如何编写企业经营计划书

如何编写企业经营计划书（共10篇）

如何编写企业经营计划书 篇1

(一)经营计划书的概念企业经营计划书是企业在确定经营目标和经营理念的基础上，进一步规划和落实企业各种经营计划的工作。企业经营计划书的制定必须注意可操作性。

(二)经营计划书的范围

1．狭义的经营计划书。狭义的经营计划书，着重于“经营”二字本身的含义，所以范围只包括管理阶层，即总经理助理、企划部门的策略规划人员等所制定的系统性强、涉及面广、且关系到企业生存与发展的侧重于企业经营管理层的计划。

2．广义的经营计划书。

广义的经营计划书，范围并不只限于高层管理人员制定及执行的计划，而是企业中的所有计划。这些计划大大小小，各式各样，内容非常丰富。如各部门主管及业务人员拟订的计划，这些都是广义上的经营计划

(三)制定经营计划书的目的

企业经营的目的是以最少的成本获取最大限度的利润，制定经营计划书也是为这个目的服务的。具体而言，制定经营计划书有以下四个目的。

1．提高经营业绩。

2．开发潜在市场。

3．企业持续经营。

4．企业发展壮大。

(四)经营计划书的类别

1．综合计划书和部分计划书。

2．战略计划书和业务计划书。

3．长期、中期和短期计划书。

4．国内经营计划书和涉外发展计划书。

(五)经营计划书的作用经营计划书不但是创业的蓝图，同时也是创业家向外筹资的重要依据。创业家拥有优势的技术与创新的产品构想，但因欠缺事业经营的经验，以为只要产品好，市场利润就随之而来，结果发现没有任何投资家愿意与他共赴风险幻境。事实上这类创业家的下场多半是事业经营遭遇挫折，而资金短缺无以为继，最后只能含恨结束营业。

现代创业行为大多是属于高度风险的创新型事业，创业家除了需要拥有好的技术与产品构想，资金、市场、专业管理都是创业成功的必要资源条件。此时一份好的经营计划书，对于创业行为就显得非常关键。因为创业家要想吸引投资者的资金，首选就必须显示出这项创业投资不但可能成功，同时还会带来很高的报酬。创业家需要很明确地说出事业经营的构想与策略、产品市场需求的规模与成长潜力、财务计划以及投资回收年限，同时创业家也要证明他对市场、财务的分析预测，是有具体事实的根据。这时一份高质且内容丰富的经营计划书，就成为创业家想投资上述信息的关键媒介。

风险l.生创业投资公司在评估创业投资申请案件时，首要的评估资料就是经营计划书。所谓经营计划书可视同于求职时的简历、文凭，一份品质与内容均有所欠缺的经营计划书，常使得创业家见投资家一面的机会都没有。所以如何拟写一份符合规格且高品质的经。营计划书，将是所有有志创业者的一门必修课。常有一些以满腔热诚与充满感性字眼所写出的经营计划书，内容一味地强调事业美景，却没有达成这些伟大事业梦想的具体步骤。经营计划书不同于所谓的事业远景规划书，内容架构完整与具体可行是基本的要件。事实上，没有经过相当深入的市场分析与事业管练，一般人是很难写出一份够水平的经营计划书的。而创业者又大多是技术背景出身，较欠缺市场营销与管理经验，因此，往往很难写出令人满意的经营计划书。

(六)经营计划书的功能与重点

经营计划书虽然也可作为创业者事业发展的自我参考蓝图，但拟写经营计划书最主要的目的是作为向外界筹资沟通的工具。因为几乎所有的专业投资者与融资机构都必须要看到一份可以接受的经营计划书以后，才会展开相关的投资评估。投资家需要经营计划书的主要原因，是为能获得事业经营信息，以快速作出正确的投资决策。因此，对于投资者而言，一份理想的经营计划书必须具备以下三种功能。

1．缩短决策时问。

一份理想的经营计划书要能够提供投资者评估时所需要的信息，使其能从众多创业家所提出的经营计划书中，进行有效率的筛选分析，迅速挑选出适合的投资方案，以缩短在评估决策中所需的时间。

2．清楚告知投资者有关事业经营与发展的过程与结果。

经营计划书必须明确指出公司内部竞争优劣势与外部机会威胁、可能遭遇到的问题以及预期的经营结果。

3．提供投资者详细的投资报酬分析。

投资者最关心的是可获得多少的投资报酬，以及如何回收投资资金，因此，一份详细的资金运用与财务分析报表，是投资者所迫切需要的。

经营计划书的最主要目的还是为吸引投资者的注意，因而要提供充分的事业经营信息与丰厚的投资报酬机会，满足投资者在评估与投资决策上的信息需要，以在最短时间内筹集到所需的资金。总之，一份好的经营计划书一定是以投资者需求为出发点，投资者最关心的是市场的规模有多大、消费者的需求是什么，以及投资报酬与投资风险。如果经营计划书的内容不能满足投资者关注的焦点问题，那么获得投资者青睐的机会恐怕就很低。

二、经营计划书的格式范例

由于经营计划书内容较多，在此，就仅以公司经营计划书和公司中长期经营计划书为例。范例：××公司经营计划书

第一部分公司概况××公司为国内著名钢材制造商之一，以生产建筑用钢材为主，已有38年的生产历史，历年平均钢材产量最高为40万吨，最低为35万吨，公司员工总数为470名。

第二部分工作计划形成步骤

1．准备阶段。

2002年9月中旬，以这一年的生产实际与预测为基础，对下一年做出展望，由各部门经理向总经理提出报告。

2．立案阶段。

2002年9月中旬，由各部门经理召集部门内员工协助制定部门“工作计划”，并由总经理助理进行总体整理。

3．审议及调整阶段。

2002年10月下旬由总经理召开会议，主管级以上人员参加。

4．决定及公布阶段。

经过一个月的充分研究后，于2002年11月1日召集全公司管理人员会议并公布计划，参加人员为各部门经理，并由经理将计划内容告知员工。

第三部分工作计划内容

1．2003展望。

(1)市场销售经营方面：国内对建筑钢材需求较旺，建筑钢材销售市场较广。公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会受影响，但总收益可能增加。

(2)公司财务状况方面：资金充足，财务健全，能充分发挥灵活运转功能。(3)国内生产设备方面：由于生产设备逐渐陈旧，在2003设备操作故障及磨损率可能比以前高。

(4)人力资潺投入：2002公司推行多项工作的管理革新，强化组织功能收效颇大，员工工作积极性较高，人员能积极配合生产需求；现场主管虽具备实地作业的能力，但有些主管的管理水平仍需要通过在职训练予以加强。

(5)生产所需原料供应：因东部矿源已接近枯竭，西部采矿区的开发应加紧进行。

(6)其他影响生产活动的外在因素：环保问题、夏季的限电问题等都会导致生产成本上升。

2．2003工作方针及目标。

(1)积极推行目标管理，提高总体生产效率，以年产钢材60万吨为目标。

(2)降低生产成本2．5％，提高产品质量，增强市场竞争能力。

(3)秉承“诚信负责”的厂训，创建“创造生产”、“生产创造”及“以厂为家”的企业文化。(以下为各部门工作计划)

