公司员工全年培训计划

公司员工全年培训计划（精选8篇）

公司员工全年培训计划 篇1

二、继续做好社区商业电子商务系统的开发和体系建设，加强与石家庄市商务局的密切合作，把该项目做成全国商务系统的典范，再回去3月中旬完成前期筹备工作，4月中旬召开新闻发布会，正式启动。

三、加强与校园团队的合作，协助做好校园一卡通的发行和系统升级，做好高校团队的组建，5月中旬前完成高校文艺、创业、公益三大团队的组建，为其他项目的发展做好后备工作。

四、把民间特色店的筹备作为古月民间艺术手工制作坊的实体型发展的大事来抓，力争在5月中旬完成，并作为省重点创业项目进行推广，继续做好下岗女工、大学生、残疾人和农村妇女的就业技能培训和创业项目扶持工作，加快小型加工厂的组建，为政府就创业问题提供典范和参考。

五、利用策划优势，继续外部策划服务工作，但必须围绕公司自身发展来进行，做好当前“世界珍稀动物昆虫标本展”现有活动的组织，以及联合河南、北京、河北等相关媒体为在河北的河南企业家宣传提供支持和帮助，联合河南豫商联合会等单位组织相关开展“我的家乡在河南、豫商风采”形象宣传推介和评选活动，为河南企业做点应有的贡献。

六、对其他需要公司提供策划服务的单位，在前期没有费用支付的情况下，一律不再考虑合作。

七、加快旅游年票的发行工作，力争在五月中旬前完成。

公司员工全年培训计划 篇2

但是, 公关公司的员工培训, 在理念与方式上存在一些令人困惑或者担忧的问题。譬如, 我们看到并非所有的公关公司都将人才竞争的着力点放在员工的培训提升上, “挖角”仍是他们的惯性思维;而对于员工培训的方向、方法和内容的侧重, 各公关公司的选择更是南辕北辙。为此, 本期杂志就员工培训的若干问题, 请三位在内部培训上下过苦功夫的著名公关公司总裁作一探讨。

主持人:

丁来峰:《国际公关》杂志常务副主编

《国际公关》:公关公司为什么需要加强内部培训?请各位从行业特点、市场需求、服务竞争的情况, 进行一些分析和探讨。

李英:我们是服务行业, 实际上, 公司有多少有能力的人, 决定我们的生意可以做到多大。但是, 公关行业是一个实战型行业, 很多知识和能力是学校和书本里学不到的, 而且它对人才的要求也是多方面的。所以, 我觉得对于公关公司来说, 内部的人才培训和知识管理, 是一个战略性任务, 必须长期坚持, 而不是我们现在要做什么, 就学习什么。

李辂:我同意李总的观点, 公关公司的培训是一个长期战略任务。抗美援朝的时候, 美国人有空军, 中国没有, 天上飞的全是美国飞机, 追着解放军满地跑。后来我们就在东北请苏联人训练空军, 训练6个月后上战场。但是, 这6个月你就必须忍受。做公关公司也一样, 经营要跟人才搭配, 人还没培训上来, 就只能先忍着, 要不然方案做不好, 或者服务不专业, 天天被客户骂。当然, 如果挖人可以解决问题也行, 但我们现在讲培训, 我觉得培训要有等待的耐心。

谭明:目前公关行业的发展, 实际上是需求推动起来的, 现在很多公司都是伴随着市场而成长起来的。但企业包括整个行业, 逐渐变得成熟的时候, 企业和行业的发展, 我认为是人才推动的, 也就是你有什么样的人才, 就会有什么样的表现。从这个角度而言, 培训成为各家公司越来越看重的战略, 其核心意义是来自客户的要求也越来越高, 这是一个互动的过程。因为我们这个行业, 一边是受到客户的培训, 一边培训客户。所以, 我觉得, 培训成为公关公司的重中之重, 是发展的必然。

《国际公关》:各位所在公司内部培训的情况如何?

谭明:我们把培训分成三块, 一块是个体的素质提升, 比如说养成什么样的工作习惯, 要有什么样的作业方法, 什么样的性格塑造, 等等;另外一块是管理提升, 包括时间管理、项目管理、领导力等等;还有一块是专业培训, 我们围绕公关和整合营销传播的一系列专业方法, 对员工进行系统而严谨的培训。实际上我们过去的培训也是这三个系统, 只不过以前更加注重于从专业到个人, 再到管理, 现在是从管理到个人, 再到专业, 因为公司人数庞大, 缺少管理干部, 管理能力成为公司非常重要的一种能力。基本上, 所有的公关公司都会有这个过程, 公司发展初期, 一切围绕客户的需求去培训, 业务先上, 培训跟进, 这是后知后觉;现在, 我们希望变得先知先觉, 也就是说我们的战略要往哪儿打, 我们的培训就先向哪儿推进。

今年6月初, 我们发布了灵思“天阶计划”, 这个计划最底层的培训已经展开了, 两个多月时间, 我们已为这个培训计划投入了接近200万元。“天阶计划”就是围绕刚刚讲的三个模块进行全员培训, 包括企业内部培训和外训, 我们会与一些高院合作, 去培养一些基础理论和知识系统, 比如管理思想等等, 还有一类是商业培训, 包含项目管理、时间管理等等。

