浅论现代企业成本管理

浅论现代企业成本管理（精选7篇）

浅论现代企业成本管理 篇1

[论文关键词]知识经济 现代企业 财务管理 资本

[论文摘要]随着知识经济时代的到来，企业财务管理的形式和内容也发生了新的变化，在知识经济时代，企业财务管理必须做好目标的创新，做好财务关系的创新，做好企业筹资和投资管理，做好企业的收益分配和财务指标的分析工作。

财务管理是企业经济管理的重要部分，从20世纪中叶开始，以电子计算机技术为核心的第三次技术革命，根本改变了人类的生产和生活方式，使整个社会逐步进入一个全新的知识经济时代，传统财务管理的一些观念和内容也面临着严重的挑战。传统财务的基本要素是财务资本，财务管理是关于财务资本的动作，包括财务资本的取得、运用和资本收益的分配等。这与工业经济时代资本的重要性是相联系的，然而在新的知识经济时代，财务资本虽然仍是企业发展的重要动力，但不是最重要的动力，知识承担起了这一重任，在知识经济时代，资本的概念发生了很大的变化，资本不仅包括物质形态的以财产所有权为形式的财务资本，而且包括了可转换为财务资本的非物质形态的知识资本，即人的知识本身。因此，新经济下财务管理的基本要素面临着从财务资本向知识资本的扩展，财务管理的内容也将发生新的变化，财务管理仍然由财务管理目标、财务关系、筹资、收益、分配财务指标的分析几部分组成。但其形式和内容与工业经济时代的理财活动迥然不同，下面我们逐一来分析如何做好知识时代企业财务管理。

一、做好企业财务管理目标的创新

在科技创新和其成果转化过程中产生了两种后果，使得财务管理目标的重新定位成为必要和可能。一是企业在原有财务管理目标的指导下为追求狭隘的自身利益，采用造成外部不经济性的科技创新成果，造成环境的污染、生态失衡、资源耗竭、影响社区福利等。造成严重后果，引起社会各界的不满。二是科技创新成果也为消除不良后果提供了可能，如污染治理技术为解决污染问题提供了可能，也是新的财务管理目标定位成为必要。企业的财务管理目标由企业价值最大化调整为保证在社会效益和生态效益的同时获取优秀人才，形成最佳的良性结构知识流。同工业经济时代一样，知识经济时代高科技企业仍然生活在社会之中，由于企业生产中大量采用新技术、新能源，将减少环境污染和对自然资源的掠夺性耗费，企业的产品质量提高并注重售后服务，增加就业机会，企业的生态效益和社会效益得到了较好的体现。企业已充分认识到拥有高素质人才和员工队伍是获得企业财务关系由内外直辖市转向侧重于企业内部人本化管理。企业财务关系，一般包括企业与投资者，受资者的财务关系、企业与债权人、债务人的关系；企业与政府部门的财务减弱；企业内部各单位的关系心脏企业员工之间的财务关系等。知识经济时候这五类关系仍然存在，但主要侧重于企业内部即企业与员工的关系。知识经济时代知识要素在生产中起关键作用，但与其它生产要素与拥有知识是否愿意发挥其才能密切相关。因此，企业决策阶层及财务人员应当从企业奖励制度，人事选拔等方面去调动科技人才的积极性，这将决定企业能否生存，因此成为企业财务关系中最重要的组成部分。

三、做好企业筹资管理

从筹资角度来看，来源于银行的银行资金比重将有所下降，这主要是因为难以满足银行经营对安全性和流动性的要求。由于住处技术的飞速发展和计算机集成制造系统的广泛应用，各种金融工具的不断涌现，使得网上融资成为可能，融资的领域更加广阔，加速了世界经济一体化。企业在筹资决策时，在筹资渠道与方式选择上，可能把视野放在国际资本大市场上选择最适合自己的资源和融资方式。更重要的一点是知识、技术创新和具有专业技术的人力资源已成为促使企业成为牌市场竞争优势地位的最关键因素。因而企业筹资的主要功能不仅仅在于解决资金短缺的问题，更在于有效地配置资源，它不仅包括资金的筹集，而且包括专利权、专有技术、人力资源等资源的筹资集。企业价值最大化已不像以前工业经济时代那样单靠资本的大量投入。更确切地讲，过去以资本筹资为主转向以无形资产为主。

四、做好企业投资管理

人力资源、无形资产和风险投资将成为企业投资决策的重点。工业经济时代企业生产要素的投入主要以设备、资本、原材料等为主。与之相联系的财务管理比较注重固定资产投资、金融投资和营运资本管理，而对人力资源、无形资产阶级和风险投资的管理则关注较少。新经济最根本的特征是知识资本性经济，知

识和技术对生产的作用越来越大，知识更新资本由于高投入的剌激而不断地扩张，企业的资产结构随之发生变化。在新的资产结构中，以知识为基础专利权、商标权、商誉、计算机软件等无形资产和以人才引进和开发为主的人力资产的比例将大大增加，在这种情况下，人力资源、无形资产和风险投资必然成为财务管理的新领域。

五、做好企业收益分配

财务资本与知识资本共享资本收益。工业经济时代的收益分配实行的是按资本分配制度，谁拥有资本谁分享收益。然而在新经济时代，知识必然成为分配依据之一，谁拥有知识，谁也可分享收益。这时，企业的参与者包括物质资本的提供者、直接生产者、企业经营管理者和知识创造者。其中物质资本的提供者提供财务资本，凭借资本所有权分配企业收益；直接生产者从事生产经营活动，直接赚取工资收入，而且也凭借管理知识资本参与企业收益分配；技术创新者一方面获得工资收入，也要凭借技术知识资本，参与企业收益分配。

六、做好财务指标的分析

反映知识价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。知识资所反映的是市场价值与帐面价值之间的差距，由于传统经济下知识指标反映的局限性，使得近四十年来，一些高新技术企业股票在上市后，其市场价值往往比其帐面价值高38倍，如天大天财、华工科技等，而有限责任公司虽然其帐面价值大，但市场价值却每况愈下，以至于最后陷入破产的绝境。可见，随着知识经济时代的到来，反映知识资本价值的指标必然将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。无论是企业的管理者，还是企业的投资者、债权等相关利益主体，都必将十分关心和重视反映企业知识资本的价值的指标。

