公司组织活动管理制度

公司组织活动管理制度（精选8篇）

公司组织活动管理制度 篇1

一、总则

1、制订目的：为丰富员工业余文化生活，充分展现员工才华与风采，有益员工的身心健康，提升文体活动层次和品位，建立良好的公司企业文化氛围，提高员工对公司的归属感及认同感，增强公司员工积极性及凝聚力，现特制订本制度。

2、制定原则：以营造积极向上、分发团结、健康文明的公司文化氛围，进一步促进公司企业文化建设，深化企业文化内涵为目标，健康向上、内容丰富，覆盖面广等原则执行。

二、工作机构和职责

1、公司文体活动管理实行由行政部负责统一策划、宣传、组织和安排，由相关人员具体执行。

（1）负责编制文体活动计划。

（2）负责活动时间、活动场所及活动项目的策划布置。（3）负责活动项目的经费报批工作。（4）负责采购、保管活动器材和物品。（5）负责参赛奖品的提议及购置。（6）负责制定活动专栏、影像等资料。

2、根据文体活动的需要，各部门同事积极协助策划人员做好各种活动的组织管理工作。

三、活动分类

1、每周活动版主

（1）活动内容：八楼会议室的白板管理，每周轮流设计变更版面内容，以积极健康向上为主线，形式内容不限。

（2）活动时间：当周版主应在周一前布置好白板，每天更换部分内容。

（3）注意事项：当周版主应在周五前通知下周版主，让其做好准备。

2、单周三体育活动

（1）活动内容：包括篮球、乒乓球、羽毛球、跳绳、踢毽子及各项集体赛事等。

（2）活动时间：单周三下午3：00-6：00（以不影响正常工作为准）

（3）签到问题：各参与人员请务必到体育委员处签到并在下班时点6：00打卡下班。对于在公司较远处活动的人员可不必回公司打卡，但务必请务必要在下班时点6：00到体育委员或指定人员处签名后方可离开

（4）公司公共体育设备的使用和保护：a、使用公司体育设备的同事要做到及时送回公司，以便于体育委员的清点。b、使用时请爱护所使用的文体设备及用品。c、若有损坏请及时通知文体委员以便于记录。d、需更换或购置新设备请事先与体育委员沟通，体育委员会及时向公司申请。

（5）注意事项：自由活动期间不得有回家、逛街、游玩等非活动内容行为，一经发现，严肃处理。

3、双周三文化活动

（1）活动内容：演讲比赛、趣味问答、读书影视活动、茶话会和座谈会、各类棋艺竞技等。具体赛事规则另行通知。(2）活动时间：双周三下午3：00-6:00（以不影响正常工作为准）。

（3）注意事项：文化活动主要是促进同事间的沟通交流和语言表达能力，具体赛事规则会提前另行通知，届时请各位人员做好相关准备，积极踊跃参与。

4、周五专业知识培训

（1）活动内容：专业知识学习、知识竞赛等

（2）活动时间：周五3:30-6:00（以不影响正常工作为准）。

5、下半年集体旅游

（1）旅游时间：下半年闲暇时间。

（2）旅游地点：包括省内、省外、及出国旅游，具体地点由大家集体讨论确定。

（3）相关费用：省内旅游500元以内由公司承担，省外、出国旅游超出500元则按工龄分摊。

6、公司评优活动

（1）、评优对象：包括每月最佳辩手、最优演讲者、最精彩活动版块版主等。

（2）、评优标准：由投票选出。（3）、奖品内容：具体由行政部另行通知。

四、注意事项

1、开展各种活动应结合公司实际，健康向上，形式要求多种多样，同时要紧扣时代脉搏，推陈出新，场面欢快热烈，井然有序。

2、活动遵循公开、公正、公平及人性化的原则，重点强调同事之间的“友谊第一、比赛第二”，充分利用业余时间开展，不得影响公司正常工作的开展。

3、行政部在组织好，记录好每次活动的同时，还要求吧活动内容惊醒拍照、宣传、存档。

4、行政部组织各类文体活动时要严密组织、分工协作，精心实施，和参与者之间相互配合，保障活动个环节的顺利完成。

五、附则

1、本制度由行政部负责解释、制订，报所长批准后执行。

公司组织活动管理制度 篇2

A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。

一、战略管理与组织绩效管理

(一) 战略管理与绩效管理的关系

企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。

战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。

(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合

综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。

那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。

所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。

二、A公司组织绩效管理分析

(一) A公司简介

A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。

(二) A公司的组织绩效管理概况

A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。

在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。

(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题

1. 过分关注结果导致过程监控不足。

A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。

2. 过分关注考核导致管理改善不足。

受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。

3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。

A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。

4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。

A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。

(四) A公司组织绩效管理改进思路

1. 优化组织绩效考核指标。

继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。

2. 考核指标区别设置。

按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。

3. 考核指标风险区别。

对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。

4. 做好考核指标计分工作。

在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。

公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。

因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。

5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。

为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。

三、结论

公司制组织与人力资源管理变革 篇3

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

公司消防管理活动方案 篇4

消防责任攻在消患，消防安全贵在预防，消防工作重在落实。

坚持“安全苐一、预防为主、防消结合”的方针，依靠排查险源、整治隐患、全员参与、群防群治、人人有责的原则，围绕防控措施与责任，消除隐患和整治重点,紧贴消防安全主体责任越来越大，主体层面越来越复杂的实际，各级重视扎实有效的推进长效管理强化监管责任全面落实、抓消促防的消防工作内部管理体制。

