连锁企业信息管理系统

连锁企业信息管理系统（精选7篇）

连锁企业信息管理系统 篇1

关键词：餐饮,连锁企业,管理

随着我国城市化进程的加快, 人们的生活质量有了很明显的提高。城市生活的紧张加强了人们对于时间的要求, 也提高了人们对于生活品质的要求。餐饮业在这种情况下获得了很大的发展, 而一些知名的餐饮业更是利用自身的知名度和品牌效应进行连锁经营。在一些城市中, 无论西方的麦当劳、肯德基, 还是中式的各类火锅店、烩面店、快餐店, 随处都可以看到它们的身影。在同一品牌的快餐店中, 不同连锁店的店面都是相同的风格和相似的口味。对于要吃饭的客人来说, 这些连锁店面在很大程度上象征着味道的相同、价格的相同和感觉的相同。

1 餐饮连锁企业发展的现状分析

连锁的实质是将现代化大生产原理应用到传统商业中, 实现商品和服务的标准化, 把复杂的商业活动分解为像工业流水线一样相对简单的一个个环节, 从而提高经营效率, 实现规模效益;连锁的核心是规模化的经营方式。连锁经营模式十几年前开始在中国餐饮行业中大规模应用, 其间涌现出谭鱼头、小天鹅、德庄、仙踪林、东来顺、德克士、永和豆浆、小肥羊、小土豆等全国性餐饮连锁企业。企业快速扩张使各地餐饮市场迅速升温, 人们开始品尝到多元化餐饮品牌的特色菜品。在我国, 大型餐饮连锁企业的发展势头都是比较强的。而直营连锁业务的发展, 近几年来更是以强劲的势头占据着中国各大中小城市的餐饮市场。无论是快餐店、快餐外卖, 还是火锅连锁店, 发展的都极为迅速。2005年, 山东全省有3家企业入围中国餐饮百强, 山东净雅餐饮集团以4.03亿元、山东蓝海酒店集团有限公司以2.86亿元、山东金德利快餐连锁总公司以2.25亿元的营业额分别排名第43位、第56位和第67位, 并形成了以经营“鲁菜”为代表的“燕喜堂饭庄”、以工业企业为代表的“张裕”、“强恕堂”和以食品加工业“崔字牌”为代表的“崔字牌香油”等50多个全国老字号的企业资源。快餐营业规模明显超过正餐, 已达到50%以上。在2006年, 我国东部省市的连锁快餐店经营的营业额远远超过正餐的营业额。如广州快餐的市场份额达到90%, 这里面有着广东省内企业比较多, 人们生活紧张、工作忙碌, 无暇走进厨房的原因。就是在这一年, 我国的餐饮零售额突破一万亿元, 平均年增率达19%。2007年, 中国限额以上连锁餐饮集团 (企业) 数量共计12743个, 营业面积共计629.2万平方米, 从业人数共计62.6万人, 餐位数共计280万个, 餐费及商品销售收入共计639.3亿元。2008年, 中国餐饮行业连续第18年保持两位数的高速增长, 此外, 风投与股民投入餐饮业的资金已超过15亿元。目前处于资本运作阶段的餐饮连锁企业中, 6%的餐饮连锁企业已引入资金或准备上市, 有72%的企业已与多家投资银行洽谈, 我国餐饮连锁业迎来新一轮风投热。从2009年度中国餐饮百强企业的城市分布来看, 浙江、重庆、北京、上海的上榜企业数量分别排在前四位, 与上年相同。四川省上榜企业首次达到10家, 排名第5位。重庆有14家企业上榜, 总数排名居第二。2009年餐饮企业巨头“走出去”的步伐逐渐加快, 在上榜百强企业中, 有13家在海外开设了40家门店。

2 餐饮连锁企业管理存在的现状和问题

2.1 对于品牌的经营和管理不足

品牌的力量是比较强大的。强大的品牌效应往往带来人气的聚集和资金的汇聚。对于餐饮行业来说, 旗舰店的经营是否完美, 对连锁店有着很大程度的影响。但是, 目前我国餐饮行业在连锁经营中, 往往只重利益、重扩张, 而缺乏经营优质品牌的理念, 缺乏对于品质的重视。在一些餐饮连锁店中, 往往是总店赚到一定的资金, 便希望通过连锁的方式来获得规模上的扩张和经济上的利益。在这种追求的驱动下, 由于急功近利, 企业往往忽视对于地段的考察以及管理人员的培训和敲定, 而只是利用最快速的方式进行装修后便投入市场。缺乏市场调查的餐饮连锁店, 在经营上往往并不那么尽如人意。如近几年来火锅市场的火爆, 使得重庆火锅在城市的各个角落到处开花, 甚至在一条街上都可能有两家火锅店。这种情况下, 容易导致彼此之间的恶性竞争和客户的分流, 并不利于餐饮业的良性发展。

2.2 管理模式的滞后

我国餐饮业的发展已经进入到一个非常好的发展阶段。但是, 我国的餐饮行业, 特别是中餐的发展, 几乎都有着管理模式滞后的特点。在餐饮企业中, 企业的老板往往就是企业的创始人, 这些企业很多是由家族模式发展起来的, 家族在企业中占据着很大的分量。而且企业的老板也从勤俭创业开始, 养成了遇到事情必然亲力亲为的习惯, 这种情况下, 企业的情况虽然都掌握在老板的手中, 但是, 连锁经营模式的实现, 使得企业老板必须在不同的店面之中进行视察和奔波。而连锁店开到不同城市的时候, 老板对于企业所有事务的具体参与就变得不可能, 这个时候, 企业就需要更新管理的理念和方式, 而不能用传统的方式进行经营和管理。