3．采运部工作计划。

(1)采购铁矿石，并运送至厂区总计1600万吨。

(2)煤炭用量较前五年平均减少8．5％以上，以降低成本。

(3)尝试新法供热炼铁，节省人工费用。

(4)控制运煤矿车运转时数，节省燃料油量。

4．制造部门工作计划。

(1)轧碎量、供热煤应用量、钢材的生产量及钢材包装发货量如下表所示(略)。

(2)充分运用人力资源并发挥其机能，冷季减少临时工40名．员工加班须妥善控制，以减少加班费l2％。

(3)生产用燃煤、电力和燃料油节省4％。

5．质量管理化验部门工作计划。

(1)开设质量管理培训班。

(2)检验采购仪器。

(3)专题研究影响钢材质量的主要因素。

6．总务部门工作计划。

(1)由财务部门拟订“成本中心”制度，用以评核各部门工作效率，强化“降低成本”目标，并将其结果引导“利益中心”施行。

(2)加强物料管理，减少库存物料，以免积压资金。

(3)改进采购，以合理价格购进适合质量要求的物料。

7．工务部门工作计划。

(1)确立设备预防保养制度，制作预防保养卡片。

(2)制定各月份设备整修计划。

(3)研究原有配件的修理并尽可能利用废料，以节省费用。

(4)尽可能缩短处理设备临时故障的时间。

8．人事制度革新计划。

(1)于年初推行人事制度合理化，并综合管理员工的福利措施事项以及处理员工申诉问题。此外，加强与工会的联系与沟通。

(2)以点数法施行员工“工作评价”制度，确立合理薪金制度。

(3)建立合理的员工奖惩制度，每月选拔优秀的员工4名，公开表扬其先进事迹，作为其他员工的榜样。

(4)退休人员分批办理退休手续，其职位通过招聘由青年新秀担任。

9．培训工作计划。

(1)运用在职培训基金，设立培训教室举办下列培训：领班培训

30人

三班次

电工

24人

四班次操作工

120人

四班次

(2)培训内容：

①公司文化教育；

②专业知识：

③预防保养；

④标准操作法。

(3)利用各种聚会对各部门经理进行教育。

(4)选举经理接班人参加各种培训班，学习新技能，使其返厂后能担任厂内训练班讲师。

第四部分计划的施行与检查

本公司为加强计划可行性，将于执行前再对计划加以检查及修正，每月20日例行会议将检查当月计划并修正下月预算。此外，规定各部门召集领班人员于周六开检查会，拟订下周工作方向，订出原料预定需求，由此而推进细分化日程计划。各种生产报表的填写，务求详细，以供管理者决策参考。

第五部分激励措施及计划成果奖励

1．设“生产奖金”，以每日生产钢材2000吨为准，超过l 500吨奖金1500元，奖金累积总额于次月初平均分给线上工人。

2．每日生产数量，累积生产奖金与预定生产量的差距等资料公布于大门口处布告栏，明示员工。

3．在大门进口处树立“发挥团队精神”的石碑以及“向60万吨钢材挑战”的标语数联，以激励员工。

4．配合7月份“工作评价”制度的施行，调整员工待遇l2％。视工作实绩而定。

5．为提高员工工作热情，分批举办国内外旅游活动。

××公司十年发展计划书

一、基本任务和总目标

根据本企业产品在市场中的地位和作用，制定2003年至2012年远景规划，使之成为公司各项工作的指导。

十年内的奋斗目标和重点是：研制尖端产品，赶上国际先进水平；进行部分产品的更新换代；新建和扩建部分生产车间；大量培训员工，促进技术进步；提高企业经营管理水平和经济效益。二、十年内发展规划

(一)企业发展规划：新建××车间，进行××产品的生产；扩建××车间，使×种产品的生产到2012年比现在提高×倍，年产量达到××万只；增加工程技术人员、技术工人和部分管理人员，使之从现有的××人，增加到××人。

(二)产品发展方向：与××研究所合作，积极研制××××等新产品，其中××新产品要达到国际先进水平。以提高质量为中心，对现有的××等几种产品进行技术改造，使之符合国内和国际-市场的需要。

(三)主要技术经济指标：

1．提高劳动生产率：随着新技术设备的应用和工人生产技术的提高，到2012年全年劳动生产率要比现在提高××％左右。

2．增加总产值：在××车间的扩建和××车间的新建工程完成投产后，年总产值可达××万美元，比现在提高×倍。

3．降低可比产品成本：通过提高劳动生产率，节约原材料燃料等消耗，使可比产品成本到2012年比现在减少××％左右。

4．加速资金周转：在产品增加的情况下，做到不增加流动资金，使流动资金的周转天数从现在的××天，降低到××天。

5．提高盈利水平：在增加生产、降低消耗的基础上，力争2012年的利润从现在的××万美元，增长到××万美元。

三、为实现目标而采取的措施

(一)举办各种培训班，提高员工文化水平，学习先进技术。改善人员素质，使之符合企业发展的要求。

(二)加强企业文化的渗透，正确贯彻经济责任制。严格执行奖惩制度，切实做到权、责、利结合。调动全体员工的积极性。不断提高生产技术和经营管理水平，实现各项技术经济指标。

范侈：

××公司各事业部经营计划书

第一部分公司概况

1．组织结构。

××公司成立于19××年，主要从事体育器材的生产、销售与服务，2003年总销售额达6亿元。公司按“利润中心”的原则进行组织，下设财务部、研究开发部、制鞋部、网球拍事业部、防护用品部和运动套装部。

2．经营方针。

公司的经营方针是：

(1)制造名牌运动用品，担负引导潮流的任务；

(2)增进顾客的利益及为顾客服务：

(3)充分为员工着想，关心每个人的成长，按能力支付工资；

(4)通过为顾客服务与增加员工的福利，求得公司的成长，进而取得本行业的领导地位。

3．经营计划制定程序。

(1)准备。通常在每年10月中旬，根据该年的实绩与预测。提出次的展望，由各部门经理向总经理提出报告。

(2)指示方针。总经理根据该项展望，于每年lO月指示次的方针。

①拟订方案。由各部主管以上管理人员共同拟订方案(12月中旬)，由总务部综合整理。②审议、调整。12月中旬，由各部主管以上人员负责审议、调整。

③决定。总经理经过半个月的充分研究后，于l2月底作出决定。

(3)主管负责制定事业部经营计划。在制定计划时，必须再次了解公司拟定的“长期综合经营计划”以及“长期销售计划”。

第二部分财务部方针与计划

1．长期展望。

就整个公司的结构而言，各事业部均已明显地呈现出分离而独立的形态，如何彻底实施利润中心制是公司的长期目标。为达成这一目标，财务部应及时提供资料与意见，以便监督指导事业部的工作。

