人才基地建设

人才基地建设（精选10篇）

人才基地建设 篇1

贵州省建筑科学研究检测中心（以下简称“检测中心”）是贵州省住房和城乡建设厅下属事业单位，中建四局科研院实行两块牌子一套人员模式运行。2003年，中心通过国家试验室认证认可，成为西南地区第一家、西部地区第二家通过该机构认可的科研单位；2005年挂牌“中国建筑工程总公司西南技术中心；2006年挂牌为中国建筑工程总公司博士后工作站；2009年被贵州省住房和城乡建设厅确定为“贵州省民用建筑能效测评机构”；同年被贵州省科学技术厅挂牌为“贵州省建筑节能工程技术研究中心”。

近年来，我中心认真贯彻贵州省委省政府、贵州省住房和城乡建设厅关于加强人才工作的一系列方针政策，不断完善人才队伍管理，以“重培养、强引进、调结构、抓激励”为主要思路，紧紧抓住吸引、留住、使用人才三个环节，不断提高人才培养力度，加快科研技术人才成长。

一、人才培养

突出培养业急需紧缺的专业人才，抓紧培养各类中高级技术人员。对员工加强职业生涯规划指导，拓宽成长渠道。对青年骨干员工要完善“师带徒”管理办法。继续对新招收的青年学生实行“师带徒”制度，建立成才档案，进行动态跟踪；对入职两到三年的员工，进行周期性评价，依据成长程度、个人特点重新定位，进行符合实际、面向未来的职业生涯规划。

（一）对检测中心级领导分管工作岗位进行高级培训。党委书记殷挚参加了中央党校学习、检测中心副主任李清平参加了省科协在清华大学举办的公共管理高级研修；总工王林枫继去年参加了建设部在日本举办的抗震培训后，目前正在参加中建总公司的党校学习；钟安鑫参加了台湾两岸三地混凝土学术交流会。

（二）对后备领导人员进行重点培训。结合培养方向对检测中心主任助理潘佩瑶、副总工程师詹黔花、获得全国五一劳动奖章的田涌进行了技术领域培养；党群部丁嬿同志参加国资委党校培训。检测中心通过一些列干部培养计划，建立了后备人才库，储备了骨干力量。

（三）对于检测技术人才和科研人才的培养，我们主要注重“四个能力”、采用“五种方式”。

“四个能力”——一是科技研究开展能力，包括对科研方向的确定、计划、研究和完成能力，以及熟悉科研工作行业发展趋势和判断的能力；二是科研攻关能力，包括申报重大科研项目，完成重大项目能力；三是领导带头能力，包括对项目的管理、策划、控制能力，以及管理、领导科研人才的能力；四是科研成果转化、推广、包装、宣传的能力。

“五种方式”

1.师带徒模式——做好“传、帮、带”的制度建设，利用内部讲课、演示、试验等各种方式在日常工作中增加对青年人才的培育。2.参会模式——积极推荐科研人才参加国家建设部、科技部、中国建科院、贵州省有关政府部门等权威机构举办的各种研讨会，参加中国建筑系统举办的各类人才教育。

3.“引进来”、“走出去”——每年定期邀请清华大学等高校专家到院授课，吸取外部养分；同时积极将院的青年骨干人才送出去学习升造。去年，我们将建材所技术负责人徐立斌硕士送往马来西亚攻读博士，成为院第一个送到国外培训的高端人才。

4.举办培训班——每年定期举办检测、试验等培训班，以考试来增强考核力度，激励技术人员学习深造，将考、学、用紧密结合，考核与考试“双考”结合。

5.与高校合作——与高校联合在中心开办硕士进修班。利用高校资源对检测中心技术人员进行定期培训，采取专业深造、岗位锻炼、理论学习相互结合、整体提高的方式，力图建立科研技术人才批量成长的培养机制。

（四）做好对省内行业技术人员培训

受省住房和城乡建设厅贵州省建设工程质量检测协会委托，检测中心2011年继续承办贵州省建筑业检测试验员培训工作。举办了见证取样继续教育和钢结构检测、主体结构检测、地基基础检测共4期培训班，培训了359人，有效地提升了全省建筑行业试验检测人员的综合素质。

（五）建立科学的人才考核体系

一要实现员工考核评价体系建设，把考核结果作为职工任用、酬薪、培养、监督的重要依据，让老实人、肯干事的人、有贡献的人得到实惠；二要加强职工职业生涯设计，对职工的学习和成长进行指导帮助；三是加强对全体职工的激活充电，加强专业技术和政治理论学习，让员工的个人价值随着企业的发展不断得到体现。

二、人才引进

（一）抓好引进人才质量

去年成功引进了工作经验丰富的一级注册建筑师赫耘，增强 了设计分检测中心的实力；引进结构学专业博士卢云祥，优化了人才结构。人才待遇方面，对高级人才实行年薪制度，为博士毕业生提供住房优惠待遇。实行待遇留人、感情留人的方式。

其中新来的卢云祥博士很快在国际权威期刊上发表了论文，填补了我中心在国际权威期刊上发表论文的空白。中心还组织多人参加交通工程检测师、检测员资格考试，20余人获得检测师资格、20余名青年技术人员获得检测员资格，为后续公路工程试验检测资质升甲储备充足的人才。每年11月我们组织中心检测技术人员进行检测、鉴定综合考试，今后我们将把学习培训进一步制度化，规范化，以利于人才的成长和发现。