2.3 餐饮企业人力资源的匮乏

由中国连锁经营协会发布的《2008中国连锁餐饮业发展战略趋势调查报告》显示, 人力资源匮乏构成了目前我国连锁餐饮企业的三大障碍之一。目前, 我国餐饮企业中人力资本匮乏, 主要体现在餐饮企业员工素质普遍较低。尽管人力成本较低, 节省了直接的生产成本, 然而却产生了大量的间接成本, 如管理费用和培训费用。稳定性差, 居高的流动性易增加培训成本。缺乏高素质的连锁餐饮企业管理人员。但是, 在餐饮行业中, 如果分店的管理人员在经营上能力不足, 或者是因为个人私利而向总店提供并不正确的数据, 就很容易导致企业对市场分析、判断的失误, 进而可能会导致在企业在总决策上的失误, 造成极大的损失。近几年来, 由于我国餐饮行业的飞速扩张和发展, 餐饮行业面临人力资源极为匮乏的状况。

2.4 信息化水平不够

《中国商报》上曾有这么一篇文章评价餐饮业信息化:业内专家普遍认为, 餐饮业本身有比其他行业更适合发展电子商务的特点, 餐饮业以中小企业为主, 大部分餐饮业老板都希望通过电子商务降低成本, 提高利润;电子商务从本质上来说是服务经济, 没有其他行业比餐饮业更精通服务经济的;电子商务是一种个性化服务的生产方式, 餐饮业长期以来就是个性化、多样化的生产服务。因此, 有眼光的餐饮业经营者不应该总是停留在盲目的价格战、地域战阶段, 而应在信息化和电子商务领域抢得先机。企业信息化水平的不足, 使得很多现代先进的管理系统和管理方法都不能很好地应用到餐饮连锁企业的管理中。如很多餐饮业在信息化方面, 几乎还是一片空白, 连点菜机什么都缺乏。

3 餐饮连锁企业管理的策略和注意事项的分析

3.1 加强品牌的经营和管理

著名的营销学家菲利普·科特勒曾经指出, 品牌是企业对客户做出的一种承诺, 强大的品牌价值在于它捕捉消费者偏好和忠诚的能力。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到:品牌资产主要体现在品牌的核心价值上, 或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。凯文·凯勒提出品牌价值是品牌客户、渠道成员和母公司等方面采用的一系列联合行动, 能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益, 还能使该品牌在竞争中获得更强劲、更稳定、更特殊的优势。

3.2 加强餐饮连锁企业的经营管理模式

餐饮行业连锁店的管理需要与时俱进地引进先进的管理模式。无论是信息化管理还是标准模式化的管理, 都需要企业加强这方面的研究和实践。在餐饮连锁企业中, 要制定标准化的经营模式。在无论是店面的形象展示, 还是菜色品种, 都需要有一个统一的标准和流程。如在一些专业的中餐火锅连锁店中, 每盘羊肉的分量都需要有特定的标准和要求。这样, 才能保证在各个火锅店中, 都有同样分量、菜色的品质保证, 才能保证用户在不同的分店中, 都有相同的感受和满意度。

3.3 加强人力资源的管理和人才的培养

在餐饮连锁行业中, 对于管理人员的要求比较高。因为老板不可能事必亲为, 就需要寻找到能力比较强的管理人员来对店面进行管理和经营。可以说, 分店经理或者店长的能力的大小和决策, 才是真正影响到一个具体店面经营情况的关键。目前, 餐饮行业的人员是比较缺乏的, 尤其是企业的分店店长、领班等任务繁重并且责任重大的工作。此外, 还由于餐饮行业的工作人员缺乏长期的人才规划, 而企业自身人才储备的不足, 使企业在进行连锁分店的建立时只能去挖别人的墙角。

3.4 加强餐饮连锁企业的信息管理

在餐饮连锁企业中, 加强信息的管理也是非常重要的。通过信息化的管理和设置, 企业分店就可以将每天的经营情况及时上传到信息系统中, 总店可以根据这些分店的信息进行市场分析和调查, 并以此作为决策和判断的依据。企业的管理人员即使坐在办公室中, 也可以根据相应的数据和信息, 对分店的桌台的销售、菜品滞销、退菜、折扣等数据进行分析。上传方式可以通过自动或手动方式上传, 这样, 还可以有效避免手工制作纸张并送达相应部门的时间浪费, 有效地提高管理效率的同时, 也避免了由于人工错误而造成的损失。此外, 餐饮行业利用信息化的方式进行管理, 还可以使餐饮行业管理效率提高、决策更科学, 以及优化内部供应链、对外部市场快速反应等。如建立搭载MIS系统的电子商务系统, 加强内部信息的共享性、时效性, 深化企业的内部管理, 提高管理效率, 从而最大可能地达到内部和外部资源的最优利用, 不断提高市场应变能力。

4 结语

餐饮业的经营方式是多样的, 而在变换经营品种和经营形式时候不需要花费太多的时间和精力, 这种优势就是连锁店所特有的。他们凭借自己的旗舰店所打造出来的品牌效应来实现一种连锁的反应。连锁是现代商业企业常见的一种经营模式, 企业通过连锁经营模式可以实现快速扩张和跨地区经营, 实现规模效益, 提升竞争能力。在餐饮行业的连锁经营中, 需要不断地对此进行研究和分析, 在汲取国内外先进经验的同时, 结合自身的特性, 进行有效管理, 以促进企业的发展。

参考文献

[1]陈磊.中餐连锁经营的发展现状、问题与对策[J].商业经济文荟, 2002, (6) .