2．2001的工作总结。

病假或辞职会计人员不断增加，新员工工作不熟练，但未有重大事故。

3．2002的方针。

(1)独立计算及其资料必须迅速、正确。

(2)做好职务等级制度、住宅补贴制度、借款发放制度和其他福利制度的制定工作。

(3)流动比率达100％以上，速动比率达200％以上。4．组织与作业状况(略)。

第三部分研究发展部方针与计划

1．长期展望。

从整个公司状态来看，研究与开发已进入系统展开的阶段，因此要不断招聘优秀人员，增加研究开发力量。设计室主任必须做好指挥调度和检查工作情况。

2．2001的工作总结。

(1)人员虽然增加，但与业务的联系不够紧密，希望能加强主营产品的开发工作。

(2)召开市场部与设计室之间的协调会。

3．2002的方针。

扩大设计室每个员工的工作内容。其方法就是使每个人做不同工作，即提供课题，令其整理出有益于业务的想法，然后在定期召开的研究会中进行讨论。

第四部分

网球拍事业部方针与计划

1．长期展望。

随着社区网球场的普遍设立，球拍市场已不再限于男性青壮年阶层。根据本公司去年的市场调查，网球训练班的报名人数，女性和男性都分别增加25％一30％。过去4年中网球俱乐部新增60家，80％财务状况都令人满意。预计未来6年中，每年将增长20％～25％。

2．2002的方针。

(1)4月份主办一项社区网球邀请赛，6、8月份分别赞助公务人员参与“××杯”比赛。

(2)羽毛球拍生产线有取消的打算，经评估，拟投入开发网球拍系列。

(3)组织与作业状况(略)。

第五部分运动套装事业部的方针与计划

1．长期展望。

由于人们的工作时间都在不断地减少，因而运动产品的市场将不断扩大。社会的进步，除带来人才投入的减少外，更大的冲击是新技术的发展与文明、化工技术的整合及天然原料衍生的新产品，这将使行业发生深刻的变化。若不能在这场技术、原料战中领先，公司将面临生存和发展的危机。

2．2002的方针。

(1)样式、潮流推陈出新。本公司将配合奥运会的来到，推出奥运系列。

(2)推出奥运广告系列，在国内外塑造国际名品的高级形象。

(3)组织与作业状况(略)。

(4)运动套装事业部损益计划书(略)。

第六部分制鞋事业部的方针与计划

1．长期展望。

本公司考虑4年内在西部各省设厂生产。鉴于运动、休闲成为时尚，以及购买人口趋于年轻化，所以准备全力开发12～l9岁的运动休闲鞋市场。

2．2002的方针。

(1)积极开发海外销售市场。

(2)做好广告、销售网点、连锁店的可行性评估。

(3)建立员工良好的人际关系。

(4)组织与作业状况(略)。

第七部分运动防护用品事业部的方针与计划, 1．长期展望。

由于保健观念的发展，本事业部去年的年增长率高居全公司之首，达150％。防护配件如护膝、护腕、头带等，不但能防止运动伤害，还具有美观的效果。故除讲求实用性外，色彩、样式也是重点。

2．2002的方针。

(1)加强与专卖店的销售渠道。

(2)预定于下半推出防护新产品。

3．组织与作业状况。

(1)防护品事业部组织与作业状况(略)。

(2)防护用品事业部损益计划书(略)。

三、经营计划书的起草与编辑

经营计划书的初稿应该由创业者或者他(她)的同事亲自起草。文章的语法和用词可以留待后期处理。参加起草经营计划的人可以按照自己在企业中的责任分担不同的部分，进行必要的研究，写出初稿。起草过程应该注意信息的沟通，以便保证：

(1)所有的人都向同一方向努力；

(2)没有遗漏任何重要的内容。

一种特定的用于寻求投资者的经营计划也叫“招股书”。这种文件具有法律效力，例如，文件中列入的关于销售和利润的要求可能会被视作“合同”。你的会计师或法律顾问将会帮助你斟酌所用的文字，使其既能表达你的意思，又不会带有两种性质。nF)|oA

然后，应该找一位银行界或风险资本业的朋友讨论一下你的计划。他们会从业内人士的角度对你的建议的长处和弱点提出看法。初稿完成修改后，下一步就是文字编辑工作了。要对语法、拼法、用词做好仔细的检查，确保你的经营计划简洁、正确、清晰、完整，且篇幅不应太长。如果你的文字能力不是很强，就应该寻求相应的外部帮助，在当地的学院或图书馆里不难找到能够写出“动人”散文的人。

经营计划书的写作过程不论有多少人参与和帮忙，都仍然是创业者的计划。因此，最后写稿的责任必须由你自己承担。拼写错误和打字错误都会给计划书的读者留下很坏的印象。

文字编辑的另一个目的是把经营计划书的长度控制在20页左右。不管你的企业多么复杂，规模有多大，如果计划太长，外部人员都不会耐心地读下去。因此，内部人员的责任就是把他们的凌乱想法理顺，以具有最大影响力的形式呈现给读者。如果计划书包括大量的数据、表格和图示等，则应该放入附录，并在正文相应的地方给予标引。

经营计划书定稿的正文部分(不包括目录和附录)一定要可读性强，否则，送到投资商或借贷机构的办公室，很容易被扔到废纸堆里去。弗格指数(Fog Inde×)可以用来测定你的经营计划书的可读性。

研究表明增加文章的阅读难度的因素有两个：句子长度和单词长度。1952年，商业语言专家罗勃特·冈宁提出了一个衡量一封信、一份报告或一篇文章的阅读难度的指标。

这个指标就是所谓的“弗格指数”，它的计算由以下四步组成：

1．求句子的平均单词数。

选取一段不少于100个单词的样本，将单词数除以句子数，得到平均句子长度。

2．统计每l00个词中3音节或3音节以上的单词数。

这里不包括：a．大写单词；b．简单的短词构成的复合词，例如“start—up”；C．第三个音节由加词尾“ed”或“es”等形成的词，例如“created”和“trespasses”。

3．将上下两个数值相加再乘以0．4，就是弗格指数。这个数值大约相当于能不费力读懂文章所需的受教育年数。

4．参照以下可读性等级。

①4或4以下：非常容易——儿童读物水平；②5：比较容易——大众小报，硬性推销信；③7—8：正常——《每日邮报》、大部分商业信件；

④9—11：比较难——《泰晤士报》，好的产品文献；⑤12—15：很难——《经济学家》，技术文献；

⑥17或17以上：非常难——《新科学家》，除非有意迷惑人，一般不用于商贸文件。

四、经营计划书的编写要点

(一)经营计划书的拟订原则一份好的经营计划书必须要呈现竞争优势与投资者的利益，同时也要具体可行，并提出许多可供作证的客观的数据。内容必须能完整地包括所有重要的经营功能，对环境变化的假设与预测也必须一致，以充分实现创业地与企业内外部环境的熟悉，以及实现经营计划的信心。以下是我们综合多位创业专家意见，将拟订经营计划书的原则，归纳为七点。

1．呈现竞争优势与投资利益。

经营计划不仅要将资料完整陈列出来，更重要的是整份计划书要呈现出具体的竞争优势，并明确指出投资者的利益所在。而且要显示经营者创造利润的强烈企图，而不仅是追求企业发展而已。

2．呈现经营能力。

要尽量展现经营团队的事业经营能力与丰富的经验背景，并显示对于该产业、市场、产品、技术，以及未来营运策略已有完全的准备。

3．市场导向。

要认知利润是来自于市场的需求，没有依据明确的市场需求分析，所撰写的经营计划书将会是空泛的。因此经营计划书应以市场导向的观点来撰写，并充分显示对于市场现状掌握与未来发展预测的能力与具体成就。