李英:福莱全球有80个分公司, 所以我们的培训是分层分级的, 主要是培训的组织方不同。我们最高一层培训的组织方是福莱大学, 这是福莱在全球的培训, 内容会关乎到公关行业或者是公共事务领域一些趋势性的东西, 比如前一阵我们都在说的网络传播和数字传播。

第二个层次是福莱亚太区, 我们亚太区一般是把各个办公室表现比较好的员工, 或者总经理, 或者明星员工, 根据他们的特长, 请他们设计培训内容。福莱全球和亚太区的培训, 主要是通过电话会议或网络会议的形式覆盖培训的受众。

第三个层次是分公司, 比如在福莱中国区, 我们HR也牵头做很多培训, 培训内容主要有专业知识、实操技能、管理等等几个方面。比如说福莱中国区去年做了一年的“心灵厨房”培训, 就是利用中午时间把全公司的人召集起来, 一般都是在北京, 上海和广州召开电话会议, 我们会请北大的教授, 清华的教授, 一些媒体的资深人士, 给大家讲课, 比如说中国经济发展的前景怎么样, 怎么看待这30年改革开放, 等等。

第四个层次是业务团队。我们每个小组聚集的客户领域可能不同, 有做消费品的, 也有做公共事务的, 或是做数字传播的, 我们每一个小组都会把自己的案例拿出来跟大家分享经验和心得。

李辂:我们去年年初搞了一个企业内部训练营, 目的是在干中学, 这个训练营每期45个小时, 我们开发了一个系统课程, 从职业心态到专业技能再到思考等等。这些课程以实际训练为主, 尤其是参与和练习, 不仅仅是宣讲。现场训练之后, 就发下去一些题目, 或者现场就做一些模拟实战操作的题目, 然后由公司比较资深的专业人来点评, 给他们一些启发。

课程给受训员工带来了不小的压力, 课后作业也比较重, 但是整个培训下来, 他们就对公共关系有了更进一步的认识, 实战能力也提高了。当然, 光靠这几天不够, 他们在培训中学到的东西, 还得在以后的工作中慢慢消化。这种培训还有一个非常好的“副产品”, 就是公司容易从学员里挑到一些“尖子”, 很有发展潜力, 于是我们就重点投资在这些人身上, 送他们出去培训, 作为公司骨干去培养。去年, 这个训练营我们每季度开一次, 把全公司的人都轮训一遍, 包括我们的行政、财务人员, 全部都得参加。这一年下来, 公司整体的专业水平和服务能力, 都有了很大提高。

另外, 嘉利还有一个我们称之为Mini MBA的高管培训项目。公关行业有一个特点, 就是公司中层以上的负责人, 经营上的经验不够。这些管理人员有些是媒体出身, 有些是从低层一路干上来的, 他们精于专业, 但大都疏于管理和经营。所以, 我们就开了一个管理和经营的课, 按照MBA的课程去选了一些很重要的必修课, 培训公司管理层, 包括行为学、经济学以及整合营销等方面的课程。

关于公司内部分享方面, 我羡慕福莱的全球体系和资源, 我们没有, 但形式差不多, 比如我们北京的一些项目, 要跟上海公司和广州公司的同事分享, 反之亦然。

《国际公关》:你们认为目前中国的公关公司在人才战略和员工培训上, 有哪些问题?

李辂:我觉得最大的一个挑战在于, 我们培训了这个人, 他可能很快就走了。我是从一个人的公司做起来的, 所以我很清楚这种心路历程, 你会担心花了十几万的培训费用, 这个人有一天走了怎么办?其实这件事情, 还是个哲学问题。如果做得好的话, 我认为他赢面居大。第一, 培训是你做的, 所以他的价值观跟你更像;第二, 你付出的越多, 他在你这儿得到的东西, 换一个地方未必能有这样的好机会。对员工的培训, 看起来好像风险蛮大的, 因为走了一个人以后, 你前面所有的投资都付之东流了, 但是事实上如果你把这些投资做下去的话, 不可能没有回报。当然不能说我们培训的人才一个都不会流失, 肯定有, 但是你必须做, 必须承担这个成本。

谭明:不足肯定有, 因为培训是一个战略跟战术的结合, 从战略角度而言它见效慢, 但是这是建基的;从战术角度而言见效快, 但光讲战术, 可能会打错方向。所以, 灵思在培训上逐渐从战术向战略转型。以前公司发展快, 只能用到什么就培训什么。但是, 我们现在计划的核心是要系统化, 用一个战略思想去梳理我们的培训体系。总而言之, 目前中国的公关公司还有很多是过多地根据业务需要去培训专业知识, 战略性的培训不够。我们发现, 凡是达到一定水平的人, 往上走得越高的人, 知识面越宽。也就是说, 谁的知识面宽, 谁在这个职场上未来的空间就越大, 所以我们也是想方设法用不同的方式拓宽员工的知识面。

《国际公关》:培训是手段, 成长是目的。那么, 对于员工来说, 培训是公司客观施加的, 如何从公司文化和机制上, 建立一个学习型组织, 促使员工享受培训、渴望知识, 持续成长?