[2]魏晓鸣.基于WEB的餐饮连锁经营管理信息系统[J].哈尔滨商业大学学报, 2001, (4) .

连锁企业运营管理探析 篇2

一、运营的相关理论

运营，或又可称为营运。企业一般由经营、管理、运营三个机能层面所构成。经营机能多与公司整体目标和战略事项的设定和决策有关，属总经理层次上的业务内容;运营则多为在既定目标下,企业通过所掌握的资源而具体落实既定目标的内容。此环节属营运总监的业务范围；而管理机能层面则多与财务、人事、后勤、电脑等具体专业内容有关,多属协助支援性二线业务,在预警性等方面辅助经营与运营,一般多由懂一线运营的人员担任。

营运，可以浅显地理解为经营运作管理。在公司设立营运部门，也就是更集中地提升公司的收入，控制直接用于一线营运的费用，从而搭建一个高效率低费用的营运体系。成功的零售连锁，搭建一个营运体系，按照3S的原则来进行，即Specialization：专业化；Simplification：简单化；Standardization：标准化。

二、组建运营体系的意义

通常，我们会给营运部门设立许多管理指标（KPI），这些部门围绕这些指标开展业务工作。然而随着业务的深入和管理的细致化，指标越来越多，越来越细，最终导致营运线的工作在一系列详细繁多而不成体系的指标中丧失重点和主旨。在实践中，营运即扩大销售提升销售效率。更高的销售可以带来更大的市场话语权，摊薄固定费用，从而带来更低的费用率；而低成本，可以带来单位销售的毛利贡献率，从而实现企业更高的赢利能力。营运对经营的贡献就是快速发展市场，增加收入。

三、组建运营体系的关键

明确营运的经营目标。营运的目标可分为，经营目标和管理目标。经营目标是直接对利润产生影响的，是根本所在。明确达到营运目标所要控制的关键管理点。销售额提升：管理好经营内容；其次要把商品信息通过各项宣传活动传递给消费者；再次通过专业服务帮助消费者高效地选用并组合商品，以获更高的性能满足；最后降低商品成本价，扩大利润空间，增强低价销售的能力；利用商品质量专业服务提高顾客满意度；同时销售额监控还可从客单价和来客数来进行管理。综合毛利率提升：控制商品成本；抓好返点商品的销售；要做好门店终端服务。营运费用控制，关键在变动费用管理。减少不良库存，间接降低损耗，提高资金周转效率，提升投资回报率；关注不动销库存、滞销库存和近效期库存。

对以上管理点必须制定标准和设立控制指标。首先要设计工作报表体系，将各指标按一定的周期定时上报分析，并根据分析结果采取相应的措施进行改善；同时，要制定工作流程和标准，以期提高工作效率，减少工作协调和等待时间，同时在连锁扩张时实现快速管理复制的目的。

找对合适的管理人选。对营运总监的责任和人先条件是做好营运管理的一个前提基础。营运总监的一般要求有：管理类相关专业本科以上学历。受过管理学、财务管理、企业运营管理、领导艺术、生产作业管理等知识培训。5年以上工作经验，4年以上高级管理经验。出众的领导管理才能和良好的商业理念。具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的市场业务经验。办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压力。

四、运营体系搭建的具体步骤

确定营运部门在经营体系中的作用、具体目标要求。设定监运总监任职要求，寻找合适的营运人选。以营运总监为中心组建营运体系。部门设立，包括部门职能，核心业务设计，指标设计及部门人员配备。设计各部门报表体系，并初步制作关键业务流程和关键岗位的工作标准。按初步的报表体系和标准体系开始运行营运系统，并定期检讨，提出原有标准的不合理处，并修改，直到营运系统运行顺畅、营运目的在体系运行过程中能明确达成为止，此时标准方可定案。教育监督各岗位员工严格按标准开展工作，履行岗位责任。当作业条件和营运条件发生改变时，需要对相应的标准再度修改，并按新标准监督实行。

五、打造独特的运营竞争力

1、供应商资源整合。首先是要运用连锁独特的优势，由总部统一采购下订单，以提高议价能力，降低采购成本，必要的时候，可以联合友好且市场不重合的同行，共同组成采购聪盟，进一步扩大规模谈判优势；其次，要利用好供应商的商品专业知识，和消费者教育能力，将其终端产品技术引进，以提高消费者满意度和员工服务技能

2、员工培训。包括员工基本素质和专业服务训练。一个零售卖场最基本的购物软环境，就是由服务人员素质决定的。如果员工能成为消费者的购物顾问，那将是公司最难以模仿的竞争力。

连锁企业信息管理系统 篇3

城市连锁超市配送中心的发展需求

九十年代，我国商业、餐饮、运输等连锁行业异军突起，仅仅上海的连锁商业就出现了如联华、华联、农工商、东方超值等进十家年销售额超十亿的大型地区性连锁超市，其中象联华、华联等已经把市场拓展到江、浙、皖及其他省区。北京地区也出现了一些这样的超市集团。

正是在这样的一个环境中，杰合伟业公司为城市连锁超市配送中心及配送销售类企业提供了以客户为中心的信息系统解决方案，为客户提供应时配送交付服务，为网上销售商提供综合增值物流服务，同时降低成本，提高效率，最大程度的满足消费者的需求。