4．一致。

整份经营计划书前后斟酌假设或预估要相互呼应，也就是前后逻辑合理。例如财务预估必须要根据市场分析与技术分析所得的结果，方能进行做各种报表的规划。

5．实际。

一切数字要尽量客观、实际，切勿凭主观意愿的估计。通常创业家容易高估市场潜量或报酬，而低估经营成本。在经营计划书中，创业家应尽量陈列出客观、可供参考的数据与文献资料。

6．明确。

要明确指出企业的市场机会与竞争威胁，并尽量以具体资料来作证。同时分析可能的解决方法，而不是含糊交代而已。另外，要明确说明所采用的任何假设、财务预估方法与会计方法，同时也应说明市场需求分析所依据的调查方法与事实证据。

7．完整。

经营计划书应完整包括事业经营的各功能要项，尽量提供投资者评估所需的各项资讯，并附上其他参考体的佐证资料。但内容用词应以简单明了为原则，切勿太专业繁琐，对于非相关的资料勿将之陈列，以免过于冗长。

(二)经营计划书的内容要求

在掌握前述的原则后，我们提出一个经营计划书应有的内涵，提供创业家作为撰写一份高品质经营计划书的参考架构。

1．经营计划书概要。

这部分主要说明资金需求的目的，并摘要说明整份计划书的重点，目的是为吸引投资者进一步评估的兴趣。主要的内容如下：

(1)公司名称与经营团队介绍。

(2)申请融资的金额、形式、股权比例及价格。

(3)资金需求的时机与运用方式。

(4)未来融资需求及时机。(5)总计划成本与预算资本额。

(6)整份计划书重点摘要。

(7)投资者可望获得的投资报酬。

2．公司简介。

(1)公司成立的时间、形式与创立者。

(2)公司股东结构，包括股东背景资料、股权结构。

(3)公司发展简史。

(4)公司业务范围。

3．组织与管理。

(1)经营管理团队学历、经历、背景资料、专长与经营理念。

(2)说明拥有的成功经营经验与优势的组织管理能力。、(3)企业的组织结构，以及未来组织结构的可能演变。

(4)人力资源发展计划，包括各功能部门人才需求计划、公司薪资结构、员工分红与认股权利、招募培训人才的计划等。

4．产品与产业。

(1)产业环境与发展历史。

(2)产品的发展阶段(包括创意、原型、量产)、开发过程，是否已具有专利。

(3)产品的功能、特性、附加价值，以及具有的竞争优势。

(4)公司产品与其他竞争性产品的优劣势比较。

5．市场分析。

(1)明确界定产品的目标市场，包括销售对象与销售区域。

(2)过去、现在以及未来的市场需求与市场成长潜力。

(3)过去、现在以及未来的市场价格发展趋势。

(4)说明过去、现在以及未来的公司销售量、市场成长情形、市场占有率变化情形。主要市场顾客的特征，其接受公司产品的事实证据以及该产品对顾客的具体利益与价值。

(5)说明市场上主要竞争者，包括竞争者的市场占有率、销售量、排名，彼此的优劣势与绩效以及对应的竞争策略(包括价格、品质或创新等)。若尚无竞争者，则分析未来可能的发展与竞争者出现的几率。

(6)说明其他替代性产品的情形以及未来因新技术发明，而威胁到现在产品的可能性与后果，并提出相应的对策。

6．营销计划。

(1)说明现在与未来五年的行销策略，包括销售与促销的方式、销售网络的分布、产品定价策略以及不同销售量水准下的定价方法。

(2)广告的各项成本。

7．技术与研究发展。

(1)说明产品研发与生产所需的技术来源，技术与生产团队的专长与特质。

(2)说明技术特性与应用此技术所开发出来的产品，技术研究所具有的竞争优势与利益。

(3)说明企业的技术发展战术，包括短、中期计划以及技术部门的资源管理方式，以及持续保持优势的策略。

(4)说明未来研究发展计划，包括研究方向、资金需求与预期成果。

8．生产制造计划。

(1)说明建厂计划，包括厂房地点、设计以及所需时间与成本。

(2)说明制造流程与生产方法。

(3)说明物料需求结构、原料、零组件来源与成本管理

(4)说明品质管理方法，包括良品率的假设。

(5)说明委托外制与外包管理情形。

(6)制造设备的需求，包括设备厂商与规格功能要求。

(7)产品各项固定成本与变动成本的说明以及详细生产成本的预估。T(8)生产计划，包括自制率、开工率、人力需求等。-

9．财务计划与投资报酬分析。

(1)公司过去财务状况，包括过去五年期间的资产负债表、损益表的比较，及过去融资来源与用途，并提供财务分析统计图表，指出统计图表异常处，同时，也应说明所使用的会计方法。

(2)提出融资后5～7年财务预估。编列的原则是第一年的财务预估须按月编制，第二年则按季编制，最后三年则按年编制。并且应说明每一项财务预估的基本假设与会计方法。

(3)上述财务预估应包含有：资产负债表、损益表、现金流量表、销货收入与销货成本预估表(销售数量、价格与总成本、收入金额)。

(4)提供未来五年损益平衡分析(或敏感性分析)、投资报酬率预估。

(5)说明未来融资计划，包括融资时机、金额与用途。

(6)若是成熟期公司，应附上公司股票公开上市、上柜的可行性分析。

(7)说明投资者回收资金的可能方式、时机，以及获利情形。

10．风险评估。

此部分列出可能的风险因素，并估计其严重性发生的几率，且提出解决方法。从事风险分析是为确认投资计划附随的，并以数据方式衡量风险对投资计划的影响，目的是向投资者说明风险的对应策略。

11．结论。

此部分在综合前面的分析与计划，说明企业整体竞争优势，并指出整个经营计划的利益所在。尤其强调投资方案可预期的远大市场前景，以及对于投资者可能产生的显著回报。

12．证明资料。

(1)附上能够证实前述各项计划的资料。

(2)附上详细的制造流程与技术方面资料。

(3)附上各种参考体的佐证资料。

(4)附上创业家详细经历与自传。

(三)经营计划书纲要

封面：企业名称，领导人姓名，地址和电话号码目的陈述或执行概要

目录

第一部分：企业

1．企业描述

2．产品、服务

3．市场

4．企业位置

5．竞争

6．管理

7．人事

8．贷款的使用和预期效果(如果需要)9．总结

第二部分：财务数据

1．资金的来源和运用

2．资本设备目录

3．资产负债表

4．收支平衡分析

5．预期损益表(利润和损失)(1)三年摘要

(2)第一年逐月计划

(3)第二、三年季度计划

(4)注解

6．现金流量计划

(1)第一年(每月)计划

(2)第二、三年(每季)计划

(3)注解

7．偏差分析

8．现存企业的历史财务报告

(1)过去三年的资产负债表

(2)过去三年的损益表

(3)报税单

第三部分：辅助文件

个人简历，个人资产负债表，生活费预算，信用报告，推荐信，工作描述，意向信，租赁契约，合同，法律文件，以及其他与计划有关的文件。

(四)格式要求

经营计划书的格式不存在“统一”性，但有些格式和内容的设计效果可能更好一些。

1．封面。

上面应该有公司的名称、地址和电话号码，还应该有本版的编撰日期。应该表明这是公司的最新立场和资金需求。如果经营计划是为特定的资金渠道准备的，内容的选择就要略有不同，例如突出贷款机构关心的问题而不是其他机构关心的问题。