二、强化组织领导，落实主体责任。

为切实强化公司消防工作的组织领导和主体责任的全面落实坚持抓生产必须抓安全，管安全必须抓消防和安全为了生产，生产必须确保安全的原则，公司成立消防工作领导小组：

组长：冯喜龙

副组长：徐长胜、仲向东、胡志达、顾政凯。

成员：冯惠明、李雪平、韩永明、崔小春、马建栋、杨志刚、姚振国、董音、倪李雁、张丽华、胡煦、丁建明、林耀明、陶建清、施爱民、顾金星、丁伟中、朱宁、顾伟、杨仁发、吴庆官、陆震、蔡渊若、王文娟，以及各分公司、车间安全员、班组安全信息员。各分公司、车间同时成立相应的领导小组，由第一责任人任组长，各分管负责人任副组长，相关管理人员和班组安全信息员为成员的消防工作组织机构，全面负责本部门、分公司、车间等分管区域内的消防监管和责任落实，并对消防工作负总责。

三、积极参与和组织的消防安全教育和专题培训

1.公司组织安全生产知识，消防安全知识教育培训各不少于两次，参加人员为公司安委会人员，各分公司主、分管领导和安管人员，各职能部门负责人，全员消防培训每年不少于一次，驾驶员安全培训教育每月不少于一次，内容必须有消防，必须有阶段性消防工作重点的计划措施和检查整改落实的具体要求。

2.参加市局组织的消防、安全培训，按市局要求派员参加。

3.参加市安监等部门的培训和复审。

(1)企业法人，安管人员年度培训和复审。

(2)车辆、办公场所、休息场所、首末站、车间、食堂等人员密集场所管理人员消防安全培训。

(3)特种作业人员(维修电工，电焊工等)有计划的参加市安全培训。

(4)消防器材的使用、检查和保管,及自动喷淋装置消防安全培训。

4.参加苏州局和省厅组织的消防安全培训。

5、加大对公司区域禸各停车场库房、机房监管和检查力度。

四、强化责任落实，将消防工作监管完全隔入整个安全生产的全过程予以高度重视

(一)利用安全例会发放宣传，培训资料，对会议人员进行教育培训。(主要内容为：消防、安全工作事故案例，内部消防安全管理信息通报，上级会议，各级领导讲话，安全生产国内外动态，管理经验交流等)。

(二)组织各类安全生产培训班。(主要内容为：分公司、旅游车队、机动车队、公务车、班组安全管理、施工现场安全管理、安全管理台账规范，消防安全管理，利用技防及安全信息加强管理等。)

(三)组织一次以“安康杯”、“平安单位创建”，消防监管、安全管理为内容的管理人员学习研讨会。

(四)组织开展一次以上的应急防范演练。

(五)组织一次全员消防培训﹐主要进行针对性的遇突发状态的处理方法，初起火灾的朴救及自救逃生技能，交通安全及其自然灾害安防知识，家庭防火和用火防范、单位日常消防管理及遇突发状态时的现场指挥和疏散要领等，全面落实四个责任提升消防安全的四个能力。

(六)开展不少于两次的消防与安全知识竞赛，不少于一次的劳动技能竞赛。

(七)抓好新职工的劳动技能和安全技术与消防培训。

(八)完善制定消防工作的长效措施，建立规范实用的消防工作攻消促防的制度规章和应急预案应急方案与责任追究责任考核办法。

(九)每月不少于一次的消防隐患和安全生产事故隐患的全面排查与整治，严肃一票否决制和检查整改落实责任倒查追究制度。

五、抓消促防提意识，大力宣传造氛围。

主要做好以下工作：

(一)是加强安全生产形式，法制和政策的宣传。大力宣传党和国家在安全生产和消防方面的重大决策，继续做好消防法，安全生产法，江苏省安全生产条例，道路交通安全法等相关法律法规的宣传，普及安全法律知识。

(二)是丰富内容，开展群众性的消防意识与安全文化活动。

(三)是利用好现有阵地(广播，电台，黑板报，短信等)，扩大宣传力度。

(四)是公司对消防安全生产宣传教育工作进行考核评比，对宣传稿件进行评选奖励，对先进个人择优推荐进行表彰。

一是认真贯彻落实常交《20--年安全宣传、教育培训计划》和各级消防工作计划文件，落实培训学时，建立健全培训档案，详细，准确记录培训及考核情况。主要负责人，安全管理人员的培训率达到100%，特种作业人员的培训率达到100%，特种作业人员持证上岗率100%。驾驶员每月接受一次以上集中安全教育;

二是专题部署开展元旦、春运及夏、冬季安全行车和防火工作计划方案，应急预案，春季消防与安全行车的特点与防范重点落实，第八个“全国安全生产月”活动;百日安全劳动竞赛，七月份安全生产隐患排查月和八月份安全隐患集中治理月等活动。

三是与各级工会联合，开展“安康杯”竞赛。

四是配合市局在全系统开展培训普查登记，建立健全培训信息

五是加强消防安全与平安单位创建、安全管理促进年活动的专题宣传报道，营造消防、安全生产和安康杯竞赛活动的氛围。

六、工作重点及要求

消防工作事关企业的发展，情系千家万户的安康，关系到人民的生命和财产的损失和稳定，渉及面大，细节和环节广，整个工作来不得丝毫的马虎和疏忽，为此公司整个防范的重点检查整治的规范和责任予以明确。