总体构成及功能

系统的逻辑结构从横向分为客户营销中心、客户联络中心、库存管理中心和配送调度中心四大模块，他们之间既紧密联系，也可相对独立动作，自成一体。

从纵向看，每个模块又可分为三个层次，即数据管理层、业务处理层和决策分析层。

数据管理层有效保存业务有关的所有原始数据，并对这些数据进行有效的分类管理。业务处理层主要支持日常业务，解决遇到的日常业务问题。其主要功能为数据采集、查询、统计及对数据的适当处理，并对业务过程监控优化。决策分析层主要为业务部门提供决策分析的支持，帮助建立计划机制及控制机制，辅助业务部门进行决策。

功能简介

1，采购管理子系统：包括六个模块，即供应商管理、合同管理、订货管理、退货管理、应付款管理和采购价格管理；

2，销售管理子系统：包括八个模块，即商品价目管理、销售管理（零售）、批发管理、促销管理、销售统计与分析、应收款管理、售后服务管理、客户关系管理（CRM）；

3，库存管理子系统：包括八个模块，即入库管理、出库管理、盘点管理、库区库位管理、库存管理、库存统计和分析、退换货管理、预警控制；

4，配送管理子系统：包括六个模块，即配送优化管理（地理信息系统维护（GIS）优化模块、GPS优化模块与实时配送调度监控，动态作业管理等）、货运商管理、配送管理、运费结算、车辆信息维护、代收款管理；

5，财务管理子系统：包括三个模块，即应收帐款管理、应付帐款管理、门店收付管理；

6，决策支持子系统：包括五个模块，即采购分析决策、销售分析决策、配送分析决策、库存分析决策、成本毛利分析决策；

7，信息系统管理子系统：包括三个模块，即系统配置、数据传输、系统维护；

8，人事和绩效管理子系统：包括二个模块，即人事管理、绩效管理；

9，门店管理子系统：包括五个模块，即门店收付管理、门店销售管理、门店库存管理、门店配送管理、门店采购管理。

系统特点

充分利用CRM现代管理观念，通过对市场、客户关系的管理以及对知识的挖掘，促进企业的销售水平和服务质量，增加企业的收入。

优化调度和商业智能，综合考虑运力、路线和时间等因素，对客户订单进行合理优化，使企业充分发挥现有运力资源，并在基于客户历史消费记录的基础上，通过数据挖掘技术，主动得出客户的订货需求，提高客户的满意度。

支持现代配送类型的电子商务模式、让客户在订货时能立即确定货到的时间，并能随时查询和更改订货请求。

采用GIS/GPS/BI等高科技技术，对客户位置信息进行科学、高效的信息管理。

支持分布式应用和复杂组织结构，支持Internet，具有开放性、自动化与智能化等特点。

产品技术特点

智能性

本系统能在运行过程中自我完善，能根据不同用户的业务需要或管理需求自我组建子系统，给予使用者极大的创造空间。

安全性

系统除利用操作系统和数据库管理系统本身的安全机制外，在应用程序级还提供多种安全机制来控制不同级别用户的访问。

灵活性

系统从数据结构、子系统定义、预警指标设定到数据的查询分析及打印输出都提供了详尽灵活的解决方案。

兼容性

系统为其他的系统（如财务软件）留有接口，提供广泛的兼容性。

系统运行环境

服务器：Windows NT Server

数据库：Ms SQLserver 6．5 以上

工作站：Windows9X，Pentium 200以上，内存64M以上

连锁商贸企业全面预算管理应用 篇4

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果？这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─全面预算；事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制；事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1.事前的全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1)现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2)“二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3)“持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理；“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4)“受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量；要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制；要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2.事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程（如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等）。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当的商品标准成本可以以上该商品的平均采购价格或上该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

连锁餐饮企业的财务管理策略 篇5

连锁经营餐饮企业是随着经济的发展而产生的新型餐饮企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁餐饮企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。

连锁经营餐饮企业财务管理应围绕实现连锁经营餐饮企业的经营目标展开。连锁经营餐饮企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。

一、连锁经营餐饮企业的经营方式

连锁经营餐饮企业是一种新型餐饮企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营餐饮企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁餐饮企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。

1、子公司经营方式

子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子 公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司 的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。

2、分公司经营方式

分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司 应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开

展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。

3、加盟店经营方式

加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。

4、自由连锁经营方式

自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售餐饮企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用餐饮企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。

二、连锁经营餐饮企业会计核算的方式

由于连锁经营餐饮企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营餐饮企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。

1、独立核算方式

指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票(一般纳税人)或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。

2、非独立核算方式

非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立

定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。总部拥有本餐饮企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。总部编制个别会计报表。

在实际操作中，各连锁店经营餐饮企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。

三、连锁经营餐饮企业货币资金的管理

货币资金对于连锁零售餐饮企业至关重要，货币资金是连锁餐饮企业资产流动性最强的资产，餐饮企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证餐饮企业经营活动的正常运行。货币资金是餐饮企业资产管理的重要组成部分。