2．标颢百．

上面除了重复封面的信息外，还要给出企业创建者的姓名、地址和电话号码。如果计划书是给投资商看的，最好将住宅电话也列上，因为这些人同你一样，往往工作时间很不规律。他(她)可能是最先接触你的人，读过计划书后在安排会见之前他们很可能希望先通过电话同你讨论一些有关的问题。

3．详细提要。

详细提要最好占一页纸，无论如何不要超过两页。详细提要应该紧接着放在标题之后。

起草详细提要不是一件很容易的事。详细提要是整个经营计划书中最重要的一部分。不论是否通读计划书，这一部分对读者的影响会比其他任何部分都大。好的详细提要使读者一开始就对企业留下一个良好印象，这总不是一件坏事。

在详细提要中，应说明：

(1)公司目前的状况，特别是产品或服务进入市场的准备程度。如果企业已经投入运营，应给出过去的成功业绩和当前交易情况，以及现有的主要人员。

(2)将要推出的产品或服务及销售对象，尤其是竞争优势的详细分析。

(3)顾客需要这种产品或服务的原因，市场规模和增长的征兆。

(4)公司的长远规划和近期的目标与目的，以及达到这些目标将要采取的战略。

(5)销售量、利润和现金流通的预测摘要。

(6)需要资金数量，提供资金的投资者和贷款人何时以何种方式得到收益。

显然，详细提要只有在整个经营计划制定出来以后才能够写出。

4．目录。

这是一份导游图，引导新读者浏览你的经营计划，并最终得出他们应该为你提供资金的“自然”结论。如果这份导游图模糊不清，丢三落四，那么结局可能会使你的读者走失、发怒或者去了别的地方。

五、经营计划书编写应注意的事项

(一)经营计划书编写注意事项

1．编写经营计划书最关键的因素是人。

让员工参与编写经营计划书，可以集思广益，激发员工的积极性，从而更好地实施计划。

2．经营计划书要简明紧凑，实事求是。

计划书太长，人们就不会认真阅读，有时计划书的重点和中心也会被忽略。

计划书泛泛而谈或言过其实，都会影响投资人的投资意愿，投资人往往想多知道一些关于公司的真实情况，从中得到自己的结论。

3．目的明确。

企业经营计划书的目的是以最少的成本获取最大的利润，因此，经营计划书的制定必须明确四个目的。

(1)提高企业经营业绩；

(2)开发潜在市场；

(3)持续性经营；

(4)企业发展壮大。

(二)不要过分强调所熟悉的业务

企业家在拟写经营计划书时，往往最容易犯的毛病就是过分强调所熟悉的业务而刻意忽略不熟悉的部分。一位技术背景出身的创业家，可能会花费一半以上的篇幅描述技术功能，而只用不到一页来说明市场营销。在一份向投资公司提出的经营计划书中，创业者很自豪地指出将运用营业额的25％从事研究开发，这个比例较同业平均水平高出l0倍，也许这位创业者对于事业发展与技术研发有远大的理想，但投资公司却不可能将资金投入不知何年才能够回收的投资方案上。

对于市场占有率作大概的粗略假设，也是创业者常犯的另一项毛病。在一份生产办公室事务设备产品的经营计划书中，创业者估计可占有全国80万家企业市场的5％，也就是说可销售出四万台设备。但实际上，这80万家创业企业中有70％的规模都少于10人，是不可能购买这类昂贵的办公室自动化设备的。在经营计划书中分析产业与市场活动时，最好先做一些市场调查研究，并引证官方或学术研究机构的客观统计资料，同时对于目标市场消费特性的描述，也要有确实的证据。如果已有具体产品原型，应考虑先进行消费者使用测试，以及取得专家检验意见，这样会有助于提高经营计划书的品质与可信度。

另外投资家较关心，而却常被创业家忽略的课题是：如何保证这份经营计划书能被有效的执行，以及如何回收投资资金，有效执行的关键在于经营团队的组成，如果创业家能招揽到经验丰富的经理人加入经营团队，对于投资者而言将是一项有力的保证。创业家经营团队的经历背景，有时是筹资的根本关键。如果微软的比尔．盖茨再度提出创业计划，相信投资者必然蜂拥而至。经营团队拥有一位声誉卓著的财务专家，也会有助于增加投资者对于财务计划实现机会的信心。

如果经营计划书能提出未来投资资金的回收方式，相信应该可以吸引投资者的兴趣。一般回收的方式不外乎转让、收购、上=市等，但回收时间也是重要的考虑因素。经营计划书应有详细的财务预测分析与投资报酬率的预估，这些分析必须依据具体的市场预测资料，同时还要包括敏感度与风险分析在内。风险性投资者对于投资报酬的要求要高于一般水平，对于创业投资报酬的要求最高达50％以上。因此创业者需要提出一份能够具体实现高报酬的经营计划书与财务规划，才有可能吸引创业投资者的兴趣。

(三)经营计划书的修改

初稿完成并修改后，下一步就是文字编辑工作了。要对语法、用词做仔细地检查，确保你的经营计划书简洁、正确、清晰、完整，且篇幅不应太长。

经营计划书的写作过程不论有多少人参与和帮忙，都仍然是创业者的计划。因此，最后定稿的责任必须由创业者自己承担。任何细小的错误都会给读者留下坏印象。

文字编辑的另一个目的是把经营计划书的长度控制在20页左右。不管你的企业多么复杂，规模多么庞大，如果计划书太长，外部人员都不会耐心地读下去。因此，内部人员的责任就是把他们的凌乱想法理顺，以具有最大影响力的形式呈现给读者。如果计划书包括大量的数据、表格和图示等，则应该放人附录，并在正文相应的地方给予标引。

经营计划书定稿的正文部分(不包括目录和附录)一定要可读性好。语言简练，通俗易懂，既有逻辑性，又具有科学性，是编制计划书所遵循的一个原则。

如何编写企业经营计划书 篇2

企业文化手册一般包含以下五个方面的内容:

序言概论部分:主要阐述企业的发展历程, 当前的发展态势, 今后的发展规划, 企业文化的重要意义。概论内容可以用前言、序言、概论或企业简介、企业荣誉、企业发展史等形式予以介绍。

文化阐述部分:主要阐述独具特色的企业文化实质, 企业文化层次或内容, 企业文化特征, 企业文化宗旨, 企业文化定位, 企业文化载体, 企业文化模型, 企业文化宣言, 企业文化总纲, 企业文化建设指导思想等内容。

主体部分:全面阐述企业理念识别系统、行为识别系统、形象识别系统。比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI系统、企业形象语、员工行为规范等。

案例部分:体现企业文化理念的正反方面的案例, 一般以正面案例为主。案例之后可以点评案例的启示或意义。

附则部分:说明性条款, 如执行时间、解释权、手册修订等。有的手册还附有“我本人已学习理解本手册全部内容, 并严格遵守。”最后是持有手册的员工签名, 以体现手册严肃性。

如何编辑企业文化手册呢?