目前，检测中心已拥有研究生26名，博士生3名，本科以上学历职工占总人数的70%。拥有教授级高级工程师、高级工程师、高级建筑师30余人，省管专家1人；国家级注册监理工程师、国家一、二级各类注册建筑师结构工程师等 30余人。

（二）做好人才发展保障措施 1.岗位保障

我院根据需要制定每年的岗位计划，大胆启用青年科技骨干，促进青年科技人才成长，逐步形成老、中、青结合的科技人才梯队。去年引进的博士在不到一年的时间就提拔为部门技术负责人。另外，我院新成立的交通所，也大胆任用年轻人担任所长，不拘一格的提拔和岗位任用，极大的激发出年轻人的冲劲与干劲，推动了院的发展壮大。

2.培训经费保障

人才培养离不开资金上的大力支持。院每年在进行人才培训计划制定的同时制定了人才培养资金的预算，以保障培训计划得以顺利实施。据近两年的人才培养费用估算，平均每年用于开展人才培养等相关的费用近100万元，全院职工每年平均培训费用达到每人5000元。

3.人文关怀

科研人才是检测中心最宝贵的财富，是生产力中最活跃的要素。长期以来我们坚持以人为本，促使人才发挥积极性和创造性，同时关注他们的生存与发展，为科研人才成长创造良好土壤，生活上关心，事业上帮助。通过对家庭困难的员工进行帮扶，为未婚青年职工牵线搭桥，丰富青年职工的文体生活等措施，使其真正融入科研院的企业文化，通过积极搭建平台，组织职工参与各类注册考试和能力锻炼，真正做到事业留人、感情留人、待遇留人。

三、人才使用

一是要提供各种能够发挥才能、挖掘潜力的机会和平台。人才只有在使用中才能得到培养锻炼，不断提高素质能力、实现全面发展；才能体现价值、发挥作用。

二是要为人才成长创造良好条件和环境，营造肯干事、能干事、干成事的企业氛围和小环境，唯才是举、唯才是用。

检测中心注重发挥技术人员的锻炼成长，把他们“扔”在在科研、检测、勘察等各大项目中去，不断给年轻骨干交任务、压担子，多给他们锻炼、考验、成长的机会，实行“项目塑人、经验塑才”。按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,对企业青年骨干实行“订单”培训,倾力打造企业技能人才“高地”。

通过培养、回炉再造、“师带徒”等措施，人才使用和培养收到了良好的效果，一批表现优异、肯钻研、能办事的青年学生已经逐步走上了重要工作岗位，目前多名职工已经成为检测中心五大检测研究所的技术负责人，成为检测中心发展的坚实力量。

四、建设成果

（一）科技进步助推贵州经济发展

09年以来，检测中心申报和开展了50余项科研课题，完成2项专利，参与获独立完成行业标准编制10余项。发表国家核心刊物论文10篇，承担国家级课题1项。其中2009年检测中心完成的《山砂混凝土成套技术》荣获贵州省科技进步二等奖。2010年，我检测中心承担了《贵州省国家机关办公建筑节能监管体系建设项目》，完成了贵州省35栋国家机关办公建筑和大型公公就爱你住的能耗统计，对贵州省内9各地州市的能耗统计人员进行了现场培训。并建立了贵州省能耗数据传输中心。

同时，正在开展《贵州省建筑节能标准体系研究》和《贵州既有建筑节能改造技术规程》等地方标准研究。

2011年开展科研项目23项，立项17项，完成鉴定验收6项。参与国家标准、行业标准研究编制12项，完成7项。6项专利获得受理。另外，检测中心作为主持单位承担了国家“十二五”科技支撑计划项目《夏冷冬热地区建筑节能关键技术研究》，目前项目正在研究进行当中，部分成果将在贵州大学新校区项目中应用。

2009年被贵州省建设厅确定为“贵州省民用建筑能效测评机构”；同年挂牌为“贵州省建筑节能工程技术研究中心”。

（二）检测技术发挥公共服务职能

我中心的检测工作是贵州地区最权威的机构，我院一直把检测作为造福地方作为任务。先后参加了08年汶川抗震救灾，2010年贵州省中小学校舍安全检测鉴定，2011年贵州省望谟县抗洪救灾和贵州省福泉马场坪爆炸现场检测鉴定等多次救灾工作。

（三）取得成果

检测中心获得了住房和城乡建设部授予“抗震救灾先进集体”和“贵阳市政府授予的“贵阳市精神文明建设工作先进单位”等荣誉称号。

科研方面，我中心研发的《贵州省国家机关办公建筑和大型公共建筑能耗监测系统软件》获得软件著作权授权和贵州省土木工程创新三等奖。“六盘水机务小区168住宅楼地基基础补充勘察及加固纠倾工程”获贵州省优秀勘察设计一等奖和全国优秀工程勘察设计三等奖；《山砂混凝土成套技术研究》获贵州省科技进步二等奖一项，“C120超高性能混凝土及其应用技术研究”获总公司科技进步三等奖。