七、结束语

我国的企业财务管理机制从高度集中的计划经济时期到目前市场经济时期，尽管经历了一系列的改革和创新，但是，整个财务管理的模式仍未摆脱计划管理的痕迹，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，影响了企业的效益水平的提高，妨碍了现代企业制度的建立。因此，深化财务改革，挖掘财务潜能，提高财务管理水平，不仅是我们财务工作者自身发展的需要，也是建立现代企业制度的客观要求。参考文献

1] 李春英，上市公司资产结构与营运能力相关性实证研究[D]，广西大学,2007

温鉴，企业财务核心能力研究[D]，广西大学,2007

黄少容，高职院校财务风险管理研究[D]，广西大学,2007

林敏新，南宁糖业股份有限公司财务分析研究[D]，广西大学,2006

浅论现代企业成本管理 篇2

早在15世纪中叶, 就出现了成本核算, 当时的核算只是满足成本的需要, 到十九世纪20年代, 初步形成了成本管理理论和以实际成本为主要内容的成本核算方法。现代企业成本管理是在充分动员和组织全体职工, 在保证产品质量的前提下, 对企业生产过程的各个环节进行管理和控制, 以最少的生产消耗取得最大的生产经营成果。在成本理论的发展过程中, 成本控制主要目标是降低成本, 提高资源的利用效率。

现代企业要保持核心竞争力, 必须加强成本管理, 降低生产成本, 将生产效率提高, 产生最大的经济效益, 提高资源利用效率。现代企业成本核算方法也要及时创新, 将原来的事后预测提高到事前预测、事中控制和事后评价的成本核算方法体系。市场成本占整个成本的比重较高, 现代企业成本的控制由生产成本的控制向产品设计过程前置, 要从过去的生产成本的控制发展到成本设计和分析上来, 从产品的研发设计角度加强控制, 注重市场和战略分析, 在控制生产成本的同时加强费用管控, 提高成本控制的全员参与, 逐步建立全过程、全方位、全员参与的现代企业成本管理体系。

二、现代企业成本管理中存在的主要问题

(一) 对成本管理重视程度不够, 成本管理理念落后

我国的成本研究开始的较晚, 一些成本管理方法和理念相对落后, 现代企业基本局限于成本的核算, 成本管理和成本控制理论相对滞后。传统成本管理理念局限于企业内部, 缺乏战略管理的思维。随着现代企业制度的确立, 企业成本管理不应单纯的以降低成本为主要目标, 而是从企业整体战略、资源的优化配置和资本效率的角度来进行成本的管理, 以产品质量为生命线, 加强成本周期管理和控制。现代企业高级管理人员对于成本管理重视程度不够, 成本管控缺乏专门的部门和人员, 尚未认识到降低成本对于提高现代企业经济效益的重要性。

(二) 成本管理和控制方法陈旧, 成本信息不真实

随着现代企业改革的推进, 我国企业进行了先进成本管理方法的探索, 吸收、借鉴了国外一些国家的先进理念和方法, 但整体上看管理方法还是很陈旧, 不能适应经济环境的要求。据统计我国75%国有企业采用分批法或分步法, 成本动因主要是成本总额、直接制造成本、直接人工小时数和直接材料成本。财务绩效评价主要指标为利润总额和净利润, 标准成本法在现代企业中应用较少, 标准成本修改次数较低, 大部分企业一年都不修正标准成本, 一些先进的科学核算方法如价值工程、价值链分析、作业成本法等我国企业基本没有采用, 主要是大部分成本核算方法不适应企业成本核算的需要。成本管理方法的应用缺乏联系, 使成本管理缺乏连贯性, 加大了相关成本。长期以来, 我国企业高级管理人员存在这样一种错误认识, 成本管理是财务人员的事情, 与生产和技术管理者无关, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务, 从而造成价值管理与使用价值管理的结合较差。在我国企业财务信息不真实, 许多企业管理者受不良利益的驱动粉饰业绩, 调整或编造成本资料, 导致成本信息不真实, 成本管控受阻。

(三) 成本管理范的畴较为狭窄

在我国, 受传统计划经济的影响, 我国企业只是注重生产成本的管理和控制, 战略管理的思维和角度并没有采用。战略角度较为狭窄, 没有综合考虑供应商、购买者、消费者以及本企业等利益相关者之间的战略关系, 没有理清成本之间价值链的内在逻辑。许多企业并没有认识到企业生产经营活动之间存在的密切关系, 这些活动是企业成本的直接动因。还有部分企业只是注重企业内部价值链的管理, 忽视了外部价值链的管理和分析, 导致外部管理成本较高。有的企业只注重生产成本的管理, 忽视了供应链成本、研发成本和销售成本的管理和控制, 导致企业成本较高, 绩效不理想。

三、现代企业成本管理模式创新研究

(一) 现代企业成本管理理念创新

现代企业成本管理要树立三种理念, 一是战略成本管理理念, 以企业全局发展为根本, 将企业成本管理与企业战略发展相联系, 将成本控制分配到企业的生产、供应、研发、设计、销售和售后服务等各个环节, 形成全员目标管理。从企业整体战略的角度来降低企业成本管理, 将成本管理纳入企业整体发展战略。二是系统管理理念。成本管理是一个系统性的工程, 涉及企业的方方面面, 要将企业的成本管控延伸到企业成本的研发、设计、生产和销售, 提供相关技术支持和发展分析, 降低企业的资源成本、市场成本、库存成本、销售成本和维护成本。要扩大成本管理的范畴, 引进人力资源成本管理、资本成本管理、环境成本、安全成本等先进概念, 由原来的注重产品生产成本转变为生产经营决策转换。三是注重宏观成本效益理念。要坚持市场导向, 提高产品质量和效益, 完善产品功能和服务, 提高企业利润。用宏观和整体理念指导企业成本管理理念, 使企业价值最大化, 为企业带来最大的经济效益, 从根本上增加企业利润。

