销售管理和销售团队建设（精选8篇）
【培训日期】2008年8月2日－3日
【培训地点】广州
【培训对象】企业销售总监、销售经理、销售团队负责人
【课程背景】
如果高喊提高团队的核心竞争力，只是务虚之举，那么，从人力资源和业务管理出发，则是脚踏实地，稳操胜券之举。本课程务实不务虚，它教你从人力资源、业务管理等实用管理方法，全面出击，以清晰明确的目标、委任、赏罚等，带领团队走向卓越，销售经理看到他的团队以下务实场景，将欣喜若狂－销售人员积极面对困难，勇于接受挑战，全力以赴，屡创销售佳绩；一丝不苟地完成销售任务，持之以恒地与客户保持良好的沟通；不断总结经验，不把工作做出色不肯罢休。
【课程目标】
●了解销售经理的角色和职责
●学会制定销售计划掌握目标评估和成本核算的方法
●学习销售经理的管理艺术
●掌握销售经理必需了解的人力资源管理知识和技巧
【课程特点】
●本课程务实不务虚，它教你从人力资源、业务管理等实用管理方法，全面出击，以清晰明确的目标、委任、赏罚等，带领团队走向卓越
●善于运用录像展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握销售和管理等技能
【课程内容】
一、市场呼唤专业化销售管理
●中国市场的环境的五大特征
●卓越销售管理发挥的效力
●销售经理应具备的观念
●21世纪的成功的销售经理
二、提升销售经理的领导力
●销售经理的角色
●销售经理的内外功
●领导与管理
●管理与权力
●高绩效的销售管理过程（录像）
●领导风格与领导力（测试）
●领导艺术案例
三、挖掘区域市场潜力－－销售业务管理
●市场潜力分析及市场细分
●销售指标的制定与分配
●市场客户档案的建立与管理
●销售策略的制定
●销售活动的设计和推广
●销售预算管理与控制
●销售成本核算与费用分析
●销售计划的制定（附：计划模板）
四、提高销售业绩－－销售人员管理
●销售人员的招聘与遴选
●销售人员的分类管理
●销售人员的培训
●辅导技巧与协同拜访
●销售人员的有效激励
●销售人员的目标管理和绩效考核
五、优秀销售团队建设
●优秀团队的特征
●士气低落的原因
●团队发展的阶段
●分析团队中的角色
●团队建设的原则和途径
●团队中的冲突
【讲师介绍】
周老师，曾先后在两家世界前500强企业做过销售及销售管理工作，从基层销售代表做起，后历任销售主管、经理、南中国区经理，两次获全国最佳销售精英，具有丰富扎实的销售及销售管理经验。
曾参加香港外展、新加坡国大管理学院、韩国杨森、马来西亚杨森、美国强生管理学院，香港笠泉公司、新加坡FORUM公司及世界上顶尖销售大师乔吉.拉德、汤姆.霍普金斯、博恩.崔西、台湾成功学大师陈安之等多种培训；曾先后做过两家企业和三家咨询公司的培训经理、全国培训经理及培训总监，成功开发整理了竞争销售、微观市场、高绩效的销售管理、以客户为中心的销售、金牌客户服务、中层干部管理技能等课程，并组织拍摄了专业化销售拜访及销售辅导的教学录相。曾为南航、中国移动、腾讯等多家知名企业进行培训，效果显著。
【会务报名】
1．培训费用：2400元/人（含培训费、讲义费等）
2．报名电话：010-51294009，010-88438913，010-88439689
3．值班手机：***，杨老师；传真：010-88451256
4．广东客户报名专线：020-61131055
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
【优惠活动】
1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站
1.1医药销售行业情况
由于涉及国民健康、社会稳定和经济发展, 医药销售行业一直颇受关注, 是一个融合了高新技术和市场经济的新型产业群体。随着改革开放的发展, 全国医药生产一直处于持续、稳定、快速的成长阶段, 药品销售市场更是得到迅猛的发展。市场开始从最初的卖方市场逐步转变为买方市场。2006年, 医药流通领域的盈利空间随着药品分类管理、药品价格透明化和药品降价等政策的陆续推出而进一步压缩, 医药商业竞争日趋激烈。
但从整个市场竞争的发展来看, 医药商业从开始阶段的广泛、零散的状态逐渐向集中、整合过渡。相信随着医药电子商务的开放, 大的医药物流配送公司和大型医药商业公司的运营成本将会大幅下跌。为了能够从容应对复杂的外部环境变化, 医药企业更加留意政府在医疗卫生结构调整和农村医疗保障方面的新动向。从医药行业发展形势分析, 市场呈现六大趋势——中成药市场竞争将加剧;处方药生命周期将会缩短;第三终端市场将更活跃;医药市场进一步集中, 医药两极分化进一步凸现;政策性降价仍将持续;结构调整进一步加快, 企业市场品种结构都将发生更大变化。而安徽, 作为全国的人口大省, 又地处华东腹地, 同时安徽省太和县更是全国最知名的医药集散地之一, 安徽市场因此也是医药销售厂家的必争之地。
1.2医药销售团队的特点和人员特征
这是行业分布和团队数量及人数最多的营销团队。传统的医药销售队伍主要分为处方药销售和OTC药销售, 一般的制药企业多根据上述的分类进行分别的队伍建设。比如在销售总监领导下, 全国分为几个销售大区;各大区又分别有数个省区销售经理组成的业务团队, 每个省区经理又带领着几个相对独立的地区主管团队。
