epc工程项目设计管理

epc工程项目设计管理（精选9篇）

epc工程项目设计管理 篇1

EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。

项目设计与开发的策划

工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。

设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。

设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。

针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。

项目设计与开发计划的输入

1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2．设计范围、设计原则和要求。

3．技术标准和设计规范。

4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。

5．工程设计功能和性能要求。

6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。

7．类似工程设计经验或改进信息。

8．组织机构及职责分工。

9．质量保证程序和要求。

10．进度计划和主要控制点。

11．主要技术经济指标。

12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。

13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。

14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。

15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。

16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。

项目设计与开发计划的实施

设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。

建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料

采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。

设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。

依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。

工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。

项目设计与开发文件的评审

项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程

所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。

在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。

在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。

项目设计与开发的过程控制

项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。

设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。

建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。

设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。

设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。

项目设计与开发文件的交付

根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。

设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。

项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。

项目设计文件的技术交底

通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。

设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。

对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。

对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。

项目设计变更

由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。

对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。

设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。

设计施工现场配合设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证；参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收；协助竣工资料的编制等工作。

项目设计回访

epc工程项目设计管理 篇2

越来越多的国际项目会采用EPC合同模式, EPC模式是国际工程发展方向。一个EPC合同, 内容涵盖了设计、采购、施工的全部项目, 是总价包干的交钥匙工程。对于习惯于施工承包的总承包商来说, 国际EPC项目是全新的工程, 不能与国内工程相比较, 没有任何经验可谈。对于EPC项目来说, 设计是龙头、是工程的命脉, 如何才能管好设计工作。已有相关文献从业主或设计院的角度, 探讨设计管理的流程和职责。少有文献从以施工为主业的总承包商的角度来探讨如何进行设计管理, 特别是如何具体管理水电项目的设计工作。本文以国际EPC项目实例探讨水电项目的设计管理。

1 转变观念、高度重视设计工作

在国际EPC项目中, 总承包商对设计工作掌控不力, 设计方面出现的问题可能是严重的、甚至是灾难的。集团公司较早承接的尼泊尔电站工程, 设计错误繁多、漏洞百出[1], 大的错误有:土建砼浇筑方量比初设增加一半;在水流流态的设计中, 大坝泄洪水流实际冲刷方向与设计相反;厂房尾水出口泥沙淤积严重, 不能正常运行发电。中的错误有:弧门制作完成运至现场, 发现计算通不过, 弧门面板设计太薄无法更改;厂房高度不够, 无法起吊安装转子;厂房渗漏、检修排水未能排往下游尾水, 而在尾水箱涵里循环。小的设计错误问题给了工程致命的打击, 增加了成本, 拖延了工期, 也使业主极不信任设计工作, 要求全部提交审查设备设计图纸, 这又增加了设计周期, 使工程雪上加霜。集团子公司最近实施完的埃塞俄比亚水电站项目, 同样是一个国际EPC工程。设计院原计划2~3个月完成地质补充勘探, 可是组织钻孔, 补充勘探进行了9个月, 还没有彻底按要求做完。因为补勘工作迟缓、基本设计报告延迟批复等对工期影响近1年。因缺少勘探基础资料, 致使基本设计报告中有些章节迟迟不能批复, 优化设计也得不到批准, 业主的理由是:没有相关的地质勘探资料作为佐证[2]。

从上面的例子可看到, 如果设计工作得不到有效掌控, 会严重甚至是灾难性地影响项目履约, 工期、成本、质量等目标无法得以实现。

2 浅论EPC项目设计管理

以施工为主业的总承包商如何掌控好设计工作, 切实抓住设计这个龙头, 为项目履约打下坚实的基础。笔者就曾经参与实施的老挝EPC水电站项目, 浅论EPC项目设计管理。

2.1 完善组织机构

国际EPC合同, 不同于施工承包合同。如果还采用施工承包合同的组织机构模式, 肯定行不通。一个以工程施工为主导及优势的总承包商, 应该更多地把精力和重点放在设计、采购这两方面, 配置适合工程实际和项目特点的组织机构。

2.1.1 内部资源配置

在项目组织机构中专门设置设计管理部和成套设备管理部。设计管理部是项目部设计工作的归口管理部门, 负责对设计工作的控制和协调。

公司总部具有更多的专家资源和影响力, 建议高层次的协调管理工作由公司组织和支持。对于重要的会议, 比如基本设计报告评审会、水轮发电机组第一次设计联络会等由公司总部或集团来组织召开。

2.1.2 外部资源配置

以上是利用公司及项目部资源在组织结构上适应EPC项目的设计管理。如何在设计工作、设计成果上严格把关和监控, 如何才能选用既满足合同规范标准, 而又最经济的方案。这就需要依靠有丰富设计经验的专家来加强管控。项目部可选择一家水电设计院进行设计咨询, 甚至可以考虑进行设计监理。从设计院聘用具有设总经验的设计工程师, 驻守项目工地办公。根据工程进展, 在其它设计院临时聘请专家, 作为顾问参加相关设计会议。通过利用这些外部资源, 对设计工作及设计成果进行有效监控。

2.2 把好合同关

2.2.1 选择设计单位

设计工作是由设计单位来完成的, 选择设计单位就至关重要, 需要进行综合考量。设计院有无类似工程设计经验、业绩、从事国外项目设计经验及资源、与总承包商的合作信誉等, 都是要考虑的因素。

2.2.2 合同范围

因为合同范围界定不全, 会发生纠纷甚至严重影响工期。在设计分包合同谈判签订期间, 总承包商需注意合同内容要涵盖全面, 不能留有漏洞。比如 (1) 设计与采购方面接口。 (2) EPC设计分包合同需明确涵盖招标阶段、基本设计阶段和详细设计阶段。 (3) 在合同中要包括地质素描此项义务。 (4) 对设计勘探内容及深度要在设计合同里具体化, 应明确到详细设计阶段深度。