重点车辆(公司所有营运车辆、公务车辆)，办公场所、休息值班场所、首未站点、易然易爆危险品堆放处、仓库、车队、车间、会议室及人员密集场所、胎工修理工作休息间、各枢纽站、食堂等，必须严格按要求配备消防设备设施以及消防栓消防龙头、防火砂并定期组织检查、添加和更换。

各监管责任人每周不少于一次的检查不定期的抽查，发现问题立即整改并有检查台帐责任人签字记录。各单位部门车队按区域管理落实责任负总责。检查内容：

1、车辆电器及线路是否存在乱拉乱接行为，是否有违规按装超负荷用电设备现象，电线线束是否存在脏乱差现象，线束固定是否存在松脱和距高热源太近、碰擦或有明显受热熔化极有可能造成短路塔铁的，继电设备工作闭合有无失常，开关保险丝是否存在发热或烧熔不切断电源现象，管路漏油的有否得到整修，灯光、显示器、风机、车载设备和雨刮器是否正常有效，灭火机、安全锤是否按规定位置放置齐全并有效，发动机和线路线束密集处保险盒周围是否存在乱放杂物、油丝、抹布等可燃物品等。

2、车间各用电设备用电保护装置是否有效，废油、油灰、油布等是否按规定落实，易燃易爆物品存放是否规范，消防设备设施是否齐全有效，胎工管理休息间的用电安全是否规范，特种作业人员持证是否上墙，是否存在无证操作和违反消防要求违章操作现象，电焊与油漆喷涂场所是否有一定的安全距离，气割现场操作有没有防范措施，各电器或线路是否存在老化和漏电现象，各用电设备有否漏电保护措施，明火操作是否规范有无防范措施等一切与消防安全操作相违行为。

3、办公休息场所、首未站等是否存在私拉乱接电源或一板多拉的现象，有无既无保护措施又无责任管理人更无用电防火管理责任书签定违规使用电器设备现象，是否存在无人看管时使用临时电器烧烤或人离电器设备不切断电源的情况，消防设备是否齐全有效等。

4、食堂用火是否规范，用火设备用电设备是否存在老化和线路老化漏电现象，用火设备和用气气源是否保持足够的安全距离，用火用电操作规程是否上墙亮化，长期用电的设备有漏电无保护措施，用气设备用电设备有无定期检查制度和台帐记录，消防责任人和应急措施是否到位，消防设备是否齐全有效等。

为更有效的将消防工作作为公司安全生产中心工作的重要组成部分抓细抓实，公司制定相应的消防应急演练实施方案并组织实时演练，同时制定火灾处置应急预案，并成立公司内部的义务消防队，扎实推进开创消防工作新局面的计划落实。

为此，要求公司全体员工在防患消患和防范工作上做文章，各级管理部门一定要高度重视消防工作的抓消促防工作，公司将加大消防安全在安全管理、安全监督与考核中的比例和处理力度，坚持安全事故无小事，消防安全责任为先的查处措施，毫不放松的坚守检查、排查、整治和督促好公司内各区域与部门、分公司、车间、食堂的联防责任，按整体协调、条线区域包干、监督与防范责任到人、层层把关、职责明确、一级对一级负责的全员联防体制和岗位责任制，努力提高安全防范突发性火灾的意识，不断提升防控和应对处置突发事件的综合能力，各级要高度重视消防安全工作，不断提高认识，各级主要责任人、负责人要认清消防安全在整个安全生产中的重要性，切实置身实际，掌握第一资料，分析查找第一情况，切实做到在第一时间第一层面预案、整改和处置消除隐患，把握好每一个细节，把消防安全列入每天工作的重要议事日程抓落实，真正做到教育宣传到位，自救、互救、求救知识掌握到位，应急防范、措施到位和督查整改到位，切实加强停车场、场站办公场所，车间修理、食堂、首末站等场所的规范管理和检查，认真做好防火、车辆防自燃的车辆技术检查和定期督查、抽查，强化一日三检工作实效，有目的的开展好动火、禁火、用电设备、电器设备、用气设备的规范和定期抽查，严格禁止乱拉乱接，违规操作，无证作业的现象，杜绝各类人为隐患的滋生，提高“四个能力。真正落实好有岗必有责，履职必担责的岗位负责制，防范各类火险的发生。在提高四个能力上下功夫;

1、提高检查消除火灾隐患能力，各部门、车队、车间要进一步落实消防安全责任人和管理人员，掌握消防工作整体思路和方法，提高自身对火灾隐患的自我发现和整改能力。

2、提高组织扑救初起火灾的能力，公司义务消防队、消防安全人员和管理人员，要认真学习扑救知识和消防常识，掌握必要的初火扑救技能，合理配备和正确使用消防设备及器材，全力争取好第一时间，第一现场的救治行动，全员职工，人人都要学会火灾扑救的技能，确保一有情况，都能按职责分工及时到位并实现有效的处置。

3、提高组织人员疏散逃生的能力各岗位的驾驶员、管理人员和责任人要对本单位、本区域、本车辆的应急逃生通道进行反复检查，并有有效应急处置的思路，熟悉逃生路线和逃生自救的防范措施，必要时可根据情况开展逃生演练，办公室、会议室的楼道要完善安全出口标志标识。

4、提高消防宣传教育培训能力要利用黑板报、教育宣传和培训等措施，全力提高全员消防安全和安全防范与自救逃生的应知应会知识，各区域的消防设施布置与配备图要公开张贴，应急求助和报警求救要及时并做到人人有责，心中有数，使全员在消防安全的防范与处置上懂知识、会方法，懂技能、会处理。在遇火险和接到火警报告时懂技能、会处理。