1、岗位分工控制

(1)、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

(2)、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。

2、授权批准控制

(1)、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

(2)、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

(3)、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。

3、现金控制

(1)、实行现金库存限额管理制度。

(2)、明确现金开支范围并严格执行。

(3)、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。

(4)、实行收支两条线管理制度。

(5)、定期盘点现金做到账实相符。

4、银行存款控制

(1)、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。

(2)、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。

5、票据控制

明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。

6、印章控制

(1)、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

(2)、严格履行签字盖章手续。

(3)、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。

7、监督检查

(1)、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。

(2)、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。

(3)、定期检查印章保管情况。

(4)、定期检查票据保管情况。

(5)、通过餐饮企业内部银行或餐饮企业ERP系统及时掌握餐饮企业每日货币资金收支情况。如何确定合适的加盟费用，对总部来说是一个非常关键的问题，它直接影响到特许事业的顺利发展。因为投资者在费用方面通常相当敏感，费用定得太高，投资者不能获得预计的利润，自然不会对该项业务感兴趣，即使加盟进去，不久也会退出;若费用定得太低，总部收益受损，甚至无法弥补所提供服务的费用开支，将会得不偿失。无论如何，总部都应该尽早拿出一套合理的收费方案，确定加盟费用水平及收费方式，以便制定出合理的预算，弥补其管理费用，并取得足够的盈利。

加盟者向总部交纳的加盟费用一般包括以下几类：

1.加盟金。

也称为首期特许费，是加盟者在加盟时向总部一次性交纳的费用，它包括加盟者有权使用总部开发出来的商标、特殊技术等费用，体现了加盟者加人特许系统所得到的各种好处的价值。这笔费用各个总部都不相同，如日本“7-11”公司加盟金为300万日元，“Seicomart”公司250万日元;“吉野家”公司150万日元;“家庭市场”公司只有50万日元。

2.保证金。

作为今后交纳各项费用及债务的担保，同时也带有总部向加盟店所提供商品的预付金性质，数量各公司不等，如“Seicomart”公司、“家庭市场”公司为250万日元;“吉野家”公司75万日元。合同中止时是否退还，情况也各不相同，依据双方的合约而定。

3.权利金。

是总部对加盟店进行经营指导而收取的费用，由加盟店按期交纳。权利金的计算方法依行业不同而不同，如便利店一般为毛利的30%-50%，快餐店一般为销售额的5%-10%，出租业按租金收入的6%-8%;小酒馆按店铺面积收取，还有定额包费等。

4.违约金。

如违背合同中规定的义务及禁止事项，按合同规定向受损害的一方交纳违约金作为赔偿。

5.其他费用。

连锁企业信息管理系统 篇6

一、连锁餐饮企业财务信息化管理的重要性

受传统饮食文化的影响, 我国连锁餐饮企业在原材料的采购清点和管理上具有程序多、过程繁琐等问题, 传统的手工管理容易出现纰漏, 管理不规范, 效率也不高, 财务管理问题大大制约了连锁企业的发展。现代信息技术的发展为连锁餐饮企业实行集中统一的财务管理创造了必要的条件, 财务信息化管理是加强连锁餐饮企业内部财务信息准确性和加强企业财务资金管控的有效手段, 为市场经济体制下连锁餐饮企业的运行和企业管理机制提供了信息化的技术支持, 可以推动连锁餐饮企业各项管理工作上水平, 增加经济效益和社会效益, 提升竞争力。加强连锁餐饮企业财务信息化管理的重要性主要体现在:一是提高餐饮企业经济效益, 餐饮行业属于服务性行业, 其需要耗费大量的人力、物力和财力, 而利用信息技术可以增强企业内部人员的协作关系, 缩短传统餐饮行业中的流程, 降低人力资源成本, 提高效益;二是强化核心竞争力, 信息化建设有助于改革传统餐饮企业的营销模式, 开展有特殊的服务, 优化餐饮管理流程, 未来传统连锁餐饮企业的竞争重点将从菜肴质量及就餐环境延伸到品牌、服务及综合管理水平等方面, 信息化管理将是未来连锁餐饮经营管理者实现有效管理不可或缺的工具, 是餐饮行业核心竞争力的所在。

二、连锁餐饮企业信息化建设现状

(一) 缺乏对信息化的认识

餐饮行业作为一个劳动密集型行业, 企业的发展受“人为”因素影响较大, “人治手段”是当今餐饮行业普遍采取的管理方法, 这种依赖于人的思想是制约连锁餐饮企业发展的主要瓶颈, 这也是导致餐饮企业各级人员对信息化发展认识不到位, 或者对信息化存在误解的主要原因。不少连锁餐饮企业的管理者以为信息化就是利用收银机或是“POS机”进行的电子化收银和点单信息化, 部分连锁餐饮企业虽有进行信息化建设, 但仍局限于票据打印系统等, 与国外连锁餐饮业的信息化管理相距甚远, 阻碍了企业信息化的进程。

(二) 简单移植, 制度无保障

部分连锁餐饮企业虽花大力气在信息化建设上, 但从其整体效果来看, 仅是简单的移植, 依葫芦画瓢, 结果事与愿违, 使得整个管理以及财务系统都跟不上企业发展的需要。与其他行业相比, 连锁餐饮企业有自己鲜明的特色, 其管理更偏向于过程管理、损耗管理和关键点管理, 其他如家居、服装等的连锁企业信息化系统并不适用于该行业。另有部分连锁餐饮企业一股脑的引进先进的信息化系统, 如CRM、OA、BI和ERP等, 这些系统虽然能提高连锁餐饮企业的财务管理水平, 但其也并非是一蹴而就的, 如果没有相配套的管理制度作为保障, 以及相关领导者的推动, 而仅是依靠信息化部门去执行, 最终也将导致该餐饮企业信息化转型的失败。