2.2.3 目标及激励

在设计分包合同中, 应重点关注以下条款: (1) 制定详细的按季度设计服务及奖励办法, 考核奖励费全部用于奖励为本合同服务的人员, 其中绝大部分为直接参与项目勘察、设计和技术服务的人员。 (2) 设置优化设计奖罚办法, 总承包商将因优化设计而造成的工程投资节约额按约定比例奖励给设计单位。 (3) 合同中要附上供图计划, 供图计划需满足总承包商进度计划要求。 (4) 在人员配置计划表中, 要列出不同阶段各专业设计负责人名单、数量及到位时间, 在设备配置计划表中列出设备名称、数量、到位时间, 以确保测绘、勘察的进度。

2.3 全过程管控

在配置好组织机构、签好设计分包合同后, 要对设计工作进行全过程管控, 把设计管理工作落到实处。

2.3.1 基本设计阶段

基本设计阶段是整个设计工作的关键阶段。这个阶段也是整个项目工期的关键线路, 基本设计报告不获得业主审批, 现场施工就不能开展。

1) 进度控制。在基本设计期间, 制定并执行设计联络会制度, 每月在国内 (建议在设计院) 召开1次联络会, 根据需要不定期召开专题会, 总体掌握设计工作内容和进展状况。

(1) 测绘、勘察。每周在现场召开设计协调例会, 检查测绘、勘察等进展情况和部署下周计划, 及时协调工作中的问题。

(2) 内业设计。经过3个月左右的时间, 测绘、勘察中间成果就能提交出来, 设计工作的重心由外业转向内业。总承包商可派人驻院, 管控各专业间互提资料、设计进展及计划落实情况。总承包商及时组织设计咨询单位、专家对主要的方案进行专业评审, 以便设计院进行下一步工作。

(3) 审批。在设计开展期间, 需提前考虑基本设计报告的审批问题。设计方案大致确定后, 抓紧与业主及监理沟通, 沟通设计思路和理念。对规范理解有偏差, 较难获得审批时, 在负责审批的业主或监理公司聘请1名或多名工程师来促进审批, 是一个有效的做法。

6个月左右, 基本设计报告初稿可基本完成, 在设计单位内审、总承包商组织专家进行专业评审、公司组织专家及各参与方综合评审后提交业主审批。

2) 质量控制。设计所需的基础资料很重要, 设计院的地勘工作基本完成后, 要及时组织设计咨询单位项目经理、地质专家到现场进行咨询。设计院按设计咨询意见做一些补充工作, 地勘工作完成后, 对其认定是一项十分重要的工作, 对地勘成果进行评价, 确认可利用的设计数据, 从而确定水工设计比较方案。

设计院要严格执行质量体系文件, 做好院内技术接口、专业评审和综合评审、设计验证。总承包商进行质量控制时, 一方面依靠设计院的内控;另一方面要依靠配置的外部资源, 如设计咨询单位、聘用的设计工程师及专家顾问等。基本设计报告审批前的这段时期, 是咨询单位工作的关键时期, 总承包商要督促咨询单位配足各专业人员及时高效地开展咨询工作。

3) 设计优化。设计优化属于广义质量控制的范畴。作为国际EPC项目, 能充分进行设计优化是该合同模式下总承包商最大的优势。没有进行充分设计优化的设计成果对EPC总承包商来说不是满意的设计成品。

设计优化主要在基本设计阶段完成, 在限额设计的基础上, 作为总承包商一方面按设计合同激励设计人员充分进行设计优化;另一方面督促、依靠设计咨询单位、聘请的各专业专家进行咨询、评审。在设计方案上集思广益, 方案比选充分并择优推荐, 以利控制工程成本或保障工期。

老挝项目设计优化工作贯穿设计全过程。相对于EPC报价阶段, 通过这些设计优化后, 取得显著的经济效益, 比如大坝开挖量从91万m3减到64万m3, 填筑量从219万m3减到160万m3等。

2.3.2 详细设计阶段

设计院在详细设计阶段要按合同及时分批交付设计图纸、计算书、招标文件等, 并做好技术服务。

1) 现场服务。总承包商督促设计院按合同配备具有足够经验的设计代表常驻工地, 负责解决施工中与设计有关的技术问题并负责设计修改工作, 派出人员的专业、数量随工程进展而调整。总承包商在按设计服务及奖励办法, 考核奖励时, 适当向现场服务人员倾斜, 促使提高现场服务效率。

2) 设计文件交付。总承包商督促设计院按供图计划, 一批批按时提交和交付图纸及计算书。施工详图延迟交付可能时有发生, 总承包商提前掌握每批图纸在设计院的进展状况, 发现有偏差时, 要考虑应对措施。当偏差较大时, 可派人驻院督促提交或进一步要求设计院封闭设计。

3) 国内技术服务。设计院专业人员按时参加总承包商组织的各项设计 (技术) 联络会、协调会、设计审查会、技术答辩会、图纸审查会、设备订货会等有关会议及活动, 并提供相关技术成果;负责审核供货厂商提交的所有技术文件, 并积极协助总承包商完成招标、评标工作等。

4) 设计优化。设计方案的比选、优化在基本设计阶段已完成。在详细设计阶段, 依据补勘及工程施工进展所揭露的地质条件, 将对原设计方案进一步优化和细化。总承包商一方面通过经济手段激励设计人员优化修改设计;另一方面通过聘请的驻守工地设计工程师来督促优化工作。该阶段设计优化的幅度比基本设计阶段小, 但可优化的方面依然较多。

总承包商要处理好设计优化与质量的关系, 质量是根本, 设计优化时确保留有足够的安全系数, 以策安全。

2.3.3 设计收尾阶段

设计院协助总承包商根据主合同的规定, 完成对业主人员的培训工作及项目操作与维护手册的编制。编制竣工图、竣工报告以及其它设计资料和说明文件等。

3 结语

对一个国际EPC水电项目, 总承包商在设计管理上从组织机构、设计分包合同及设计全过程都进行了有效管控, 管控好设计工作, 可保障项目的工期和经济效益等指标, 为项目成功履约打下了坚实的基础。