各单位、部门要根据实际釆取措施：

1、强化内部宣传教育和相关人员的技能培训，围绕“四个能力”的标准，扎实推进消防安全的防范工作和制度建设，组织机构的建立和相关组织的组建。认真做好本单位、本部门的消防风险评估，切实查清存在的深层次问题，解决和治理好隐患，彻底消除一切可能发生火灾或险情隐患。

2、强化各单位、各部门负责人的岗位责任制，做到规划计划精心做，工作重点、难点亲自抓，督查隐患严把关，把隐患消除与岗位责任追究挂钩的机制落实到长效管理重点考核内容。

3、制定措施、计划，明确主体责任人，形成制度，并列入安全管理的重点、中心点的监管内容，成立相适应的组织机构和消防队、消防组和消防管理责任人。

4、严格火险第一时间上报制度，确保通信畅通，严防信息倒流。

公司组织活动管理制度 篇5

10月29日13:00-21:30，人力资源部协同培训中心组织公司中高层开展了绩效管理的培训课程，并就华联石化目前存在的绩效管理问题展开了激烈的讨论，达到了良好的效果。

下午13:00，培训中心副主任揭开了整个培训的序幕。为调动受训人员的积极性，将受训人员分为4个小组，分别由总经理助理担任组长，董事长、总经理及副总经理担任评判委员会裁判。随后组织了“破冰”游戏，增强了大家的合作意识和团队精神，为整个培训的顺利开展奠定了基础。

下午13:40，开始观看许玉林教授关于《绩效考核与绩效管理》的光盘。为了提高大家的积极性和认真度，大家在观看过程中举行了知识抢答和张贴智慧墙等活动。首先由人力资源部考核员不定期针对光盘中重要的知识点进行提问，各组行进抢答，由评判委员会成员进行评价得分；其次，由各组长汇总成员关于部门或车间内的绩效问题，并分类筛选出最具有代表性的五个问题交评委会，评委会根据提交的二十个问题，选出最具有代表性的五个问题并对各组的总结进行评价得分。在整个过程中，受训人员踊跃参加各项活动，各抒己见，将整个培训推向了高潮。总经理助理房永涛带领的团队获得了第一名，培训在总经理的点评中圆满结束。

公司开展军事化管理活动 篇6

为深入持续开展准军事化管理，强化员工的组织纪律性及团队合作意识，11月5日至9日。。。公司开展了为期五天的军事训练活动。

此次活动，是积极响应。公司开展准军事化管理活动要求进行的第三次集中军训。。。公司自2010年开展准军事化管理活动以来，每年都在完成繁重的生产任务之余，抽出时间集中进行军事训练，希望通过进行严格的军训，让员工学习军人遵守纪律、不怕吃苦、高效执行、勇于奉献的精神，从而在今后的工作当中养成令行禁止，高效执行的职业素养。在此次军训开班仪式上。。。要求学员牢记。。，充分发扬“流血流汗不流泪，掉皮掉肉不掉队”的铁军精神。。。要求学员严于律己、服从命令，把队伍锻炼成作风顽强、思想过硬、纪律严明的一支铁军队伍。

公司组织活动管理制度 篇7

(一)自组织理论的基本内涵

自组织理论是20世纪60年代末发展起来的一种系统理论,主要研究自组织系统形成和发展机制问题,为人类理解和把握复杂的自然与社会现象提供了有效的方法论支持[1]。一般来说,组织是指系统内有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织进化形式分,组织分为“自组织”和“他组织”两种基本类型。所谓“自组织”是指在一定条件下,由于系统内子系统的相互作用,使系统形成具有一定功能、结构的过程,该过程能使系统达到一个更为有序的稳定状态。在这个过程中系统形成的各种结构并非外界直接强加给系统的,外界仅是以非特定方式作用于系统[2];一个系统的要素按照彼此的相关性、协同性或某种默契形成特定结构与功能的过程,就是自组织[3]。

自组织行为分为四个过程:(1)自创生阶段:是由非组织向组织的有序发展过程,或由有序化程度较低较简单的组织状态向较高较复杂组织状态的演化过程;(2)自扩张阶段:在系统组织层次不变情况下,系统组织量的扩张过程;(3)自维持阶段:系统在组织层次和复杂性方面没有变化,只是维持系统现状的过程;(4)自退化过程:系统获得的物质——能量——信息低于维持系统现有结构运转的要求,系统走向解体的过程[4]。自组织演化过程中,同时受到外因与内因的双重驱动。自创生过程开始阶段,系统内部信息量较少,系统演化过程中的“他决性”相对明显,外因驱动发挥显著作用。此时,系统自身组织能力不断增强,内因驱动作用变强。进入自扩张阶段,系统内部信息量明显较多,系统演化过程中的“自决性”越来越强。总的来说,自组织创建过程本质上就是系统“自决性”不断增强的过程。

(二)企业环境管理自组织特征

1.企业环境管理过程是一个开放的自组织系统。随着环境问题越来越呈现出综合性、复杂性、不平衡性等特征,企业环境管理行为也越来越多地受到外部驱动因素的影响,如外部市场风险管理压力、投资者压力、消费者和环保主义者等外在压力的驱动、保有和吸引雇员压力驱动;同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素,也制约着企业自组织环境管理绩效。企业自组织环境管理是一个企业内部创新与借助外部力量共生的开放系统,企业内部不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成系统自组织结构,一旦系统自组织结构健全,环保机制将内生于企业自组织系统,环境问题最终得到解决。

