德鲁克报告（精选11篇）
优点：1.思想比较开放，不局限于德鲁克书籍。社员们将tl 发展成各种形式，如：
看电影，组员自选话题，组内统一确定话题等。前几天，在德鲁克联合活动，根据上海商学院的报告，他们仍旧局限于读德鲁克书籍，书名我忘了。但你
我并不是说这种形式有什么不好，只是想说明我们嘉德协社员思想比较开放，与发展潜力。
2.社员能踊跃给社团提出问题，如对于tl 只局限于-非盈利组织-，很多人都积
极提出不同看法。
3.活动形式多样化。如前期的地铁的士就是一个很有创意的讲座，上海五校联
合活动和近期要举办的城市海报设计大赛也是不同形式的活动。
4.tl 活动本身就是一个优点，这是我们社团的标志性活动，是完全区别于其他
社团的活动，说白了就是别的社团没有，我社独有。
5.在校外有锐哥全力支持，为我们答疑解难，不知道他什么时候能再来我们嘉
德协。
缺点：1.社团分工不是很明确，如很多人现在可能也不知道我们到底分那几个部。我说一下，我们分学术部，项目部，总务部，外联部。
2.社员参加活动的积极性不是很高，这很明显，就不用举例了。
3.很多社员对tl重视度不够。
收获：1.交到很多朋友，互相取长补短，前几天，我电脑坏了，对电脑维修我一窍不通，卢
玉峰，信管专业，帮我修好；海报不会做，有学习设计的林志刚帮我，还有在联合活动中交到的其他学校的朋友，在我们社团我真的获得很多帮助。
2．活动让我学到很多知识，开拓视野，也给我提供很多机会。如地铁的士不仅让我脑门大开，还让我有机会进入这个创意团队。
3.Tl 收获就更大了。锻炼了语言表达能力，做presentation 的能力，也让我性格开朗
了许多。更重要的是，学到了管理思想，如要重视人才，要注意企业文化；学到了很多商学商学上的名词，如融资，坏账，供应链等，还有在dyc上学到不少知识。
4.最后就是锻炼了自己。
建议：tl形式分看电影，组员自选话题，组内统一确定话题，如果把读德鲁克书加进去就大
概4种吧。前几天在联合活动中华师大提出他们计划让社员进入高中，管理他们混乱的社团，以实践的形式学习管理。我想我们tl或许可以加入一种实践性质的活动，不再局限于围坐在桌子旁，这样我们有5种tl形式了。
未来：我们社团的主题-管理思想永远不会老，所以我们社团社员会员源源不断。我们社团
自2013年以来，受德鲁巴博览会的委托，由英国印刷未来市场研究公司和瑞士Wissler & Partner公司进行调查。国际最大的印刷专业博览会经理Sabine Geldermann女士称：“这些调查给我们提供了关于评估行业的发展和与此有关的德鲁巴战略发展的重要信息。”英国印刷未来市场研究公司Richard Gray先生说：“2016年的情景不像2015年一样。一些地区，如北美经济开始繁荣，其他一些地区发生战乱。在一些细分市场的情况也相似：包装和功能印刷普遍看好，而商业印刷市场的供应商面临巨大的挑战，更不用说出版业的那些供应商了。”
第三份《德鲁巴全球趋势报告》结果表明，2015年国际受访的印刷厂约37%评价较好，而12%受访的印刷厂评价较差——这相当于25%的积极平衡。展望未来印刷厂普遍看好。50%的受访者期望他们的经济形势有所改善，只有6%的受访者预期恶化——这相当于44%的积极平衡。按地区来观察，2015年秋调查结果显示的受访者在所有地区对2015年持乐观态度，其中在非洲、澳大利亚/大洋洲、中东和亚洲属于最强劲的增长地区。总体来说，对2016年所有的预测都是乐观的。商业印刷和功能印刷 （有时也称之为工业印刷） 比2015年有较大的增长。
数字技术增长最快
在观察常见的14种印刷方法时发现，预期数字技术增长最快 （每年平均增长28%）。其中单张纸胶印显著增长——主要在出版印刷（净增长7%）和包装印刷（+12%）方面。柔印主要在包装印刷方面成功地使用（+18%），凹印以温和的速度（+3%）增长。据《德鲁巴全球趋势报告》显示，丝网印刷（+11%）在功能印刷中属于增长行业，数字技术在该行业起重要作用。
虽然大部分销售额仍在传统印刷方法中产生，但根据调查结果，数字印刷在数量和价值上都不断增长。只有13%的受访者报告的包装印刷例外，包装印刷中数字印刷销售额只占2%（商业印刷占35%，出版业占24%，功能印刷占59%）。如果涉及到可变的内容印刷，那么数字印刷可以发挥其优点：据59%的功能印刷企业和35%的商业印刷厂报告，他们的数字印刷销售额超过25%分摊在可变内容方面。根据调查结果显示，网络印刷 （Webto-Print） 似乎不景气，2014～2015年只增长1%。在网络印刷方面，只有北美和作为细分市场的功能印刷有较大的数量增长。
《德鲁巴全球趋势报告》结果的可用性
第三份《德鲁巴全球趋势报告》的详细结果将在3月中旬用英文公布。简化版用7种文字（英、德、法、西、葡、中和俄文）可在德鲁巴网页上查阅。每3年一份的《德鲁巴全球趋势报告》由涉及技术趋势和技术变化的两份《德鲁巴全球洞察报告》补充而成。题为“互联网对印刷的影响——数字洪流”的第一份报告评价互联网和数字媒体对印刷业的重要性和影响。2015年11月的第二份题为“触摸未来”的报告对创新技术的增长潜力进行深入调查。所有报告都可以在德鲁巴网页上付费下载。
资料链接：
德鲁巴的历史印证印刷业的转型
斯图加特传媒大学的印刷工业计划和控制专科Bernd Jrgen Matt教授在最新一期《德国印刷者》作为“业内知情人”撰文，对德鲁巴印刷博览会的影响力发表了如下看法。
德鲁巴2016开幕在即。毫无疑问，这是展示令人印象深刻的技术和系统并具有巨大影响力的盛会。过去这个著名的博览会总是给印刷业发出强大的推动力，这也是本届展会所期待的。此次展会提供展品范围很广，从提高现有过程生产效率的部件到增加产品价值的展品直到“未来的主旋律”，如印刷和媒体生产的个性化和自动化。博览会的历史印证了印刷业及其创新能力的转变。
以前把重点放在纯技术主题上，现在己经从根本上改变了。此外，2014年德鲁巴展会已经在操作、计划和战略层面上涉及过程网络。当时人们在谈论“网络印刷厂”、基于CIM理念、印刷工业的“计算机集成制造”主题。其实早在1990年就为这些主题创造了理论方法，当时这是具有巨大潜力的合理化主题，也正适合印刷业的中型企业。
CIM （计算机集成制造） 被视为现今讨论工业4.0想像的先驱者，工业4.0是同名研究项目创造的新词，该项目原来由德国教育和研究部资助，其背后隐藏着具有以智能联网的产品研发、生产、物流和以客户为目标的高度复杂的模式。信息物理系统 （CPS） 是技术基础，该系统对中小型企业是否适合，尚有待观察。这个主题也值得在我们行业认真看待。除展出机器和服务之外，德鲁巴博览会还有另一个越来越重要的功能，这就是作为在个人专业层面上交流经验和意见的平台。系统供应商基于深刻的市场知识，能够在其客户确定定位和方向时给予支持和帮助。不要忘记，由现代高科技产生的所有魅力，都涉及为满足现在或未来市场要求的“工具”。
