分配不均衡,导致有的检修班组员工感到前途无望,怨天尤人;有的青年员工安于现状,得过且过,不思进取。

1.2 责任心不足,缺乏奉献精神

检修班组部分人存在责任心不足、工作态度散漫、重物质、轻精神的状态也慢慢成为一些员工的常态,员工要求企业提供更好的待遇和发展前景,但自身却没有相应的奉献精神。在设备检修工作中青年工普遍存在为处理缺陷而处理缺陷,不深入研究设备缺陷本质,不愿深入学习工作技能等现象;害怕承担设备故障责任,处理设备缺陷时经常以换代修,造成设备检修成本高等问题;跨专业工作互相推诿,不愿承担主要责任;加班、值班时怨气重重,消极怠工。

2 公司在检修班组青年员工管理中存在的问题

2.1 班组管理混乱,工作开展无计划性

检修班组承担着维护全厂设备安全、稳定运行的重担,日常工作内容繁杂,突发性工作内容较多。检修班组基层管理人员(专工、班组长等)业务能力强,而管理能力弱,而班组管理方式相对简单。班组长的思想觉悟较高,工作技能强,只注重技术,不注重管理,基本没有管理经验和不会应用科学的管理方法。班组制定的部分制度形同虚设,人员分工不明确,没有工作流程或流程不合理,工作目标不明确。具体表现为在日常工作中、大小修期间对班组管理工作随意、粗放,计划性差,无法实时掌握班组员工日常工作实际情况,对班组员工工作量没有清晰的量化标准。导致检修班组在工作中常常会出现工作时间段内工作内容安排不饱满,休息时间却要加班的情况。

2.2 管理制度不完善,没有遵循以人为本原则

检修班组由于自身工作内容的特殊性,经常需要加班、值班等,相对于其他部门员工存在劳动强度大、工作压力大、休息时间少等特殊情况。目前公司对于检修班组的管理制度与公司其他部门一样,没有考虑到检修班组的特殊性,制定管理制度没有从以人为本的角度出发;相关劳动制度不符合国家法律法规,无法保障检修班组员工基本利益。这导致检修员工产生不公平心理,极大伤害了员工工作的积极性。

2.3 奖惩措施不合理,薪酬制度没有差异化

检修班组员工负责全厂所有设备的维修工作,每位检修班组员工都要负责很多设备的安全运行,一旦所负责的设备出现安全运行故障,就要考核设备负责人及检修部门。但是检修班组却很少能受到公司奖励,或者奖励过低。同时,公司对检修班组岗位设置不合理,检修班组员工普遍存在“干得多,拿得少”的看法。这导致了大多检修班组员工产生了“干得越多、错得越多、罚得越多”和“越干越错,不干不错”的错误心态,于是一部分员工出现消极怠工、推诿责任等情况。

2.4 班组成本控制管理不足,检修成本较高

有效的成本控制是企业保持良好发展的关键战略之一,成本控制是每个企业无法回避的管理课题。对于企业来说要确证成本控制落实到位,就必须产生成本的源头来控制,对于崇信公司来说,检修班组正是成本发生的一个重要源头。检修班组工作中所消耗的人力、物力、财力均是班组成本的组成部分,包括检修物料消耗、工器具消耗、办公用品、劳动保护用品、设备维修费用、人力资本等。

2.5 安全意识淡薄,安全监督力度不够

检修班组日常工作中,安全监督力度不够,检修员工安全意识淡薄,班组在安全培训日的学习和对事故、异常、障碍的分析上纸上谈兵,现场习惯性违章经常发生。在现场检修工作过程中,现场安监人员、负责人对现场安全措施的落实情况检查不细,有监督不到位的现象,给安全留下隐患。

3 应用精细化管理思想,创新检修班组管理提升

精细化管理理论基础源于弗雷德里克·W·泰勒1911年发表《科学管理原理》,自20世纪中期的日本丰田公司的丰田生产方式(TPS—Toyota Production System)即精益生产开始,精细化管理开始由理论应用于实际并获得巨大成功。

现代管理学的概念中,科学化的管理分为三个层次:第一层是规范化,第二层是精细化,第三层是个性化。精细化管理是社会分工精细化、服务质量精细化对现代的管理提出的必然要求。精细化管理建立在常规管理的基础上,是对常规管理在基本思想和管理模式上的深入,它能最大限度地减少管理占用资源,并降低管理成本(精细化管理实践手册)。