(二) 现代企业成本管理手段创新

根据我国现代企业的发展模式, 作业成本法与企业资源计划的结合是我国现代企业成本管理的最佳方法。作业成本法依据作业将作业资源的消耗作为资源动因, 将资源分配到作业成本。再将作业分配到产品成本。ERP (企业资源计划) 是现代企业管理的主线, 集信息流、物流、资金流和价值流于一体, 为现代企业提供原材料、采购、销售、计划于一体。作业成本法与资源计划相结合, 有利于资源的优化配置, 提高成本控制水平, 增加企业利润和核心竞争力。将ERP中融入成本管理模块, 构建基于作业成本的ERP系统, 将计划和管理控制细化到作业, 以作业生产为原始起点, 满足需求计划和物流需求, 指导相关生产经营活动。ABC与ERP的集成模型流程为:生产经营发展战略列入作业生产计划, 根据物料需求、能力需求、辅助作业计划、资金计划和营销计划分配到相关作业中, 进行作业成本计算和作业分析, 根据作业链优化和业务流程重组, 达到成本控制和资源的优化配置。

(三) 现代企业成本管理方法创新

成本管理要与成本核算相区分, 要通过多种渠道对企业进行成本管理和控制。一是进行科技创新。科技创新能够降低产品成本, 提高资源利用效率。通过采用核心技术, 提高社会生产力, 降低了平均生产成本, 提高了现代企业的核心竞争力。通过科技创新使现代企业在原材料的综合利用、生产设备的生产力大幅度提高, 固定成本不断降低。现代企业要坚持科技是第一生产力的理念, 加大研发投入, 占据核心成本优势, 大力改造提升传统产业, 采用新工艺、新技术、新材料优化产品结构, 降低生产成本, 提高核心竞争力。二是坚持以人为本, 将成本管理纳入全员目标管理, 充分调动员工的积极性, 充分开发和利用人力资源, 形成全员目标管理和控制。三是加强内部控制, 建立高效的基于风险管理的内部控制体系, 加强成本控制。建立成本控制中心, 充分调动企业内部资源。通过完善的激励与约束机制, 不断降低企业成本, 提高成本管理水平。四是构建成本绩效评价体系, 坚持科学性、实用性的原则, 以成本利润率为核心指标, 科学评价成本控制效益。

参考文献

[1]余兴荣, 目标成本管理在企业中的应用[J].企业改革与管理, 2015 (03) .

[2]莫海菁, 现代会计制度下企业成本管理模式探析[J].品牌, 2015 (01) .

浅论现代企业经济管理问题研究 篇3

【关键词】企业；经济管理；模式

企业的经济管理水平的高低直接影响着一个企业的发展好坏甚至生死存亡，因此，企业正确的经济管理方针对一个企业非常重要。

一、 企业经济管理中存在的问题

1、企业经济管理方式落后

目前：一些企业经济管理还没有完全摆脱传统粗放型管理方式的影响，粗放型管理具有明显的局限性，主要通过追加投资、扩大规模来创造效益。随着社会经济的发展，企业扩大生产规模，在经济管理方面也要紧跟时代发展步伐．但很多企业忽视企业内部的经济管理．使企业走向衰弱。因此要转变企业经济管理方式，用现代科技和管理方式促进企业的健康发展。

2、企业经济管理组织落后

企业的经济管理组织对企业的经营效益有直接的影响。目前：企业经济管理组织模式单一．一直存在着因循守旧的观念，不愿意变革。随着信息技术的快速发展．传统的企业经济管理模式已不能适应现代企业发展的需求，在控制和审核方面过于传统。注重管理效益，看重短期目标。未考虑到企业的各个部分与相关因素。不能从整体上把握企业的发展趋向。企业经济管理职能相互交叉、冲突，企业领导决策不科学，企业信息不流畅。企业经济管理工作效率较低。

3、人力资源管理水平低

企业人员流动过于频繁，在一定程度上会影响到企业各项工作的进度与质量。企业没有根据企业战略实施的需求对工作人员进行技能和经验的培训、教育，使得企业员工工作水平难以提升，也会使核心人员离职。另外，激励机制缺乏，造成人力资源不稳定。企业缺乏有效地绩效评估机制，人才的发展落后于企业发展需求，会使员工对企业丧失信心，甚至产生抵触情绪，进而选择离职，使企业流失大量的优秀人才。

二、 如何加强企业经济管理

1、评审与优化企业经济管理体系

企业的经营管理者要依据一定的方法和模式对企业进行经济管理，这些方法和模式就是企业经济管理体系。企业管理者应对企业的惯例体系进行定期评审，提高经济管理效果。传统企业经济管理者往往注重短期效益，缺乏对企业经济效益的整体考虑，这不利于企业的长远发展。因此，企业管理者要考虑企业的长期效益，从整体上考虑，促进企业的可持续健康发展。

2、完善企业部门的机构设置

良好的经济管理要配有合理的组织机构设置和职能部门。首先明确企业管理者的职能。企业管理者的决策影响着企业的发展方向，企业经营管理者要明确自身地位，创新组织机构，废除自上而下垂直多层的机构，减少管理层次，增加管理幅度，建立横向组织，加快信息传递，提高管理效率。企业管理者的职能就是协调、沟通不同部门，制定符合企业经济管理方针的政策。其次，提高基层员工的参与意识。

3、加强企业内部的控制与审横

随着信息技术的快速发展，在企业经济管理领域也得到了广泛应用。企业内部要发展信息化，实现网络化，建立统一的经济管理系统，为经济管理一体化打下基础。企业经济管理一体化能够从源头上避免企業管理中的误差．提高企业规避风险的能力。企业要定期更新内部文件，确保企业决策能快速、准确地传达到员工，提高时效性。企业要注重企业外部信息的收集，加强与客户的联系，及时了解政府相应的法律法规政策及最新动态，加强企业、客户、政府间的信息共享，为科学的决策打下基础。同时企业内部要建立完善的审核机制，定期审核内部经济管理文件，包括企业的经济战略目标、短期计划及阶段目标完成情况等，对于审核人员的组成、审核时间等都要进行详细的计划，对审核过程要形成书面文件并进行存档。