经济上取得成功的前提是可承受的业务模式、优化的过程和量身定制的技术，而要达到此目标往往有漫长的以及崎岖不平的路要走。
2、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
3、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。
4、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
5、使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
6、决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体报纸电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会提高的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人企业家，还有创业者。
7、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。
8、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
9、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
10、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!
11、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。
12、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
13、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
14、没有一家企业能够做所有的事，即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才，它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。
15、管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。
16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。
17、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
18、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。
19、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
20、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
21、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
22、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
23、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
24、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
25、决策的反面，是不做任何决策。
26、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
27、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。
28、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
29、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我
30、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
31、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
32、我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
2) 有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
3) 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
4) 今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
5) 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
6) 企业管理者，就必须卓有成效。
7) 决策需要熬受痛苦。
8) 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
9) 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
10) 要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
11) 谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
12) 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
13) 组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
14) 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
15) 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
16) 明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
17) 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
18) 决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业;真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
19) 卓有成效是可以学会的。
20) 决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
21) 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
22) 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
23) 一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!
24) 有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
25) 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
26) 有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
27) 我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
28) 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
29) 没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
30) 领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
★ 现代管理学之父德鲁克的格言
★ 《德鲁克案例解析》:我们的业务是什么
★ 体会德鲁克之七：管理者需要训练
★ 绝无仅有的彼得?德鲁克！－－一代大师的生前身后
★ 德鲁克：卓有成效的管理者【读后感I读书笔记I读书心得I简介】
★ 莎士比亚名言精选
★ 李伯清经典名言
★ 关于反思名言
★ 个性名言
一，“学习如何学习”（learning how to learn）。（P7-P9）
德鲁克讲的很清楚，他告诉我们，“学习如何学习”（learning how to learn）有两个很重要的关键：第一，学习“忘记”（unlearn）；第二，要做总结。
所谓的“忘记”，就是学习了一段时间以后就暂时不要继续学习了，把已经学到的知识忘掉。......一直学习并不代表是有效的学习，学习本身也可能变成学习的障碍，可能变成学习中的问题。
当我们做一件事情，或者我们学习一门功课以后，一定要学做总结，哪怕只有一个字，或只有一句话。
二，你根本不必改变自己。（P26）
德鲁克：“你根本不必改变自己。”
我（作者詹文明）说：“那我该怎么办？”
他说：“你不用改变自己。你要了解、认识你自己。......了解自己什么呢？了解自己的限制，了解哪些事情是自己不想做、不能做、不该做的，了解自己应该坚持、坚持、再坚持的是什么。”
三，自己负责自己的成长。（P40-P42）
员工的成长是要自己负责的。
德鲁克说：“真正的成长是要靠员工自己，而不是老板。老板只能提供一个好的环境给员工，其他的都要靠员工自己。员工要善用公司的资源，要真正能够体会到自己在这个工作上得到的利益。这时候，员工就会慢慢明白，原来自己要负责自己的成长，老板不负责，公司不负责。”
这就是说，一个人在成长的过程中，要反思自己而不是要求别人。
四，组织中没有朋友。（P92）
人际关系通常指的是什么？人们常常想用非正当的做法来建立人际关系。比如一起打牌等。他们说：“这就是联络感情啊，这就是建立人际关系啊。”德鲁克说：“不对，这不叫建立人际关系，这反而对人际关系有害。”
他说：“如果你是领导，你这样做的话，当你需要做重大决策的时候就会受到不利的影响。”
他认为：“一个人在组织里面不应该有朋友。”
五，专业人士具有教导别人的责任（P108）
德鲁克说：“不是说，你是主管，你就应该教导他们。事实上刚好相反，应该是由工程师来教你认识什么叫专业，什么叫真正的专业的流程。一个美发设计师要教他的店长。店长虽然不懂得设计，但是他要了解什么叫设计，他不一定要会操作，但是他一定要了解其中的道理，而这些知识，是需要设计师教给他的。这就是说，专业人士具有教导别人的责任。”
六，承担正当的风险，创新精神（P120-P122，P124）
德鲁克有一段话说的非常经典，他说：“如果有一项值得我们投资的事业，有40%成功的可能性就跳下去的人，叫企业家；有80%成功的把握才敢跳下去的人，叫经理，也就是主管；有100%成功的机会，可以马上收回成本，又可以创造一个不一样的未来，但还是不敢跳下去的人，叫政府官员。”
巴菲特说：“当大家都恐惧的时候，你要贪婪；当大家都贪婪的时候，你要恐惧。”
德鲁克说：“万事俱备才行动的人是庸才。”
你必须承担正当的风险，take right risks。“正当”就是正确的风险，可以预见的风险。德鲁克说：“创业其实是创新精神的一种具体的表现。每一个人，在他的思想里边都有创新的概念、创新的动机，如果他把这种概念和动机付诸实践，这种实践的过程，所展现出来的就是创业的行为。”
七，有效决策的五个要素（P170-186）
1，明确问题；
2，边界条件；
3，替代方案；
4，采取行动；
5，反馈机制。
八，其他
1，德鲁克说：“跟绩效和贡献无关的事情统称为噪音（noise）。”（P111）
2，德鲁克说：“一个知识工作者，要用CEO的角度来看待自己。”（P111）
3，人把所有的风险都放在自己身上，这是最大的风险，但是绝大多数的CEO都是如此。（P161）
4，做决策最害怕的是什么？为了决策而决策。反对意见的作用，1，替代方案；2，激发新的想法；3，不至于让一个决策者变成组织的俘虏。（P171-172）
5，没有不同的声音、不同的见解、不同的意见，这是陷上司于不义。（P180）注：以上摘自詹文明著《德鲁克谈自我管理》。
对于普通人而言，管理意味着什么？事实上，对于普通人而言，管理思维，尤其是自我管理，更为重要。