该类型团队的共同特点:每个团队成员都有自己的“一亩三分地”, 即有自己的以地理区域或行业或渠道划分的势力范围, 业务领域受公司职责保护;每个成员的岗位职责基本相同;团队成员共有一个上司, 相互之间基本相对独立运作, 业务合作程度低。
二、秘书在医药销售团队中的职责地位
作为一个区域性的医药销售公司, 其职能就是销售与市场, 以销售业务为绝对主导。那么, 团队的人员组成也是以销售人员为主, 其他人员尽量精简。因此, 其中的秘书一职, 那就不仅仅是在领导者身边为其服务而从事办文、办事的助理性、参谋性工作, 还要是领导的业务助理和信息员, 销售员的监察员和后勤支持, 公司的出纳、物管等等, 一人身兼数职。其不仅要面对领导, 同时将会面对不同素质的员工, 要和内部的、外部的各类型客户进行业务疏通, 这种繁杂的事务为秘书的工作带来了极大的挑战。
2.1、以业绩为最主要目标的信息化工作
随着社会信息化的发展, OA (办公自动化) 进程的不断加快, 传统的工作机制在不断被打破。特别是现代通讯技术的发展, 互联网越来越渗透到我们的日常工作和生活, 现代秘书工作正在发生一场悄悄的但又是深刻的革命, 传统的秘书工作, 如存档、起草文稿、传达文件等, 在秘书日常工作中所占的比重越来越低, 而秘书为上司收集决策所需的信息在工作中所占的比重越来越大。而作为一个区域性的医药销售团队中的秘书, 更由于其工作的特殊性质, 对信息化的要求更加严格。
作为一个销售团队, 市场是唯一的考核指标。开拓市场、完成销售目标是领导的基本职能和基本责任, 而秘书工作者就在于为领导作好业务助理和为执行决策服务。秘书人员必须会运用各种信息, 把相关部门和人员联系、协调起来, 明确分工, 消除矛盾, 同步协作去完成任务。
2.1.1、信息汇总
作为医药销售团队, 领导所重视的就是市场目标和销售业绩, 而这些成绩、数据都需要从各级下属和各商业合作单位收集、获取。如何作好每一张报表, 保证其真实性、准确性是秘书工作的重要职责。因此, 秘书的首要工作就是广泛、周密、经常地收集情况和资料 (信息) , 除了通过下级的各种书面材料、口头汇报、统计报表等掌握工作的情况外, 还要深入实际, 和各个合作商业单位联系沟通、调查研究, 帮助领导随时掌握工作的进展情况。
2.1.2业务助理
除了信息的收集汇总, 做为一个优秀的秘书, 更应该学会对信息进行分析、整理, 进而协助领导作出正确的业务决策。高层次、高质量的信息, 一般都含有问题的因果分析、解决问题的对策及需提请领导注意的内容, 这都是包含在一个完整的信息内容中。至于各种提供领导参考的预案建议, 更是典型的业务助理工作。在秘书业务助理工作中, 其职能往往溶于起草的文稿、选送的信息、设想的预案、提出的建议之中。比如报告、讲话文稿中对形势的分析意见, 对问题的理解认识, 对矛盾的处理办法, 对今后工作的安排部署, 对优选方案的比较说明, 对预期结果的提醒警策等等, 都是业务助理工作的具体表现。在领导制定决策的过程中, 秘书不仅是收集情况和建议, 还要懂得草拟可行方案, 参与领导班子的研究讨论, 直到方案确定, 形成书面文件, 上送下达等一系列工作。
2.1.3、业务监察
由于都是地区性的销售队伍, 都处在各个市场的最前沿, 每个销售团队都基本上独立作战, 每个销售员都是分布在各自所在区域, 工作相对松散。因此, 秘书又要协助领导宣传贯彻领导和总部的各项决策, 督促检查决策的执行情况, 决策作出后, 要协助领导召开会议, 及时发出文件。决策传达之后, 要组织检查, 督促下属执行决策, 并把执行情况反映给领导, 并上报总公司。当然, 此时的秘书工作, 决不仅仅是简单的一个“传话筒”和“录音机”, 更要对每一项贯彻下去的工作的实施情况进行监督检查, 督促销售人员及时调整工作并实时汇报。自己也要落实每一个上报信息的真实性和准确性, 核实每个数据。只有正确实施决策, 信息才算真正传达下去;只有上报数据准确无误, 才能使领导作出正确的决策。
2.1.4、业务疏通
由于医药销售团队分布于各个地区, 一般均远离公司总部, 大部分员工和公司总部之间沟通都很少。即使是在销售团队内部, 也只是在月度的会议时大家才能聚在一起, 平时大部分都是通过电话、网络进行联系, 那么, 秘书作为整个团队的枢纽, 就更需要作好信息交流和业务疏通, 协助领导与各方面取得工作联系。在与公司总部之间, 秘书必须与公司各个主管部门取得联系, 了解公司动态, 做到及时地上传下达;在地区销售团队中间, 要把全体销售人员团结在团队的领导的周围, 使各方面工作都协调一致地运转。
2.2、综合性的管理及后勤保障工作
麻雀虽小、五脏俱全。虽然一个销售团队只是公司分布在各个地区的销售分公司, 人员多则几十、少则数个, 基本是销售人员占绝大多数。但是, 作为一个基本业务单位, 日常的管理、后勤工作也是必不可少的。从实际出发, 又不可能是“一个萝卜一个坑”。此时, 秘书工作就要做到身兼数职, 一专多能。
2.2.1、团队的财务及出纳