4、优化企业内部人力资源管理

企业的竞争归根到底是人才的竞争，人是企业正常运行的基本保障。企业要优化内部人力资源管理，最大程度地发挥人才潜能，从而提高企业的竞争力．促进企业的快速发展。企业应定期对员工进行培训，提高其业务水平与素质，提高其胜任工作的能力，尤其要提高企业经济管理人员的素质。要优化人力资源，还要求企业完善自身结构，建立有效地激励机制和绩效评估制度，提高员工的凝聚力，形成合力，促进企业的持续发展。同时企业要规避人事风险，建立完善的福利和社会保障制度。解决人才的后顾之忧，使员工安心工作，积极投身于所从事的工作。

5、持续改进现代企业生产过程

首先企业要保障采购活动符合经济管理需求，在确保质量的情况下实现利益最大化．实行招标制度和招标企业资质审核，包括供方的经济实力、经济管理状况、运输手段、信用状况等。制定出相应的评价准则并记录。其次改进企业生产流程。一般企业都会制订生产计划与目标，但生产过程可能会出现一些不可预知的因素，影响生产目标的实现，因此企业要采取措施查出原因，采取有效措施监视企业经济管理体系过程，并记录、评审所采取的纠正措施，在此基础上积极制定预防措施。

三、 建立信息型经济管理模式

1、信息型企业经济管理模式的必然性

信息经济时代，网络和科技促进了新时代的来临，在现代化的管理理念中，需要融入现代化的管理理念，加强信息化的管理模式，提高企业识别信息，获取信息和利用信息的能力。

另外，现代交易平台更多的转移到网络中，既节省了时间又节省了空问，提高了企业的合作效益。加上商务信息的普遍利用，信息的作用越来越强。甚至渗透进企业管理的各个领域，企业资源的分配，财务信息管理等，都需要进行细致的信息管理。

2、信息型企业经济管理模式的发展

随着信息化和知识化的逐步深入，未来的信息型企业经济管理模式将更多地与知识经济相结合，形成系统的信息知识流，普遍应用于企业管理的各个领域，以加强企业内部管理的科学化，提升企业形象，加强企业凝聚力，提升企业的市场竞争力。

（作者单位：焦煤集团铁路运输处）

浅论现代企业成本管理 篇4

以人为本是现代企业经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。人力资源是现代企业发展的战略性资源和最关键的因素。而激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，对企业员工实行激励机制，最根本目的是正确地诱导其工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值，增加其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。随着我国市场经济体制的推进和完善，中国的成功入世，面对激烈的企业竞争和人才竞争，如何更好地规范人力资源管理，就成了值得关注的问题。随着现代企业经营生产规模的不断扩大，各项系统管理的水平也日益提高，做为企业三大资源中的人力资源管理，也在不断探索和实践中前进。就目前而言，现代企业的人力资源管理还处于现代管理制度的起步、建立阶段，各项机制也在不断完善、不断改革当中。因此，如何运用好激励机制也就成为现阶段现代企业所面临的一个十分重要的问题。单靠传统的经营管理，已不能适应现代企业发展要求。所以，大多数现代企业不断尝试建立各种新的管理模式，甚至照搬国内外一些知名度较高的企业管理激励机制与运作模式，不仅没收到好的效果，反而使企业遇到更多的困难。完善的激励约束机制是现代企业制度活力的源泉，是现代企业建立和完善科学的人治管理结构变革成功的保证。本文从现代企业激励机制运行现状存在的问题入手，分析其产生的根源及提出了相应的对策。

一、建立激励机制的意义

（一）目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

（二）尊重激励,我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

（三）参与激励，现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

（四）工作激励，工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

二、现代企业激励机制存在问题分析

现代企业员工激励机制是很不完善的。其存在的问题主要表现在以下几个方面：

(一)注重物质激励。忽视精神激励

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括工作上的成就感，自我价值的实现等等。物质激励是目前现代企业常见的一种激励模式。根据现代企业局2009年9月在全开展民营企业人才状况问卷调查，在问卷列出的造成人才缺乏的七种原因中，认为难以提供较高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企业最多，为32．27％；在问卷列出的解决人才缺乏的四项措施中，有46．29％的企业曾采取提高薪酬和福利的办法来解决；至于员工自动离职的原因，认为是工资收入低的企业最多。可见，大多数现代企业认为，只有物质奖励才能留住人才和调动职工的积极性。但是忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。

(二)注重直接的物质激励。忽视间接的物质激励

许多现代企业在进行物质激励过程中，只重视用金钱的形式表现出来的直接的物质激励，忽视间接的物质激励，如福利、保险、培训等。现代企业在劳动者的社会福利、保障体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。许多企业主不帮员工购买社保，能逃则逃，应付了事；有的企业采取少报、瞒报外来工数量，以便少购买社保，或利用年检突击参加保险等。据有关方面调查，目前，我国城镇养老保险的覆盖率约为80％，其中，国有企业已达96％，城镇集体企业为53％，其他经济类型的企业只有约32％。大多数私营现代企业、外资企业都未参加社会保险。少数现代企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，使企业员工缺乏安全感，造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍。

(三)激励的方式和手段单一，缺乏针对性的激励措施

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，即员工的需要因人而异、因时而异。因此，激励的方式和手段也应该随着员工需要的变化而变化。例如，对普通员工要有相应的技能培训；对技术人员和管理人员的激励，除了提供薪酬之外，还应该有许多福利待遇以及高投入的培训机会等。而许多现代企业对所有人采用同样的激励手段，就是低工资加奖金。虽然有的企业也会根据经营业绩给予技术人员和管理人员年终奖励，少数企业近年开始试行年薪制和员工持股制，但也还不够完善。并且在员工培训方面认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，人才培养的技术越高，人才流失得越快，所以企业不重视也不愿意进行人才培养。根据对614家现代企业问卷调查显示：采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52．7％；采用边干边学式培训的有271家，占44．13％；仅有14家企业将员工送学校培训，占被调查企业的2．28％。竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14．06％。至于高费用的高级人才培养他们更不愿投资，宁可从市场上招聘相关专业人才。