作为知识工作者（knowledge worker）,自我管理是人生必修课。只有通过有效的自我管理，才能实现卓越。德鲁克用最简单的语言来阐述最重要的思想，让每个人都听得懂，但是却不是每个人都能做到。
德鲁克管理学家詹文明通过自己的对德鲁克的观察（1997年以后），发现：1）德鲁克每天晚上9:30睡觉，早上5:00起床。2）每天晚上花两个小时阅读世界各地的资讯。3）他把自己所有收入的90%都捐出去了。
德鲁克用自己的实际行动来践行自己的思想，1）精准的时间管理。2）社会观察家。这也解释了他为什么能够预测未来，虽然他嘲笑说所有预测未来都是胡说。3）有所贡献。他强调每一个员工都要对自己的组织有所贡献，应该以做出贡献为目标。他默默地为社会做贡献，不就是最好的证明吗？
那么，作为知识工作者应该怎么做？
1，认识并有效利用自己的时间。
2，认识自己的长处。
3，为组织做出自己的贡献。
4，学会安排事情的优先顺序。
5，有效决策。
6，终身学习，ongoing learning。
德鲁克认为：所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
德鲁克的观点发人深省，影响企业界至今，留下的名言有许多，下面仅是摘录：
1、创新就是创造一种资源。
2、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
3、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
4、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
5、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
6、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
8、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
9、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
10、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
11、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
12、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
13、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
14、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
15、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
16、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
17、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
18、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
19、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
20、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
21、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
22、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
23、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
24、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
25、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
26、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
27、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
28、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
一、始终坚持记录自己的时间耗用情况
德鲁克认为，只有检查自己的时间用到哪里去了，才能清楚的认识自己在时间安排与分配上的不足。很多时间，用在哪里，并不如自己想象的那样，用到正事上去了。人的记忆并非是这么可靠。通过记录自己的时间耗用状况，可以推翻对自己在运用时间方面的良好印象，确确实实的清楚时间运用的状况，期待下次的改进。
记录自己的时间耗用情况，并不是一件一劳永逸的事情。因为，我们身处的这个时代，已经和以前大不相同，永恒不变的只有变化。在过了一段时间之后，一个人的想法，做法，都会与当初有所不同。如果想切实的把握自己的时间是如何运用的，就要每隔一段时间就做一下时间记录。不断更新资料，才能跟得上自己对时间的需求。
二、杜绝浪费时间的因素
时间是人最珍贵的财富。时间这种财富的特性是，不可储存，永不停下的流失。因此，对时间的利用是人生的重大课题。如何有效的利用时间？首先就要知道，时间平时究竟浪费在什么地方，然后杜绝再做这种浪费时间的事情，那样就会节省出大量时间去做重要的事情了。
哪些事情是在浪费我们的时间？
1. 根本不必要去做的事情
2. 可由别人代为参加又不影响后果的活动
3. 不自觉的浪费别人的时间同时也浪费自己的时间
什么是不必要去做的事情？就是那些即使去做了，也不会影响后果的事情，
这样的事情，做与不做都没有意义。所以，是不必要的。
不自觉浪费别人的时间同时也浪费自己的时间的事情是指，那些其实并不需要我们去参与，或者别人本来就已经清楚的事情，我们不必去参加这件事情的过程，或是指导别人。一个人实质上并没有自己想象中那么重要。没了你就不行，这种观念是错误的。
如果想切实的帮助到别人，等别人提出这个需求就好。
三、统一安排可以自由支配的时间
其实意思就是要我们能集中一段不被打扰的时间来做重要的事情。还要确定好做事情的优先次序，并坚持这个次序。找出在不注意的方面浪费自己时间的事情，并彻底删除。