李辂:员工其实心理挺复杂的, 他们挺想培训的, 但是他们又烦培训。从短期来看, 他们会认为你最好少给我找事, 我每天8个小时工作, 你就让我轻轻松松下班就很好了。所以, 培训有时候就像叶公好龙, 都觉得挺好, 但是你说来吧, 真干一回, 周六周日来学习培训, 就又犯难了。但是, 如果他们通过一些培训, 确实得到好处, 就会逐渐形成一个良性循环。所以, 我认为对于员工的培训, 需要软硬兼施。一方面, 我们要大会小会说培训, 管理层要说, 中层要说, 另一方面, 参加培训的人给奖励。

李英:我觉得我同意李总的观点, 对公关公司来说培训蛮难的。其实我们的培训时间挺长的, 当你有客户的事情要做, 客户事情当然变成最重要的, 最紧急的;但是培训对我们来说是重要的, 因为每一个咨询公司都必须树立一个学习型企业的观念, 你如果不能与时俱进, 你对客户就没价值。在中国, 其实好多事情变的特别快, 媒体在变, 政府在变, 客户也在变, 如果我们自己不去学, 很快就会落伍。另外, 我们每天接触不同的客户, 客户所在行业也大不同, 公司不可能给你三年时间去精通这个行业, 但是你必须立即投入学习, 马上总结归纳出这个行业的关键问题, 帮助客户找出关键症结在哪里。所以, 我们在请人的时候, 学习能力是一个非常重要的考核维度, 如果你不是一个很快能学新事物的人, 那你其实不太合适这个行业。

谭明:应该是这样, 我觉得一个是拉动, 一个是推动。我觉得从推动的角度而言, 公司要形成一种价值观, 也就是说通过培训, 谁的水平能力得到提升, 谁就应该在应有的位置上;所谓拉动, 实际上是调动员工的兴奋点, 培训完了之后, 大家觉得收获不大的时候, 谁也不愿意再来参加这种培训了, 这就需要有一个统筹设计, 每一次培训能够让组织内部都形成一种对培训效果自发的弘扬。我们曾经做过很多培训, 也有一些经验了, 什么样的培训员工是欢迎的, 什么样的是不受欢迎的, 所以我们拿出来的培训, 不敢说100%, 但起码90%都是员工渴望的。这样, 我们的培训就有足够的拉动力。

我们的培训不是完全强制性的, 但是就像你最后一个问题, 跟企业文化和机制结合在一起。我们的职位分六级十五等, 三级以上是经理级, 有些培训是强制性的, 有些不是强制性的。同时, 灵思有一个多年沉淀下来的知识平台, 通过发达完美的IT系统, 在保障安全的基础上, 不同层级的人可以在这个系统上共享不同的知识。

《国际公关》:公关公司培训的方向与内容, 向来非常多元化, 有些着重宏观思维、相关知识, 有些着重专业知识、岗位技能。对此, 你们怎么看?

谭明:不同公司不一样。对我们而言, 主要是三个领域, 第一个就是战略, 我希望我们团队的所有成员有战略眼光, 无论是理解我们公司的战略, 还是理解客户的战略;第二是管理;第三是流程再造。

李辂:我觉得分人, 在我们公司, 客户经理以下的人, 培训还是以实操为主, 同时给他们一些见世面的机会, 比如我们请外面的老师来公司跟他们座谈交流, 跟媒体高层面对面等等。但是, 越往高了走, 越不需要专业上的东西。比如说我本人, 也在不断地学习, 但可能更加注重学习一些哲学层面上的东西。

李英:我觉得好像这几方面都比较重要, 很难说孰重孰轻。总的来说, 公关行业对人才素质的要求比较全面, 比如我们要有很好的分析能力、创意能力、战略眼光和执行力, 等等。从基本素质来讲, 我们会要求这个人得有良好的沟通能力, 把复杂的事情简单化;还要能写, 写东西要能击中要害。

《国际公关》:你们是倾向于内部培训中高管理层, 还是空降?

李辂:两方面都有, 但我更倾向于公司内部培养和提拔。我们公司原来中高层空降的多, 但是, 公关公司有一定的工作方法和价值观, 不同背景出身的人, 有不同的价值观和工作方法, 解决问题思路和方法不一样, 这有好处, 但有时候由于在价值观和专业上很难达成一致, 最后一个部门形成一个体系, 也蛮可怕的。后来, 我们不断地进行策略调整, 同时发现一些刚刚毕业的年轻人更容易培养, 价值观和专业也容易一致, 大家彼此之间的沟通很默契。

谭明:我认为, 公司应该是一个各方面背景的人都有, 这样的组织就比较好。纯粹自己培养人才, 弊端在于团队成员的视野比较窄;但要纯粹空降, 企业文化很难树立。所以, 我认为应该是一个大体比例恰当比较好。因为这里面再细分, 会有更多的纬度, 有人可能擅长专业, 有人擅长管理, 有人擅长沟通。一个优秀的组织, 应该让不同的人都有机会在不同的岗位上施展他的强项。

关于某公司员工培训体系构建研究 篇3

【关键词】员工培训

前言

做为时刻影响着企业未来和发展的员工培训，培训工作时时刻刻不能松懈。本文主要阐述了公司员工培训的进度以及现状，并且说明了在公司培训过程中出现的各种问题。本文也就怎么能够有效的开展公司员工培训工作提出了和里的意见，即转变公司对员工培训的观念，提高公司高层对员工培训的重视度，确定合适公司发展的培训内容，设置科学可持续的培训项目，完善培训机制。