(四)正负激励方式不平衡，产生消极情绪

正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。而现代企业在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励。如企业管理者违背法律法规，制定详细的各种管理条例以约束员工的行为，表面来看是管理的“规范化”，但这样会使员工产生消极情绪，缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失真正自我思考与创造的能力。过多的负激励还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。

（五）盲目下达工作指标，忽视员工自我目标的实现

忽略了员工深层次的心理需求与自我需要，没有从人力资源内部挖掘员工工作积极性，降低了企业员工晋升和获得荣誉的几率，致使员工只能够较为机械的完成各种相关指标，而不能有创造性的为企业带来业绩。所以现代企业缺乏员工凝聚力工作热情，只能通过相关政策及规章制度来进行员工的行为约束。久而久之，缺乏活跃与顺应市场发展需要的能力丧失，是现代企业当前面临的重大难题。

（六）过于注重产量和效益，使员工缺乏归属感和幸福感

现代企业由于市场竞争激烈、企业淘汰率增加等因素导致企业管理者一味追求企业产值，漠视了企业员工在生产活动中的情感需要。没有使管理者和员工之间建立良好、有效的沟通，没有及时了解员工的思想动态信息，使得基层员工逐步与管理层脱钩，只依靠单纯的制度来约束员工，激发不了员工的自主热情，慢慢失掉了员工的归属感和工作幸福感。

（七）缺少企业文化建设 一些企业的管理人员认为只有订单的数量、营业额、利润、回款、市场占有率等指标才是企业的命脉，文化建设是务虚、无用的，它不能帮助企业带来订单的增加，从短期来看也不能解决企业经营发展的问题。这种误区在处于发展中的企业最为常见，出于生存发展的需要，领导往往将关注点放在产品和市场上，重经营、轻管理，忽视文化建设对企业员工的激励效果。然而，当企业发展到一定规模之后，管理上的问题就会逐渐暴露，成为企业发展的瓶颈。有些企业将文化建设简单化，认为给员工过生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企业文化激励，这显然是没有弄清楚文化的核心不是形式而是价值理念。文化是具有战略性的，企业经营管理的各个环节都要围绕核心理念进行设计，企业的各项规章制度也是需要文化灵魂的。

三、完善现代企业员工激励机制的对策

(一)物质激励和精神激励相结合

物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成、缺一不可的。物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，应该注意以下两个方面：一是设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。二是设计对外具有竞争性的薪酬，吸引和留住优秀人才。精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。

(二)建立福利激励机制

福利反映了企业对员工的长期承诺，建立一个深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激励员工。企业给员工完善的福利保障，一方面可以满足员工的安全需要，使员工无后顾之忧，不仅可以提高员工的士气，还能够使员工全身心地投入工作。另一方面可以增强员工之间的凝聚力，有利于公司留住现有的优秀人才，同时也会吸引其他企业的高层优秀人才。很多现代企业正处于创业之初，抗风险能力弱，更需要完善的福利保障计划来稳定现有员工队伍与吸引人才。

(三)激励要因人而异，因需要而异

管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。对经济基础较差，教育程度较低的普通员工，先以物质激励为主，精神激励为辅，逐渐引导他们追求高层次的需要，使精神激励占据主导地位。对高学历、高素质的员工而言，由于他们的需求呈现出多样化和高层化，他们不仅追求物质上的满足，而且也追求精神上的满足，所以对他们的激励主要在于激发其高层次动机，如工作上的成就感、职业生涯的发展、自我价值的实现等激励。

(四)坚持以奖励为主。以惩罚为辅的激励原则

奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，少采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以正激励为主，负激励为辅。

(五)关注员工成长激励

成长激励就是重视员工的个体成长和职业生涯设计，给员工成长、发展、晋升的机会。成长激励对企业知识型员工有重要的意义。首先是工作激励，企业要使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使工作本身更有挑战性，给职工一种自我实现感。其次是培训激励，现代企业要最大程度地满足企业员工在各自不同发展阶段内各自不同的培训需求，有针对性地进行培训，提高他们的技能，提高企业的工作效率。三是帮助员工设定职业生涯目标，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，强化员工对企业的归属感和忠诚度。并使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，使员工个人目标与企业目标一致，共同成长。

(六)注重情感激励

情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。

(七)企业文化激励

浅论企业全员绩效管理 篇5

绩效管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且成为现代企业发展的重要助推手段。当然也就为成为考验ＨＲ经理和组织各层级管理的重大难题之一。绩效管理在国内也经历了从舶来时的风光无限到“水土不服”遭遇“滑铁卢”，再从失败中崛起落地生根的发展历程。随着绩效管理的落地及作用的不断发挥，“升级版”全员绩效管理也为越来越多的企业引入和应用。

为了建立系统、科学、激励性的全员绩效管理体系，A公司印发了《A公司全员绩效管理制度》，为各区域公司建立全员绩效管理体系、实施全员绩效管理，明确方向，提供了操作指导。本文结合本区域公司绩效管理工作实践，谈谈对全员绩效管理的粗浅认识。

一、全方位与绩效目标设定

绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。它由绩效内容和绩效标准构成，绩效内容界定了被评估者的工作任务，由绩效项目和绩效指标构成；绩效标准则是相应工作任务应达到的绩效要求。由此可见，绩效目标是绩效管理的基础，绩效目标设定的好坏直接关系绩效管理成功与否。

A公司全员绩效管理的“全方位”是指既包括对组织层面的绩效管理，又包括对员工个人层面的绩效管理，组织的绩效目标是员工个人绩效目标的出发点，员工个人绩效目标服务组织绩效目标。

绩效目标如何设定呢？不管是组织绩效目标还是员工个人绩效目标，都是基于公司发展战略和管理重心的。因此，分解企业战略和管理重心是设定绩效目标的第一步。企业战略和管理重心分解到各级组织，然后由组织分解到下属机构，最后由机构分解到员工个人。从而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盘子”、避重就轻等缺陷。绩效标准应针对提炼的绩效指标根据公司战略目标、经营目标和公司所处的发展阶段确定相适应难度，通俗地讲“踮一踮脚能够到”就是适宜，过高过低都会失去绩效管理的意义。