摘要：从以施工为主导产业的总承包商视角, 以国际EPC水电站项目实例, 阐述国际EPC项目设计工作的重要性;从完善组织机构、把好设计合同关、做好全过程管控等方面论述如何进行设计管理。

epc工程项目设计管理 篇3

关键词：EPC核电工程 设计文件 文件管理流程

文件管理作为核电工程建设的一项重要环节，对工程项目的进度、质量、成本等有着直接影响。由于我国采用EPC总承包模式开展核电工程建设尚处于起步和探索阶段，缺乏成熟可借鉴的经验，因此，如何在EPC模式下实施有效的文件管理是一个非常值得探讨的问题。本文着重梳理与分析工程文件重要类型之一——工程设计文件在以设计为龙头的核电工程公司的管理流程。

一、EPC总承包的概念

及其对工程设计文件管理的要求

EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的首字母缩写，即通常所说的工程总承包。《建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-2005》里指出，工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。①EPC总承包是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。②

为满足核电工程建设的进度、质量及成本等要求，工程设计文件从产生、流转、交付使用到最终归档的全流程必须得到及时有效的控制与管理，这与设计院的工程设计文件管理流程有所区别。随着多项目管理模式的开展以及信息化技术的运用，数量庞大且种类繁多的工程设计文件更需要得到科学有效的全周期管理。

二、EPC总承包模式下

工程设计文件管理流程现状与问题

1．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程现状

目前，在核电工程公司里，工程设计文件在总部设计部门产生，经整理后传递至异地的项目施工现场，供现场人员使用，最终文件在总部归档保存并提供利用。图1展示了一份核电工程设计成品文件从形成到最终归档的流程。

图1 核电工程设计成品文件管理流程现状

（1）文件的形成：设计部门形成CAD图后，送交文印部门晒出硫酸纸图后返回设计部门，在硫酸纸图上进行编、校、审等签字（手签）；

（2）文件的接收：成品文件形成之后，由各工程项目的文员接收、核对，并将部分文件元数据信息著录到excel表，填写文件传递单和复制卡；

（3）文件的整编：文档部门从各工程项目部接收成品文件，再次核对，将相应的文件元数据信息分别著录到底图表、档案管理系统案卷级和文件级，扫描文件并上传档案管理系统；

（4）文件的现场同步：文档部门对文件质检后，通过工程文档管理系统（Project Wise，简称PW系统）将电子文件同步至项目现场，由项目现场文档管理人员在当地晒图，并进行分发、控制和管理；

（5）文件的归档：扫描及可编辑版电子文件刻录光盘存档，纸质文件整理后归档入库。

2．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程存在的问题

从图1可以看出，一份设计文件从成品形成到最终归档至少需要进行11个环节，涉及多个部门，并至少需要1名项目文员、8名总部文档部门人员、若干名现场文档人员和1台扫描仪，管理成本较高。该流程存在的问题主要有：

（1）文件核对和元数据著录环节重复劳动

图1第4和第5个环节均包含了核对文件图纸是否有误，核对的内容部分相同，存在重复劳动、增加时间成本问题。

此外，这两个环节均需要将元数据著录到excel表，尽管岗位性质不同，对元数据的关注角度和用途不同（项目文员和文档部门人员分别著录，前者是为了工程项目使用，后者是为了便于纸质文件归档入库），但多个元数据重复著录，甚至excel表中的元数据还需再次著录到档案管理系统里。这些工作内容没有进行有效整合，没有做到元数据的一次著录、多次利用，增加了人力成本与时间成本。如表1所示，需要著录的元数据约50个，其中重复著录两次或三次的元数据有16个，约占全部的1/3。尽管元数据著录只是其中一个环节，但著录量在整个工作量中占据了相当大的比重。同时，人工著录容易出现错误，这对文件的检索利用、数据统计等工作都带来了不便。

表1 需要重复著录的工程设计文件元数据表

（2）元数据著录环节滞后

在需要著录的50个文件元数据中，有近70%的元数据在文件形成阶段便具有，有4个元数据在文件流转过程中形成，约24%的元数据在归档阶段形成。如果能实现通过系统自动、及时著录文件各阶段产生的元数据，将部分工作前移，做到前端控制，可提高工作效率与准确度，也减轻了人工质检的工作量。

表2 工程设计文件元数据著录统计

（3）可编辑版电子文件收集整编滞后

文档部门除了保存扫描版电子文件外，还保存可编辑版电子文件，每月定期收集上月形成的可编辑版电子文件。这种人工收集的方式在时间上比较滞后，且不易收集齐全。

3．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程问题的根源

上述问题的根源在于没有实行文档一体化管理，没有落实前端控制、全程管理的文件管理理念，文档部门仅负责文件归档阶段的工作，缺乏对文件从形成、接收、流转、利用到最终归档全过程的统一规划与管理；同时，缺乏真正意义上的电子文件管理平台，PW系统只发挥了异地同步传递的作用，档案管理系统只是独立的系统，整个电子文件的流转过程不可控。

三、EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化

针对上述问题及其根源，应通过搭建内容管理平台来优化工程设计文件及其他类型的工程文件的管理流程，以适应EPC总承包管理模式，推动工程项目建设。

1．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化原则

（1）前端控制、全程管理、文档一体化

文件从形成到最终归档的全过程通过系统平台进行跟踪和管理。一方面，在文件管理各阶段，通过系统及时捕获文件的元数据信息，文件的所有屬性信息都在系统平台中进行管理；另一方面，可编辑版本电子文件从文件形成之后便通过系统接口自动提交归档，无需人工收集。

（2）减少人工劳动量，减少重复劳动，缩短周期

大量的文件元数据著录工作通过系统取代大部分的人工劳动，并做到一次著录、多次利用，减少重复劳动，缩短整个流程的周期，从而提高工作效率，使文件尽快交付现场。

2．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化方案

基于上述原则形成的优化方案如图2所示。

图2工程设计文件管理流程优化方案

该方案的优势包括：

（1）电子文件从形成到最终归档的流程基本都在系统平台里流转，实现了全程控制、跟踪和统一管理，加强文件的可控性。

（2）实现文件元数据的自动捕获，做到一次著录、多次利用，取代原有的excel表和档案管理系统的手工录入，避免重复劳动，同时加强了元数据著录的准确性，规避人工著录产生的风险，减轻人工质检的工作量。

（3）系统平台管理与维护文件的全部元数据。不同岗位的员工通过平台查看自己所需的元数据信息。如：纸质文件入库时需要借助的底图表、项目文员接收文件时填写的excel表，均可通过平台来实现。

（4）实现系统自动提取可编辑版电子文件，在文件形成阶段便控制文件。

（5）由于人工著录及质检工作量的减少，流程周期缩短，从总体来看，能够节约较多的人力与时间成本。

注释：

①GB/T50358-2005建设项目工程总承包管理规范[S].北京:中华人民共和国建设部,2005.