市场是销售团队的根本。而伴随着药品销售从工厂到代理商、从代理商到各地的分销商、再到各个医院、药店、卫生所等等, 繁杂的信息流带来了庞大的资金流。虽然作为一个基层销售单位, 并不需要有一个详细的财务报表。但是, 我们的市场状况、销售业绩最终都是通过资金流来体现的。因此, 作为团队领导的秘书, 必须及时准确地了解出货量、库存量、回款额等。甚至要熟悉每一个药品的品目、价格、折扣率以及仓储、货运成本等等。只有了然于胸, 才能心中有数。了解了资金流状况, 才能清楚本部门的运营情况, 才能更好的协助领导去强优补缺, 为实现团队目标服务。
同时, 对每一个销售人员来说, 个人的工资、福利、奖金等的一切待遇, 也都是通过部门秘书来办理的。销售员的收入和业绩挂钩, 作为秘书, 准确地统计好每一个人的销售数据不仅仅对公司是必要的, 也是对每一位员工负责。而每月的工资发放、费用报销等事务更是秘书人员必然的一项工作。
2.2.2、仓管与物流
伴随着信息流、资金流, 自然也少不了物流。由于医药行业的特殊性质, 国家对药品的生产、销售、储运都有严格的规定。而对销售团队来说, 仓储、物流又和销售密切相关。作为其中的秘书, 既要满足销售人员的业务需求, 及时供货;又要符合公司指标, 尽量减少库存、降低运费;更要遵守国家法律法规, 危险药品安全保护、问题药品及时退还、过期药品定期销毁等等。
这项工作说起来简单、看着也不复杂, 但要真正的做好却不是简单的事。这不仅要熟悉整个流程, 还要能跑运输、下仓库, 收发、点验并定期复核, 倒真是一件辛苦的体力活。
三、秘书对医药销售团队工作起到的作用
正是由于医药销售团队这种繁杂的工作内容, 对秘书工作来说, 就不再只是办事, 发文件、打扫卫生、通知开会等一些日常事务, 各个相关部门、业务联系者对其都有具体明确的要求。
3.1、对总部——准确的数据汇总
对于医药企业来说, 市场是其生存的根本。而分布在各个地区的销售队伍就像其撒出去地一张张网, 网中是否有收获、网本身的大小和质量好坏, 都要依靠各种类型的报表、数据进行了解。而秘书工作就起到了桥梁的作用。如具体内容包括:业务单位的往来核算、商业回款、运作费用、促销费用的申请及核销、资料、赠品、小样的发放和追踪、业务报表的收集、汇总 (进销存表、要货计划、促销计划等) 、人力资源 (人员招聘、档案管理、通讯录变更等) 。只有准确的数据报表, 才能反映我们销售团队的实际运营状况, 从而得到公司总部有力的政策支持和及时的业务调整。
3.2、对领导——及时的信息传递
做为一个销售团队的秘书, 和团队领导接触交流是最为频繁的, 其业务构成也绝大部分是和团队领导密不可分的。那么, 如何作好领导的助手, 起到领导的参谋、助理作用, 为领导的决策服务, 我认为首要的就是要作好及时地信息传递。
领导要及时掌握市场、人员的动态, 以便随时作出新的决策。因此, 销售的每一点变化、市场的每一点动荡、人事的每一点调整, 这一系列地信息, 不仅仅是公司内部的, 还要包括业务单位的、竞争对手的、甚至是企业报刊文章上发表的, 都要一一进行收集、汇总、筛选、评价, 以帮助领导掌握一手信息。
市场风云变化, 谁的行动快, 谁就能抢占先机。因此, 领导的决策更要及时的传递下去。要切实的把领导的意图贯彻到每一个市场行为上, 要让每一位销售人员都领会并实施到行动中去。
3.3、对销售人员——工作进程的跟进及监督
秘书繁杂的工作是和每一位销售人员紧紧相关的。秘书就不能只是传个话、要个数据而已, 必须时时和每个人保持沟通, 了解他们的困难和需求, 为他们服务, 尽力作好后勤保障工作, 起到信息反馈的作用。而只有不断跟进他们的工作, 才能实实在在的把领导的决策执行下去。
同时, 我们甚至可以根据实际要求, 制定一些相关的报表来控制团队成员的工作方法和程序, 如销售周报表、销售月报表、工作计划等。这既是可以实时地了解他们的工作行为和状态, 更可以因地制宜的作出一些变化和调整, 帮助大家更好地完成任务, 实现团队目标。
四、医药销售团队对秘书工作的要求
由于在医药销售团队中的特殊要求, 对秘书工作来说, 就有更多需要学习注意的地方:
4.1、个人素质的提高
区域性销售团队地工作性质和环境决定了对信息化的倚赖, 秘书人员就更需要对网络化、信息化工作的熟知。必须不断学习、掌握、更新电脑技术、网络知识, 工作起来才能得心应手、事半功倍。同时, 财务应用、经济理论、销售技巧、演讲才能、组织能力, 都对个人的素质提出更出更多地考验。
4.2、人际关系的艺术性
秘书工作归根结底还是为人服务、和人打交道。所以, 秘书人员不仅要对各项的硬性指标负责, 更要能处理好人际关系, 作好枢纽工作。秘书处理人际关系的能力决定了秘书收集信息的质量和数量, 秘书人际关系的好坏是秘书工作能否顺利开展的关键。秘书良好的人际关系有利于营造良好、愉悦的工作气氛, 使公司充满活力与生机。不仅提高了工作效率, 而且可以让工作中的人心情舒畅, 这样的结果是管理者和员工都希望看到的。
4.3、职业风险和职业道德
在人们的印象中, 秘书不承担盈利任务, 只需处理日常事务、不出差错即可;有充分的时间和条件接触高层, 了解公司信息;工作是非常理想的。实际情况如何呢?君不见, 伴随着许多贪官下马、企业衰败, 秘书往往和领导一起被刑事拘留。这就是由于许多的秘书工作者所处的承上启下的特殊地位使其忘乎所以, 忽略了这种工作所存在的职业风险。另外, 秘书工作者更应该具有高尚的职业性道德, 比如说, 热爱事业、安心工作的精神, 按领导意图办事和谦虚待人的精神, 还有严守本份、严守纪律、严守机密等等, 秘书人员一定要认清自己的位置, 找准自己的坐标, 严守职业道德, 主动而不越位脱轨、服从而不盲从附和、诚实而不弄虚作假, 公正而不以权谋私。