精细化管理的核心内容是“五精四细”,即精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精华(技术与经验)、精品(质量)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精可以理解为精益求精;细可以解释为更加具体。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。

3.1 应用科学管理思想,建立标准化的管理体系

针对目前崇信公司检修班组管理混乱,管理体系不健全的情况,应该从检修班组管理者开始,系统学习管理学基础知识,引入先进企业成熟精细化管理思想,针对本企业情况建立符合科学管理思想的标准化管理体系。

标准化的管理体系应该包括基础层、保障层和价值层三个递进层次。基础层即保障班组工作正常进行的基础,应包括符合实际工作情况的规章制度、工作流程、工作计划等;保障层,是规章制度和工作流程等正常执行的保障,是高效执行工作的控制措施和方法,应包括合理的绩效考核机制、奖惩机制等;价值层,即使员工能够认识和实现自身价值,应包括职业生涯规划、企业文化建设、技能培训、创造共同利益等。

3.2 合理制定规章制度,贯彻以人为本管理思想

检修班组管理规章制度的制定应根据班组自身情况合理制定,规章制度要有法可依,使管理制度符合国家、行业的法律法规。班组员工要认真学习各项管理规章制度,工作中要严格执行,制定的规章制度要能解决工作中碰到的实际问题,把规章制度的学习和应用深入到检修班组的日常生产管理中。班组管理人员要做好带头示范作用,严格执行各项规章制度,避免失职、渎职。班组员工应该严格遵守规章制度,对于违章行为应当及时严肃查处,绝不姑息迁就。

3.3 健全奖惩措施,保障制度合理到位

使用经济利益对员工进行奖惩是管理的一种重要方法,奖惩的最终目的是通过经济手段保障规章制度的执行。不合理的奖惩措施会对员工工作态度和积极性造成不良影响。应健全班组奖惩制度,避免出现只罚不奖或只奖不罚的情况出现,合理利用奖惩制度调动员工工作积极性。

同时应根据检修班组的实际情况在绩效考核、薪资奖金、工作考勤等制度方面进一步细化,突出针对性。在公开、公平、公正的原则下,使班组员工工作成绩与经济效益挂钩,激励推动班组工作开展。正确的制定绩效考核、薪资奖金、工作考勤等制度,利用经济手段最大的力量来调动班组员工工作积极性和创造性,营造整体积极向上的班组工作环境。

3.4 建立成本精细化管理理念,降低班组工作成本

检修班组应该从管理者到被管理者全员建立成本精细化管理理念,系统学习成本精细化管理理论,建立适合本企业检修班组的成本精细化管理体系及管理制度。检修班组成本精细化管理应突出全面性、全过程性、全员性特点。全面性即检修班组所有活动都应处在成本控制之下;全过程性强调检修工作所有流程都要进行成本控制,哪怕是最细微的工作也不例外;全员性,就是说检修班组所有员工都应参与到成本精细化管理中,并且清晰的划分相应的权责。

3.5 以安全生产为班组管理核心目的,提升安全生产管理水平

检修班组精细化管理的应该以安全生产为核心目的,“快快乐乐上班来,安安全全回家去”是每个检修班组员工首要的心愿,所以必须把安全生产作为班组管理的核心。班组管理人员应该认真学习国家、行业相关安全生产规程,制定适合本企业实际情况安全生产管理制度;检修班组全体员工必须参与到班组安全生产管理工作中来,每周必须开展安全生产学习,定期开展事故预防演练,每个班组员工必须掌握必备的自救及救助他人的急救技能和知识;积极学习行业中先进的安全生产新技术,积极推广应用行业中成熟应用的安全装备,应用科学管理思想提升安全管理技术与水平。

4 结论

现代发电企业要实现安全生产、持续盈利与发展,离不开现代化管理思想的应用,检修班组作为发电企业的最基础构成组织,整个发电企业的管理提升离不开检修班组的管理提升。只有检修班组不断的学习、创新管理方法与技术,才能有效的推动整个发电企业的管理提升。检修班组对精细化管理思想理念的吸收利用,将会为崇信发电公司的发展注入新的活力,成为崇信公司实现“行业领先、管理规范、具有竞争力的质量效益型发电企业”经营目标的强大动力。

参考文献

[1]温德诚.精细化管理实践手册[M].北京:新华出版社,2009.