(三) 市场信息化软件龙蛇混杂

近几年来, 餐饮行业的智能菜谱、手机点餐、自助点餐等信息化产品参差不齐, 但这仅是连锁餐饮企业信息化进程中的冰山一角。虽然有如此多的信息化软件, 但很多餐饮企业为追求时髦而忽视自身发展的规划与梳理信息化建设的实际需求, 盲目使用软件, 有些软件本身基础构架设计就存在不合理性, 根本达不到餐饮企业的要求。从连锁餐饮企业信息化需求来看, 没有哪款软件是通用的, 企业只有根据自身管理模式和业务流程, 选择不同业态的信息化解决方案, 才能借助信息化助推餐饮企业的规范经营和发展。

(四) 沟通合作以及员工素质问题

相当一部分连锁餐饮企业与软件公司在对接上存在信息不对称问题, 很多软件公司仅是扮演推销产品或者扮演演员的角色, 二者之间没有紧密的沟通合作关系。一旦信息系统出现问题, 软件公司多以采取打补丁的方式进行解决, 并没有切实解决问题。导致上述问题的另一方面原因是连锁餐饮企业员工能力素质问题, 连锁餐饮企业员工普遍存在学历低的现象, 一是不懂基本的财务管理知识, 二是不熟悉企业的业务流程, 导致企业信息化实施过程受到重重阻碍。

三、完善连锁餐饮企业财务信息化建设的建议与对策

(一) 更新观念, 与时俱进

领导者决策是促进连锁餐饮企业财务信息化建设走向成功的关键。财务管理信息化不仅是餐饮企业财务部门的事情, 更多的是整个企业各个部门之间相互配合和实施的事情, 需要企业领导者从中协调。因此餐饮企业管理阶层应改变过去过于依赖“能人”的观念, 积极把握信息化改造的契机, 提高餐饮企业与效益和竞争力, 掌控市场主导地位。

(二) 以信息化技术加强精细化管理

随着连锁餐饮业的快速发展, 企业财务信息化管理不仅体现在成本、物流和费用上, 更是体现在营销与人力资源管理等方面, 因此越来越多的连锁餐饮企业开始重视数据中心和数据平台的建设, 以信息化为动力, 实现厨房、材料物流、总部、餐厅等的统一整合。连锁餐饮企业总部则可以通过财务的信息化管理加强对各个连锁企业的管控, 实现精细化管理, 避免导致经营管理弱化的问题。同时也可以逐步整合店面、呼叫中心、中央厨房、物流和电子商务等信息孤岛, 通过统一的信息化处理平台实现有效的信息流共享, 及时掌控产品和资金在各个流通环节的状态, 实现总部实时掌控业务端, 及时作出决策, 合理配置企业资源, 实现精细化管理。

(三) 精心设计和选择财务软件

一般来说, 软件公司都能按照企业要求设计个性化的信息系统, 从采购、验收、入库、存货、出库到新菜的开发、主料、配料的清算以及毛利率的计算等, 满足餐饮企业个性化需求。而其中最重要的就是加强连锁餐饮企业的资金集中管理, 因此软件的设计也应围绕这点来开展。连锁餐饮企业在选择信息系统时应注意以下几点:从领先品牌选起、选择高性价比产品、考虑服务品质和提供个性化管理需求的软件厂家、系统需可以支持二次开发和自定义扩展, 能实现集约化管理, 同时要具有较高的软件成熟度。

(四) 餐饮企业财务管理新模式

一个精心设计的财务管理系统除了有助于帮助连锁餐饮企业实现资金集中管控外, 还应包括以下几方面:前台管理, 如点菜收银、接待预定、财务上缴等;基础数据, 如酒菜设置、酒菜折扣、消费方式等;辅助管理, 如会员资料和消费、挂账管理、冲账等;库存管理, 如单据管理、库存账务和盘点、供货明细等;查询分析, 如账单查询、财务上缴记录、销售分析等;报表, 如营业明细表、月报、季报和年报、酒菜销售汇总表等。财务信息化模式下, 餐饮企业可以加强对电子菜单、电子商务、网络订餐、厨房显示系统 (KDS) 等的应用, 例如服务员通过掌上电脑为客户点菜, 通过菜单代码的录入、分类选择及自定义功能等可以快速将客户所需的菜谱显示出来, 同时马上生成消费金额, 客户可以判断是否同意消费就可以完成, 同时可以根据POS机点菜系统和结账系统的数据, 对每天的销售状况进行精细统计和核对。

(五) 完善财务系统指标体系

连锁餐饮企业要推动财务信息系统的实施, 就需要强有力的制度作为保障, 同时为适应连锁餐饮企业发展的需要, 制度建设也要形成网络。一是信息化建设应符合连锁餐饮企业自身规模和经营目标, 从业务重组和系统设计上进行全方位考虑, 以确保方案的先进性和可行性;二是实现信息采集自动化, 设计统一的指标体系, 各连锁企业所有的工作内容均应进入网络, 严格依据各指标要求和上报期限进行上报, 目的在于对各下属子公司进行对比、分析和监控, 以此提高连锁餐饮企业的财务会计效率, 提高分析水平, 进而提高企业的决策效率和提高竞争力。例如, 在成本指标中, 各连锁企业可通过对同一采购品的单价进行比较, 分析下属企业的成本构成, 或是比较各下属企业的相对指标, 包括人均产值、人均创利等, 分析下属企业的获利能力和投资回报能力, 并以此作为依据调整不同地区连锁企业的经营结构和产品结构, 从而提高企业整理的管理水平和盈利能力。