②康贺仁.我国电力建设EPC总承包管理模式的应用研究[D].河北:华北电力大学,2009.

浅谈电力EPC项目项目管理办法 篇4

前言：随着社会专业化分工的深入以及项目投资的多元化，各种类型的承包方式在电力行业相应出现，电力工程的EPC 承包方式已经成为趋势。EPC 侧重承包商的全过程参与，更侧重其所提供服务的彻底性和完整性。在这种方式中，由一家承包商或承包商的联合体作为唯一的责任主体负责整个工程的所有设计、施工和采购工作并承担了其中绝大部分风险，合同的价格、工期固定，“交钥匙”时，业主得到的是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。

总承包方作为总负责人要承担整个项目的项目管理工作，包括对项目的总造价进行控制，保证项目最终造价不超过预算；同时还要对项目质量进行控制，保证项目的各项指标能达到要求；项目的进度也严格受到合同的制约，如果发生工期延误将导致索赔的产出，对整个项目的盈利造成不利影响；同时项目的安全非常重要，如果发生安全事故不仅面临索赔，还面临多方面的信任危机，对业主和总承包商都极为不利，因此电力EPC项目的项目管理要重视项目的总造价、质量、进度及安全管理。而电力EPC商大部分是从设计院转型过来的，往往重视设计技术，而项目管理能力较薄弱，本文将阐述一些电力总承包项目的项目管理办法。

1.电力EPC项目造价管理 1.1设计阶段的造价控制

项目最终的总造价是受项目建设整个生命周期的各种因素影响的，要想控制总造价，首先得从源头抓起，做好设计阶段的造价控制，推行限额设计理念（在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰）开展优化及深化设计活动。在设计过程中还得考虑到项目的可建筑性及可施工性。1.2分包招标的造价控制

在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应该重视。在设备招标过程中，要做好招标策划工作，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系。进度较紧的招标往往不能取得较优的价格优势。

1.3 实施阶段的造价控制

在该阶段的造价控制更侧重于项目的整体管理，充分发挥承包商的总体项目管理能力，要做好项目进度的衔接与协调。及时的与业主沟通，做好变更的管理，在设计阶段就应该充分投入、深化设计，减少设计深度产生的变更。2.电力EPC项目质量管理 2.1制定质量计划

为了严格控制工程质量，在项目实施的前期就应该制定一个总体项目质量计划。质量计划由质量工程师负责起草，规定了本项目的整体质量策划，详细说明了本项目的设计审查，设备供应商的监检，总承包商和分包商的施工监督等各项工作。主要包括文件控制、设计评审、计算审核、项目交流备忘及现场安装等具 体内容。目的是为了保障整个EPC总承包项目所涉及的工作满足质量管理体系的要求，从而降低项目潜在的质量风险。同时总承包商也可以要求各分包商制定自己的质量计划，严格控制各设备和分包工程的适应标准和容许范围。2.2加强设计质量管理

设计的质量管理包括设计基础文件管理、计算书的管理、设计审查、设计变更管理、供应商图纸的评审以及项目结束评审等内容。注重设计假设的处理，进行相关的记录并保证这些记录的随时可获得性，使相关人员随时知晓该设计假设存在的状态和风险，并力争尽可能的降低这种风险。要加强对供应商的图纸和数据的审核和跟踪，审核供应商的图纸和数据是否符合采购合同中附件的要求，是否与其他设备供应商的数据能否接口或兼容等。2.3加强设备及原材料质量管理。

电力设备及材料的采购是一项不但关系到工程造价、工程进度，也关系到工程质量的重要工作。采购中的质量管理工作主要包括设备供应商资格预审和制定、实施检验试验计划。电力设备中大多为非标产品，选择技术、质量、金融和财务等各方面均良好的设备供应商显得尤为重要。总承包商应该建立一个供应商数据库，对进入数据库的供应商进行预审。预审的角度包括：供应商是否具有相应的质量管理程序；供应商的检验试验计划运转状况如何；供应商的设备制造和运输跟踪记录如何；在设备的生产过程中，供应商如何确保该产品满足项目业主的要求以及设备供应商如何控制自身分包商的产品质量等。另外，除了考虑设备供应商的生产能力和生产负荷外，对设备供应商还需要注意其特殊工序（如焊接、热处理、无损检测及油漆）的控制。3.电力EPC项目进度管理

项目进度通常是一个比较容易测量的指标，但是进度对于项目的质量及造价的影响都是很明显的。首先，项目的延期必然带来合同的违约，即面临高额的违约合同赔偿。其次，项目进度与项目的质量之间也是相互影响的，工程进度太紧势必会带来质量粗制滥造。而项目进度又是受各种因素影响的，项目进度是受项目的第三方影响的，包括业主、政府审批部门、设备供应商和原材料供应商等多方影响；同时，项目进度还受多种不确定的因素的影响，包括不可抗拒因素、资金、人员等多种影响。因此，要控制好项目的进度，应该采用科学的进度控制办法，包括网络图、并行设计等先进的方法，严格控制项目进度。2 电力EPC项目安全管理

安全事故会对设计院的品牌造成非常严重的负面影响，因此安全生产应该作为总承包项目现场第一要务来抓，要引导和教育项目组成员遵章守纪，增强安全生产法制观念。坚持不懈地在项目成员中开展安全教育，使项目组成员自觉遵守企业安全生产规章制度，操作规程和劳动纪律，服从企业管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，坚决抵制违章指挥和强令冒险作业，发现危及生命安全的紧急情况，应及时报告并立即组织撤离危险现场。为了提高员工的安全意识，可以举办以安全为主题的演讲比赛、知识技能比赛和安全预案演练，把安全意识融入到工作中，促进安全管理各项工作全面提升。

epc工程项目设计管理 篇5

关键词：EPC模式；工程总承包；合同管理；特征

随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是EPC项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，EPC项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。