五、结论
最后, 可以用一句话去总结秘书工作, 那就是:用我们的眼睛去观察, 用我们的耳朵去聆听, 用我们的心去记忆, 用我们的手去总结, 用我们的嘴或笔去阐述。拥有了以上的秘书工作的基本素养, 认识了医药销售团队秘书的地位和作用, 掌握了秘书工作中的方法和艺术性, 一定可以提高这个团队的销售业务和管理水平。
参考文献
[1]、余凯成, 《人力资源管理》, 大连理工大学出版社, 2006年3月第三版
[2]、张践, 《公共关系学》, 中央广播电视大学出版社, 2004年7月第一版
关键词：销售群体；销售团队；区别
中图分类号：F715文献标识码：A文章编号：1671-864X（2015）12-0293-01
传统的销售群体已经被大家所熟悉，并且一直在很多企业中被充分的应用，比如说房地产、比如说汽车销售。这些企业的老板重视的是人多力量大，多一个人就多一份产品出售的可能性。不过如果认为这种重复做着相同事情的群体集合就是销售团队，那可就大错特错了，销售群体不等于销售团队。销售团队是高效率的销售群体，它是销售群体在当今社会的新发展。
一、 销售团队与销售群体的区别
（一）销售团队与销售群体的目标不一样。
销售团队是指由两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织与个人之间的一种组织形体。销售群体的目标必须与销售组织目标保持一致，也就是说，销售组织的目标是销售得越多越好，那么销售群体里的每一个人都要为这个目标而奋斗。而对于销售团队而言，它除了组织的目标外，还可以自己制定自己的目标，比如说，我们团队的目标除了增加销售量意外，我们还要提高团队的协作与配合能力。
（二）销售团队与销售群体在领导方面不同。
作为销售群体有着明确的领导人，这个领导人对群体的销售情况要承担所有的责任，并且从始至终领导的权利都是非常大的。而销售团队在成立之初可能有一个核心式的人物，但随着团队越来越成熟，团队领导所拥有的决策权成为了团队成员的共享权利。也就是说团队越成熟，领导的权利即被弱化，责任也是有全体成员共同承担的。
（三）销售团队与销售群体在协作方面有所不同。
协作性是销售群体与销售团队最根本的差异所在，销售群体里的个体由于他们的技能都是相同的，所卖产品也是相同的，所以从根本上说他们是一种竞争关系，每个个体都希望自己的绩效能比其他人更好，所以他们至多只能达到中等程度的协作，而做为销售群体所产生的绩效只能达到一加一等于二的效果。而在销售团队中，每个成员的知识、技能和经验都是不一样的，成员之间是互补的关系，是为了同一件事情而聚集在一起的。所以销售团队可以达到一种最高境界的协作，也就是齐心协力。销售团队所能达到的绩效是一加一大于二。
二、促进销售群体向销售团队的转变
目前绝大部分的销售企业所拥有的销售人员都是组成的销售群体，那么如何实现销售群体向销售团队的转变呢？这里简单的进行下介绍。
（一）增强凝聚力。
一个好的、高绩效的销售团队绝不仅仅是一群销售人员的简单组合，而是一个有着凝聚力的共同体。团队的凝聚力是指团队成员之间相互吸引的程度、团队对其他成员的吸引程度。这是一个团队引以为豪的一种整体感。销售群体缺乏的恰恰就是这种整体感。首先，强调团队的力量，领导者明确表示，每个成员的产于都是团队不可分割的一部分。当团队遭遇到外部威胁时，我们应该精诚合作，一致对外。其次，应该设立合理的团队目标，并将目标与个人利益联系起来。使这个目标更具有号召力和吸引力。这样团队成员才更愿意完成目标，从而增加了凝聚力。再次，采用民主的领导方式，让成员愿意表达自己的意见和参与决策，这样也可以促进团队的积极性，提升团队的凝聚力。最后，控制团队的规模，规模越大，沟通越不顺畅，意见分歧也会更多，所以团队规模以8-10人为宜。
（二）营造互信氛围。
团队的精髓就在于合作，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有与现实目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。而信任是合作的基础和前提，互信能够增强团队合作。首先，鼓励合作，团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。力图通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式。促进团队成员间的交流，如定期举办培训、聚会等活动加强成员间的合作。其次，采用公正的管理方式。如果在团队中出现能者多老而不多得，能力差的或不努力的反而多得，那么团队成员之间的信任就不在存在，反而变得互相猜忌、多疑。最后，向成员展示长远目标，有了长远目标，成员之间就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作达成愿景。