(六) 培养复合型人才队伍

加强连锁餐饮企业的信息化建设一方面要依靠硬件, 另一方面则需要依靠软件, 即人, 只有把二者有效的结合起来, 才能真正发挥财务信息系统的作用。因此需要建立一支高素质的信息技术小组, 当前服务行业的技术人才相对缺乏, 连锁餐饮企业信息化的建设需要一些既懂技术、懂管理、懂财务、又懂餐饮业务流程的复合型人才, 这就需要通过加强对企业人才的培训以及技术交流等来造就这么一批高层次的专门人才, 以推动连锁餐饮企业财务信息建设的需要。

总之, 传统的财务管理模式已无法适应连锁餐饮企业持续发展的需要, 餐饮企业应转变财务经营理念, 优化资源配置, 利用信息化提高企业财务管理水平, 提升自身竞争力, 在激烈的竞争环境中稳步前进。

摘要：信息化建设是连锁餐饮行业未来发展的新趋势之一, 餐饮信息化建设水平的高低将直接决定其市场核心竞争力的强弱。传统财务管理模式已无法适应连锁餐饮企业持续发展的需要, 餐饮企业应转变财务经营理念, 以信息化技术加强精细化管理, 优化资源配置, 精心设计和选择财务软件, 利用信息化提高企业财务管理水平, 完善财务系统指标体系, 从而提升企业竞争力, 在激烈的竞争环境中稳步前进。

关键词：连锁餐饮企业,财务信息化,问题,对策

参考文献

[1]朱龙海.餐饮企业信息化建设对内部控制的影响[J].新会计, 2012 (4)

[2]曹晓慧, 怀丽华.餐饮企业财务管理信息化[J].饭店现代化, 2009 (6)

连锁企业信息管理系统 篇7

【关键词】连鎖经营；应收账款；财务管理

连锁经营一般指经营同类商品或服务的若干经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理实行规模经营，从而实现规模效益。连锁经营是现代市场经济国家零售业普遍采用的经营方式和组织形式，该经营方式产生于美国，至今已有一百多年的历史，在现代商业经营中已经被广泛使用。

一、连锁零售业应收账款的形成背景

连锁企业门店较多，采用集中的方式进行采购以及采用分散的方式进行销售，这些优势能为企业带来可观的规模效益。但是，市场竞争日趋激烈，赊销渐渐成为连锁业增强竞争力、扩大销售额、提高利润率的重要手段，但与此同时也产生了大量的应收账款，给企业带来巨大的风险。

应收账款是指企业因销售商品、提供劳务等业务应该向购货或接受劳务单位收取的款项，是企业因销售商品、提供劳务等经营活动所形成的债权，主要包括企业出售产成品、半成品、原材料、提供劳务等应向有关债务人收取的价款及为对方垫付的税费等。由此可见，应收账款伴随着赊销而产生，是一种债权，从实质上来讲，应收账款是企业向付款企业所提供的一种商业信用，主要目的是为了扩大企业自身的销售。

连锁零售业由于门店较多，面对顾客进行现销，本来应该在资金回笼上有绝对的优势。但是随着市场经济的发展，市场已由卖方市场转移到了买方市场，激烈且残酷的竞争迫使连锁零售业也不仅仅等待顾客上门来消费，必须不断扩大销售，提高市场的占有率，以团购来增加销售额，赊销也就成为扩大销售的重要手段之一。而且，越来越多的企业以此作为营销策略的一方面，由于客户受现金支付能力的限制，实施负债经营策略，使应收账款成为企业流动资产的重要组成部分。

二、克莉丝汀企业应收账款管理的案情分析

应收账款会一定程度的占用企业发展所需的资金，增加企业的赋税，增加企业回笼资金的成本，严重时会造成企业的流动资金短缺，影响到企业正常的生产经营活动，甚至关系到企业的生死存亡。2015年，克莉丝汀食品有限公司应收账款的巨额损失敲响了连锁零售业应收账款管理的警钟。

上海克莉丝汀食品有限公司是一家知名的烘焙产品连锁经营商。自1993年成立至今已有20多年的经营历史，主要在长江三角洲的黄金城市进行营运，包括上海市、江苏省浙江省，截至2012年有972家直营零售门店，年销售额达十数亿。

克莉丝汀食品公司的所有门店都为“集中型”管理，是总部和直营门店的双层次结构，由公司统一供货，相当于一个个公司的独立销售网点。各直营门店均是非独立核算单位，资金和财务管理权全部集中，统一由总部掌控；业务经营数据通过互联网络集中至总部服务器，实现数据互相联系和共享。各直营门店的经营数据由系统传至总部，形成应收账款的立账，总部设立零售财务部，从数据系统中形成对每家门店的应收账款。每家门店将营业款的大额票面现金缴存至公司的银行账户，银行水单等凭证当晚放入门店的周转包物流运送至财务部门。财务部门收到各门店交回的银行水单后冲转门店的应收账款。