个人方面，×××同志获得“全国五一巾帼标兵”、×××同志获得“贵州省建设工会创先争优组织奖”、×××同志获得“贵州省国资委优秀党务工作者”、×××同志获得“全国五一劳动奖章”、技术青年骨干×××获得“中国建筑青年创优个人”等多项荣誉。

贵州省建筑科学研究检测中心

人才基地建设 篇2

日前, 中国人才发展论坛举行了人才发展理论创新座谈会。中共中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮指出, 要认真学习贯彻党的十七届五中全会精神, 加强人才理论研究和宣传, 丰富和发展中国特色人才理论, 进一步解放思想、解放人才、解放科技生产力, 为建设人才强国提供思想和理论支撑。

李源潮指出, 编制国家中长期人才发展规划是解放思想、理论创新的过程, 落实人才发展规划同样要解放思想、理论创新。要坚持和发展党中央关于人才工作的重要思想, 夯实中国特色人才理论的思想基础。要紧紧围绕建设人才强国的需要, 研究和回答人才工作实践中提出的重要问题, 加强人才理论研究成果的转化和应用。要加强人才学科体系建设, 重视培养青年人才, 壮大人才理论研究队伍。

李源潮指出, 人才在实践中成长, 在实践中实现价值。人才理论研究要更多地关注现实、联系实际、尊重实践。现在我国人才工作的实践已经走在人才理论发展的前头, 人才理论工作者要到实践中去, 做理论联系实际、脚踏实地的学问, 把基层创造的经验上升为理性认识, 用以指导新的实践。要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟, 加强与国际人才理论研究的交流合作, 积极借鉴国际人才发展经验。

试论人才特区建设人才政策创新 篇3

人才特区建设，说到底是要创新人才制度，破除一些不适应人才发展的体制机制障碍，实现人才管理体系与国际接轨。我国改革开放三十多年来经济特区的发展历程表明，制度必须经过政策创新并逐步累积才能最终确立，政策创新是制度创新的基础和先导。经济特区的发展为人才特区建设提供了有益的借鉴，人才特区建设，要遵循并沿用这一路径，以人才政策的创新带动人才体制机制的变革。因此可以说，人才特区建设，重在制度改革，首在政策创新。

正是在这个意义上，各地纷纷把人才特区之“特”定位在特殊政策上，大打政策牌，推出了一些颇具探索性的人才政策。但是，考察目前各地人才特区建设的政策措施可以发现，不论是东部发达地区还是中西部欠发达地区、不论是大城市还是小城市、不论是开发区还是县（区、市），人才政策的创新往往还停留在“给房子”、“给资金”等优惠条件的比拼上，且把其作为人才特区建设的最大政策卖点，导致各地人才政策大同小异，缺乏实质性的突破。鉴于此，笔者认为，在当前人才特区建设人才政策的创新上，需要注意以下几个问题。

一、注重政策要素创新与政策体系创新

系统论观点认为，系统要素间紧密的相互联系一旦超过系统要素与外在环境的相互作用，就会形成一种与环境或要素自身特性不同的系统整体特性。无论是政策要素还是政策体系，都是一个各自独立的系统，如何加强人才政策各要素和人才政策各单元的创新，使之达到n个1相加大于n的效果，呈现出能有效强化政策效应的政策要素系统和政策体系的整体特性，是人才特区建设人才政策创新要考虑的问题之一。

（一）加快政策要素的系统创新

和其他公共政策一样，人才政策也由政策目标、政策主体、政策工具、政策资源等基本要素构成。人才政策创新，实质上是人才政策要素的创新。如前所述，“政策创新是制度创新的基础和先导”、“人才特区建设，重在制度创新”，创新人才特区人才政策，根本目的并不是引进多少人、培养多少人，甚至也不是创造多少效益，而是要通过政策创新探索出一整套成熟的人才发展做法，并最终把其固化为具有一定刚性的人才发展制度而推广开来。因此，人才政策创新，要以制度创新为指向，既要努力避免因政策的灵活性而导致的创新的人为性和短期性，又要避免因现存体制机制障碍的强大而导致的固步自封。体现在人才政策各主要要素的创新上，就是政策目标的确立要慎重，杜绝好高骛远或谨小慎微；政策主体的确定要多样，除党政机关职能部门外，也可以探索选择企事业单位、社会化组织作为政策的执行与制定主体；政策工具的选用要多元，合理组合政治、经济、法律（法规）、市场等多种手段，而不是单一的经济杠杆；政策资源的运用要开放，在公共资源之外，大力开发社会化的资源等等。通过这些要素的系统创新，使人才特区人才政策真正与过去有所不同，与周边有所不同，与国际日趋接轨。

（二）加强政策体系的系统创新

人才政策体系是指党和国家及其他政治团队所制定的全部现行人才政策相互作用、相互依赖而构成的具有管理和调控功能的有机整体。从内涵上说，考察人才政策体系主要从两方面着眼：第一，人才政策体系由人才培养、引进、选拔、使用、评价、激励等一系列人才政策单元组成；第二，人才政策体系在形成时，各政策单元要形成一定的结构。按照这一逻辑，人才特区人才政策体系的系统创新，主要应该从两个方面着手：一是创新和完善人才政策单元体系，包括创制新政策，完善旧政策，做到顶层设计与配套措施并重，体制内人才开发与体制外人才开发并重，培养与引进并重，避免政策缺位、失位；二是优化人才政策体系结构，理顺各政策单元的组合方式与协同关系，实现各层次政策单元相配套，各平行政策单元相协调，以人才政策体系结构的创新放大人才政策体系的整体功能。