总地来讲，绩效目标设定要遵循“SMART”原则，服务企业发展战备，能调动员工主动性、参与性与创造性，便于操作可落地。

二、全过程与绩效管理实施

全员绩效管理是绩效的全过程管理与跟踪，通过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估与反馈、绩效改进与结果运用等四个核心环节地有效推动，实现螺旋式上升的良性循环。在目前绩效管理实践中，四个环节都或多或少存在着不足或问题。

首先，绩效计划环节缺乏充分双向的沟通，被考核人对绩效计划认识不全面、不深刻，认为都上级强压在自己身上的，未形成主动的绩效承诺。试想一下，被考核人对目标、考核标准、改进计划等都不认可，会很好地执行和发挥主观能动性吗？

其次，对基层员工的绩效辅导处于“真空”，员工工作中发现和解决问题只能靠个人能力或“听天由命”。绝大部分低绩效的员工，不是不想取得好的绩效，而是不知道怎么取得。

再次，绩效反馈要么根本没有，要么不及时。在对下属单位绩效管理实施的跟踪中发现，一些组织或部门对绩效结果反馈“对上不对下”，即绩效结果只向上级组织汇报，而不反馈给被考核人；一些组织对被考核的反馈严重滞后，在下一个考核周期快结束了，上个周期的结果还没有反馈至被考核人。

最后，结果应用局限于“奖优罚劣”，忽略绩效改进和员工发展。目前各组织和业务单位绩效结果应用仍局限于发绩效工资和奖金，而在员工晋升、培训与开发、员工职业发展计划等领域未得到有效应用。

三、多方位与绩效管理工具的选取

全员绩效管理的多方位，就是要求针对不同的评价目的、评价对象，选择不同的绩效管理工具或综合运用几种管理工具。常用的绩效管理工具有平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360°考核法、关键事件清单法、工作日志法、沟通法等，究竟应该如何选择呢？

对于组织层面的绩效不仅要重视经济效益，而且还要关注重点业务计划、管理目标等的实现，因此宜综合应用平衡计分卡和目标管理等工具。对于组织领导班子和中高层管理人员则适宜应用关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360°考核法等工具，基层人员更适宜采用关键绩效指标（KPI）、关键事件清单法等绩效管理工具。

四、可执行与绩效管理体系的落地

浅论现代企业制度与会计管理模式 篇6

由于现代企业集团化、跨地区经营的特点, 企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系, 集权与分权的关系, 做到既能灵活地集中财力, 保证生产重点需要, 使资金得到有效使用, 又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上, 有一定的自主权, 享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大, 企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限, 费用计划管理, 资金有偿使用。以资本增值最大化为目标, 为股东或投资者谋求最大的回报。

适当集中财权, 强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构, 各分支机构只有经营权, 实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时, 缩小管理半径, 尽量少设三级或以下的分公司, 减少管理层次, 有利于适当集中财权, 实现有效监控。

健全内部机制, 强化财务监管。财务管理是企业管理的中心, 因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学, 财力管理制度要健全统一, 执行要有刚性, 检查、监管要到位。设立内部结算中心, 以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网, 提高财务监控质量。

实行目标管理, 健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式, 实现对下属分公司的绩效评价与控制, 是最理想的激励方式, 对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说, 是一种强制约束机制。

统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度, 以利于降低采购成本, 减少仓储费用, 加速资金周转。

二、对我国企业现行会计管理三种模式的比较分析

就加强企业会计管理而言, 主要是做好各项基础工作, 建立和健全会计管理制度, 及时、准确地反映企业资金运行和经营状况, 做到事前预测、事中控制、事后监督。其中更重要的是完善企业会计管理体制包括会计人员的管理和会计企业管理两大部分。会计人员管理涉及选用、考核、奖惩等, 会计业务管理包括财务收支计划、会计核算、会计监督与分析、日常会计基础工作等。

建立和完善企业会计管理体制, 必须体现出先进、合理、高效的原则, 使会计管理职能得到最大程度的发挥。综观我国企业现行会计管理的三种模式:第一种是分散型管理模式, 即会计人员和会计业务由各责任单位领导与管理;第二种交叉型管理模式, 即会计人员由责任单位领导与管理, 会计业务由企业会计部门领导与管理;第三种是统一型管理模式, 即会计人员和会计业务统一由企业会计部门领导与管理。下面就这三种会计管理模式作一比较分析。

其一, 分散型管理模式。目前相当一部分企业采用这种管理模式, 它的特点是:会计人员和会计业务由各责任单位领导与管理, 会计人员在核算第一线, 有利于会计人员比较全面地掌握企业的生产经营、资金运行状况, 对责任单位的会计人员参与企业管理, 坚持会计核算的相关原则提供了有利条件。由于会计人员和会计业务受控于责任单位, 在会计核算上易导致按责任单位的意图办事, 而不顾全企业整体利益。如在责任或成本核算上, 该进入当期成本的而不进入, 甚至乱摊、乱挤成本;在责任利润核算上会出现虚列成本减少利润, 或少列成本虚列盈利, 该处理的损失得不到及时处理。同时又因会计人员自身利益与所在责任单位的利益息息相关, 容易发生会计人员不按会计制度去处理会计业务。有的会计人员害怕打击报复或怕得罪领导, 不敢坚持原则和制度, 使会计监督职能无法履行。由于各责任单位的工作和企业会计部门的工作配合不够, 使一些急办的事不能及时落实与处理, 影响会计工作的整体效率。同时, 由于会计人员缺乏, 一些业务素质不高的人员从事了会计核算工作, 必将影响核算质量。此外会计核算的及时性和准确性也难以得到保证。由于企业把实现整体利益作为首要目的, 把获取局部利益只是作为一种保证手段, 而推行责任会计核算旨在强化会计管理, 确保企业的整体利益。在这种分散型管理体制下, 各责任单位的人、财、物三权融为一体, 各自为政, 企业也就无法实行有效控制, 整体利益得不到保证。权衡其利弊这种模式往往弊多利少。