1EPC合同管理模式的基本特征

通常情况下，EPC项目合同多使用固定总价的管理方式，即在消除合同领域变化或是出现法律规定无法抗力的干扰外，不能修改合同的价格与工期。所以说在EPC合同管理阶段，其项目风险主要由总承包范围来负责，并可以有效提高工程建设的规范性。基于EPC模式，总承包单位不用亲自完成全部的项目施工任务，且可以采用科学的分包模式来开展部分法律规定以外的任务，如此就使得总承包单位除了要肩负很大的责任及风险外，还将面临非常多的合同，由此就不断增大了项目合同管理的困难性。

epc工程项目设计管理 篇6

一、项目启动及策划阶段 1.1建立项目组织机构

1.1.1项目经理及班子成员任命

公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。

1.1.2项目组织机构策划

1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。

3）确定项目部的职能和岗位设置。

4）确定项目部的组成人员、职责、权限。

5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。1.2召开项目启动会议 1.2.1研究合同文件

研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。

1.2．2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。1.3 项目管理计划及程序文件 1.3.1提交项目管理计划

1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。

2)项目管理计划包含公司内部管理信息（复用设计、利润等）3)项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。4)经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划 1.3.2实施计划

1)项目实施计划是项目实施的指导性文件 2)项目实施计划又项目经理组织编制

3)项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行 4)项目实施计划应完整、详细、合理、可行 1.4发表设计基础数据文件

1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制 1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表

1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理

1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更（原料规格、地质资料等），导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。

1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包 1.5.1提交项目WBS编码规定 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目进度/综合控制的基础。WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。

1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件 1.6发表项目EPC总进度计划（里程碑）1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求

1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度

1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险

1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件；设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划（年度）

二、设计阶段

设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。

2.1设计计划

2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。2.1.3项目设计计划主要内容包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术6）设计进度；7）费用控制指标；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等

2.2基础或初步设计文件

初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。

2.3详细或施工图设计文件

2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸封面。

2.3.2合同另行要求的工程预算书（对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书）。

2.4基础或初步设计概算（±10％）在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1）确定建设项目投资额的依据；2）列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工；3）签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据；4）考核建设项目建设成本节约或超支的标准。

2.5发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包；关键设备/材料采购计划；设计外部协调、设计变更管理程序等。

三、采购阶段

设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。3.1招标选择合格设备/材料供应商 3.2设备/材料采购计划

3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充

3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准 3.2.3项目采购计划主要内容包括： 1)采购范围及分工 2)项目采购原则 3)项目采购统一规定

4)项目采购的设备、材料及制造标准规范

5)合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定 6)采购进度 7)费用控制指标 8)用户的特殊要求 9)采购协调程序等

3.3设备制造计划、设备监造计划

为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。

3.4发表设备/材料供应报告（月）和设备监造报告（月）以及设备监造协调程序。

四、施工阶段 4.1施工准备的管理

施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议，编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统（PMIS），编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS编码等。

4.2现场总平管理 4.2.1平面管理总原则

根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。

4.2.2平面管理体系

由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。

4.2．3平面管理计划的制定

施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。

4.2.4平面管理计划的实施

根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。

4.3施工过程管理 4.3.1施工进度管理

1）根据总进度计划编制施工进度计划

2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度 3）审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告 4）参加现场施工协调会

5）会签施工分包商进度款申请报告 6）受理施工分包商进度报告 7）审核施工进度计划的调整 8）编制现场施工进度汇总报告 4.3.2施工质量管理

1）审查施工分包商的质量体系，并监督实施 2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正 3）负责工序质量控制的质量确认 4）赢得值统计质量确认签署 5）施工质量事故分析处理 6）每月编制质量汇总报告 4.3.3施工费用管理

1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制 2）根据施工进度从业主处收取施工进度款

3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款 4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响 5）会签施工合理化建议 6）编制施工费用汇总报告 7）施工现场的财务会计管理 4.4现场HSE管理

HSE 管理是指对健康（Health）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。

4.4．1 HSE管理的重要意义

HSE管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。

HSE管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。

4.4．2 HSE管理的特殊性

HSE管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方面、各部门和每个人，使HSE管理具有相当的广度和深度。项目HSE管理体制与职责

4.4．3 HSE管理体制

HSE管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE管理负有义不容辞的责任。

4.4．4 HSE管理职责

项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE管理工作，严格履行其应尽的HSE管理职责。

4.5现场物资管理

凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围

4.5.1 一般要求

1）材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理； 2）现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗； 3）现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结；

4）现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。4.5.2物资验证 1）进场验证

2）进场物资的复试

3）验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成；属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。）收集材质证明、合格证等资料 4.5.3 紧急放行物资

1）因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如砼)，不允许紧急放行使用；

2）所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用

4.5.4 物资搬运

1）物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识；

2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故；

3)现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等, 对价值较高、易损坏的物资和设备, 项目物资部应制定专门的搬运方案；

4)场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部应制定专门的搬运方案；

5)搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，项目物资部/局工程项目管理部应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，现场监督；

4.5.5 物资收发、贮存）业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；

2）物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录

4.5.6 物资的标识

1）进入库房或作业面的物资为合格的，用合格卡或合格库作标识； 2）危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记； 3）用挂牌或用记录或堆放区域作标识。4.5.7 不合格物资的处置

1）发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在不合格物资记录上,将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离，在其堆放处或其包装上（没有包装时，在物资上）设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用；

2）检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的；

3）对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应写让步接收单，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准；只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用；

4）对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录于《不合格物资记录单》上；

5）对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施；

6）项目物资部负责保存不合格物资记录单、让步接收单、纠正措施。4.5.8 对分包方采购物资的控制

1）在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品／样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容；

2）分包方采购的物资，由分包方负责验证,项目物资部对分包方验证情况进行监督；

3）分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，物资部予以验证并保存验证记录。

4.6沟通及信息管理

沟通及信息管理是为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。包括项目的沟通管理和项目的信息管理。