[2]吕国荣,陈游芳.精细管理的58个关键[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]李继刚.变电检修班组精细化管理研究[D].天津:天津大学,2012.

班组长精细化管理心得体会 篇8

一、深刻理解和把握班组精细化管理要点

1、把握班组精细化管理的内涵。精确定位、合理分工、细化目标、量化考核。精确定位就是每个单位、每个班组、每个岗位责任都要定位准确，每道工序、每个环节都要规范清晰，有机衔接; 合理分工就是细分工作责任和办事程序，从而建立制衡有序、管理有序、高效运行的内部管理系统; 细化目标就是通过对各单位、各班组责任细化，建立内部完善的管理制度;量化考核就是指将经营目标分配的班组，并完成量值化，经济责任具体化，对运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现;只有合理定位，规范运作，量化管理，推动精细化管理，才能提升整体企业管理水平。

2、把握班组精细化管理的核心。精细化管理使要细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成人人有标准、事事有标准，时时有标准，处处有标准的标准格局。可以看到，通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底，横到边，事事有人管，人人有专责”的岗位标准和操作标准。能够使各项精细化管理渗透到每个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少工作的盲目性和随意性，避免盲目和随意造成的诸多浪费及隐患。精细化管理通过每一个细小环节的管理，及时查处漏洞，及时解决问题，大小事一样根据标准要求，进行严格管理。

3、强化班组工序研究。通过强化班组工序研究，制定合理、科学、规范的标准，通过采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法和环境等因素进行控制，并理顺其中关系，减少多余操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，提高班组效率，从而提高企业效益。

二、推进班组精细化管理，要注重几方面：

1、转变思想观念，做到事事有安排。思想是一切工作开展的先导，开展班组精细化管理，转变思想观念必须到位。旧的习惯性的粗放式管理思想观念和做法根深蒂固，各项工作都是以包代管，大而化之，不适合精细化管理。必须通过长期的强化员工学习，消除思想的障碍，克服消极思想，树立开展班组精细化管理的信心和决心。领导干部要转变作风。深入班组现场，亲自参与深化、细化班组管理工作，首先养成“细心、耐心、细致”和“勤于思考，亲自参与，敢于负责”工作习惯，严格控制各生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务都要安排到位，不留任何死角和盲点。不断强化员工学习，提高精细化管理知识和专业技能，做到各项工作科学合理，细致周到。

2、完善制度，做到事事有标准。规章制度是员工共同遵守的规定和准则，要保证规范化和精细化生产运作，就必须有规范的、精细的规章制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和工作标准，检验员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求，所以必须从规章制度和工作标准入手，建立一整套包括机构设计、职能分工、岗位职责说明工作流程以及各专业的工作标准和管理制度，员工才能有章可循，有规可守。同时要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，才能保证整个管理体系是规范化的。因此，建立班组制度和标准必须深入调查研究，仔细推敲，尽量细化，避免管理漏洞，具有可操作性。同时要把规范员工行为作为作为推进精细化管理的主要内容，采取加强教育，潜移默化，循序渐进，持续推进的有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯，从而形成方便操作，易于判断合法合规合理的制度体系;并形成可以执行，自觉执行的环境和条件。确保制度和标准能够规范员工行为，具有真正的执行效力。

3、强化责任，做到事事有人管。明确责任是推动各项规章制度和任务落实的前提，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束，无压力，无动力，导致工作中推诿扯皮，不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过完善的工作责任制和各项工作的量化分解，实现班组每个岗位都有责任明确，权责清晰。同时建立层层负责的责任制，加强监督检查和责任追究，对不能履行责任，或不能按要求完成任务的做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

4、严格奖惩考核，做到事事都兑现。在推进班组精细化管理过程中，要通过考核、奖惩手段来引导培育推进精细化管理。如果一味要求班组管理精细化，但在考核和激励方面没有同时与精细化管理接轨，就必然导致精细化管理要求落空。在考核时，要本着有利于推进工作，有利于调动工作积极性的原则实施，严格加以考核。考核要有层次性，反映全面性，做到严字当头，严行标准，严行原则，领导干部和工作责任人以身作则，带头执行。要通过考核发挥真实有效的作用，做到一切从实际出发，数据准确，过程真实，加强事后宣传教育，做到人人信服，事事受教育，推动班组精细化管理不断深化发展。