1.公司员工培训的成绩

对过去的培训进行合理科学的总结，能够让公司正确的认识到公司对于员工培训的不足之处，以便将来改正。

1.1展开精细的培训工作

一是制订并下发《钻井三公司一线员工岗位资格管理办法》，将一线员工的岗位资格与上岗津贴挂钩，调动员工岗位自学的积极性，目前层层已经完成QHSE监督、材料核算员、场地工岗位的技能水平测试，计划年底完成内钳工、外钳工的技能水平测试。二是按照培训工作标准化操作流程模板开展各项工作。对培训制度认真梳理，完善培训资料、内外部培训审批程序、取证培训组织程序、技能鉴定工作等标准化操作模板，促进各项培训制度的有效落实。三是重点加强外出培训考核，要求外出培训前签订协议书，培训后制作课件在本系统内授课，根据培训效果核销培训费用，保证能够及时准确地将上级各项培训内容在本单位推广执行。本年度共有37人次外出培训后授课，取得了良好的效果。

1.2完善培训机制

培训中心结合各专业路，根据员工的具体情况和公司发展目标，制定操作性较强的培训计划，精心设计培训矩阵。同时，根据公司业务所涉及的岗位和技术种类较多，采用与岗位、员工技能与素质等级来安排培训项目，不仅使得培训工作针对性更强，覆盖面更广，而且在内容和形式上更符合生产实际的要求。

1.3提升培训工作水平

认真梳理本专业路基层建设、双优评选、绩效考核细则，由专人以“四同时”、承包基层队、夜查、培训等形式深入井队考核指导。按月上井考核矩阵中培训任务完成情况，同时侧重对基层队的帮扶指导，切实提升基层培训工作水平。

1.4建立证件管理机制

建立证件管理预警机制，加大证件培训考核力度，与上级各证件管理部门及培训机构建立良好联系，确保基层队伍证件时效。培训中心运用培训系统，坚持“基层队培训周报”制度，能够及时了解小队各类取、换证需求。通过协调上级培训部门和外部培训机构，保证培训安排及时。在保证持证上岗的基础上，通过灵活培训形式、合理安排学员食宿等方法，实现成本控制。员工各类资格培训费用较高，今年由于队伍重组、公司员工增加、基层队伍调整频繁等因素，大大增加计划外取证费用。为最大限度地节省开支，我们本着“少花钱，多办事”的原则，对外围井队，尽量安排当场取证，将老师请到施工现场授课。今年组织了对长庆项目部现场培训，培训特种作业人员62人次；委托吉林安全生产教育培训机构对长庆项目部重点岗位人员进行培训28人次；批准新疆项目部塔河三个基层队在当地取证197人次。用这个办法，既解决了外围项目部的培训困难，又为公司节约培训差旅费97万余元。对于培训地点在兴隆台的，我们积极与主办方沟通，要求家住兴隆台的学员不发生培训差旅费用，为公司节省费用23万余元。对于每期资格培训，培训中心都与项目部、基层队一起将每笔费用核算到单队单井成本，统一整理，统一结算，确保每一笔培训费用的准确。

1.5加强培训基地管理

一是争取总部支持，加大培训投入，改善培训基地条件。今年在公司领导的支持下，争取到总部投资，对原调度楼进行了改造，扩建了两间80人教室，增设了投影仪、教学电脑等培训设备，改善了培训条件。二是在教材编写方面，2013年的重点是继续推进SOP开发工作。年初各科室制订了详细的编写计划，公司SOP审核小组按计划对完成的项目进行审核。2013年共编写审核SOP15项。培训中心在日常工作中认真收集整理各专业路课件，并建档三是加强兼职教师队伍建设，完善教师档案，有计划、有目标地培养各专业教师，在公司形成相对固定、素质较高的教师队伍。

2.公司员工培训当中存在的问题

随着知识经济时代的发展和进步，各大企业之间的经济竞争力逐渐向人才竞争方面转变，所以，能够造就高素质、高水平的特殊技能员工，是提高公司经济效益，促进公司经济发展的关键所在。但是在公司对员工培训的过程当中个还是存在着或多或少的不足和问题。

2.1对员工培训的重视度不足

这些年来，随着人才竞争的激烈变化，社会都在强烈呼吁对人才进行培训，但再是情况中，大多的公司对于员工的培训重视度不够，因为公司的高层都在担心一个问题，那就是，公司出钱把员工培训到位以后，员工不能在公司呆长久，从而造成了公司的损失，所以，现在的公司都不太重视对于员工的培训。

2.2公司对于员工培训项目的制定缺乏针对性

现在的公司竞争都已经向人才竞争转移了，公司也希望自己的员工能够具备更多的技能和更高的职业素质，从而将公司推向更高的层面。但是某些公司对于员工培训方向却没有明确的了解，盲目的制定了一系列的员工培训计划，员工经过这样的培训之后，对原有的工作没有实质性地帮助，这样缺乏针对性的培训计划浪费了培训资源，也浪费了公司的资金。