2.环境管理自组织过程具有典型的非线性特征,是治理环境问题的根本途径。环境问题的复杂性可能导致环境政策进入政策锁定状态[5],单一环境政策对严峻的环境污染现实不起作用,使环境问题解决难以取得实质性效果。经济活动引发的环境问题是动态演化的,而政策目标是静态的,如建立污染标准就是一种将静态绩效目标强加于社会系统的演化体系中,这无疑会产生政策的滞后性[6]。当人们对环境问题这个复杂系统一筹莫展时,20世纪下半叶诞生的“非平衡系统的自组织理论”为人们提供了有力解释。自组织理论认为,面对复杂问题,系统依靠自组织发展才是治理问题的根本[7]。

3.克服环境问题模糊性与自组织发展有着天然的依存关系。现实中的环境问题很多是模糊的,难以界定和区分。有些环境问题分界理论上较容易清晰界定,但实际中严格界定却非常困难,至今跨界污染这个模糊性问题仍是一个世界难题。然而,环境问题自身特性的克服与自组织发展有着天然的依存关系。自组织经济系统同时具有良好的动力性能和良好的平衡性能,是效率与活力的混合体。自组织可以通过不断增加自身系统的信息量,提高系统内在约束力,实现系统更强的“自决性”,从而在与外界环境有效互动和自身演化中得以清晰;通过自组织发展,系统和社会才能成为一个负责任的主体,从而自发地从自身出发,依靠组织创新主动将环保机制内生于系统内,将复杂模糊的环境问题内化于系统内。解决环境问题,企业系统要不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成自组织结构。

4.涨落有利于企业自组织环境管理,激发环境管理创新行为。在外部多种驱动因素作用于企业的同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素也在直接制约着企业环境管理绩效的提升,这些影响触发了企业系统自组织环境管理过程中的涨落现象。企业要充分利用各种内外因素的影响,创造自组织、协同运动的条件,形成积极的涨落机制,规避混乱和退化趋势[8],促进有序的协同进化趋势,激发自组织环境管理创新。

二、3M公司环境管理自组织行为实证研究

从实现途径看,企业实现自组织环境管理的途径有二:一是具有层次性的渐变途径,本质上是组织程度从相对较低向相对较高演化,反映了组织层次跃升的过程;二是具有涌现性的突变途径,本质上是组织结构和功能从简单到复杂演变,反映了组织复杂性逐渐相对增长的过程。企业通过自创生、自适应两种自组织行为提升渐变过程,通过自会聚、自繁衍、自增强三种自组织行为激发突变过程,从而实现从模糊到有序的自组织环境管理过程演化。

(一)3M公司的环境管理自创生过程

自创生是一种由非组织向组织演变、复杂性逐渐增强的进化过程,是环境管理机制自我发育、自我完善的层次跃升[9]。本文以3M公司的环境管理演化过程为例进行研究,3M公司是全球著名多元化科技创新型公司,产品线从思高百洁布、办公室报事贴,牙科正畸产品,到电力、光缆通讯、新能源材料,各领域皆有涉足。作为知名环保企业,3M公司秉承其一贯对社会的责任,在中国25年里积极回馈当地社会。通过3M基金(1950年成立的美国最早慈善基金之一,用于全球范围内环境保护活动的资助),向中国捐赠433万美元用于中国生物多样性、碳汇、淡水和湿地保护等项目;通过“中国创新日”城市巡展活动,将其应用于城市可持续发展的绿色、创新科技和理念在各大城市进行推广,促进创新经验的交流和推广。除帮助各类环保组织、支持环保活动之外,3M还逐渐将环保理念深入到日常运营中。1975年,提出污染投资计划(Pollution Prevention Pays,简称3P计划)[10],即希望通过消除污染来实现节约。可见,3M公司从组建美国最早的环保基金会到亲自实施污染投资计划,从公司自身推行环保节能产品到履行社会责任,帮助发展中国家发展环保项目,其环境管理过程是渐进、持续的不断完善的自组织过程。

(二)3M公司环境管理的自适应行为

自适应是从自组织系统与外界环境关系的角度来讲的,为更好地满足企业应对复杂化、综合化、模糊化的环境问题,企业系统在应对环境污染过程中采取的环境管理措施的动态过程,被称为自适应行为,面对环境问题,企业在环境管理过程中不断地更新并对其层次结构和功能结构进行重组与完善,从而产生更适应企业环境保护的新组织机构、功能和环保状态。3M公司管理层坚信,任何能增加公司在环境中留下印记的东西——包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用,都是缺乏效率的象征。鉴于环境问题的难以预测性和模糊性,3M公司遵循两个标准:一个现今的排放标准,另一个是基于对未来的预测标准;在公司治理结构上,采取矩阵式管理模式,在不同国家和地区,关于环境问题监管不但要受到该公司区域分公司的管理,还要受到公司3P统筹委员会的管理,相互之间形成制衡。3P统筹委员会由总部工程技术部门、环境部门、生产部门、能源管理部门、制造部门和业务部门的副总裁组成,负责集中对3M全球递交的所有3P项目进行评审;公司把3P计划融入企业文化中,激励员工对产品和流程进行重新思考。在将环保理念和行动植入到治理结构、渗透到企业文化中去的一系列自组织环保决策影响下,公司环保绩效显著。3M公司自2000年开始在中国实施3P计划,到2008年6月,减少了超过16 876吨的污染物排放,节约费用超过3.3亿元人民币。截至2008年,3M公司共发起了近7 400个3P项目,共节约超过12亿美元,防治了超过13亿吨的污染物排放[11]。