（三）提高团队士气。
团队士气是为团队目标而奋斗的精神状态。首先，保持积极心态，当然领导者更加应该带头使自己具有高昂的士气，这样才能带动大家的积极性。其次做一个优秀的领导者。在团队中讲民主，开展批评与自我批评。遇到问题能集思广益，不专权，不独裁。重视下属的需求和意见，这时的士气就会很高。再次，坚持按劳分配的原则。只有在公平、合理、按劳分配、论功行赏的情形下，团队成员的积极性才会提升，士气才会高昂。最后，确保人际关系的和谐，团队领导和团队成员之间以及团队成员之间应该多进行沟通，培养人际关系的和谐，每个成员只有得到团队的肯定才会以团队为荣。而且很满足，团队就会士气高昂。
（四）培养协作精神。
协作精神是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是能够推动整个团队前进的一股特殊力量。首先，鼓励团队成员互相帮助，这样领导者可以将自己从帮助成员成长这件事情中解放出来，而把重心放在团队的发展战略上。其次，采用公正的管理方式。明确表示事情完成了是论功行赏，提供了帮助的成员一样可以获得一份奖励，并且更具提供的帮助大小不同，奖励不同。再次，引导成员从长远来考虑问题，尽量避免成员之间的无理竞争。做为经理应该让成员拥有一个美好的蓝图，让大家觉得团队可以走到这一步，完全是大家努力的结果。最后，一起参加集体培训，任何形式的培训都能锻炼团队的协作精神，特别是在工作之外，团队成员更加容易产生协作精神。事后也能把这种精神带到工作当中去。
参考文献：
[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化，2009（01）
[2]黄河.用价值观打造有战斗力的销售团队[J].现代企业文化，2010（05）
为了提高公司各基层团队的工作执行力和竞争力，公司各团队有效的把人、财、物等资源进行合理配制，各团队方便进行有效的互动沟通，充分发挥企业团队的协作战斗力。现特制定颁布施行销售团队基金管理办法。
一、基金设置与适用部门:团队
二、基金核算与管理部门：财务
三、基金使用监督与受诉部门：总经理室
四、基金组成和来源
1、团队对团队成员的处罚，只能以软性手段进行，罚款必须按公司的管理规定执行，罚金作为基金积累。
2、团队成员工资和奖金以团队为单位进行核发，对请假（公休假除外）等未上班部分的员工，成员假期与考勤扣发的工资作为团队基金积累一部分。
3、对每月目标未达成者出发处罚资金作为团队基金一部分
4、各团队的其他合法收入作为团队基金使用。
5、剩余部分有公司承担
五、团队基金的管理
1、团队基金的管理统一集中在财务，由公司财务及各独立核算单位财务按规定监督使用。
2、团队成员有基金使用的知情权，团队负责人每月底须向成员通报基金使用情况。对滥用基金的行为一律重处。
3、财务对团队基金的管理实行现金存款报帐制，并作好收支流水帐，对团队负责。
六、团队基金的使用
1、基金适用范围
（1）用于本团队技术、技能及成员素质的提升；
（2）团队成员特殊贡献的奖励（经公司审评），最高不超过一万元；（3）用于团队优秀员工、先进工作者的奖励，最高不超过一千元；（4）在工作方面开展团队之间互相推动与沟通；（5）团队学习与培训资料的正常列支；（6）团队围绕工作开展的各种有益活动；
（7）除个人受到公司的处罚外，团队受到公司及各种处罚列支；（8）各项公司达标奖励（9）全勤奖励的发放
（10）各项团队聚会的费用支出
2、使用方式
（1）基金的使用需由团队负责人提出或团队成员向团队负责人提出使用要求（提交使用计划），经80％以上团队成员同意方可使用，凭团队成员签字，由团队负责人到财务部进行支取领用报账；
（2）杜绝个人使用或擅自使用团队基金；（3）不得将基金变相当工资或奖金发放；
七、本办法的实施，立足于企业的发展，团队的建设，做到各团队面对企业的风险，有抵御风险的能力。
八、本办法经总经理办公会议讨论通过，总经理签字颁布实施。
假如我现在是市场总监，面对我们部门的全年的业绩任务，我会利用以下工作方法来达成指标：
首先平均划分业绩到每月，再把每月的业绩细化到每位员工身上；具体细化到每周要完成多少，每天要完成多少。其中我的任务一定要比其他同志多，因为身为一个领导者必须以身作则，只有自己做的比别人好，这样才能在其他员工面前树立威信。其次我会制定一些具体的奖惩措施：
一、我想让每位韦思的员工都热爱企业，觉得自己在企业这个大家庭里工作有动力，所以当员工完成月销量的时候会设一个提点，超出部分还会有一个提点，整体完成有额外的奖励。没完成个人业绩的员工但是也为集体贡献力量帮助集体完成业绩，那么该员工也会拿到整体业绩的百分点，如果整体业绩没完成并且个人业绩也没有完成的员工则没有绩效。
二、每周制作跑马表，每周例会上公布本每位员工实际完成业绩的排名情况。实行积分制，按排名积分，年底核算奖金。
三、统计该月的电访面访的转化率，如某位员工完成不了电、面访总体成功率的40%则停分该员工下个月的电面访。
四、如果某位员工完成一个季度的销售业绩，有现金奖励。
五、员工业绩细化分到每周，如某员工未完成当周销售任务，则下周期间不允许提出请假。（极特殊情况除外）