二、注重人才政策创新与经济社会发展政策创新的结合

总体而言，一个社会的政策体系是由若干不同种类政策安排所构成的有机结构体，某一类政策的效果，不仅取决于其体系自身的结构状况，还取决于它与总体制度结构中其他政策的兼容性和配套性。人才政策作为整个社会政策体系中的一个子系统，是一个有限的存在，与当地其他经济社会政策的关系十分密切。开展人才政策创新，就不能不把其与这些政策结合起来考量，其兼容性与配套性客观上要求新政策与其他相关政策相兼容、相配套。在这种情况下，建立政策创新联动机制，实现人才特区人才政策创新与其他政策创新的联动，就十分必要。

人才政策创新政策联动机制是指为了人才特区人才政策的创新而将与其相关的一系列经济社会政策都进行相应的调整，通过政策的联动和共同作用来实现人才政策创新目标的运行机制。构建人才政策创新政策联动机制是确保人才创新政策与经济社会政策兼容配套的重要手段。

为实现这一目的，在人才政策创新过程中，就要通过行政协调和配合，将各个层级和部门的力量联合起来，围绕人才特区建设中的人才问题开展统一的政策创新活动，使人才新政策出台后能得到相关政策的跟进支持，从而使得人才新政策在整个社会政策结构中发挥预期的效果。具体来讲，这种联动有两个向度，一是要开展纵向的上下级之间的政策联动；二是要开展横向的部门之间、地区之间的政策联动。当前，人才特区建设人才政策创新，特别要强调与科技政策，产业政策，教育、社会保障等民生政策创新的联动。

三、突出人才政策创新的地方特色

人才特区没有现成的模式，当前各地的探索事实上都是摸着石头过河，但这并不是说人才特区建设就没有一定之规。《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》明确指出，“鼓励地方和行业结合自身实际建立与国际人才管理体系接轨的人才管理改革试验区”。其实，就是对人才特区建设提出了一定的要求，即要结合自身实际，因地制宜，突出人才特区建设的地方或行业特色。

建设人才特区，最直接的目的就是促进地方经济社会的发展。我国幅员辽阔，各地资源禀赋不同，产业结构各异，发展态势和战略目标千差万别，决定了各地人才特区的定位不应该也不可能完全一致。中关村定位于国内层次最高的国际化人才特区，是基于首都得天独厚的地缘条件和国家有关部委以及北京市的大力支持。如果中西部城市甚至县级市的人才特区定位都向中关村看齐，不难想象这将是我国人才特区发展史上的灾难。为此，必须着眼于本地区发展的实际，围绕本地区产业结构调整、发展方式转变和改善民生的需要创新人才政策，突出人才政策创新中的地方特色，进而推动具有地方特色的人才特区建设。

具有地方特色的人才特区人才政策创新，要把握好两个关系。一是保留和创新的关系。在政策创新过程中，一方面要对原有政策中那些被证明行之有效、且符合人才发展方向的成分加以保留并继续发扬放大，而不是全盘否定；另一方面要对原政策中无效甚至阻碍人才发展的成分加以改革和创新，通过一种新的组合将保留和创新融为一体，使之相得益彰。二是借鉴和创新的关系。学习和借鉴是政策创新中十分常见的手段，国内外相关的成功经验和做法为各地方的政策创新提供了有益的借鉴。在人才政策创新中，一方面不能忽视这些成功的经验和做法，而是要有选择地学习和借鉴；另一方面不能盲目学习模仿，而是要对所学习和借鉴的经验、做法进行消化吸收，并在此基础创造加工，使之更加适合本地实际，避免照搬式引进。

四、正确把握人才政策创新的价值取向

价值是政策最核心的层次，它是一种哲学思辨，关注的焦点是政策所抱持的本体和认为可用什么样的世界观解释问题的形成，为什么政策强调一些价值而又舍弃另一些价值，价值取向是公共政策最本质的规定性。人才政策与公共政策是特殊与一般的关系，因此，秉持什么样的价值取向，是人才特区人才政策创新需要解决的基本问题。

（一）要关注人才的全面发展

人才政策的出发点和落脚点都是人，实质上是通过对各种利益关系的调整与变化来达到对人才发展和人才工作的调整与控制。和其他社会政策相比，人才政策更加强调以人为本，在对人的自由而全面的发展的关注中更加直接，这构成了人才政策最核心的价值取向。

人才特区人才政策创新，要牢牢把握这一点，在服务于人才特区建设这一现实取向之外，更加关注人才的全面发展。通过政策创新，一方面为人才能力与素质的提升提供有效的制度安排，在增强人才自身素质的同时增强人才被需要的能力；另一方面，为人才的事业成功创造条件、搭建平台，帮助各类人才自我实现。同时，高度关注人才的各种需要，走出人才政策单纯注重对政策工具性一面的经营完善的泥沼，防止人才政策迷失在片面的程序性、技术化之中，成为没有灵魂、没有心肝的技术支配，避免最终将“为了人的政策”异化成“对抗人的政策”。