(三)3M公司环境管理自会聚行为

自会聚是经过“临界”状态的涌现性自组织行为。这种行为在外界“负熵流”干预下,系统内部各要素协同作用,形成积极的干预机制,使自组织系统达到一个更高的有序状态的突变途径[12]。这种行为是企业实现结构和功能高级化的动态过程。从企业环保战略制定及演变的动力来看,3M公司环境管理自聚会行为的动力来源(“负熵流”)分为内部和外部因素:在市场风险压力、投资者压力、消费者和环保主义者压力、保有和吸引雇员压力的外部因素影响下,通过公司内部诸因素协调作用,形成和完善环保管理自组织机制。

1.以可持续发展理念为价值观基础的企业文化。

3M秉承可持续发展思想,并将其培植于企业内部,环保理念是企业文化重要内容。在可持续发展理念驱动下,3M从上到下自觉强化企业环境管理,不断进行环境管理创新。

2.制度创新与制度优化是3M持续发展的内在动力源泉。

3M良好的组织结构和管理制度,将环境政策与可持续理念内化为公司主体决策与行动中,驱动公司自组织环境管理的持续发展。

3.3M公司的环境目标是零缺陷、零存货及零排放。通过加大研究与开发力度,健全技术进步与企业创新机制,推动公司不断提高效率,完善自我,实现了高质量、高效率和高环境绩效的承诺。

(四)企业环境管理的自繁衍行为

自繁衍指通过涨落机制使系统内部诸要素之间产生非线性的自组织效应,促进系统自我创造、维持和更新的复杂过程[13]。耗散结构的形成靠的是系统内部存在着非线性作用机制和涨落机制;协同作用的产生,主要靠系统内部物理量的涨落和序参量的竞争与合作。内部机制对于企业环境管理组织系统同样是不言而喻的。所谓机制,是系统内部的一组特殊约束关系,它通过对微观层次运动的控制、引导和激励来使系统微观层次的相互作用转化为宏观的定向运动。推动系统演化与自组织的关键是对微观层次运动的约束、引导和选择,3M公司为确保环保机制有效运行,确立了以下机制:(1)确立保持公司组织结构和功能相对稳定的稳定机制;(2)确立了激励放大作用的自催化机制;(3)构建起约束、抑制和引导作用的控制调节机制;(4)确立对组织自身和组织外部环境的评价选择机制[14]。

(五)企业环境管理的自增强行为

“自增强”指系统内部要素之间通过竞争使系统趋于非平衡,通过协同使系统内部某些运动趋势自组织起来,支配系统整体的演化。3M创新环保管理的系列措施确保系统内部诸要素之间协调运行,提高环境管理效率,提升协同力,使内部环境保护行为自组织起来,支撑着环保管理系统演化。

1.污染防治投资。

3M于1975年首批建立正式的环保政策,在奉行“防止污染既是环境、也是竞争/财务的战略宗旨”下,实施了世界环保史上著名的3M污染防治投资(3P规划),从污染源头——产品和生产过程抓起,重新规划产品,改善生产流程,重新设计生产设备,对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”统筹委员会,专门管理“3P”计划,对符合标准的项目予以审批通过,并奖励那些体现出技术创新的项目。

2.生命周期管理(LCM)将环保纳入产品责任,创新环保管理。

为提升发展可持续性,3M公司成为首批采用生命周期管理(LCM)的公司之一。生命周期管理(LCM)是3M全球新品研发流程的一个正式部分,每年3M推出500种新产品,由多个部门组成的新产品开发团队利用生命周期管理标准在产品生命的每个阶段,从开发及制造、到分销和客户使用乃至最终废弃处理,系统地、全面地处理环境、健康和安全问题和机遇;同时利用生命周期管理,新产品研发团队提高了产品的节能性,在选用原材料、产品配方和制造过程中大幅降低成本。3M公司价格虽然比竞争对手贵,但尊重环境的做法为公司赢得了信誉,即使政府出台相关法规时,产品也不会被淘汰。

3.鼓励员工在环保及可持续性上进行创新。

员工通过自身的资源创新,不断地促进公司的可持续性,公司每年奖励一些有杰出贡献的个人和团队。如3M污染防治投资奖(表扬员工和团队在项目中采用创新方式,有效减少了废物,防止污染并带来积极的经济效益),3M主席环境、健康和安全领导奖(这个全球奖项授予3M全球的任何员工和员工团队,只要他们在工作和社区中是倡导环境、健康和安全的先驱)等。

4.提高管理效率。

管理效率不仅反映管理水平,还体现管理人员素质高低,能力大小及配置是否得当,组织机构是否完善和健全,各层管理系统的管理职能是否明确以及同一层次各子系统间的联系[15]。3M公司把管理效率作为环境管理的序参量,其它变量,如环境管理机构建立、环境管理人员吸收、配置,各层管理系统及每个管理人员的责、权、利划分,都服从环境管理效率的提高,使组织形成协同力。协同力激发了组织成员的强烈进取心,组织成员之间通过良好的沟通联络,能够产生相互启发,相互补充等协同作用,推动环境管理系统的有序运转。