2.3员工培训机制不完善

公司有一套完整的、适合公司发展的员工培训计划能够有效地吸收人才和留住人才。现在的公司在员工培训方面投入的不足和不重视是公司停滞不前的重要原因，当然，公司员工培训机制的不足也是关键之一。公司培训的内容停留在基础技能的培训上，与公司的生产经营方向不符，实用性差等特点都是公司培训的不足。同时，员工培训经常不问需求，不挑对象，不对成本做出计算，也不讲究培训后的效果，一味的追求提高员工综合素质等，都是公司员工培训的盲点。在培训结束之后不进行相关的比武，也没有完善的奖励机制，不能完全激发员工的培训热情。

3.总结

综上所述，公司的员工培训直接影响着公司的未来和发展，有效的培训计划和高层的关注度都能为企业赢来实质的经济效益，公司只有拥有完整的合理的员工培训计划才能在激烈的市场竞争环境下求得一线生机。

参考文献

[1]魏学安.国有企业员工培训工作探讨[J]管理观察，2011

公司员工培训计划 篇4

**股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品**微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。**在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期 三年的公司全员大培训。

一、公司已有培训体系与人员结构

1.公司三级培训体系如下所示：

一级培训

内容：具有共性的培训。

具体任务：

新员工进厂培训；

整个公司计划进行的培训a；

二、三级培训做不了的培训；

关键岗位培训b。

组织者：公司的人力资源部

培训量：大

师资：由人力资源部统一任命，比较规范

二级培训

内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。

具体任务：

本部门系统的人员工艺、技术培训；

公司下达的培训任务；

职工的岗前培训。

组织者：各部门、各分厂

培训量：中

师资：师资选择不很规范，稳定性较差

三级培训

内容：重点是针对操作工人进行的。

具体任务：

一般人员的上岗培训；

公司下达的培训任务。

组织者：各部门、各分厂

培训量：小

师资：师带徒，规范性就更弱

种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。

教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。

注：a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。

b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。

对公司已有的培训体系有以下说明：

①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。

②公司还与安徽大学合作，建立**经济学院与**未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。

2.**公司人员分布

①公司决策层9人

②公司中层管理人员132人

③车间主任26人

④车间班组长99人

⑤车间管理人员27人

⑥科技人员114人

⑦销售人员340人

⑧售后服务人员91人

⑨一线生产工人2395人

⑩重要铺助技能岗位242人

合计：3475人

二、公司已有培训存在与面临的问题

公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职 工也就进了**，**将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入**后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入**的文化之中。

公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……。

此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。

中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每 个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；

他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与**文化的教育，对**还没有深入的体验与认识，对**文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对**本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举 措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。

技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。

在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。

公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。

公司新员工培训计划 篇5

1.公司的地理位置和工作环境。

具体应包括：

(1)公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。

(2)如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。

(3)员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅助设施，如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等，每位新员工工作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。

2.企业的标志及由来。

企业的视觉识别系统(VIS)及由来，如麦当劳的颜色主要由金黄色和红色构成，其标志“M”既是麦当劳的首写字母，又形似凯旋门，象征着吉利和成功，每个企业的VIS都是企业的骄傲，是每位员工均要能识别并了解它的特殊的含义。

3.企业的发展历史和阶段性的英雄人物。

每个企业的发展史都会和几个阶段性的标志人物紧密连在一起，他们都是企业的英雄人物，如法国酒白兰地系列，就有马爹利老爹和马爹利老屋的传奇故事，就有甜美葡萄的传说，就有棕木桶传奇般的功能和传说。伴随着企业的发展，有英雄人物，有转折阶段，有传奇故事，有美丽的传说，把这些编成故事，讲给新员工听，使他们更热爱自己的企业，更有归属感。

4.企业具有重要标志和意义的纪念品的解说。

美国有一个企业，它的大厅里有一个标志性的纪念品，用大玻璃罩着一条金色的香蕉，这香蕉是一个员工，因为向董事长提出了非常出色的工艺改进的建议，这个董事长很想立刻奖励这个年轻的小伙子，但此时董事长身边并未有合适的奖品，董事长拿起桌子上一根香蕉，奖励了这位员工。从此以后，这个公司提合理化建议成风。这个美丽的故事也广为流传，一个金色的美丽的香蕉被制作成纪念品摆设在公司的大厅里，成为这个公司的标志物。要使新员工对企业有归属感，这是一个很好的方法。

5.企业的产品和服务。

产品的名称、性能、原材料和原材料的来源，产品生产的流程，产品的售后服务等，有些企业的“产品”就是服务，如旅游业。旅游业新员工就必须了解企业售出的“服务”包含哪些内容，服务的性质，服务的对象，服务质量的检验，服务错误的纠正等。

6.企业的品牌地位和市场占有率。

企业努力创造属于自己企业的品牌，创品牌是企业的一个长期奋斗的过程。自己企业的品牌，品牌在社会的认可度，品牌定位在哪个层次，本企业有哪些竞争对手，彼此的市场占有率是多少。这是新员工培训中不可缺少的内容。

7.企业的组织结构及主要领导。

应该有一张组织结构图及主要领导的名录和联系方式，有的企业领导有员工接待日。随着办公自动化和因特网的普及，员工的合理化建议应有专设的信箱，员工也可以通过一定的渠道获得与总经理对话的机会。

8.企业文化和企业的经营理念。

每个企业的经营理念都是彼此不相同的，新员工一进入企业就要把本企业正确的经营理念传授给员工，让员工主动与企业协调工作。

企业文化是一个企业长期发展过程中形成的价值观和其他有形与无形的内外影响力。价值观是企业文化之核心，新员工进入企业，首先会感受到企业文化的氛围，其次要认可企业的价值观，要融入这一团队中。