（二）坚持效率优先的价值取向

公平与效率是公共政策的基本价值取向。在哲学意义上，公平是从属于价值理性范畴的概念，效率则被定位于工具理性的界限之内。作为公共权力机构向社会提供的公共产品，政策的价值取向理应具有一定的规定性，即以实现社会价值的合理分配作为基本价值取向，亦即公平。同时，政策又不能够仅仅只关注社会公平，还应充分考虑政策制定的初衷和社会价值的投入产出比，把效率也作为其基本的价值取向。因此，公共政策应追求公平与效率的统一。然而，这种统一只是相对的，没有绝对的平衡，二者的矛盾与冲突不可避免，反映在政策创新上，就是对“公平优先”还是“效率优先”的选择。

在社会发展的不同阶段、面临不同的政策背景，总会有一种价值取向处于首要地位。建国以后，我国奉行平均主义，政策追求的基本取向是绝对公平；改革開放以来，经济建设是第一位的任务，“效率优先、兼顾公平”于是成为政策基本价值选择的重点；在科学发展成为主题的今天，“公平优先、兼顾效率”又变成了包括人才政策在内的公共政策基本价值取向的普遍选择。从中可以看出，我国政策的基本价值取向因社会发展阶段以及政策背景的不同而从绝对公平向“效率优先、兼顾公平”，再到“公平优先、兼顾效益”的演化轨迹。然而，尽管“公平优先、兼顾效益”目前已成为共识，也不能就此认定当前人才特区人才政策创新就一定要遵循这一价值原则。人才特区的设立，是基于国内外激烈的人才竞争态势以及经济社会发展对人才的极大需求这一背景，旨在通过在人才管理模式和政策创新上的优先权和特殊权，加快人才开发，聚集高端人才，最大限度地激发人才创新创业活力。相对于其他地区以及其他地区的人才，和改革开放初期经济特区的设立相似，人才特区的设立在某种程度上本身就不是出于“公平”的考量，而是“效率优先”价值原则的具体体现。这也正是人才特区之“特”的核心所在。所以，人才特区人才政策创新，要坚持“效率优先、兼顾公平”的价值取向，以谋求政策资源投入产出比的最大化。

以“效率优先、兼顾公平”为取向创新人才特区人才政策，一是要大幅度创新资源组织、整合、积聚方式，驱动人才整体快速流动；二是创新资源分配方式，大幅度向人才倾斜，向高端人才倾斜；大幅度向创新倾斜，向创业倾斜；三是大幅度创新人才服务方式，为特殊人才提供个性化、国际化的服务。同时，创新基本社会保障政策，在效率优先的基础上，彰显人才政策的公平取向。

人才培养与人才梯队建设管理办法 篇4

第一章 总则

第一条 为建立和完善宏华集团有限公司(以下简称 “集团公司”)人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持，制定本办法。

第二条 指导原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系

集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 本办法适用集团公司总部及所属控股子公司人力资源管理。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本办法。

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第六条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

[人才培养与人才梯队建设管理办法]（3）人力资源部和各子公司人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；

（4）跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十二条 后备人才甄选程序

（1）各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单；（2）人力资源部组织对提交的名单进行综合评定；（3）人力资源部策划后备人才的整体培训方案；（4）培训方案的实施；（5）培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十三条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十四条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十五条 轮岗参考比例（）

（1）中高层管理人员>20%；

（2）管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；（3）后备人才 80%以上。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十六条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。第十七条 轮岗审批

（1）集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；（2）跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批；

（3）财务系统人员轮岗：由财务部门提案——子公司总经理、财务总监审核——人力资源部审批；

（4）中高层管理人员和高级专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部

[人才培养与人才梯队建设管理办法]（2）一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十五条 人员管理

（1）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

（2）审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层管理人员和高级专业技术人员需集团公司总裁审批）

（3）兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

（4）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十六条 调配目的

消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。第二十七条 调配原则

（1）符合集团公司人力资源整体发展战略；

（2）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；（3）考察被调配人员综合素质，并尊重其个人意愿；（4）符合员工个人能力和潜力的发挥；

（5）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十八条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第二十九条 调配申请

由需求部门向集团公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事，按照内部招聘流程或竞聘流程，或直接从相关部门进行调配。第三十条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公

[人才培养与人才梯队建设管理办法] 管理规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。

建设人才队伍建设的首要任务 篇5

一、首要任务是建设一个良好的“人才机制”，吸引和留住人才。

随着现代企业制度的建立，国有企业人才管理体制已不能适应企业发展的需要。一份对国企的问卷调查结果显示，有51.8%的人认为，人才资源价值在国有企业不能很好体现，对此很不满意；50%的人认为，保护人才政策，培养、激励政策都有待完善；51.6%的人认为，目前人事管理制度不能适应当前生产经营管理的现状。

对公司来说，一个自身就能够源源不断地产生人才的机制，要比领导具有敏锐的发掘能力更为重要。

二、如何建立一个好的“人才机制”？

1、人才规划。调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才，如何获得？

2、目标管理。将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压力分解到每一个员工身上去；

3、流程重组。将过去以生产或财务为中心的企业组织改革为以市场为中心，使企业能够对市场的变化作出迅速反应，组织扁平化；

4、工作分析。任职资格、技能要求，工作说明书，使每个员工明确自己应该干什么；

5、工作评价。对企业的不同职位进行评价，公平区分不同职位的工资级别；

6、测评招聘。根据人力资源规划、职务说明和职务要求细则进行测评和招聘人才；

7、绩效考核。提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员工的工作表现进行考核；

8、薪酬福利。设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员工付报酬和提供福利，对内公平，对外具有竞争力；它也包括晋升和内部下岗等奖惩；