四、要事第一与一次只做好一件事
这个是处理事情优先次序的原则与做事情的原则。也是节省时间的方法。这种方法旨在提高利用时间的效率，提高人在一段时间内的产出。
要事第一，能让我们将精力集中在重要的事情上。在精力充足的时候把重要的事情做完，增进做事情的品质，这样就不用反复的核查，能节省不少时间。
管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。
我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他
们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。
德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。
我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。
当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组
织工作的能力；第三类是有一定才能但不愿为企业贡献的，应制定合理的规章和 激励制度将工作人员自身利益与企业发展紧密联系，激发他们的能动性为组织工作；第四类是不愿为组织贡献才能又有限的，应安排一些与组织发展关联不大的工作，并适当采取分配机制进行约束和激励。
德鲁克管理思想精要中，与众不同地提出了“管理自我”这一理念，并进一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。
我们说，管理并不只是管理别人，最重要的是管理好自己。因为自我管理是管理其他一切的基础，只有管理好了自己才能管理好别人、管理好工作事宜。作为一名管理人员，在要求别人做到前，自己首先要做到。我们要常常怀着敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面严格要求自己，做廉洁自律的表率，鼓励下属立足本职岗位奋发有为、改革创新、努力工作。
时间对每个人来讲都是最稀缺的资源。我们可以筹集到人力和物资，只有时间是我们租不到、借不到，也买不到的。有效的管理者与他人最大的区别在于他们非常珍惜自己的时间，时间管理是德鲁克管理学中的精髓之一。在管理实践中，我们要集中时间和精力突围，要抓大事、抓难事、抓关
键环节，面对工作中的难点，应选择一个突破点，然后以点带面，才能获得全面胜利。
国内将德鲁克划归经验主义学派,最早见于1981年马洪为《国外经济管理名著丛书》撰写的前言:“经验主义学派的代表人物有美国的德鲁克、戴尔等人。”至于这样划分的原因,马洪没有详细解释,仅说:“他们认为,古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发,以大企业的管理经验为主要研究对象,加以概括和理论化,向企业管理人员提供实际的建议。”
显然,以80年代初期中国对管理学的认识来看,这样的划分有一定合理性,因为德鲁克同戴尔、斯隆、福特等人的管理思想存在许多共同之处。然而,德鲁克本人却始终自认为是一名“社会生态学家”,事实上,德鲁克同其他经验主义者之间确实存在不少根本性的分歧。所以,从今天我们所能了解到的德鲁克来看,不加辨析地将德鲁克划归经验学派阵营,是不恰当的。
具体而言,德鲁克的管理研究同以戴尔为代表的经验学派具有相同之处,有如下三个方面。
首先,在研究起点上,双方对管理学的研究都始于企业的实际管理经验。如前所述,戴尔对管理经验的强调,构成了经验学派的主要特色和理论倾向。同样,德鲁克的管理理论也是来自于企业的管理实践。事实上,德鲁克对管理学进行研究的开端,始自1943年秋他对通用汽车公司展开的长达一年半的实际调研。然而,双方只是研究起点相同,在这种貌似相同的背后,却隐藏着深刻的分歧。
其次,在研究的侧重点上,德鲁克同经验学派都重视管理者(尤其是高层管理者)的实践。在德鲁克看来,管理是一种实践,更是一种人文艺术,而不是一条条空洞的理论原则。正如雷恩所言,“他的贡献主要在于管理实践领域”。因此,德鲁克将1954年出版的书定名为《管理的实践》,而抛弃了当时最流行的“管理原则”。戴尔对管理实践和经验的强调,我们可以从《伟大的组织者》中窥见一斑。至于斯隆、福特等人,他们本人就是大企业的所有者兼管理者,通过《我在通用汽车的岁月》(斯隆自传)、《我的生活和事业》(福特自传)等著作,他们都比较详尽地记录了自己多年管理实践中形成的成功经验,都对本公司以及其他公司的管理实践产生了深远影响。
再次,对管理研究的目标定位上,他们具有一致性,都是为了维护自由企业制度。所谓自由企业制度,指的是企业作为市场主体,独立作出自身所有决策的制度。在这种体制下,政府和企业井水不犯河水,政府作为仲裁者,不能干预企业内部决策。在德鲁克、戴尔、斯隆看来,自由企业制度是美国甚至西方文明强盛的关键,一旦企业绩效不佳,就会为政府管制和介入提供借口。政府对企业的干预,是一条“通往奴役之路”,长远来看,必将摧毁自由企业制度。所以,为了拒绝政府管制,更为了维护自由企业制度和业已取得的自由成果,必须提高企业的管理绩效,所以才有了研究管理学的必要。
虽然德鲁克同经验主义者存在着上述相同点,然而,严格来说,第一个相同点仅仅是表面相似。因为德鲁克的管理研究虽然始于在通用汽车公司的调研,但是真正的研究基础和理论方法却另有源头。德鲁克在涉足企业管理之前,就出版过《经济人的末日》(The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism,中文译本由台湾宝鼎出版社有限公司于2005年翻译出版)和《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)两本专著。这两本专著,更能反映出德鲁克思考的焦点。所以,与其说德鲁克的管理研究始于通用汽车公司的管理经验,不如说源于对社会变迁的政治学和社会学分析。
德鲁克同经验主义学派的理论分歧,主要集中在如下几个方面。
第一,双方理论的逻辑进路不同。德鲁克的第一部专著是《经济人的末日》,他认为,第一次世界大战之后,欧洲社会的秩序崩溃是极权主义兴起的根源。为了避免重蹈极权主义覆辙,需要重建社会组织,恢复人们在社区中的地位,发挥人们在社会中的功能。而现代组织(以企业为代表,后来以非营利组织为代表)的兴起,恰恰为社会的重建提供了平台,有望最终形成政府、企业、非营利组织三足鼎立的稳定格局。所以,为了维护社会的持续稳定和发展,必然要求上述三个部门有绩效,否则就会造成社会不稳,可能重蹈极权主义的覆辙。提高组织的绩效,唯一的办法就是研究管理,而这正是德鲁克管理学的起点和目标。也只有从这个角度,我们才能够理解德鲁克后来提出的一系列管理学概念,包括成果管理、绩效管理、目标管理、非营利组织管理、知识社会等等。归纳起来,德鲁克的管理研究,以社会为平台。