4.6．1公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。

4.6.2 项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。

4.6.3项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

4.7合同管理

4.7.1合同文件管理

工程总承包合同文件包括：1）合同协议书；2）合同专用条款；3）合同通用条款；4）雇主要求；5）投标书；6）构成合同组成的其他文件。

合同文件的保管和使用：1）公司商务部保存合同文件的原件；2）项目部应保存整套合同文件的复印件，供项目实施过程中使用。

合同文件的修改和补充：业主代表和项目经理均无权修改合同。合同内容的修改必须得到业主和承包商的同意

4.7.2预付款的支付及归还 1）预付款用于供承包商启动项目和设计使用，一般为合同总价的10%～20%。性质为无息性质

2）预付款的支付：1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付；2在专用条件中规定一次或几次支付

3）预付款的归还：1预付款的扣还比例按合同约定执行；2直至预付款总额还清，预付款保函自动失效。

4.7.3工程款支付

1）本月工程款申请报表。列出：1截至本月末已完工程的合同价值总额（包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）；2基准日后因法律改变引起的增减金额；3按规定扣减的保留金额；4按规定归还的预付款；5经过裁决应增加或扣减的索赔金额；6本次申请报表以前已支付的工程款总额。

2）本月工程款=截至本月末已完工程款总额-截至上月末已完工程款总额 3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，办理开箱检验及相关手续后，支付设备材料合同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。

4.7.4保留金

业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷修复。保留金限额一般为合同总价的10%，扣减比例一般为当月工程款的5%直到达到保留金限额为止。当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50%退回给承包商。当缺陷通知期限满后，业主应把剩余的保留金退回给承包商。如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。

4.7.5合同变更管理 工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括准备由他人完成的任何变更。合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更，便更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高质量等级，增加合同范围（规模、特性）等，变更合同必须签订补充合同。根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见未可遇见的情况（地质、涨价、错误）等，需要延长工期或增加费用等。合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更，业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔；项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。任何变更都必须执行合同变更控制程序。

4.7.6索赔管理

工程总承包项目的索赔管理指维护总承包商利益的重要手段。合同双方都有索赔权利。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔时对损失的赔偿，而不是罚款。其中索赔管理应注意以下事项：1）大型项目应专设索赔管理专业人员；2）索赔应注意收集和积累证据，不能作假、后补；3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任；4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款。

五、试运、竣工验收及收尾阶段 项目进入试运行阶段，标志已将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。

5.1试运准备的管理

试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等;业主委托事项及存在问题说明。

5.2试运实施的管理

1）负责组织或协助业主编制试运行方案

2）检查试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准

3）按照试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资 4）组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实 5）参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务

6）合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书

7）培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，益包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训开合结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在威胁。

5.3竣工验收，办理竣工结算和项目资料归档及移交 5.3．1竣工验收阶段管理按以下程序进行：

1）进行竣工验收准备：包括施工单位自检、竣工验收资料准备、竣工收尾等。

2）编制竣工验收计划：包括竣工收尾计划和竣工阶段其他工作计划。3）组织现场验收：首先由监理机构进行竣工预验收，提出竣工验收评估报告，承包人提交竣工报告，发包人进行审定，做出竣工验收决策。

4）进行竣工结算：工程竣工结算与竣工验收工作同时进行。首先由承包人确定工程竣工结算价款，进行竣工结算，再由监理机构审核后向发包人递交工程竣工结算报告和结算资料。

5）移交竣工资料：竣工资料应齐全、完整、准确、符合规范的规定，标识、编目、组卷、书写符合档案管理质量要求。

6）办理移交手续：工程现场验收合格后，由发包人、承包人、设计单位、监理单位和其他有关单位在竣工验收报告上签认，结算完毕，办完资料移交手续，签署工程质量保修书，便可进行工程移交，项目经理部便完成了全部管理责任。

5.3．2工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。工程总承包项目验收程序：

epc工程项目设计管理 篇7

一、EPC总承包模式概述

1. 概念与分类

EPC即Engineering Procurement Construct,是指企业按照合同规定对工程建设全过程承包的一种组织模式。在实际应用中,可以将EPC总承包分为两种不同的类型:

(1)EPC(max s/c):这种模式是指通过最大限度地选择分包商,将工程进行分包,其结构形式如图1。

(2)EPC(Self-perform construction):指总承包商在选择分包商完成少量工程的同时自身负责工程的设计、采购和施工任务,其结构形式如图2。

2. 优点

作为国际工程建设中常用的一种组织模式,EPC总承包模式具有非常显著的优点:

(1)质量可靠:在EPC总承包模式下,施工部门会参与设计部门的设计工作,因此在进行设计的过程中,可以直接从具体的施工方法以及实际的成本分析等角度,对设计方案进行确定,从而在充分保证项目使用功能的前提下,减少相应的成本造价。

(2)利润较高:相对于业主方而言,只需要进行一次招标,就可以对承包商进行明确,从而有效降低了招标成本;而相对于承包商而言,同样能够降低投标的费用。业主的建设成本与承包商的利润可以说是紧密相连的,而EPC总承包模式使得整个工程项目从设计、采购到施工全部都由一家承包商负责,利润空间较大,使得业主能够进一步对成本进行与探索,实现了双赢的局面。

(3)工期缩短:在EPC总承包模式下,设计、采购和施工阶段存在着一定的重叠部分,因此能够有效缩短工期。与常规的承包模式相比,EPC总承包模式的工期可以缩短20%~30%左右。

二、EPC总承包项目的设计和施工管理

工程项目的管理具有非常显著的特点,即目标、责任的明确性,管理的复杂性与科学性。管理的主要任务,是通过项目管理组织的构建,实现对于承包工程费用、质量、进度、安全的控制以及合同的管理等。这里结合具体的案例,对EPC总承包项目的设计与施工管理进行简要分析。

1. 工程概况

某水利水电工程总承包企业,中标承建一座中型水利工程的设计、施工与采购,工程总投资约为3.5亿。该工程主要承担着下游城市的防洪、供水、农田灌溉以及发电等多项综合功能,在该区域经济的发展中占据着非常重要的地位。在加入WTO后,我国实现了与国际市场的接轨,该企业也成为了第一批工程EPC总承包的试点企业之一。