组织公司开始推广的“记名造、记名修”工作，也是具有代表性的推进班组精细化管理的实例。

在该活动开展初期，各单位都能积极响应公司要求，做宣传、定制度、要求操作者填写记录，但班组实际还不深入、不到位、不持续，当时存在以下几方面问题：

1、思想认识上的不足。一些车间认为，经过这么多年的质量认证和上级检查，自己的单位已做到了记名造记名修，所以没有采取什么实际措施，尤其是原先管理基础好的单位。

2、表面上不错，实际上想的是应付，没扎实持续搞工作。具体表现是多印记录，没有针对性产品，记录没有编号，不论是否实用，是否重复，先有记录再说，没有把车间现有记录先捋一捋，根据需要设记录，这显然是为了应付检查而为。

3、记录设置不完整，不能覆盖所有工序或产品。使用的记录缺少关键项目，或者对外购配件、点装件信息记录不全，多人作业、数量大体积小的工序或产品没有相应记录等。

针对存在着的问题，我们主要采取了下面一些措施：

1、加强监督检查、交流和沟通。坚持多深入生产单位的原则，采取日常检查与专项检查相结合的方式，检查工作、督促执行、了解情况、交流学习、共同讨论。

2、对各单位记名造记名修管理细则进行了规范。根据质量体系要求对各单位管理细则的格式、内容规定了统一要求。

3、在对记录的整理当中，要求先对现有记录进行清理，再甄别哪些适用、哪些需要修改完善、哪些需要新设置，按照优先使用现有记录、其次修订使用和尽量不新增记录的原则对记录进行整理。

4、要求各单位按工序顺序汇总用于记名造记名修的记录明细，便于全面了解记录情况和方便检查。

5、用厂外反馈验证记录或其它质量反馈的事例，检验本单位记录的完整性。

最后达到的效果：

1、记录基本覆盖现有生产工序。

2、班组职工质量责任增强。通过“记名”这一具体的过程，让签名者切身体会质量责任。特别是以往那些没有建立记录的工序，通过这项管理增设了记录，工作完成后记录和保存了责任人操作者受教育提高意识。

3、制定、修改和完善各工序规章制度，细化了班组管理，改进了方法，夯实了车间的基础管理。各生产单位对初期制定的记名造记名修实施办法进行了多次修订，现有的办法更加便于操作，贴近实际。为深入进行该工作，各单位都相应修改了相应的管理制度。

4、促进了工艺文件、作业指导书的规范和完整、正确和可操作性。

总之，在推动班组精细化管理工作中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程，逐步推进班组精细化管理向更高层次发展。

钳工班组通用工作标准[定稿] 篇9

1.范围

1.1本标准规定了篦子沟矿钳工岗位人员的工作职责、工作目标、基本技能、工作内容、检查与考核。

1.2本标准适用于篦子沟矿钳工岗位人员

2.本岗位执行的主要专业文件

《电工岗位操作规程》及单位安全管理文件

3.工作职责

3.1负责所辖范围内的机械设备的维修、维护和保养工作。

3.2负责本单位机械设备处于良好状态。

4.工作目标

4.1完成本岗位各项考核指标。

4.2无违章违规行为。

4.3无责任严重生产操作、质量、安全、设备、环境、成本控制不合格。

4.4信息传递正确率、及时率100%。

4.5记录无差错率100%。

4.6合理化建议或措施≧1条/年。

4.7保证生产顺利进行，无安全、生产、质量、设备故障或遗留问题和隐患。

4.8交班记录的各种情况清楚、完整、详实，无差错。

5.基本技能

5.1熟悉掌握本单位工艺流程，掌握钳工的基本技能，掌握本工种的安全操作规程及相应的知识，能胜任本岗位工作。

6.工作内容

6.1经常组织班组人员学习钳工的基本技巧，不断提高技术业务水平，学习和遵守安全操作规程。

6.2要求班组人员对本单位及所负责范围的机械设备的性能等基本掌握，能及时、准确、高效、优质地完成各类检修任务。

6.3对本单位机械设备的日常维护应严格按设备管理制度进行。

6.4组织全班人员积极参加各种临时性抢修任务的完成。

6.5制订本单位的考核细则，将各项考核指标落实到本单位每个成员并每月对考核结果进行公布。

7.检查与考核

7.1 本标准执行情况由本单位领导和专业管理部门负责检查。