不同于德鲁克,我们可以从《伟大的组织者》一书中发现,戴尔对管理学的研究,始于伟大的组织者的管理经验,通过运用比较法,戴尔对不同组织者的管理经验进行总结,找出其中的共同之处,并将其概括成为供经理人参考的管理“准则”。纵然戴尔也强调成功的企业对于社会的重要作用,但是,戴尔的出发点并不是社会,而是管理者的经验。在这一点上,戴尔更接近于斯隆,而不是接近于德鲁克。斯隆基于自己多年在通用汽车公司的管理经验撰写的自传,同戴尔是一条道路。戴尔的管理研究,以公司组织为平台。
第二,双方的研究方法不同。德鲁克作为一名“社会生态学家”,对管理学的研究采取的是他特有的“社会生态分析法”,具体而言,他总是从社会、经济、政治的情况出发,研究社会、经济和政治的现状及其变化,尤其是人口结构的变化,从而找出具有启示性的“明日地标(Landmarks of Tomorrow)”,据此分析组织面临的管理问题,提出管理建议。早期德鲁克的著作,多数是对于社会的分析,正因为有这些专著作为基础,德鲁克才能够撰写出具有重大影响力的《管理实践》,从而确立了他一代管理宗师的地位。同样,德鲁克晚年的作品,依然坚持这种思路,在《管理前沿》(Frontiers of Management)、《管理未来》(Managing for the Future)、《管理新现实》(The New Realities)、《功能社会》(A Functioning Society)等著作中,对社会、经济、政治的分析,均放在全书的前半部分,之后才是关于组织和管理的内容。可以说,德鲁克运用“社会生态分析法”研究管理学,并贯穿其研究生涯的始终。
与之相对应,“经验主义学派认为管理是‘经验的研究’,他们采用案例分析或欧内斯特·戴尔的比较方法作为传授和描述管理学总体的方法”。在《伟大的组织者》中,对四家著名企业的成功经验的分析,构成了该书的主体。再如,一般被认为是管理过程学派的英国管理学家林德尔·厄威克上校,1956年出版了《管理备要》,总结了70位管理先驱的思想及其对管理学作出的贡献。这同戴尔的《伟大的组织者》可谓“姊妹篇”,一个是总结管理先驱的经验,一个是总结现实经理人的经验,二者交相辉映,相得益彰。正是从这个意义上讲,有人也将厄威克划归经验主义学派的阵营。
第三,双方研究的主要内容不同。德鲁克自通用汽车公司始,研究企业组织的管理问题,但他也自始至终都关注政府管理。在其晚年,德鲁克将关注的目光放到了非营利组织的管理方面。纵观德鲁克长达半个多世纪的学术生涯,他试图将其管理学研究的范围涵盖到所有现代组织(政府、企业和非营利组织),提出一系列不同于以往的理论假设,从而创建管理学新范式。正因为如此,德鲁克管理学始于对社会、经济和政治的洞察,更多的是对社会的分析,而不是仅仅限于管理的范畴。如德鲁克自己所言:“作为一个作者,我最为人熟知的是管理方面的著作,在美国尤其是这样。但是,我最初和最首要的关注并非管理,我对管理的兴趣始自我对社区和社会的研究。事实上,我更多的著作不是关于管理,而是有关社区、社会和政体。而且,在我撰写的15本管理书籍中,只有两本与‘工商管理’有关:一本是1964年的《成果管理》—这本书所探讨的问题在数年后被称为‘战略’,另一本是我在1985年所著的《创新与企业家精神》。”在德鲁克不平凡的一生中,共有39本书出版发行,包括15本管理书籍、2本小说、1本关于日本艺术的书,其余21本全部是关于社会、社区和政体的。由此,我们不得不承认德鲁克自己的说法,他是公认的管理大师,但首先是一名优秀的“社会生态学家”。正因为德鲁克的管理学始于社会生态分析,这犹如医生看病之前先给病人把脉,所以,他提出的管理观点和建议才能够切中要害,而不至于随着时间的流逝迅速过时。
以戴尔、斯隆、福特为代表的经验主义学派,他们的视野远没有德鲁克开阔,而限于“工商管理”的范畴。戴尔曾在剑桥大学和耶鲁大学学习经济学,并获得工商管理学士学位,在以后的研究生涯中,他始终没有超出工商管理的范围。研究领域的“专”,一定程度上有利于“精”。同德鲁克相比,戴尔更加“精深”,而德鲁克则更加富有“远见”。
关于技术和最终用户的假设，可以一直追溯到工业革命的早期。这些假设在很大程度上为现代企业和现代经济的崛起奠定了基础。
当纺织业首先从家庭手工业中脱离出来的时候，社会上普遍认为纺织业已经拥有属于自己的、独一无二的技术，而且这种观点绝对是正确的。而同样的观点也适用于采煤业和18世纪末期、19世纪上半叶出现的任何其他工业。德国人沃纳?冯?西门子(Werner Von Siemens，1816-1892)也认识到这一点，并成为在此基础上发展宏伟事业的第一人，在第一批创办具有现代企业雏形的工业组织的先驱者中我们也能看到他的身影。在上述观点的指引下，他于1869年率先聘用在大学深造过的科学家创办了一个现代研究实验室，专门从事科学研究，即产生了我们今天的电子学。他当时清楚地认识到电子学(当时称之为“低压”)与其他工业截然不同，拥有独特和独立的技术。
在这个远见卓识的基础上不仅诞生了西门子自己的公司和自己的研究实验室，而且还催生出德国的化学工业。由于德国的化学工业建立在这样的假设基础上，即化学，特别是有机化学，拥有其独特的技术，因此在当时，德国的化学工业在全世界独占鳌头。随后，世界上的所有其他大公司也是在这样一个远见卓识的基础上纷纷涌现出来，包括美国的电气和化学公司、汽车制造公司和电话公司等。在此之后，19世纪最成功的发明――研究实验室――也因此产生，最近的一个是距西门子创办实验室后差不多一个世纪，即在1950年IBM成立的实验室。与此同时，在第二次世界大战后发展成为跨国企业的各大医药公司也纷纷效仿创办研究实验室。
如今，这些假设已经再也站不住脚了。医药行业最能说明问题，它们日益需要采用的技术与在医药研究实验室研发的技术相差得越来越远，如说遗传学、微生物学、分子生物学和医疗电子学等，
……
19世纪及20世纪上半叶，人们想当然地认为本行业以外的技术对本行业毫无影响，如果有，那也是微乎其微。现在，人们开始提出这样的假设：对本公司和本行业影响最大的技术恰恰是本领域外的技术。
当然，这与人们最初提出的假设相反，最初假设本公司或本公司所在行业所需要的技术，都可以由自己的研究实验室研制出来。反过来讲，研究实验室研制出来的，都可以应用到所在的行业。