一是策划书名。可以用“企业文化手册”作书名, 也可用其作书名的副题, 再取一个具有特色的书名正题。比如, 《感动宣言——锦江宾馆企业文化手册》, 《同一个声音——康大企业文化手册》。

二是确定全书的篇章架构。比如, 江苏蓝丰生化企业文化手册《生长的力量》, 其架构以“生”字贯穿全书的六个篇章:生根——核心理念篇;生机——科技创新篇;生趣——人本管理篇;生产——质量安全篇;生存——营销服务篇;生态——社会责任任任篇。各篇章有机相连, 紧扣主题, 创新活泼, 很有特色。

三是文字编辑要精细, 努力做到词语准确、事例真实、通俗易懂、便于记忆。

四是选好用好图片, 努力做到图文并茂, 增强可读性。

浅析企业经营计划工作的几个观点 篇3

系统性观点

遵循系统性观点，是企业经营计划工作的重要要求。企业经营计划的管理是系统的管理，它是从系统观点出发，用经营计划把企业的整个经营过程和企业各部门、各环节及每个职工全面地组织起来，使企业形成一个有机联系的整体。系统性计划管理的基本特点是全企业、全过程和全员的管理。这些特点又是通过管理工作的目标化和管理系统化来实现的。管理工作目标化是指企业的整个经营活动和管理工作都有目标。既有纵向的多层的目标系统，也有横向的各部门各环节目标系统，形成上下左右纵横交错的目标网，使企业上下左右、里里外外、组织起来，以实现企业的总目标。管理工作的系统化，即是指计划指标、计划内容、信息资料等因素全面配套形成的体系，并使全体职工参与管理，把系统性计划管理建立在坚实的群众基础上。

全局性观点

企业经营计划应从企业全局出发，追求企业总体效果，对企业总体行为进行规定。企业经营计划的全局性观点，要求企业利益要服从国家利益、人民利益，这也是企业的社会主义性质决定的。在企业的经营计划工作中，常常涉及多方面的利益，如国家利益、消费者利益、企业利益、职工利益等。从根本上，这些利益是一致的，都是以最大限度的满足人们日益增长的物质文化生活需求为指向的。但是，这些利益也经常发生矛盾。因而企业在诸多的矛盾面前，应识大体顾大局，在服从大局的基础上来保证企业的利益。在企业经营计划工作中，首先要考虑国家的需要，社会的需求。并以市场为导向安排企业的经营活动。还要处理好企业与国家、企业与消费者、企业与职工的关系。

平衡性观点

只有遵循平衡性观点，企业才能正确地协调各方面的关系。平衡性观点，是企业经营计划工作的基本方法，也是企业经营计划工作必须遵循的一项基本原则。在企业经营过程的各个环节上，各项工作上以及各因素之间。客观上存在着一种统一的关系，要使这些关系协调起来，团结一致，合理有序，就应该掌握其中的平衡，从而使各项工作保持一定的比例。工作中的不协调现象是时有发生的，这就要求我们在经营计划工作中，自始至终地抓好综合平衡工作，在发展中及时地发现、分析和正确处理好不平衡的情况，求得在新的基础上的平衡，保证工作的正常。平衡性观点应该是全面科学的平衡，并不是随意地平衡。全面科学的平衡是指，平衡的内容是全面的，应该包括：企业长期计划、中期计划、短期计划的平衡；企业内部各项指标的平衡；经营活动中各个阶段上的平衡；企业内部各个环节上的平衡等。就某种意义上来说，企业经营者工作的一个重要部分是平衡的工作。要当一个称职的经营者，搞好经营，必须有一套科学的平衡方法。科学的平衡是指在安排计划时，要注意资料，数据的准确性、合理性，要实事求是。立足现实、展望未来，兼顾上下左右，考虑内外因素，量力而行，统筹计划，力求各方面，各环节上达到和谐完美的统一。

效益性观点

企业经营计划，既要讲究社会效益，更要注重经济效益。企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的直接目的是实现利润最大化。企业作为社会主义的经济细胞，是以最大限度的满足人们日益增长的物质文化需求为根本目的；企业作为市场经营活动的主体，则以取得利润最大化为直接目的。因此，企业是一个追求盈利性的主体。企业要求经济效益，就要合理利用人力、物力、财力进行生产经营活动，实现以最少的资金投入换取最大收益。企业经营最终盈利不仅为国家资金积累做出了贡献，也为企业自身的生存发展和生产经营活动的顺利开展奠定了坚实的物质基础。遵循效益性观点，是企业经营计划工作的一个重要观点。

应变性观点

企业经营计划确立后，就应该维护其严肃性，不能朝令夕改。但是我们还要遵循应变性与严肃性相结合的原则，不墨守成规，要适应形势。计划，毕竟是对人们未来行动的规划，而未来的各种主、客观条件都是变化的，考虑不周，预测有偏差，所制定的经营计划与实际情况有出入是常见的。因而，在计划执行过程中进行必要的调整也是合理的。因而，经营者要树立应变的观点，提高经营计划适应环境变化的能力，做到定中有变、变中有定，定与变相结合、严肃性与应变性相统一。经营计划制定者在安排经营计划时，在经营计划的方式上要采取必要的措施，增加经营计划的弹性。

如何编写质量计划 篇4

质量计划是针对重要和特殊的产品及现场组焊产品，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。产品质量计划涵盖产品生产过程的各个环节，它是实施质量活动，达到质量保证要求的依据和指南，是对现有质量保证体系文件的一种补充。特别是新的市场机遇和用户（顾客）要求开发出超出原来体系覆盖的产品时，编写质量计划就更为必要。

1.质量计划的编写内容

根据《特种设备制造、安装、改造、维修质量保证体系基本要求>和相关标准规定, 质量计划的编写内容总体上要求包括:

（1）产品概况，如产品的结构特点、设计参数、主要受压元件材料及尺寸等。

（2）制造前的准备，如：工艺准备、材料准备、工装设备准备、生产现场准备等。

（3）制造过程中主要控制环节，如：封头制造、筒体成型、焊接方案、产品焊接试板、总体组装、编标记代号、无损检测、热处理、耐压试验等。

（4）产品生产过程质量控制点（检查点、审查点、停止点、见证点）的设置。

（5）质量控过程中责任人员和相关人员的签字确认规定。

（6）制造过程中的实际操作要求和技术安全措施。

（7）产品验收标准、方法和监督检验内容。

（8）竣工资料和产品质量证明文件（包括：工艺文件、材料质量证明书、竣工图、产品质量证明书、监督检验证书、质量记录）的管理。

2.质量计划的编写方法

质量计划的编写应参照质量手册的有关内容。质量手册及质量保证体系程序文件（管理标准）中包括了大多数通用文件，质量计划可以从质量手册中加以选择、引用或对其进行补充。

质量计划的格式和详细程度与协议中商定的用户（客户）要求、企业自身的操作方法和所要开展的活动的复杂性相适应，尽可能的简明、清晰、以便实施。

基本要求：

（1）要与本企业质量保证体系文件的要求相一致，符合既定的质量方针和目标。

（2）凡是在质量保证体系中没有规定的部分，应作为质量计划的重点来编写。

（3）需方在合同中提出的全部质量要求，要反映在质量计划上，且有保证其质量要求的相应质量措施、资源和活动的具体规定，做到针对性强、目标明确、规定严格、切实可行、具有可操作性、可检查性忽然可审核性。