9、培训和建立学习型组织。培训也是一种报酬，员工和企业都需要终身学习和不断接受培训，包括：技术、管理、人文（如：EQ、卡耐基人际关系、成功思维方式）；

10、职业生涯设计。使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，使员工不是因为没有更好的地方可去，只得无可奈何地呆在本企业；

11、员工满意度调研和提升制度。要使顾客100%或120%的满意，必须使员工满意，必须使经常调查了解员满意度作为一种常规制度。

12、企业文化。建立一个公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围。

13、员工持股计划。使员工与企业的命运休戚相关。

14、成立管理创新研发中心。管理和技术是企业发展的两大支柱，但很多企业目前只有技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新，首先必须进行观念创新和制度创新，这方面有大量工作要做，必须创建管理创新研究开发中心。

人才梯队建设 篇6

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

人才基地建设 篇7

关键词：实践基地,理念创新,专业学位,人才培养

1 引言

研究生教育是高等教育的重要组成部分, 是国家创新体系的重要组成部分, 是国民教育的高端, 肩负着培养高层次人才的重任。落实党的十八大及十八届三中全会精神, 办好人民满意的教育, 就是要以服务需求、提高质量为主线, 主动服务经济社会发展对研究生教育提出的新要求, 持之以恒提高质量。在专业学位的研究生培养过程中, 工程实践是非常重要的环节, 学校在企业建立的实践实习基地担负着学生培养的重要任务, 学校对实践基地的建设也比较重视, 在很多大型国有企业、专业性较强的地方企业都建立了专业学位研究生培养的实践基地, 部分基地还被评为国家级、省级的实践基地。

但是一直以来, 各高校在研究生培养实践基地的选择与建设过程中, 以企业规模为参考, 以专业相符为前提, 以有专人指导为基本条件, 以毕业就业导向为目的进行选择, 往往忽略了学生在企业实践期间的综合能力发展前景, 这在很大程度上制约了人才的培养。所以, 在人才发展战略越来越重要的今天, 更应该创新实践基地的选择与建设理念, 为卓越人才的培养奠定坚实的基础。

2 优秀的企业文化是选择实践基地的首要基础

企业文化是企业持续发展的生命线, 是企业运营不可或缺的组成部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境, 提高员工的文化素养和道德水准, 在员工内部可形成凝聚力、向心力和约束力, 形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范, 能使企业产生积极的作用, 使企业资源得到合理的配置, 从而提高企业的竞争力。对外则具有吸引力, 吸引优秀的员工和合作伙伴, 可提高企业的竞争力。当前社会里, 大企业都在凝练和宣传自己的企业文化, 有的企业以狼的精神作为企业文化, 强调忠诚和团结;有的企业以家庭化的管理模式, 注重友爱和关心;有的企业强调做人和产品的规范, 以严格的规章制度执行推进企业的前进和发展, 有的企业则注重个人的自由发展, 创造性的开发各种充满想象力的产品。

在专业实践基地的选择过程中, 我们要把优秀的企业文化当作选择实践基地的首要基础。良好的企业文化为学生的职业生涯发展提供了模范和榜样作用, 在无形中对实习学生起着激励和鼓舞的作用, 良好的工作氛围, 和谐的同事关系, 积极进取的工作目标, 自然就会让学生享受工作的愉悦, 形成良好的工作习惯, 奋发向上的工作价值观, 这对学生完善自己的人生观、价值观、世界观至关重要, 为将来走向工作岗位, 更好的发挥能力奠定了良好的基础。

3 优秀的创新团队是实践基地选择的基本保证

创新是个人职业生涯中发展的源动力, 是科学技术发展的核心所在, 是全球化环境下国家竞争力的核心因素。在国家“大众创业, 万众创新”的大环境下, 培养学生的创新思维和能力的紧迫性显得尤为突出。因此, 在实践基地选择的过程中, 企业是否具有一只优秀的创新团队, 企业在创新方面的重视与投入程度也是需要考虑的。

在实践基地的实习过程中, 企业优秀的创新团队将给学生在创新创业方面上好最具体的一堂课, 在具体的工作、工程面前搞创新, 用新思维、新方法去解决工作、工程上的既有问题, 这比学校在课堂上枯燥的创新教育要生动得多, 也更易于被学生所接受。同时, 很多实践基地拥有更为现代化的装备和设备, 有更具体明确的工作和工程, 可以更近距离的感受到工艺和技术的创新带来生产力的改变, 这些都可激发学生的求知欲望和学习兴趣, 培养学生理论联系实际的工作作风和勇于创新的精神。所以, 在有创新能力和思维的团队里进行实践实习, 利于我们创新型的卓越人才培养计划。

4 校企全面互动是实践基地运行的必要条件

校企联合是专业学位研究生培养的重要环节, 是学校人才培养计划向企业后延、企业人力需求向学校前伸的联合培养过程。在专业研究生培养的实践过程中, 需要更新校企人才培养的合作理念, 将校企合作从传统的单一实习实践拓展到人才培养的各个方面及全过程, 全面实现学校、行业企业互动的培养模式。