9.企业的战略和企业的发展前景。

企业现时的战略定位和企业战略的发展阶段、发展目标、发展前景也是新员工十分关心的问题，因为只有企业的发展才能给个体带来发展空间，也才能激发新员工内在的工作热情和创造激情，才能激发新员工为企业奉献自己的智慧和才干。

10.科学规范的岗位说明书。

每一位员工必须获得自己所在岗位的科学规范的岗位说明书并熟悉它。

11.企业的规章制度和相关的法律文件。

有效的劳动合同的签定，规章制度的运作程序等。

公司员工全年培训计划 篇6

公司办公室对员工培训工作进行了详细安排，通过培训取得了一初步成效。现根据公司下半年的发展目标和员工需求，办公室重新调整并制定了9-12月份员工培训计划，培训内容围绕安全生产、执业药师考试技巧培训、新修订的人力资源管理制度、各岗位实操培训、政策法规等。通过培训，增强员工业务水平，降低工作失误率，提高综合素质，以满足公司的发展需要。

一、培训目的

1、加强公司操作人员的岗位技能培训，不断提升操作人员的业务水平和实操技能，提升员工业务素质，巩固GSP成果。

2、加强考取执业药师人员的考前强化培训，为参加执业药师考试人员提供学习交流的平台。

3、树立全员安全重于泰山的意识。

4、让员工了解掌握医药行业相关法律法规，保证药品安全。

5、学习人力资源管理制度，增强制度的约束能力。

二、培训原则

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外邀培训为辅的原则。整合培训资

源，建立健全以公司为主要培训地，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外邀做好相关专业培训。

3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。办公室做好提前通知授课人员准备授课笔记，以及培训人员的`通知、签到及员工培训档案的建立等工作。

三、培训计划的制定

1.由办公室下发每月培训计划同时，对下月培训工作做整体安排，各部门应积极配合与支持。

2.各子公司根据实际开展如岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识等培训，由各相关负责人负责实施。

3、安全生产作为年底重点培训内容，将邀请消防人员进行授课及现场演练，加强安全生产的知识学习及防护措施。

4.各职能部门(采购部、财务部、营销部、仓储部、信息部、研发部、质管部、办公室)专业知识与专业技能的培训由各部门负责人组织进行。

5.公司各部门的临时培训需求，应提前向综合办公室说明。

四、培训的实施

1.内部培训的实施

由办公室根据公司培训计划负责具体组织实施，包括培训教材的选择、培训讲师的选择、培训场地和设备的准备等。培训时要填写《员工培训签到表》。

2.外邀培训的实施

根据公司需要，按照领导的安排，外派培训的员工应认真对待、虚心学习，填写《培训预算及执行情况表》，各种费用按实际支出报销，不得报加班费。

五、培训时间及对象(具体安排见员工安排计划表)

六、培训形式

1.采取集中培训与分散培训的方式，除按公司安排的培训外，各子公司(包括各部门)每周安排不少于两次的培训。

2.坚持理论与实践相结合，坚持现场指导与实际操作相结合，坚持帮带与自学相结合。

七、培训效果评估

1.培训后，公司必须对培训的讲师、培训的组织、总体效果等做出评估。

2.1个小时以上的培训(包括外训)，受训者学习结束后应写出《培训心得总结》，经部门负责人审阅后交办公室存入个人培训档案。

3.参加短训班，受训员工学习结束后，应将受训所学的内容，对公司内部其他相关员工进行培训，以扩大培训效果。

4.办公室对当年的培训工作进行总的评价，并写出评估报告。在进行年度评估时，应将年内每一次评估的结果作为依据。

公司员工全年培训计划 篇7

一、出发前的培训

1.培训目的

在合适的外派员工名单确定后, 组织就要考虑对他们的培训, 出发前的培训能使驻外员工了解其工作地国家的基本情况, 掌握和其他文化中的人们交流时所需要的技巧、工具和方法, 从而为外派工作的成功打下良好的基础。

2.培训内容

(1) 国情培训及岗位介绍。

出发前向外派人员提供更多有关子公司所在国的信息可以帮助驻外人员及其家庭更好地适应新环境。系统地介绍所在国的政治制度、政府机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、服饰与住房情况、健康要求, 以及签证的申请办法等, 可减轻驻外员工对适应新环境的焦虑。员工被派驻海外, 工作内容不同于之前的国内岗位, 人力资源部门的相关人员应向驻外员工清楚地说明公司的各项政策, 驻外人员在外期限、休假, 岗位职责权限, 工资、奖励和补贴, 所得税的交纳, 回国后的待遇等, 打消员工对未来薪资福利的各种顾虑。

(2) 跨文化培训。

当人们到国外工作、留学或定居时, 常常会不同程度地体验到心理反应, 这种心理反应现象称作“文化休克”。为了减少员工海外工作时由于不恰当的管理、不同的工作方式、沟通误会, 以及文化态度等问题引起的文化冲突, 跨文化培训的内容应包括两方面:一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点;二是培训外派人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力, 掌握东道国文化的精髓。为了达到良好的培训效果, 企业可采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会等多种方式进行。