2. 设计管理

设计管理是EPC项目管理的核心环节,需要得到承包单位的高度重视,采取切实有效的措施,对设计质量进行控制。在设计管理中,需要关注几个方面的问题:

(1)进度安排:在项目初期,设计工作需要充分考虑自身对于采购和施工的影响,对一些地质条件复杂或者重要的质量控制点进行优先设计,如大坝填筑料场、供水钢管等用量较大的工程,以确保各项工作的有序开展。同时,为了缩短工程的施工周期,确保施工进度,应该按照不同的阶段,制定设计供图计划,即在完成分部分项工程的设计后,依照业主的需求,履行相应的审批程序,待审批合格后,进行设计方案的交付,确保可以依照设计方案进行采购和施工。

(2)设计配合:在该工程项目中,主设计包括了各种建筑工程和结构,专业设计则包括了水保环保工程、金属结构和机电设备工程以及给排水工程和电气工程等,在进行EPC项目的设计时,应该实现主设计与专业设计的相互配合,确保设计方案的合理性与可行性。

(3)成本控制:在EPC总承包项目中,无论是设计要求的提高,还是工程量的变动,都会导致工程效益的大幅度变化,需要切实做好设计阶段的成本控制。具体来讲,在设计过程中,对于成本的控制,需要关注几个方面的问题:一是设计人员应该对招投标文件进行全面细致地分析,对相关信息进行收集和整理,了解工程项目的类型、规模等,对设计标准进行确定;二是需要做好市场调研工作,明确工程建设中使用的各种材料及设备的规格和相关标准,采用限额设计的方法,将成本控制在一个合理的范围内;三是应该做好预算控制,对一些能够确定的预算项目进行固定,对一些不确定的项目,也需要划定相应的范围,确保预算的合理性和准确性。

3. 施工管理

作为工程项目的具体实施环节,施工阶段的管理在很大程度上影响着工程的质量、安全、进度和造价。可以说,EPC总承包项目管理的关键,就是施工阶段的管理。

(1)施工图纸审核:在正式施工前,应该与设计人员一起,结合工程的具体要求,对设计施工图纸进行审核工作,及时发现设计中存在的错误、漏洞、重复或者缺失等问题,可以减少施工过程中的返工次数,减少材料的浪费,同时也能够缩短工程的施工工期。

(2)编制进度计划:为了确保施工的顺利进行,应该结合施工现场的具体情况、施工企业的劳动力、设备条件以及合同要求的工期,编制详细的施工进度计划,对施工准备、施工方法、施工流程等进行明确,对各个工种与工序的相互衔接进行协调,对资源进行优化配置,确定在整体的进度计划以及分部分项工程的目标工期,确保工程的按期保质完成。

(3)严格质量管理:首先,应该提高质量意识,构建完善的质量目标管理系统,结合全面质量管理的要求,引导现场施工人员树立质量第一的关键,主动重视施工质量;其次,应该构建相应的信息反馈系统,结合质量控制的关键点,设置专职质检员和技术人员,对质量信息进行收集和传递,实现对于工程质量的动态管理。在该工程建设期间,曾经经历了一次200年一遇的超标准洪水,由于总承包单位科学管理、精心组织,在洪水来临之前将坝体填筑高程超过了度汛高程,提高了大坝在该时段的防洪标准,为大坝的安全度汛和下游城市防洪避免了一场重大自然灾害,降低了对国家和人民生命财产的损失,为此得到了省、市以及各级主管部门的高度评价和赞扬。

(4)重视安全管理:一方面,应该开展相应的安全教育,加大对于施工人员和管理人员的安全培训力度,制定全面的现场安全管理制度,及时对施工中存在的安全隐患和安全问题进行处理,将安全事故扼杀在摇篮中;另一方面,应该完善安全事故应急预案,以人身安全为第一目的,兼顾财产安全和环境安全,尽可能减少事故造成的损失和影响。同时,应该做好应急预案的演练工作,确保在安全事故发生时,能够第一时间采取有效措施,对事故进行控制,对人员进行疏散。

三、结语

epc工程项目设计管理 篇8

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

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张春祥

中电投电力工程有限公司，上海 200233 摘要：随着EPC总承包模式在工程项目管理中的比重日益加大，如何取得更大的经济效益，成为工程中的主题。本项目通过围绕生产经营中心任务开展调研，查找相关领域存在的突出问题，最终把既是管理的难点，又对经济效益影响巨大的“桥架及电缆管理”作为选题立项，通过准备、查找问题、分析原因、提出建议、整改落实、严格奖惩、成效总结等手段进行效能监察，从而提高经济效益。基于此，文章探讨分析了项目中桥架及电缆管理如何进行效能监察的问题，以供参考。

关键词：EPC项目；电缆管理；效能监察

为开展好桥架及电缆管理效能监察工作，项目部组织召开了效能监察启动会议，成立了以项目部总经理为组长的效能监察工作领导小组，对效能监察工作进行统一领导。领导小组下设工作小组，根据桥架、电缆管理工作特点编制了效能监察实施方案，并按计划开展相关工作。

通过监察实施方案，明确了监察内容，重点对合同管理、电缆路径的优化情况、桥架及电缆的出入库管理（验收、出库、发放、退库后的监管及回收）、对施工单位的使用情况等进行检查等。也明确了工作步骤及时间安排，分为准备、实施、总结三个阶段。

一、效能监察工作准备阶段

首先组织工作组成员进行专题学习《山东核电有限公司仓储管理效能监察评审材料》。通过学习，对工作如何选题、如何开展有了较为明确的概念。

然后编制了《中卫项目桥架及电缆施工管理规定》，对该制度进行了讨论并最终定稿。该制度主要内容及作用：

1、划分职责，明确责任。针对桥架及电缆管理，从材料订货、设计优化、设备催交、设备保管、设备出入库、施工管理等各方面明确了施工单位、设备代保管单位及项目部工程部、计划合同部的各自职责，明确了各单位承担的责任和职能，确保施工有序进行。

2、加强报审审批流程。施工单位按照设计图纸，并经过实际测算后，优化、复核电缆敷设路径及电缆长度，提前30天提交需求计划到项目部工程部，项目部工程部进行审核后编制电缆订货通知单交项目部计划合同部，计划部审核需求计划及订货通知单无误后报厂家安排生产。