（4）质量计划要具体规定每项质量活动的实施顺序、控制方法、验证方法、资源配

置、进度安排以及责任部门和人员，做到全过程质量控制。

（5）质量计划应有具有审批资格的人员审批。

（6）质量计划可按某一重要和特殊的产品及现场组焊产品的特定要求为单元制定。编写格式：

如何编写企业经营计划书 篇5

一、创业企业简介

1、企业负责人及项目负责人的基本情况

2、企业管理情况

二、技术来源

1、项目技术来源及知识产权归属情况说明

2、项目技术性能指标及所达水平（与国内外同类产品比较）

3、项目已完成的研究开发工作及产业化状况

三、项目（产品）的市场预测与经济社会效益分析

1、项目（产品）的主要用途，使用行业（范围）的需求，市场前景预测及其规模设定和经济分析

企业经营计划 篇6

现代企业经营计划

一、什么是经营计划？

经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

二、经营计划的体系是如何构成的？

经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的保证；业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。

三、制定经营计划应遵循什么原则？

1、系统性原则。企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。

2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。

3、灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

4、效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

5、全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。

四、经营计划的编制

一、什么是长期经营计划？

长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。

长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。

二、什么是中期经营计划？

中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。

中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。

三、什么是短期经营计划？

短期经营计划是企业的计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分逐步实现企业的经营目标。

经营计划的编制方法

一、经营计划的编制程序是什么？

编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：

1、调查预测，估量机会；

2、统筹安排，确定目标；

3、拟定方案。比较选优；

4、确定预算，综合平衡。

二、什么是滚动计划法？

滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。

采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。

三、什么是PDCA循环法？

PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。

1、计划

这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。

2、执行

这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。

3、检查

这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。

4、处理

这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。

PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。

四、PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点？

PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：

第一，大环套小环，互相促进。

第二，各环每循环周转一圈就提高一步。

第三，关键在于处理阶段。

五、什么是综合平衡法？

综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。

综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。

经营计划的控制

一、经营计划控制的任务是什么？

基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。

1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。

2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。

3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。

二、经营计划控制的步骤有哪些？

1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。

2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。

3、比较执行结果。

这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。

特许经营企业如何招商推广 篇7

一、特许经营企业招商的主要方式

对于不同的行业及处于不同时期的特许经营企业来说，招商推广的方式可能会不同，但主要包括以下几种方式：

1、媒体广告广告是比较传统的招商推广方式。运用媒体广告招商必须要详细考虑其传播的区域、传播目标及接触频率等，以形成媒体组合功能。使用媒体广告的目的除了容易建立知名度外，也有较强的引导效果。

在国内众多媒体中，大部分特许经营企业摒弃价格昂贵的电视广告，一般选择适合招募加盟商且效果比较好的财经类杂志、报纸或行业内媒体. 其次，有效的利用媒体资源，达到四两拨千斤的效果。

2、招商会

对于处于发展初期的特许经营企业，招商会是一个主要的招商推广方式。因为招商会成本低而且见效快，通过面对面的即时沟通方式，可以收到较佳的说服效果，是特许经营企业招商效果较好的推广方式。

特许经营展览会可以吸引大量的投资加盟商选择加盟项目，对特许经营企业来说起着举足轻重的作用，因此大部分的特许经营企业在发展的初期都喜欢参加招商会进行招商，而每年的特许经营展览会都是各企业非要抓紧不可的良机。

招商会尤其适合投资额较低，产品或经营有特色的特许经营企业采用。

3、店面POP+口碑宣传

特许经营企业一般会拥有相当数量直营店和加盟店，所以以店面POP递召募加盟店的讯息，是特许经营企业最常用且成本最低的召募方式。运用店面POP招募加盟商，一方面是成本费用低，另一方面是考虑意向加盟者在门店出现的可能性较高，配合门店的商品展示及实际各类经营状况，通常更具参考价值和说服力。

有的特许经营企业，设有专门的拓展部门，由拓展人员对潜在加盟商进行解说和说服。

另外，已经加盟的店主对企业和加盟条件较熟悉，通过现身说法，比较容易吸纳新的加盟商。这就是所谓的口碑宣传。

广州有一家专卖发饰用品的特许经营企业叫“流行美”，该企业从来不做媒体广告，也不参加招商会或展览会，只通过在店面摆放POP招商广告，以及通过加盟商推荐亲朋好友加盟，在短短的五年内，已经拥有将近1000家连锁店。

这种方式适合专卖店经营情况良好的特许经营企业，既节省成本，又不会引起竞争对手的注意，在无声无息中占领市常大部分企业在招商过程中，很少只运用一种单一的招商方式，超过80%的特许经营企业把以上的招商方式都同时运用。

二、特许经营企业成功招商三步曲

特许经营企业无论采用何种方式进行招商，都必须纳入年度经营计划，提前作好规划。因为招商是一项重要的市场拓展策划工作，是运用招商人员的知识和智慧，筹划一系列的活动去吸引外来投资者加盟的活动。

成功的招商必须建立在周密系统的科学策划的基础上，运用整合策略，方能全局一盘棋，胜算了然于胸。在招商的前中后的三个阶段中，目前大部分特许经营企业最关心的是招商中的动作，但招商前的准备和招商后的深化却少人问津，这也就是企业为什么需要将招商纳入企业年度经营计划来考虑的原因。

做好前期准备与沟通

招商是一项复杂的系统工程，周期长、事项多、投资大，核心强化的是细节（环节）性。招商的成败遵循6：2：2的黄金比例，即招商的成功有60％来自于前期的准备与沟通，20％来自于现场的氛围、销售政策等影响因素，20％来自于后期的跟踪服务。

以招商会为例，招商前的准备工作包括：招商目标定位、加盟商标准确定、邀约步骤、招商培训辅导、招商政策、合同权利义务、签约规范、招商会筹办、媒体广告计划、招商费用预算、违约处理、风险规避机制、会议场地的预订、展示产品的选择、展示方式的确定、展示空间的设计、人员的配备、会前目标客户的沟通与邀请、各项展览资料的准备等。对于特许经营企业举办的招商会来说，以会前目标客户的沟通与邀请尤其重要。

会前目标客户的沟通与邀请，除了被动等客上门，最重要的是有意识地邀请客户到会议现场洽谈。会前的邀请可采取电话邀约、邮寄/传真发函、电子邮件、登门拜访等方法，将邀约名单具体落实，预估会前确定的客户数量及准备现场的接待策略。另外，在会议现场还可以通过现场宣传、派发资料等手段，邀请和吸引客户。

通过会前的沟通，对于企业来说，可以让目标客户对企业有所了解，并建立一定的信任感。对于拓展人员来说，会前的沟通可以与目标客户建立亲和感，经过几次的电话沟通双方要达到很亲切的程度。这样在会场需要的只是企业形象和产品功效的强化和高度认可，起到的是临门一脚的效果，所以一定要强化前期准备与沟通。

招商不打無准备之战，无论采用什么形式的招商，特许经营企业都应该重视包括电话邀约沟通等会前各项准备工作。

注重过程及细节

很多特许经营企业在招商会中不注重过程与细节，以为细节不影响会议的成败。在某特许经营企业的一次招商会，其他准备工作都做得很充分，目标客户都来齐了，但当邀请的专家正式演讲时，发现会场的投影仪启动不了，于是接下来的五分钟由于该企业没有很好地进行安排，会议进程完全被打乱。与会的目标客户马上对该企业产生不成熟、不专业的感觉。有人开始起身离开、有人开始聊天，会议的效果大打折扣，直接影响到招商的效果。