其二, 交叉型管理模式。它的特点是:由于会计业务归企业会计部门领导与管理, 对会计人员相关专业知识的学习, 业务水平的提高提供了有利条件。现代企业管理的核心是以人为本, 而人和事两者又必须紧密结合, 才能有效地实施管理。所以这种交叉型管理模式不符合行为科学管理的原则。管理体制上的这种交叉模式, 容易造成既管又不管的局面, 往往出现对己有利的就管, 有矛盾和困难时就互相推诿, 易造成工作混乱。

其三, 统一型管理模式。这种模式克服了上述两种模式的不足之处, 能有效地发挥会计职能和作用。它的特点是各责任单位核算机构是企业会计部门的一个组成部分, 作为会计部门的派出机构, 为各责任单位服务, 同时执行好会计职能。这种统一型的管理体制, 有以下三大好处:各责任单位的会计管理受企业会计部门统一领导, 给会计人员实行会计监督创造了条件, 有利于会计人员执行制度, 提高会计核算的准确性和真实性。会计人员业务素质通过企业会计部门直接考核、评比和奖惩, 有利于会计人员钻研业务、提高技能, 做好会计管理的各项基础工作。企业会计部门实行计划、资金、制度、管理等方面的调节与控制, 在扩大责任单位生产经营自主权的同时, 有利于实现企业的整体效益。

三、建立适应现代企业特点的会计管理体系

根据我国企业的会计实践和现代企业的要求, 企业会计管理体系应该分为一般会计, 责任会计和管理会计三个层次。

一般会计即传统意义上的财务会计, 它按照《企业会计准则》和《具体会计准则》及有关财务会计制度的要求, 处理企业各类账目, 按时向税务部门与社会保险等部门交纳税费。一般会计是企业会计管理体系的基础, 它完整地记录企业经营活动的收支情况, 并通过分类账、损益表、利润分配表、资产负债表、现金流量表等向外报送财务报告, 为企业的管理层财务分析与决策提供可靠的财务信息, 同时提供投资者 (国家) 和股东作为投资的参考。

在西方现代管理会计中, 责任会计是其重要组成部分。它的产生, 主要是通过解决企业内部会计管理上责任不清的问题, 以提高企业的经营管理水平和经济效益。“二战”以后, 特别是20世纪60年代以后, 随着社会化程度的进一步提高, 竞争越来越激烈, 许多大公司对内推行了分权管理, 事业部制应运而生。对事业部制的管理控制, 在会计方面主要就是依靠责任会计。事业部制的核算、控制、考核等, 无一不是采取责任会计的方法进行的。在我国, 特别是改革开放以后, 随着企业内部经济责任制的普遍推行, 如目标管理、指标层层分解与考核、厂内银行结算等, 丰富了我国责任会计的内容。

管理会计是通过一系列专门方法积累资料, 以为企业内部管理服务为主, 面向未来的规划和控制日常发生的一切经济活动, 为企业领导决策提供数据资料。它主要通过对企业价值的预测、计划、控制和决策, 包括企业财务目标的制订、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策, 新产品开发预测和销售预测等, 为加强企业管理, 参与决策服务。

摘要：现代企业的特点, 对我国企业现行的会计管理模式提出了新的要求。要建立起既与国际惯例接轨, 又体现中国社会主义市场经济特色的会计管理模式, 是一项复杂的系统工程, 需要我们在建立现代企业制度的同时, 不断在理论上和实践中进一步探索和完善。

关键词：现代企业制度,财务会计机构,会计管理模式,会计管理体系

参考文献

[1]陈庆锋, 孙宏亮, 曹晓黎.现代企业制度下的会计管理模式[J].农场经济管理, 2006, 5:49-51.

浅论现代企业成本管理 篇7

【关键词】人本；企业文化

什么是中国的传统文化呢？众所周知，中国的传统文化是以儒学为代表，杂以道、佛或其他流派而形成的。自汉代统治阶级提出独尊儒学以后，儒学就成为正统学派——中华国学的主流。时至今日，在建立和发展社会主义市场经济的大潮中，我们应当怎样理解儒学、又怎样理解儒学与当代企业文化建设发展中的重大作用及它们的内涵关系。本文就自己的一点看法，作一些粗浅的分析。

一、以“人”为本，是企业建设发展的根本。孔子曰“天地之性人为贵”，“仁者人也，亲亲为大。”意思就是说；我们讲“仁”的主要对象就是指人，人和人要互相亲爱。孔子讲的“仁”，包括恭、宽、信、敏、惠、智、勇、忠、恕、孝、悌等11个方面等内容，而以“己所不欲，勿施于人” 和“己欲立而立人，己欲达而达人” ，这是对“仁”的重要表述。当代大儒梁漱溟先生说，中国文化的特色就是重视人，重视人与人的关系，而人与人的关系原则是互相以对方为重、和为贵。仁的思想反映了儒家对人的本性的理解，它是源于人的血缘亲情形成的一种内心感情和自觉的道德意识，以此推及社会人群，就是人际伦理关系的道德准则，其本质就是爱人、关心人、尊重人。毛泽东同志曾经说过：“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。在共产党领导下，什么人间奇迹都可以创造出来。”毛泽东这句话，肯定了人的重要性，人是世界的创造者，那么，从领导者的角度来看，对为你企业创造财富的“人”来说这是主体，如何发挥好他们的力量，这就是一个十分关键的问题。一个企业的兴旺发达、赢利亏损，无不取决于这个企业的人，取决于企业的人心向背。古人云：得人心者得天下，失人心者失天下。一个真正的有雄才大略的企业家，千头万绪之中，首先就要抓好“人”，的思想建设这个“本”，以“人”为本方成大业，乃当今企业家之共识。

以“人”为本，最早见于《管子》一书“霸言”篇中，记述了管仲对齐桓公陈述霸王之业的言论。其中有一段话是这样说的：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”用现在的话说，以人为根本，国家就安康，巩固，否则就乱了。就企业而言，它就是一个“国”的缩影，人用好了，就兴旺发达，反之就失败。