构建全方位的校企合作模式, 强化学校和企业间的人才培养互动, 需要在多方面下功夫。例如在校企联合制定培养方案、课程体系建设与优化、专业实践体系建设、学位论文、教师践习及科研合作、企业员工培训等方面都需要开展深度合作。在校企联合制定培养方案方面, 要充分发挥学校的学科优势和企业的工程实践优势, 充分讨论酝酿, 一起制定培养方案。培养方案既要注重理论基础, 又要注重学科的前沿性和实践性以及知识、理论和技能的融合贯通。在专业实践方面, 注重教学质量保证体系的建设, 确保专业实践质量控制, 要成立由学校教师和企业专家组成的专门管理机构, 负责落实学生在实践基地学习期间的各项教学实践安排。同时还要强调专业实践与课程学习尤其是学位论文 (设计) 的联系, 避免实践与论文 (设计) 的脱节, 提升学生的专业综合素质, 以适应未来的科技发展和社会进步需要, 成为面向未来的具有扎实理论基础、优秀实践能力、创新能力、国际视野和领导意识的卓越工程管理和技术人才。

5 评价机制的建立是实践基地运行的重要保障

专业学位人才培养的实践基地, 在运行过程中, 必须要建立适宜的监督和评价机制。学生的实践学习是一个动态的过程, 所以教学评价既要重视过程监控, 对发现的问题进行及时的反馈, 又要重视结果符合度评价, 以便调整优化实践体系。

因此, 需要建立由学校和行业企业共同组成的评价管理机构, 建立健全管理机制, 共同探讨实践培养中的过程管理问题, 形成一套切实可行的教学质量评价体系, 使测评结果更客观、更可靠、便于操作。针对卓越工程师的培养计划, 可根据卓越工程师评价的“通用标准”, 将学生需要掌握的知识技能标准分解为若干个可量化测评的单元, 并分析出每个单元学生所要达到的职业能力程度, 制定评价标准和具体评价内容, 注重对学生进行以工程操作能力和现场管理能力为主的综合考核。在评价机构的建立和运行过程中, 如有必要, 可引入第三方评价机构参与。

6 结论

向卓越计划看齐, 以人才培养模式创新、管理体制建设、培养方案制定、课程体系和教学方法改革等方面为切入点, 贯彻“面向工业界、面向未来、面向世界”的培养目标, 培养高素质的专业学位研究生, 是地方高校未来发展的重要方向。在人才培养过程中, 优秀实践基地的建设, 是学校和企业的共同任务, 在建设过程中, 要依法依规, 开拓创新, 既要发挥学校的主体与导向作用, 又要充分调动企业的参与积极性, 还要倾听学生的意见和建议, 做到三方共赢, 互利互惠, 为我国的现代化建设培养有扎实的专业知识与技能、通晓行业规范还要具有强大的学习能力、危机应对能力以及合作沟通能力的卓越工程师。

参考文献

[1]专业学位研究生教育综合改革试点项目成果汇编[M].北京:中国人民大学出版社, 2013, (12) .

[2]卢丽.校企联合培养卓越工程师的实践研究——以地方应用型高校为例[D].成都:四川师范大学, 2015.

人才基地建设 篇8

关键词：外语人才；需求新动向；创新

本项目组成员一直致力于人才培养方面的研究。调查中发现，由于外语专业不同，人才培养的特点亦有所不同。课题组以外语人才中典型的英语和日语人才培养为例分别了进行有针对性的研究，在此将日语人才培养的研究成果总结于此。

一、人才需求的新动向

本项目组成员通过对京津冀地区的2013、2014、2015三届日语专业毕业生和用人单位进行走访并对相关数据进行分析，发现了对于外语（日语）人才需求的新动向。具体体现在以下几个方面：

1.具有创新精神。现在，在用人单位中，外语人才并不是仅仅做简单的语言转换的工作，充当传话筒的角色，而更多地是在承担公司的各种业务，也有一些在企业中参与管理和研发工作。创新是企业发展、立于不败之地的根本，这一点早已成为共识，所以，用人單位对于掌握外语技能的人才尤其是在创新精神这一方面有更多的期待。

2.具有较好的交际能力。面对纷繁复杂的工作内容，如何及时有效地解决问题是很多人都会遇到的问题，尤其是外语人才，更是时刻都要面对这些问题。交际能力在不同的场合会以不同的形式体现，比如对内更多以团队精神、同事关系的形式呈现，对外则以开拓市场能力、协调各种矛盾和整合各种资源能力呈现。

3.具备较强的抗压能力。现代社会来自于各方的压力和竞争都是如影随形，而且越是扮演重要角色越是面对更大的挑战。是否具备良好的抗压、抗挫折能力正在成为能否正常发挥专业技能，能否更好完成工作的先决条件。

以前用工单位更多的是注重专业知识和专业技能，现在除了关注基本的专业知识和专业技能外，对于以上三方面的关注正是现在社会发展、经济转型的体现，是新时期的新动向。在此，我们首先对创新型人才的培养进行研究，这也是创新型城市建设最为重要的一环。没有创新型人才，创新型城市就无从谈起。