三、结论

TD公司组织结构创新研究 篇8

关键词:现代组织结构模式业绩评价对象TD公司

一、现代组织结构模式

现代组织结构主要包括分权化结构、事业部制、矩阵制和多维立体结构。其中,事业部制或分权制结构等又称为M型组织结构,是组织结构创新历史上的又一里程碑。

1、模拟分权化结构

模拟分权化结构是说组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,然而组织却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主,有自己的管理阶层,有自己的盈亏责任,至少是一种盈亏责任,至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”相互间有购售关系,以内部自订的“转移价格”为基础,而非以外在的市场价格为基础。

2、事业部制组织结构

事业部组织结构又称M型组织结构,其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部,使得每一个经营部成为一个利润中心,在总公司领导下,实行独立核算,自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则,总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策,而不管日常具体的行政事务;各个事业部在总公司制定的政策下,发挥自己的主动性,可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。

3、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构出现在20世纪50年代,又称规划目标结构组织。这种组织结构的特点是,为完成某一项特殊任务而组成一个专门的项目组,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调各有关部门的活动,保证任务的完成。矩阵式组织结构形式是固定的,但是每个专门的项目组是临时组织起来的,完成任务以后就可撤销,成员仍回原单位工作

4、立体多维结构

立体多维制组织结构是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业制组织结构的综合发展,它是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。它主要包括:按产品或报务项目划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。这样,企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或组织的领导。通过立体多维组织结构,可使这三方面的机构协调一致,紧密配合,为实现组织的总目标服务。

二、TD公司背景介绍及现行组织结构分析

TD公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪,环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广,特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持,运用光伏发电的各种项目纷纷起动,对光伏产品需求旺盛,由此,光伏行业逐渐形成并迅猛发展,但整个产业链发展极不均衡。TD公司从原来产销值仅为上千万的小企业,通过三四年,发展成为产销值过5亿的中型企业,可与产业链同一节点的其它企业相较,其发展速度还是相当慢,通过最近统计数据来看,在同业中,TD公司这样的规模与技术只能列在行业中的二类企业。

企业的组织结构模式多种,但各类组织结构模式之间没有优劣之分,企业可以根据其环境、规模、管理者个性来进行选择。同时,企业组织结构的创新,总是顺应时代潮流,满足企业成长的要求。TD公司的组织结构是经历了多次变革,为了保证信息和指令的迅速有效,以及专业化分工明确深入,公司采取部门扁平化并按需要增加相应部门,这种方式虽然在短期内对公司发展有促进作用,但当公司规模进一步扩大时,部门数量不断加多,开展一项工作需协调多个部门和领导,内部循环流程耗时耗量,形成部门之间遇事各扫自家雪、矛盾重重、障碍多。内耗的增大导致公司经营成本无法控制,运营效率和效益不断降低。TD公司现行组织结构模式见下图:

通过笔者在该公司几年的工作经历总结了几项TD公司的组织结构在运行中呈现出的特征:

1、新的职能工作无人担任,临时性结构增多:TD公司的组织结构主要是按照职能来划分各部门与科室,虽然已涵盖了绝大部分的工作内容,仍存在着层出不穷的业务需要临时安排或指定,或是组建适合的临时小组来解决问题。

2、组织目标经常出现偏离:组织结构扁平化后,加速了信息传递时间,但由于缺乏足够的在副总之间、副总与总经理之间、以及部门之间的横向沟通机制,各部门以各自目标为中心、各行其是,不考虑与其他部门目标的冲突,或者为完成部门目标而损害了整体目标,造成组织内产生过多的冲突,影响企业正常的经营运作。计划部门为了保证计划的有效实施和顺利完成而变成协调中心、信息中心、矛盾集中点。

3、决策迟缓或质量不高:TD公司的信息网络化尚处于建设初期,信息的及时性、真实性及有效性有待提高;内部信息冗余、重复、可复核性差,外部信息有限、散乱、可预测性差;信息传递途径不规范即信息没有传递给合适的人,这都是影响原因。无论纵向还是横向,信息沟通都不充分,且信息收集比较困难,不能保证决策信息质量。

4、市场预测与应变能力尚待提高:特别是对市场变化预测水平尚待提高,经常出现公司对市场反应滞后,使公司不得不承受这类由市场变化带来的巨大的系统风险损失。由于部门之间不能很好地进行横向协调,部门间缺乏有效的信息传递。各部门不能统一看待问题的角度,市场部门对顾客需求的识别和研发部门对技术开发的界定不一致,导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。表现形式有物资不能按时采购到位、影响生产进度的各类插曲层出不穷、交货延迟屡见不鲜、客户多种投诉日益增多等等。

5、绩效管理难以发挥作用:每年初,企划部都拟订出对副总和部门的年度关键目标和考核指标,年末,目标基本上完成率较低,距离公司年度总目标差距大,激励考核使企划部成了矛盾焦点而难以平衡,最终导致核心人员不断流失或员工工作积极性的挫伤。

三、组织机构改进与实施

(一)总体思路

对于公司的主要增值作业活动,突破职能化管理模式,增加价值的环节最好转換利润型或投资型的责任中心,并以业务流程为指导,建立团队协同作战模式,“命令与执行”式的体系让位于向一线员工授权;对于公司的支持类作业活动,是公司发展的基础,必须突出其首要职能,做到专业化、精细化管理;对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,必须作为公司核心控制内容,以此指导公司整个经营运作。

(二)改进方案

1、重新构建责任中心

从TD公司责任中心的角度来看,该公司合并在一起是利润中心和投资中心,往下分解则全部是成本中心,各部门按照每年的年度计划编制成本预算,实际上,各部门很大程度上没有执行成本预算,而是由财务部门具体运作的。为了达到成本控制,利润产生的目的,采取以下改进措施:

(1)取消生产部,将其下属两工厂转化为利润中心或投资中心即电池产品事业部和组件产品事业部,并将物流中心的材料日常采购职能、技术中心的现场技术工艺职能、质量保证部的现场质量检验职能、设备工程部相关职能划分至两个利润中心,统一由两个利润中心管理。同时,两个利润中心需配备内部财务核算与成本控制职责。

(2)取消国际贸易部和国内市场部,建立国际客户事业部和国内客户事业部即形成利润中心,并承担内部财务核算与成本控制职责。

2、深化支持类作业活动的专业化管理职能

(1)企划部重新调整为人力资源部,原承担的关于企业管理与战略管理大部分工作职责由新组建的运营中心承担。

(2)财务部调整为会计部,管理会计方面的内容划归新组建的运营中心。

(3)组建IT部,加速公司信息化建设,信息电子化,并有维护有管理,以保证决策的迅速、准确。

3、取消计划部,组建运营中心

对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,TD公司组建运营中心以采取集中管理与控制。它既包括基础管理的重点工作,又集中了主要作业活动中各环节的关键点,是业务流程中重点作业活动的汇集点,是联系市场与生产的纽带。是组织目标与各责任中心目标偏差的纠偏者。

运营中心作为TD公司决策提供基础分析信息平台,它是公司层面的参谋团和关键工作的实施者,它承担的内容包括:公司级管理制度制订、战略规划、市场调研和策划、战略客户管理指导、技术管理与研发、财务策划与分析、项目投资收益分析、质量管理、运营计划安排等。

4、其他结构调整

⑴剥离物流中心日常材料采购职责并划归产品事业部管理,物流中心调整为物流部;

⑵撤销设备工程部,其职责属于公司管理的部分由综合部承担,其他划归产品事业部管理;

⑶撤销质量保证部,其职责属于质量管理的部分由运营中心承担,现场质量检验职责划归产品事业部管理;

⑷撤销技术中心,其职责属于技术管理与研发的部分由运营中心承担,现场技术工艺职责划归产品事业部管理。

变革后的TD公司组织结构如下图:

(三)实施措施

1.领导畅导,观念转变

TD公司的高层领导对公司整体的运营情况认识最为清晰和全面,他们首先要有改变目前状况的意识,形成对创新的共识,认清创新的必要性和重要性,在组织内部形成要求创新的强大力量,才可能有效影响员工的态度与行动。由于他们绝大多数都是在公司中成长的,他们的态度、思考方式和价值观也都是在前期形成的,组织的惯性思维在他们身上更能集中体现,这对组织变革产生的阻碍作用巨大。只有高层领导思想统一,组建组织变革小组,变革小组可以是内部建立、或外聘、或内外综合形成,并设想出最佳方案,经变革小组共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到组织高效化、结构合理化状态,完成组织结构优化的根本任务。

2.调查评估,制订进程方案

调查评估工作包括:分析公司外部环境和组织内部条件,组织结构的特征与功能,公司组织结构变革的必要性论证,组织结构创新方式选择等内容,为公司变革提供决策依据。另外,公司的变革成功需要依赖于大多数员工的赞成、支持和积极配合,员工调查是必须的。通过调查了解员工心理和对变革的支持力度,并对这些因素加以有意識的影响和控制,减少员工方面的阻力。

方案设计主要解决的问题是:公司的管理模式、公司治理结构、企业基本职能和关键职能的确定,事业部和职能部门的划分,各业务流程的设计与完善,岗位设置与人员定编,责权利体系的界定,资源与权力的分配等,以及推行组织结构变革的原则、步骤、阶段的确定和变革保障制度文件。在制订进程方案时要考虑内容(1)时间选择:变革前要重视舆论工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵触较大时,要加强说服工作。同时,要避开工作特别繁忙期,以免影响任务的完成。(2)变革的开端选择:组织结构的改革创新应该从高层开始,且自上而下尽力推行。(3)变革创新的每个步骤范围与深度:因为变革是一个系统的工程,需要将各个方面因素的影响力降到最小,不影响公司的经营正常运转。

在总体实施步骤上,笔者认为在现有管理基础上,结合公司实际情况,先推行订单项目管理为起点,客户事业部建立,营运中心形成,分离职能部门,最后是产品事业部建立。通过系统的、局部的调整方式,合并、撤销或调整部分职责,实现“平滑过渡”至新的组织结构,这样,对整个公司经营活动的冲击性较小一些。

3.具体实施,实时跟踪

这个阶段主要工作内容是按阶段计划实施变革方案,基于战略目标和组织结构创新方案对实施中的风险、进度、效果进行预测和监控,预计意外情况并做好准备等。

在实施过程,可能会出现没有预计到的情况发生,恶化公司沟通环节,降低运行效率,无形中增加了公司的变革风险,实时跟踪动态情况变化,并及时反馈,找出应对策略以保证当前的公司正常运转。

4.循序渐进,逐渐完善

公司组织结构变革不是一日而成的,在这个过程中,变革小组建立实时跟踪管理制度,动态检查、评价、研究公司每一步骤的变革内容对公司经营与管理的支撑力度和效果。根据研究结果,还可能存在几番调整与改进。同时,因为运营机制的变化,员工还存在着心理到行为的接受过程。这都需要时间来改变和完善,直至公司整体性能有重大改善,运营效率与效果得到提升。

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