日本著名的企业丰田公司，在企业建设方面首先抓住以“仁”为核心，以建家为落脚点，在员工中提出丰田就是我的“家”，为了把这个“家”建在员工的心里，公司在住房、交通工具、合理化建议等一系列工作都做的很到位，为了提升员工的主人翁精神理念，就合理化建议这一项，公司就抓得比较扎实，凡合理化建议提案，公司有专门机构收集，分类整理，评出奖项，以此激励员工。企业提出了先有丰田人，后有丰田车的人本理念。以“仁”为核心，以人为本，使丰田企业长盛不衰。使丰田人感到公司兴我富、公司衰我穷、公司败我亡的利害关系，从而发挥最大的热情、责任心和积极性，去做好本职工作，实现奋斗目标。日本不少公司的许多企业文化，就是撷取我们中国儒家文化的精髓而成，文化是人类共性的，优秀的文化抚育优秀的企业和企业人才成长。

以人为本是儒学的主导思想，是我们中华民族的思想文化结晶，是建设和谐社会，和谐企业的重要精神元素。以人为本，就是要把“人与仁”有机地结合起来，做到仁者爱人。仁者对企业而言，就是具有德才兼备的领导同志，它包涵了知识渊博，思想先进，目光远大，为人坦诚，时时把事业、职工装在心里。企业里的事业和职工群体是一个整体，正如毛泽东同志说：“我们的共产党和共产党所领导的八路军、新四军是革命的队伍。我们这个队伍是完全为着解放人民的是彻底地为人民的利益工作的。”为人民利益工作，这是最重要的，在企业里的“人民”就是职工群体，也许有人说，这是狭隘的小团体主义，其实，此话谬也，每一个“小团体”就是一个社会的单元细胞，假如每一个“小团体”都健康发展，整个社会就安定团结，欣欣向荣，和谐社会的建设就得到一个理想的境界。

二、以“人”为本，培养员工对企业的忠诚。以人为本，其重要内容就是爱人，仁爱为“忠”尽心竭力展现爱心，爱心在民众中体现出来，就是对国家、对民族、对人民、对集体、对朋友的忠诚。《论语·学而》中讲到：“为人谋而不忠乎？”可见忠，是儒学人格精神的核心。在《论语·里仁》中，孔子自称以一贯之的是“忠恕”之道。两千多年来，儒家认为忠，即臣须对君尽忠心，民须对社稷尽忠心。这就是中华民族传统文化教育中千百年不易的信仰；“尽忠报国”是数千年来中国仁人志士的最高人生目标,正如民族英雄文天祥说的：“人生自古谁无死；留取丹心照汗青。”在中国几千年的封建社会里，忠和孝紧密相连，忠是对君上，孝是对家长，除去一些愚忠、愚孝的糟粕外，忠孝主体是应该肯定的：忠君与爱国相连；孝道与家庭和谐紧密结合，提倡忠孝与社会和谐发展十分有利。

企业领导者有忠孝思想，就会战胜困难，竭尽全力效忠企业。玉溪矿业公司的前身是易门矿务局，在“十五”期间，遇到国际性的金融危机，铜价一再下跌，当时连基本生产运作都难以进行，许多优秀领导者，工程技术人员并没因企业进入困境而逃避，他们携手共进，与困难相搏，领导广大职工最终夺取了胜利。

职工有忠孝思想，就会凝心聚力，汇聚成一支战胜困难的铁军。同样，在“十五”期间，由于企业陷入困境，前易门矿务局广大职工，连续两年多扣工资，生活十分艰难，但职工队伍进取向上的精神没有跨，他们仍然坚守在各自的岗位上兢兢业业工作，为后来企业改制成功，获取胜利奠定了坚实的基础。领导和职工在企业精神里贯穿着一种忠孝思想，他们必定上下友爱，团结一致，这种巨大的人格动力，形成了“忠诚”的坚强信念，这是企业前进的强大动力。

三、以“人”为本，促进企业和谐发展。以人为本，上下同，相互友爱，其目的就是一个“和”字。“和”是指和谐、团结一致。在儒家看来和是温良恭俭让的体现，是指不同事物的协调统一。和衷共济、和能生财，一句话 和为贵。《论语·公也长》中云：“我不顾人之加诸我也，吾亦欲无加诸人。”儒学中“互以对方为重”的思想，在人伦关系中一贯倡导和谐与互相尊重。如《尚书》中最早提出“五教” ，父义、母慈、史友、弟恭、子孝。到孟子时又提出：父子有亲，君臣有义，夫妇有别；长幼有序，朋友有信。而这些无一不是达到各类人相处于一个“和谐”的人际关系之中。在一个企业里，众多之人，虽然类别和等级不同，但必须和睦相处，团结共事，这个企业才能有力量，有希望。而儒学伦理道德人情人义，则是“和”这个目标实现的重要途径。笔者仍以玉溪矿业公司為例，经原易门矿务局破产改制以后，有十二个后勤单位分流出去成立独立法人公司，按说各自独立出去了，大家“平起平坐”都是“法人”，玉溪矿业公司这个“法人”可以不管不问。但玉溪矿业的领导们，无时不把他们挂在心上，有些单位方向不明，就指出经营理念；有些单位经营上资金有困难，就伸出援助之手，尽心帮助，这些单位分流以后，在玉溪矿业公司的指导、扶持下发展顺利。这就是儒学人本主义里“和”的思想得到了升华，发展。

总而言之，我们可以得出这样一个认识：儒学的中心思想，就是以人为本，这个“本”的精华就是“爱人”，“爱人”体现在忠诚；体现在以和为贵，结合企业在社会主义市场经济中的自身实际，提高企业领导和全体员工的整体精神素质，营造一种和谐氛围，使企业内上下级之间，管理者和普通职工之间和睦相处，以和为贵、以和为道，达到团结一致，奋发向上、勤奋拼搏的目的。这是儒家人格道德的标准的要求，也是今天社会主义市场经济中企业进步，发展的需要。

参考文献

[1] 张春晓.企业文化变革的阻力与动力的思考[J]. 思想政治工作研究. 2010(04)

[2] 孙兵.持续提升企业价值——企业文化管理实战路径[J]. 中外企业文化. 2006(07)

[3] 刘廷元.结合人力资源管理谈谈企业文化建设[J]. 企业活力. 2006(11)

（作者单位：玉溪矿业公司）