六、规定每位员工每天的电访量，如每天每人必须完成一定数量的有效电话（空号、无接、停机除外）要实际完成数量附加结果明细，下班前发邮箱给我，完不成的均扣20元 /次。
七、制定大单奖励，每位员工谈单过3万的奖励现金**元，过5万的奖励**（这要看实际学校课程设置）
八、如果某员工连续三个月排名最后者，会安排一些市场的工作，例如跑外，发传单等其他工作。
再次，在销售技巧方面：对课程设置了如指掌，有效快速解决家长及学员所提出的问题；使用礼貌英语，提高自身素养，为人热情真诚，为企业树立良好形象；不允许夸大宣传，不允许轻易承诺，答应家长及学员的事情要办到；站在对方角度为对方想问题，要做父母型不做保姆型。
最后，我会从我自身做起，严格要求自己，增强自己的专业能力、管理能力、沟通能力、培养下属的能力、工作判断能力、学习能力、职业道德等。如果某个月没有达成指标，我会积极调整心态，制定新的销售计划和销售战术，包括人员计划、人员目标分解、业绩开拓方式，员工内部培训，给员工信心，增强员工的斗志。我想无论是哪个职位哪分工作我都会尽心尽力把它做好，真心希望能够在韦思快速成长，实现自己的职业规划和人生目标。
易盛销售培训学院 发布时间：2009-4-
3所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。本文主要探讨述销售管理工作中，销售总监如何管理销售团队和培训新销售员。
笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。
其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：
1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。
2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。
3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。
合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。
那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。
1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压
力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。
2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。
3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读
大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。
4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别，让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在颁发优秀工作指导员荣誉证书。
销售网络是由销售网点与销售渠道所形成的信息共有、风险共担、利益共享的网络化销售系统。销售网络的作用主要包括:1、创造时空便利。销售网络创造时空便利作用是指销售网络既有便利制造商、中间商、辅助商的一面,又有便利消费者、用户的一面。对制造商、中间商、辅助商来说,他们获得了信息交流、资金融通和宜于接触消费者、用户的便利性;对消费者或用户来说,他们获得了时间、空间、数量、服务、商品类别上的便利性。2、扩大市场覆盖。通过合理设置销售网络布局,以及网络的宣传和扩散效应,销售网络可以扩大企业的市场覆盖面、市场覆盖率,提高企业市场占有率。商品销售网络通过网络成员的合理分工与协作,通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化网员间交易关系,从而大大地减少了商品销售过程中的交易次数并简化了交易程序,使商品的营销效率、流通速度大大提高。因此,销售网络的形成与发展给消费者提供了时间、空间、数量、服务上的各种便利,使消费者能够获得最方便、及时的服务,同时顾客满意度也会提高。3、降低销售成本。一般来讲,制造商可以把产品直接销售给最终顾客,而不必使用其他销售网员。但是,对于批量生产的制造商和分散的消费者而言,一一对应交易的成本是十分高昂的,而交易效率亦是十分低下的。在整个销售系统内,由于网络成员间己形成相对稳定的利益关系,所以很多交易在系统内部就可实现。通过内部化交易,可以充分发挥网络成员间的协同作用,共享网络资源,改善交易秩序,大大降低交易成本。4、提高承担风险能力。销售网络的形成使销售网员分别承担各自风险,分散了原有的风险,最终减轻了制造商的压力,也减轻了网员之间的压力。在销售网络的运行过程中,不同的销售网员通过资金融通、信息沟通、物流调配、分工协作、优势互补,形成一个共存共荣的利益共同体。这既增强了整体抗御风险的能力,又降低了各自所承担的风险,达到风险同担、利益共享的目的。5、信息沟通。销售网络的信息沟通作用既可以弥合生产者与消费者之间的信息差距与不对称,也可以解决生产者与消费者之间对产品估价的差异和矛盾,做到知己知彼。企业销售网络通过网络成员间相互合作、联系及信息交流,承担着生产与消费之间的信息沟通作用。通过销售网络对信息的收集、加工与传递,一方面可以使生产者及时地获取市场及消费信息,从而适时、适地推出价格适宜、适销对路的产品;另一方面也可使消费者获得全面的产品生产、供应信息,对产品的价格、性能及相关服务有及时的了解,便于消费者做出购买决策。