(3) 语言培训。

语言能力对工作绩效和文化适应十分重要, 因此语言培训是出发前培训内容的必要组成部分。所在国的语言训练主要是加强口语和听力的训练, 这种训练可以请大学的教师或培训机构对外派人员进行培训, 使他们能够在短期内强化语言教育, 提高口语和听力的水平。

(4) 家庭培训。

随着改革开放的深入, 国内跨国公司的增多, 越来越多的中国驻外人员将带家属到海外分公司工作。不管是否带家属, 都要事先做好妥善的安排。由于驻外人员的绩效与家庭适应之间的相互作用关系, 如有可能企业的培训项目也应扩大到驻外人员的配偶和子女。

(5) 安全培训。

驻外人员到一个陌生的国家工作, 会出现各种不可意料的事件, 特别是外派到一些政局不太稳定的国家, 人力资源部应安排好安全培训工作, 提高外派人员安全工作的意识, 从而降低企业海外业务拓展的风险。

二、抵达后的教育

1.培训目的

外派人员抵达后, 公司应安排专人接待。待驻外人员调整时差、充分休息后, 即可安排抵达后教育, 其培训目的是帮助外派人员熟悉工作和生活环境, 提高处理突发事件的应变能力。

2.培训内容

(1) 周围环境的介绍。

向驻外人员介绍公司所在地的基本情况, 包括语言特点、文化差异、风俗习惯、交通状况、商店和银行的分布等情况。这种介绍可以促使抵达的驻外人员很快熟悉将要工作和生活的环境, 减少异地的陌生感。如果员工带有家属和小孩, 还要让他们了解当地幼儿园和学校的情况, 解决工作的后顾之忧。

(2) 所在地公司的情况介绍。

公司应派专人向新来者介绍所在地机构的基本情况, 让外派人员清楚今后工作的班组、岗位职责、合作的同事、公司对他们的要求。可以举办经验分享的团队会议, 让之前的驻外员工介绍在海外公司工作的亲身体会, 使外派新人少走弯路, 尽快适应当地环境。

(3) 所在地的现实培训。

所在国的现实培训包括外派人员到达所在地后进行的跨文化培训及外派人员遇到突发事件进行的针对性培训。虽然外派前的跨文化培训已经提供给外派人员海外工作所需的知识和技能, 但外派人员到达所在地后进行的跨文化培训更为直观和有效。此外, 外派人员在东道国不可避免地遇到突发事件, 而外派前的安全培训往往不能涉及到所有的原则和所有的规范。所以外派人员到达东道国后仍需要接受更多的教育和培训, 以恰当地处理遇到的突发事件。

三、驻外期间持续的员工培训开发

1.培训开发的目的

员工接受国外工作安排的最大担心就是:他们会不被注意。如果他们与其他人员和公司总部没有经常的联系, 外派人员将担心他们持续的事业发展。为了减少外派人员的顾虑, 使其认真投入工作, 职业计划, 以及将外派人员融入公司员工职业发展活动是非常重要的。

2.培训开发的方法

持续对外派人员培训开发的一种方法就是, 定期邀请外派人员回国, 实现互动, 并与其他经理人和专家参与发展计划。另一个有用的方法就是建立顾问管理系统。在这个系统中外派人员与公司总部的一名顾问对应。顾问在公司的职位通常比外派人员要高, 最好是私下很了解这位驻外人员。设立顾问的目的是通过顾问定期地提供信息 (如工作单位的变化) , 使驻外人员减少人走茶凉的心理感受, 从而更好地面对归国, 并做好归国的准备。这名顾问应该和外派人员经常交谈, 确保外派人员在公司总部的升迁和发展的讨论中被提及, 以及解决外派人员在该公司总部所存在的问题。

驻外员工保证职业发展的另一种方法是持续的受教育机会。在一些发达的欧洲国家, 提供驻外人员到有名的大学读工商管理课程的机会。在国外工作期间, 获得工商管理硕士学位使得这些外派人员在全力工作的同时, 能保证与国内的类似人员同步发展。

四、归国后的培训开发

1.培训开发的目的

研究显示, 被外派出国工作的人员从境外工作岗位归来后第一年内辞职的可能性是同岗位非外派人员的3倍。外派员工之所以归国后跳槽, 原因是未能在组织中寻找到合适的职业位置。为了降低外派人员的流失率, 保证回国人员更有效地工作, 必须对其进行职业设计与开发。

2.培训开发的方法

人力资源部应承担起部门职能, 投入更多的时间和精力, 针对外派员工进行个体职业生涯管理。为了增加外派员工归国后的职业安全感, 可根据他们的海外工作经验同时结合在职培训的方式提供其能胜任的重要职位, 让外派人员清楚地看到自己未来的职业发展道路。

五、总结

随着企业的国际化、跨国化和全球化的发展, 越来越多的企业人员将跨出国门, 到海外去工作。因此, 跨国企业应该有一个同其全球战略和企业经营计划相适应的外派人员的培训开发计划, 使驻外人力资源得到充分发展和利用。

参考文献

A公司新员工培训现状及对策研究 篇8

关键词：新员工；培训现状；对策研究

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0287-01

员工进入企业后，由于对自己所属岗位及企业的文化和相关规章制度不了解，而导致在工作中有一种不适应的感觉，工作积极性和工作效率都会受到影响。新员工培训让员工对企业从陌生到熟悉，通过逐渐了解企业的文化、公司制度、岗位职责等，他们会满满融入公司去发挥自己的才能，为公司贡献光和热。