举例来说，这个假设显然是贝尔实验室(Bell Labs)产生的基础，在最近1以来所有主要的研究实验室中，它可以算得上是最成功的一个。自20世纪代成立起到60年代末，贝尔实验室创造和研制出的每一项新知识与新技术，的确都是电话行业所需要的。同时，贝尔实验室的科学家研发出的所有技术，都可以在电话系统中得到广泛应用。在晶体管(可能是贝尔实验室最伟大的科学成就)问世后，情况发生了根本性的转变。电话公司本身的确采用了大量的晶体管，但是，晶体管的主要用途却是在电话系统之外。当刚刚开发出来晶体管的时候，贝尔电话公司对这种情况简直就始料不及，以至于几乎将晶体管技术白白拱手相让，因为它发现晶体管在电话系统内没有多大用途，并且它也没有认识到晶体管在电话系统外有什么用途。因此，任何人只需支付区区2.5万美元，就可以买走贝尔实验室研制出的、最具革命性的和最有价值的新技术 ――晶体管。如果不是贝尔实验室在这个问题上完全打错了算盘，人们也不会认识到它的这项成就的重要性(电话公司以外的所有现代电子公司实际上都是以晶体管为基础的)。
相反，有些已经彻底改变电话系统的技术(如数字交换机或玻璃纤维电缆)也并不是来源于贝尔实验室。它们采用的技术与电话技术有着天壤之别。在过去三五十年里，这种事情屡见不鲜，而且在每一个行业都有发生。
第一章． 一国范围内的资本主义
1.自由企业体制
1.背景：
战后世界和平与近代西方世界的和平不同，它不再取决于各国的政治、社会、经济信仰和制度能否超越过节走向统一，转而取决于政治、经济体制大相径庭的国家之间是否愿意并且有能力和平共处。
2.作用：
既能为增强国力和增进国内统一奠定基础，又能为其他国家树立榜样；是美国为促进世界和平作出的最重要、最直接的贡献。
3.含义：
不排斥政府对企业的监管或限制，但认为政府的功能在于为企业设立运行的体制；
不排斥政府的管理类或拥有自然垄断的行业或专为国家生产产品的企业，如军工厂。
4.假设：
消费者决定他们需要购买的产品，市场供求而非政治因素决定价格
公司由私人拥有，实行独立管理，以盈利为生产目的，并在竞争的市场中出售其产品。
个人感想：一定的经济模式的存在一定有其存在的合理性。一切的分析应该从当时的实际出发，结合背景，具体看待。
2.大型公司
生存是每一个社会的第一法则。
决定社会结构的不是大多数人，而是它的领导人。社会的典型行为也不是大多数人的行为，而是最接近社会理想的行为；就定义
而言，最接近社会理想的行为只可能是极少数人的行为。
1.大型公司的意义：
大企业在自由企业经济体制下的具体组织形式——才是具有代表性和决定性的社会经济机构，它为人们树立了典范，决定了他们的行为。
2.社会特征：
大企业的组织形式
大规模生产的技术
大型公司在各大程度上实现了我们的社会信仰和希望
个人感想：一些有巨大贡献或发挥更大的作用的决策，并不一定一开始时就收人欢迎，或许只有得到少数群众的支持。但是我们不能否定它，甚至我们应该尊敬那一些敢于提出新观念新思想的人，因为有了他们，社会才会不停地进步、前行。
3.从政治角度分析公司：
1.前提：
机构是一个独立的主题——受自身结构规律和生存愿望的制约，分析时，必须以
机构服务的社会的信仰和承诺为标准，从社会功能对它的要求出发。
2.关于机构的社会和政治分析，从一下三个方面展开：
（1）政策问题（机构对其行为和运行必须拥有长期的计划和规划，但它的政策
有事林火多变的，需要一个客观判断标准）
（2）在社会信仰和承诺的广阔背景下着重讨论内部问题
（3）论述公司目标和社会功能的关系
总结：三个层面相辅相成，各自独立又相互依赖
以大型公司为代表性机构的工业社会中，公司的组织形式必须使它能够作为一个机构而运作和生存，使社会能干哦于时间其基本承诺和信仰，使社会正常运作和生存。
3.和谐：
公司的组织形式必须能够使它在寻求自身利益最大化的过程中自发履行义务，这样，建立在公司基础上的工业社会才有可能正常运作。
对和谐的重视使放任注意充满了活力和魅力，以和谐为准则进行自我评价。但同时，放任注意把和谐是为自然结果，而非有组织社会的产物这一点是错误的。
个人感想：和谐始终是一个社会想要长远发展的一个永恒主题。而公司作为社会的一类组成部分，有必要注重和承担起社会责任，有其社会道德信仰，促成社会的和谐发展。当然，这也是公司具有的无形的资产。
第二章． 人的组织
1.生产的组织
（1）公司的首要原则：
以组织的形态维持生存；
（2）评价公司绩效的首要标准：
其实现目标和生产产品以获得最大收益的能力。当公司作为一种机构是，公司与其他所有机构一样，是组织人们为共同目标而奋斗的一种手段（是共同目标，而不是联合目标）
（3）公司的本质：
是一种社会组织，即人文组织。现代生产的基础是社会组织。人文组织是任何组织不可或缺的，它是工业区别于工场手工业的重要特征，同时也是现代工业，尤其是大规模生产行业的基础和意义所在。
大规模生产的基础是人与人之间、人与机械公益之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。公司中真正重要的不是个别成员，而是各个成员之间的管辖和责任关系。
（4）公司的生存和正常运作取决于它是否能处理好以下三个相互依存的问题：
1.领导问题：
1需要一个章程，包括合理的规章制度，合理、半自动的继位顺序； ○
2激发机构成员的忠诚感、团队精神；机构用人扬长避短；提升成员的知识素○
养和道德品质，激励员工自觉遵守一定的行为准则
3机构的组织形式必须有利于挖掘内部人才 ○
4机构的生存和正常运作要求它能够在最高领导人之下培养一匹能独当一面的○
领导者
5领导问题要求组织能在正手和副手，○核心领导层和外围执行人员之间均衡的分配权力和职责。
大公司必须克服的四个内在问题：
1大公司容易想个人独裁的方向发展。○
对策：公司必须自设类似的领导岗位，以便考核领导者的领导能力，培养他们的大局观
2大型公司向来有抑制创新，提倡服从的倾向。○
对策：首先必须让每个管理者明白，培养下属是他们的职责所在；还有，把他们的下属和潜在接班人视为一种人力资源，有利于他们自身的利益
3大公司只能依靠个人的主观印象评估员工的能力和表现。○
对策：寻找评估底层管理者能力和表现的客观标准，设法让他们在较低的职位上独当一面
4无法自动达成专业人才和通才之间的平衡，而通才正是领导艺术的精华所在 ○
对策：边运作边培训
2.政策问题：
1如何在坚持政策和之影变化之间寻求平衡？
对策：首先要找到一种方法，区分经济形势的变化和情况的暂时变化，经济形势的变化是根本变化，公司必须根据它来调整政策。