二、销售网络模式探讨
1、公司型销售网络模式
公司型销售网络模式是指一家公司拥有和管理若干工厂、批发机构和零售机构,控制销售网络渠道的若干层次、甚至整个销售网络,综合经营生产、批发、零售业务。公司型销售网络是销售网络模式中关系最为密切的一种,生产者、销售者在所有权统一的基础上建立的科学分工、密切合作的关系,具有长期稳定的结构特征,网络成员之间按照公司统一的计划目标和管理要求,进行商品和信息的转移,以完成整个公司产品的生产和销售全过程。公司型销售网络一般是有实力的大企业才能采用的模式,它有两种方式:工商一体化经营和商工一体化经营。工商一体化是指大工业公司拥有并统一管理若干生产单位、商业机构,如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园、轮胎制造厂,还拥有轮胎系列的批发机构和零售机构,其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位,如美国的西尔斯公司、日本的大荣公司均拥有或控制自己的生产厂商。
2、管理型销售网络模式
管理型销售网络模式是指制造商和零售商共同协商销售管理业务,其业务涉及销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销活动等,如宝洁公司与其零售商共定商品陈列、货架位置、促销、定价等。管理型销售网络通常是围绕一个规模大、实力强的核心企业所组成。核心企业通过其规模、实力、技术专长和管理能力,来吸引众多分销机构的追随、参与和合作,组织形成销售网络并协调、管理整个产品的销售过程。在管理型销售网络中,担任网络管理者的核心企业常常是名牌商品的制造厂商,如通用电气公司、宝洁公司、联合利华公司等。
三、销售网络的建设
销售网络的建设主要是从销售网络的功能和结构两方面进行。功能的调整是指销售网络成员的某些任务的重新分配,结构调整是指销售网络中间商的数量的增减和网络渠道层次的改变以至整个渠道系统的改变。1、增加或减少销售网络成员。在改进销售网络时,通常会涉及到增加或减少个别中间商的问题。如生产者可能解雇某个不符合企业要求的中间商,也可能促使另一个中间商加入它们的销售网络。什么时候增加,什么时候减少,需要分析企业的销售额和利润的变化情况。通常增加或减少某些中间商的时候,可能会对销售网络中的其他成员产生影响。
2、改进销售网络系统。销售网络系统的改进主要是通过调整销售渠道的长短、宽窄,调整中间商的类型,增加或减少某些销售渠道等实现的。通过改进销售网络的各要素,完善销售网络体系。企业对销售网络进行调整,只有在认真分析的基础上,才能做出正确的决策。
参考文献
[1]徐彬:《企业营销渠道的变化与渠道管理思考》,《科技创业月刊》,2004年第5期
—重点环节有标准
有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：
话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。
话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。
话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。
话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。
本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。
国际企业的基层团队
执行力从哪里来
为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？
我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？
外资企业基层团队的执行力从哪里来？
本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。
可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。
哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。
在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。
标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”
观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为
有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”
几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：
“To：妈妈
From：儿子
Cc：爸爸
有关：我来宝洁三个月的生活汇报。
正文：
我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。
后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。
祝商琪，儿子敬上。
某年某月某日”
笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。
观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果
为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？
肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！
我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！
员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！
观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性
标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！
企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。
小结
国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。
内资企业标准化管理
为什么“难产”
外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。
正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！
这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。
标准化管理的推行落实
标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：
1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影
要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。
2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理
我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。
3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准
标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。
同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。
不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”
“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。
所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。
后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。
5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程
如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。
标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：
其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。
其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。
其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。
下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。
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如何实施成功的销售管理：团队管理12-29
团队建设和管理办法06-13