一、A公司新员工入职培训现状

（一）公司简介。A公司成立于2015年6月，目前公司员工25人，男10人，女15人，本科学历5人，大专学历15人，中专及以下学历5人，公司离职率在15%。从公司员工的年龄结构上看，公司员工的年龄结构普遍呈现年轻化趋势，主要以中青年为主，其中很多员工尤其是重要销售岗位的员工因年龄的原因使得工作经验相对欠缺，迫切需要通过培训来提高其工作技能，以弥补工作经验的不足。

（二）新员工培训现状。

1.短期培训多，宣贯方案多。公司设立之初设定了中短期培训计划，但由于实际操作等因素影响，往往临时培训很多，公司对于培训多关注紧缺问题，客观强调员工为特定时间和环境所用，当公司实施相关方案和营销计划时，则需要进行方案执行培训。

2.培训内容缺乏针对性。新员工进入公司，入职培训首先成为第一关，公司则依照以往的培训流程对新员工进行培训，一般1-5天即可结束，在内容安排上主要是熟悉企业环境、组织架构、讲解公司的一些基本规章制度，让新员工尽快适应公司环境，以便于开展工作，但对于个人的职业发展和公司发展如何能有效的衔接和支撑，却缺乏培训内容的针对性。

二、培训管理的主要问题及成因分析

（一）新员工入职培训不规范，缺乏系统性。培训没有系统的规划，目标不明确和没有针对性。因为是个新公司，在人员配置和资源利用上相对来说薄弱，对于行业的分析和公司内外部环境的分析都会影响培训的效果，公司设立之初起草了公司近期、短期培训计划，但是在实际的操作中培训工作具有很大的盲目性和随意性，由于受资源供求、资金、内部人员高层领导，公司实施政策等需求影响，往往出现了临时安排培训，只满足短期的需求和眼前利益。由于缺乏系统的培训体系，培训前没有进行科学、合理的培训需求调查分析，导致员工实际培训需求不明确，出现了培训主题与员工的实际需求不符，员工参与培训积极性不高，培训效果不明显等诸多情况。培训需求分析做的不完善、不真实，培训内容就会变成“无的放矢”，结果会造成培训效率低下，效果不明显。

（二）培训形式化，内容单一。目前公司采用的是以介绍企业基本制度为主要内容的培训，究其原因在于缺乏针对性。企业在进行培训时，会把公司理念给新员工介绍一下，接着就是照章办事讲解制度，单方向输入信息即培训老师讲授、员工听、培训后进行考试，对于培训环境、时间、地点，培训的内容没有很好的安排。在实际应用中，培训的内容只能让员工减少犯错误的机会，在公司制度框架内做事，员工处理和解决问题能力很难测量。

三、完善新员工入职培训的对策研究

（一）做好需求分析，完善培训体系。目前普通员工和中层员工由于所从事的工作不同、能力不同、工作标准不同，因此员工培训工作需要实行按需培训。具体实施方法如下：

1.需求分析的目的就是确定谁最需要培训，需要什么培训，要确认培训对象和培训内容。一方面需要进行排他分析，找出客观因素和主观因素，进行保留或者排除。另一方面是因素确认，即使是人为因素产生的差距，也不是能通过培训就能彻底解决的。当遇到这种情况，需要转换策略，用人事的相关政策进行调整，比如调换岗位等。

2.为了得到充分的资料和支持信息，需要完善从个人、工作、公司战略上进行培训需求分析，解决三个层面的问题。

3.通过需求分析制定培训项目，设定好培训流程，实施有针对性的培训活动，依照培训流程图进行培训活动的开展。

（三）确定针对性的新员工入职培训内容。新员工入职培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，規划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。完善及优化培训内容，主要包括培训的目的、对象和内容、培训的范围与规模、培训的地点与费用、培训的方法与资源及保证实施的程序。整个内容关注的细节很重要，有需求，有步骤的结合培训体系，在以下三个层面进行提升：

1.知识层面培训必不可少的内容应包括公司概况、组织架构、发展战略、破冰培训、基本规章制度、岗位说明书、员工薪酬体系、绩效体系等。

2.技能层面的培训内容则包括经验和技能、归纳与总结能力、团队协作、人际沟通、专业技能提升的培训，通过需求分析及入职员工知识及能力分析实施针对性的培训及辅导。

3.对于素质层面的培训内容则包括态度和价值观等方面，素质层面是培训的最高层次，素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。他可能暂时缺乏知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

做好培训需求分析，设计好培训课程可以保证培训的顺利开展，在实际操作中还是会遇到新的问题，面对个性化的员工，因材施教，使员工把心态端平放稳，使员工把心里话说出来，使员工把归属感“养”起来，使员工把职业心树起来，将培训与公司实际情况结合，让培训工作成为员工的一种主动行为，对于公司和自己来说也是不断挑战和提升。

参考文献：

[1]安鸿章等.企业人力资源管理师（二级）[M].中国劳动社会保障出版社，2014（第3版）.211-299.

[2]王培玉.中小企业培训问题与对策探讨[J].企业经济，2013（5）：76-79.