二、可借鉴的日本的成功经验

作为与中国同属东方文明国家的日本，其在近代教育方面取得了令世人瞩目的成绩。

首先，具备良好的创新环境。在日本从上到下，人人重视创新。日本立法鼓励创新，用法律的形式实施科技立国，提出“科技创新立国”的口号，更难能可贵的是政策能真正得到落实。这一点从我们经常能听到的通过普通员工的发明改变公司命运的案例中得到很好证明。

其次，日本高校重视培养创新型人才。日本把危机意识、竞争意识和成功意识作为整个社会的共识。日本高校经常举办适合各个专业的各种竞赛、活动，在教学中把创新型人才的培养作为第一宗旨。

三、策略研究

借鉴日本创新型人才培养的成功经验，针对唐山实际情况，提出以下。

1.思想上重视。不能意识到问题就不能从根本上解决问题。从国家、学校到个人都应该意识到，具备创新精神才是人才的最大价值。而现在，我们更多的教育引导还停留在怎样学知识，怎样学技能。纵观外语类人才培养方案，提及创新精神的有，但真正落实培养并对其进行评估认定的却很少。

2.教育中落实。在地方高校中，无论是课程设置还是教师课堂授课，多是把知识的传授和技能的培养作为重点，对于创新能力的培养成了锦上添花的内容。特别是在低年级，这种现象更是普遍。分析原因，更多地是顾虑地方院校的学生与一流大学的学生的差距，设定的目标就是能理解掌握专业知识。殊不知，这样的想法耽误了有潜力学生的发展和飞越。或者有些教师认为创新是掌握基础知识和技能以后的事，留在高年级或就业以后才合适。其实，创新意识恰恰应该早培养，应与专业知识一起提高。所以低年级时就应该开始对学生进行创新精神的培养。可通过开展相关的课内外活动、采取适当的启发式教学等方法，在点滴中渗透到教学过程中。

创新人才能为唐山提供创新驱动基础，提升唐山自主创新能力，营造唐山城市创新文化环境。

参考文献：

[1]韦秉兴，冯键玲，廖丽珍.日本高校培养创新型人才的一些主要做法[J].广西广播电视大学学报，2006，17（3）.

[2]董泽芳，袁川.国外高校成功培养创新型人才的经验与启示——以哈佛大学、牛津大学和东京大学为例[J].现代大学教育，2014（4）.

注：本文系2014年唐山市科技局研究课题“基于外语人才需求新动向的创新型城市建设的人才基础建设研究（14140210a）”结题成果论文。

为加强人才建设 篇9

为加强人才建设，促进干部动态管理；奠定坚实的人才基础，达到可持续发展，本着任人为贤、德才兼备；群众公认、注重事实；公开、平等、竞争、择优；结构合理、优势互补等原则，毕节发展村镇银行于2012年10月19日开展了中层干部竞聘会。

此次竞聘的岗位包括了总行综合管理部、风险管理部、计划财务部、小企业农村业务部、放款中心、信息科技部、营业部、翠威支行营业部、综合科各部门的总经理、副总经理等职位若干名。参加竞聘的人员从现任的中层管理干部到基层一线的员工20余名，大家持着踏实奋进，积极拼搏，踊跃向上，展现自我的态度进行了精彩的竞聘演讲。竞聘演讲的内容简短而不粗糙，坚定而不高傲，员工们各自从银行工作的各个方面阐述了自己竞聘之后的工作开展，从工作业绩到计划数据再到发展规划都一一成为了今后的目标值。

通过这次竞聘，脱颖而出了一批有思路，有能力的管理人才及业务骨干，体现出毕节发展村镇银行在之前发展较为缓慢的今天，是具有很大的潜力的，在新的领导班子的带领下，毕节发展村镇银行定会加快发展的脚步，与时俱进，实现跨越。

人才梯队建设方案 篇10

（讨论稿）

一、总则

(一)目的：

完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：

1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。

2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。

4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔

(一)公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三)梯队计划

综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。• 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

三、主要培养方式：

(一)岗位轮换：

1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。

2.轮岗周期：一般为1-2年。

3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。

5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1)部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；

3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。(二)导师带教：

1.导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。

2.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；

 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；

 年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；

 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能

力；

 有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。3.导师职责：

 以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；

 熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；

 与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；

 了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；

 有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。4.师徒管理

 每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。

 没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。(三)学习分享

1.内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：

1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。

2)知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3)能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。

专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。2.公司可购买部分在线学习课程供员工学习。

3.学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。

4.知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。(四)继续教育

主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

四、考核机制

(一)被考核对象：

1.对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。

2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。

对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。

3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。(二)考核周期：年度

(三)考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需继续培养）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养；D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。

(四)其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

公司重点推行的两大计划

一、大学生培养计划------储英（雏鹰）计划

(一)人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通，了解其近况，必要时提供帮助。

(二)入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。

(三)项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。

(四)岗位技能培训（导师带教）：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。

(五)岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。

(六)人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。

二、项目管理人员培养计划------雄英（雄鹰）计划

(一)培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管

理梯队建设积蓄力量。

(二)培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。

(三)选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。(四)培养周期：2年

(五)培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。(六)培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。(七)培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。

1.读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员讨论确定八本书目）

2.集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流），课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。（需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等）

3.导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。4.助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。

(八)全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。

(九)培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。