在日常管理的过程中，财务部门收到回款的水单，对各门店进行了应收账款冲账，但并没有对各门店的应收账款余额进行梳理和清查，应收账款虽然每天有人审核立账，冲转应收，却无人核对每个门店的应收账款余额。财务人员并未提供相应数据让门店核对未回款应收账款金额是否正确，也未能及时发现门店的应收账款余额是否异常。这个应收账款审核的漏洞，让某些熟悉公司流程的员工钻了空子。上海某门店店长利用手中职权，出售大量货品面值高达七百多万元，货款虽已收回但并未缴存公司账户，而是个人用于赌博挥霍，长期侵吞公司货款挪做它用，案发时，绝大部分货款已被其挥霍殆尽，无法追回，给公司造成了巨大而无法挽回的损失。

虽然克莉丝汀公司是一家上市公司，每年末审计时，也对应收账款的账龄做出分析，但由于财务人员对门店的实际情况并不了解，加上都是直营门店，习惯性的认为应收账款的余额是门店未及缴存的营业款项，故并没有像对待电子商务部或团购大客户部一样去核对应收账款的账龄，而是长期习惯性的将直营门店的应收账款余额记入30天内未回款应收账款。该店长是一位老店长，手上客户资源众多，曾经偶尔有货款未及时回笼的现象，却发现销售的主任、经理只注重自己的团购业绩，自己只要销售金额高，拿的业绩奖金也多，却无人来催缴货款。而财务方面，只要每天有单据回传至总部，不管应交回多少，财务只管把收到的款项冲账，也无人关注未收回的货款，该店长渐渐胆子大了起来，利用公司注重业绩却忽略了应收账款的及时回款，没有相应的催款部门，就扣下顾客支付的货款自己挪用并挥霍，给公司造成巨大的财务损失。

很明显，在该案例中，该店长品行不佳固然是一个原因，但是克莉丝汀财务管理方面长期未对门店应收账款的余额进行核实和审查则是关键所在，正是由于财务管理方面的缺陷才给了不法分子有可乘之机。

三、零售连锁企业的应收账款管理问题与完善措施

在现有的零售连锁企业中，类似于克莉丝汀的应收账款管理情况几乎是经营中的通病。分析此案诱发的原因，一方面是销售主管只重视销售额不注重销售款回笼；另一方面原因是：财务部门在应收账款账务处理时，只管应收账款的立账和冲账，对余额的组成是否合理未进行审核，也未与销售部门沟通。

同时，克莉丝汀公司直营店的应收账款冲账也存在方法不当的问题，门店应收账款立账通过系统传至后台，审核后成为门店应收账款借方金额确认的依据：

借：应收账款——某门店

贷：主营业务收入——某门店

应交税金——应交增值税——销项税额

而门店每天将店内大钞面的销售款缴存至公司指定银行，并将银行水单跟包物流交至财务部，财务部根据水单上的金额冲转门店应收款。

很明显，在上述业务处理中存在这样一个问题，门店缴存营业款，只是按店内需求，留下零钞，存入大额现金，这并没有定数，虽然每天存款有双班交接签字，但单据流转到财务，财务部只对应收账款的借方数进行冲销，对余额并没有核对，时间久了，应收账款的余额可能越滚越大，却找不到当班的责任人或很难追寻。

因此，对于连锁企业来说，因为多数门店都是直营门店，对应收账款的催缴上可能不会像对外的第三方一样谨慎，但是，随着连锁企业的逐渐壮大，门店的增加，总部已不能细致管理到每个门店的实际情况。在这种情况下，应收账款的管理就要定下一种通用的模式，并且采用可行的方法有效及时核对门店的应收账款。

克莉丝汀公司经此次重大损失案件，梳理企业的漏洞，调整门店交款的细节，将原来门店每天交存多余的现金改为每天必须交清前一天的营业款。这样就可以分清责任人，不会滚动余额，无法追查。门店当天交存清前一天的营业款后，将银行水单跟物流交至财务部。财务部收到水单做如下处理：

借：银行存款——某银行

贷：应收账款——某门店

這样操作后，财务部可以随时核查门店的应收账款余额，正常情况下的余额应该是一天的营业额和门店团购的赊销款。如果发现有差异，可以及时和销售部门联系，消除隐患。

对于连锁零售业来说，门店分布广泛是优势，但在管理上的统一规范就尤为重要，门店的应收账款管理是企业的重中之重，销售的完成最终以款项的到账为结束。梳理企业存在的可能性漏洞，在方式方法上更合理化。对应收账款不仅仅管还要理，做到应收账款账务清晰，要及时核查应收账款的余额，更不能因为是直营店就违背谨慎性原则，对直营门店放松要求。

通过克莉丝汀应收账款管理这件案例的反思，可以让大多数企业看到了细节决定成败，连锁零售业应当整理出合理合适的方法，准确及时的管理好企业的应收账款。具体应该做好以下几点：首先，应确定连锁零售企业的财务管理的模版，杜绝可能的疏漏点，让各门店按统一财务制度、规范的财务流程，模版式操作，能够良好的运行。其次，应通过建立稽查、监管制度，对连锁门店的账务定期核查、不定期抽查，关注应收账款的账龄，确保连锁门店的应收账款及时回笼。最后，应加强企业的凝聚力，提高员工的风险防范意识，尽量做到款到发货；在需要赊销的情况下，核查客户的信用情况，完善合同的签订及赊销业务的审核，做到事前有人管理，事后有人监督。

参考文献：

[1]雷杰：《关于零售连锁企业货币资金管理的探讨》，《财务与管理》，2013年第1期.

[2]吴力猛：《企业应收账款管理风险及防范》，《财务与管理》，2013年第5期.

[3]贾艳梅：《由四川长虹的应收账款危机谈企业应收账款的管理》 ，《中国市场》，2013年第30期.