3、加强到货领用及施工过程控制。桥架及电缆到货后，设备代保管单位通知工程各管理方进行验收，按照材料数量、型号、规格、质量情况等进行验核后建立桥架及电缆的库存管理台帐。施工单位填报领用申请单，经项目部工程部审核、计划合同部复核，无误后交至代保管，代保管单位根据库存情况进行发放。施工单位进行电缆敷设必须严格按照电缆敷设清册进行，施工过程中每月必须提供电缆敷设记录，电缆敷设记录中明确标注每根电缆的起点米标、终点米标、设计长度和实际长度。由工程部进行专人抽检。

4、明确了奖惩措施。对施工单位提出产生经济效益的合理化建议、使用过程中发现电缆短米跳米、举报有中间接头等情况明确了奖励金额。对无敷设记录、未经批准私自做中间头、敷设电缆预留过长、私自代用电缆、私自变卖电缆废料、敷设过程造成电缆损伤等情况明确了处罚金额。

二、效能监察工作实施阶段

工作小组定期组织现场检查，针对发现的问题分析原因，分清责任，形成工作底稿，及时提出切实可行的建议；坚持边查边整改的原则，督促相关单位落实整改措施；对落实整改情况进行跟踪、检查、评估整改效果。

1、招投标合同管理监察。重点从规范桥架及电缆的招投标管理出发，着重在招投标方面和违规招标方面予以重点检查。中卫项目招投标工作，委托中国电能成套设备有限公司，利用其专业化优势，规范招投标活动。中卫项目桥架及电缆合同均为开口合同，经过对招投标过程中的合同管理资料及过程资料等文件检查，没有发现不执行公司规章及制度情况，在合同的履约过程中也没有出现违法分包转包等情况。通过招标前对招标书进行综合会审，考虑工程结束剩余桥架及电缆的处理，在进行桥架及电缆签订时取得如下成果：一是工程结束现场剩余的未受损桥架一律按订货原价进行返厂，厂家免运费；二是工程结束时整轴未动用的电缆一律按订货原价进行返厂。通过剩余桥架及电缆返厂工程结束时取得经济效益46万元。

2、化学水电缆订单监察。审核发现电缆提出量与设计蓝图相符，但未核对电缆冗余量，未核实实际电缆长度，无电缆分轴明细，未对路径优化提出建议、电缆轴上未注明使用单位，未对不同单位的电缆进行分轴。对此我们采取措施如下：一是与设计沟通，确定设计电缆长度计算方法是否合理，电缆冗余量是否过长；二是核算电缆实际长度，确定电缆计划量。三是合理计算电缆分轴长度，避免所提电缆长度不够造成浪费。四是对电缆路径进行优化，减少电缆或电缆沟长度，减少桥架数量。五是对不同的单位提出的电缆进行分轴，电缆轴上明确标明使用单位。为此，项目部逐项下发整改通知单各部门，各部门认真进行整改，对急、重问题要求不过夜处理。

3、现场施工管理监察。检查发现施工单位在使用电缆过程中存在挪用、代用、超长切割电缆、电缆预留量过长、剩余电缆太长且未经现场见证随意丢弃及分段拿出主厂房等现象；电缆桥架施工完毕后，余料按废旧物资或库存处理，易造成丢失及浪费。对此我们采取如下措施：为避免浪费，对预留过长的电缆，由项目部取证后，对施工单位进行考核；电缆敷设完毕后，施工单位将电缆空盘送至指定地点，设备代保管人员进行核对领用盘号，双方签字，集中存放；对现场施工剩余的桥架等尾料，要求施工单位及时进行清点，并退还至设备代保管处集中存放。电缆敷设后每月报一次电缆敷设记录，如果没有电缆敷设记录，一律不予出电缆长度变更。

4、通过电缆敷设记录的实施，发现了电缆存在跳米、缩尺等供货量不足的问题。化学水控制电缆（安徽某公司供货），在电缆敷设初期对其进行米码核实时发现有12盘ZRC-KVVP22-0.45/0.75kV型号不同规格的电缆存在缩米现象，从缺少60米到1230米的不等。在发现问题后，项目部第一时间召集监理单位、项目部计划合同部、工程管理部、成套公司、厂家进行现场见证，召开确认会，最终厂家同意补供缺少的电缆，并与各电缆供货厂家签署备忘录，以后发现类似情况缺一罚十。避免了经济损失，降低了工程成本。

5、路径优化监察。通过对现场电缆路径的实地考察及分析比较，主厂房至脱硫综合楼及厂外升压泵房电缆路径优化方面存在不足，有待进一步优化。为此我们认真核实路径，脱硫原电缆路径为出主厂房向西至综合管架，再向北至4号输煤栈桥下综合管架至脱硫综合楼。通过进一步优化，路径改为出主厂房至#2机炉后至脱硫综合楼。优化后ZRC-YJV22-6/6kV 3*185电缆减少采购3392米，NH-YJV22-0.6/1kV 3*185+1*95电缆减少采购424米，节约资金约109万元。厂外升压泵房电源电缆原设计为ZRC-YJV22-0.6/1kV 3*185+1*95长度为8040米，经路径优化后，减少采购3240米，节约资金约98万元。通过路径优化，共节约资金200余万元。

三、效能监察工作总结阶段

在本次的效能监察工作中，项目部效能监察工作小组经过认真细致的工作，降低了成本，共取得经济效益280余万元。同时，通过效能监察工作，项目部完善了《甲供材料领用制度》、《设备代保管工作制度》等，健全了各自岗位的工作职责，捋顺了进出货工作程序，积累了宝贵的工作经验。

结束语

中卫项目作为电厂EPC总承包项目，自开展电缆、桥架效能监察工作以来，共形成工作底稿9份，发出监察建议书9份，监察建议均被采纳，且整改工作也全部按期完成。通过本次的效能监察工作，有效地降低了工程成本，加强了相关专业人员德能勤绩廉的教育，完善了设备代保管工作程序，增强了自身的责任意识和廉洁意识，工作水平也得到了明显提升，为总包项目做好相关工作提供了有效的经验借鉴。

参考文献