其次公司还需要一种能够分辨表面利润和实际利润的方法
2遵守会计制度和组织原则是必要的，但是会引发官僚主义作风
对策：只有依靠政策和政策制定者，才能解决以上问题。
3.标准问题：
市场业绩无法对公司的效率和实力做出最直接、可靠的评价，所以公司需要一个能消除外部波动的判断标准，以便客观公正的评价管理人员的表现。
2.分权
通过对美国通用汽车公司的案例，我们可以认识到：其将分权的概念发展成为一套工业管理的理论和地方自治的体系，分权不仅是一种管理手段，更是对社会秩序的概括。公司制订政策的理由，不管他们与核心管理层有多大程度的不同意见。
分权制度的优点：
1提高决策速度，消除困惑，是相关人员明白决策的负责人和政策依据； ○
2避免各个分布与总部的利益冲突 ○
3公平对待管理人员 ○
4管理民主，不拘小节 ○
5消除“少数特权分子”与“绝大多数”管理人员之间的区别 ○
6管理队伍庞大 ○
7分权制度意味着碌碌无为的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的○
辉煌而蒙混度日意味着“指令式管理”下人人按命令行事，却不知其所以然的情况不复存在 ○
核心管理层和分部管理层：
公司内部不存在“通用汽车氛围”，也没有形成“通用汽车风格”。相反，不同分部的风格各异，分部经理的性格和背景千差万别。对此，核心管理层不但允许，而且还极大地鼓励。核心管理层只是负责为分部布置任务，而尽可能不去规定分部应该如何去做。分部经理只要表现良好，就不会受干涉。但是他们必须清楚自己在团队中的位置。
得益于：
1.建立一套客观的评价体系，以分部经理对团队的贡献为依据判断他们的表现；
2.相互间交流信息和个人意见，使分部经理及时了解自己在团队中所处的位置和团队的工作情况。
双向流动：
权利划分，职责分工，统一行动
通用汽车的第一个管理要求是：使尽可能多的管理人员理解公司及其分部的政策，问题和规划。信息和决策必须始终保持双向流动：从核心管理层流向分部，以及从分部流向核心管理层。
管理人员提出批评意见后不仅不会招致惩罚，而且还会受到鼓励，因为这表明他们工作积极，关心企业。他们的意见也总能得到认真地对待。核心管理层始终坚持遵循一个原则：如其用命令压人，不如耐心劝导，以理服人。
3.运行机制
无论一种制度有多完美，也无法预见将来可能发生的问题，并事先制定
出解决办法。作为组织，他们不可能尽善尽美，因此他们必须能够在不完美的情况下运作。他们还必须兼顾人与人之间的性格、能力和生活节奏的巨大差异。30%有效的组织体制，其实比号称100%有效的体制更有效更强大。
事实上，分权管理机制必须吸纳一小部分不重视分权原则，甚至偏向专
制的管理人员。因为任何一个机构迟早都会面临事实分析和政策无法解决的问题，对此他们既不能达成共识，也无先例可循。除非有人快刀斩乱麻，否则以合理性为由从长计议，组织将无法做出任何决定。
第三章． 社会机构
一切社会的力量、凝聚力乃至最终的生存都取决于它能否实现它的基本承诺和信仰，能否在它的成员眼中成为一个有意义、有理想的社会。
一个社会的典范行为，是社会期望的理想行为，是少数人（模范）的行为，而非大多数人的行为。对任何公司、组织也是如此。
作为代表性的组织，要看他是否促进了社会的道德信仰和价值观的实现，从而增加了公民对社会的忠诚。若是社会的核心机构，则尤为明显。仅仅符合社会的道德标准，还不足以社会的代表性机构。代表性机构的运行必须保证实现社会承诺和社会信仰。正是因为这一保证，它才能成为代表性机构。要增强公司的实力，提高公司的效率，就必须保证实现社会的基本信仰和承诺。
我们的基本信仰和承诺是否具有生命力，我们的社会是否具有生存的意义，取决于大型公司在工业社会中实现这些信仰的能力。
第四章.工业社会的经济政策
1.庞大的咒语
公司是社会的工具和器官。
一个是公司运行术语中对高效率的要求，一个是社会的运转、稳定和繁荣的术语对效率的要求，他们是相互冲突还是相互协调？只有当两方面的要求能在同一经济政策下得到满足，自由企业社会的运行才能得以继续。
（1）社会利害关系
一个明确、合理的政策可以把社会利益同公司的自身利益协调起来； 衡量公司决策、行动成败与否的客观标准对社会的影响，甚至比对公司本身更直接
（2）垄断
垄断地位被视为维系公司生存的最佳保证。但是垄断是反社会的，其目的是以社会利益为代价去满足垄断者的利益，使垄断者能够以更高的价格生产数量更少的商品。
（3）庞大
“庞大”的优势：不仅体现在生产效率，还拥有巨大的社会优势。它不仅使大公司降低成本，提高效率，而且有利于社会稳定；另一方面，它能使商业企业拥有自己的政策和决策机构，从而使关键的决策职能可以远离日常琐碎事务的困扰，从长远考虑问题，并兼顾组织和社会的关系
就其自身而言，庞大适应了现代技术条件下经济有效运行的要求，在它和社会稳定与运作的要求之间并不存在任何冲突
2.生产
利润：除了是预防风险的一笔保险金之外，还是新的资本设备的唯一来源，没有它，经济的扩展就无从谈起。
盈利性：是社会行为的客观原则，也是经济行为的客观标准。
盈利动机：是个体动因的主观原则
权力欲可能会横行于世；而自由企业社会的盈利动机还包含了强有力的防范措施，以抵御人类尊严在政治上最危险的后果，即噬权的暴政
（1）市场：
这种社会整体性赖以生存的基础是社会拥有的统一的价值体系和评价标准，可以用来衡量和比较每一个人的不同贡献。每个社会都需要统一和对经济行为的控制。市场通过定价机制，即通过确定合理的经济价值，并以此作为经济生活的组织原则
市场体系不能满足群体的需要，因为它致力于满足个人的需求
（2）社会需求：
一个社会的经济资源的有效利用是这个社会及其成员存货的前提条件
（3）个人需求：
只有在个人的经济需求和决策具有社会有效性并对社会经济其决定作用时，即建立在市场上的决定的时候，这样一个社会才能成为自由社会。公民的个人利益与社会利益之间的关系是自由社会的最根本的问题
市场并非一个完美的机制，也并非一个面面俱到的机智，但在它的能力范围内，它在社会利益方面起到了作用。
3.（充分就业）自由企业社会中的经济政策：
一项适用于自由企业社会的经济政策：
（1）必须有一项能发挥作用的充分就业政策；
（2）在某些领域有明显的决定
（3）应当在经济理性的基础上进行组织，即按照市场价格来组织
（4）防止出现垄断，符合自由企业本身的利益
（5）以保护人力资本和人为的经济财富作为经济政策的中心
注：本文为网友上传，旨在传播知识，不代表本站观点，与本站立场无关。若有侵权等问题请及时与本网联系，我们将在第一时间删除处理。E-MAIL：iwenmi@163.com
扫一扫微信支付