所谓“窥一斑而见全豹”，就是在招商进行的整个过程中，需要妥善处理好每一个细节，从而获得客户与同行的认可，企业形象也在潜移默化中得到提升，反之亦然。就好象露珠虽小，但是折射出的却是整个世界。

对招商会现场的把握应该注意以下几点：拓展人员每天尽早到会场；详细记录每一个到访客户的情况及要求，不要凭事后记忆；对于没有把握的产品需求，不要当场允诺，及时汇报后作出合理答复；每天下午与参会人员进行简报汇总；每天将潜在商机及顾客资料送回公司，以便及时处理及回应等。

3、会后及时跟进服务

招商会议结束后，并不意味着拓展工作的完结，从某种意义上说，会后的跟进是一项更艰巨、更深入的长期工作。会议效果的传播以及影响力的扩大，潜在加盟商的发掘、跟踪、洽谈和落实，经验教训的总结等，都是会后跟进工作的主要内容。

招商会期间，参观者只是对公司和项目有了粗浅的认识，真正的生意往往来自于会后的洽谈。招商会虽结束了，但生意才则刚刚开始。所以特许经营企业在举办招商会后要切记两点：做好展会期间的用户访谈记录；会后及时对资料进行整理，对目标客户进行跟进联系。

对于那些已经签约或交了定金的加盟商，要想让其不反悔、顺利地加盟，一定要在会后一两周内及时主动地进行跟进服务。对那些犹豫不决的加盟商进行说服，因为大部分的加盟商在没有确定加盟之前，都习惯参加不同商家举办的会议进行比较和筛选，良好的会后跟踪能够有效地促成签单、扩大招商会的战果。

只有切实把目标客户当作合作伙伴、荣辱共同体，资源共享，强强联合，真诚协作，全面服务，才能真正实现招商的共赢！

三、特许经营企业招商推广的五项注意

特许经营企业如何创建规范合理、科学有效、适合自己特色的招商模式？如何建立一套防范招商风险的预警机制？招商的成功归根结底，取决于企业的基础准备和执行力，必须有科学合理的资源配置，做到有备而招。

1、人：培训一支高素质的招商团队

企业的兴衰，关系最密切的人，招商能否成功，关键在于是否拥有一支高素质的营销团队。大多数特许经营企业对专业招商人才的作用认识不足，或者不愿付出人力成本，随便应付，人才数量和质量都无法保证，以至在关键的时候不能完成“临门一脚”，错失商机。

当然，高素质的招商团队不能单靠招聘而来，而主要靠企业内部的培训，使招商人员统一思想，统一全体成员的内在共识和言行标准，步调一致，共同推进。高效而实战的招商培训是招商成功最重要的保障之一。重视招商团队的建设是企业招商成功的关键因素，也是企业普遍都短缺的一块。

2、财：准备必要的招商资金

企业招商有如演员唱戏，先要搭好舞台，才能卖票收钱。企业有多少钱又准备拿多少钱来搭建舞台，这是关键。资金准备是否充裕，关系到前期招商和后期招商的连续，特许经营企业需要量力而行，而不是“杀鸡取卵”。

企业投入资金都希望得到回报，但有一份投入才会有一份收获，风险与利润永远是一对孪生兄弟。特许经营企业在做招商投资预算时，尽量要减少风险，把钢用到刀刃上，把钱花到点子上。

3、物：提供有竞争优势的特许经营项目能够提供具有竞争优势的特许经营项目，是企业发展特许经营的重要基础条件。

企业开发的特许经营项目必须满足多项条件：先进的技术、成熟的产品、高素质的人才的有机整合。必须与特许经营的核心理念相符合，即特许经营企业提供给加盟商的项目首先必须是经过市场考验与通过技术论证的“项目包”。市场考验的要求是此项目能够确保有市场需求，能够使加盟商在规定的项目流程完成之后有经济利益，而技术论证就是要求特许经营企业为加盟商提供的产品及技术必须是成熟的，而且在同行业中是具有竞争力的。

特许经营的核心理念不是通过对特许经营项目的包装而进行融资，而是形成社会有效资源的联盟，吸收更多志同道合的加盟商共同经营，从而降低成本、达成规模效益。

4、对象：加盟商的选择——重视数量更要重视质量特许经营招商的主要目的就是吸纳加盟商开特许经营专卖店，选择加盟商就如找对象谈恋爱结婚生子，对特许经营企业来说具有非常重要的意义。

近年来，很多特许经营企业以飞快的速度扩张，加盟店的数量也如直线般增长。加盟店在数量上不断增加，而在经营状况、人员素质等“质量”方面仍然有发展和提升的空间。

加盟店的“质量”除了表现在加盟店的店铺经营外，最大的关键就是，加盟商本身及加盟商和特许经营总部之间的配合。双赢的特许经营体系需要由特许经营企业总部与加盟店来共同创造。

除了要制定選择加盟商的主要条件，例如创业动机、财务状况、经营管理水平等必须有规定外，还需要建立完整的加盟商审查系统。有了完整的加盟审核系统，才能由众多的申请者中过滤，选择出最合适企业本身的加盟商。

事实上，加盟商本身的审核有时比数据化的资料更重要。一个经营理念不合的加盟商会导致加盟店管理上的困难，所以加盟商的经验，甚至个性、脾气等等，都会影响到加盟店日后的运作。为了加盟店营运的成功，应该建立一定的审核及评估程序，有系统的甄选合适的加盟商。

招商是一项复杂的系统工程，从招商之始，机会与挑战，成功与失败就交织并存。一个精明的特许经营企业在招商伊始，就应该未雨绸缪，及早应对，建立招商风险预警机制，防患于未然，而不是亡羊补牢。

招商的风险主要有：储备资金匮乏、特许项目受欢迎率低、加盟商赖账欠款、区域加盟权争议、不可抗拒事实以及其他合同预见的风险等。

创建规避招商风险机制就要针对招商风险中的具体问题因时（地）制宜，对症下药。规避招商风险还特别强调“后招商”。一些特许经营企业往往急功近利，想一口吃成胖子，为一时失利所吓倒，就草草散架，在快到项目成功临界点时功亏一篑。

药品经营企业采购质量评审计划 篇8

采购质量评审计划

一、评审时间

2014年1月16日

二、评审目的对药品采购进行质量评审，掌握药品进货质量情况，确认供货单位的质量保证能力、质量信誉以及所有购进药品的质量状况，并对今后的采购工作给予指导意见。

三、评审依据

1.《药品经营质量管理规范（2012年修订版）》；

2.公司《药品采购评审制度》

四、评审范围

1.供货企业的法定资格和质量保证能力；

2.供货企业提供品种的合法性和质量可靠性以及供货情况；

3.供货企业独立的经济核算能力和质量信誉；

4.供货单位与我公司业务联系的销售人员的合法资格的验证。

五、评审组织

成立由质量负责人、质管部长、质管员、验收员、采购部负责人、储运部负责人、销售部负责人、养护员组成的采购质量评审小组。

六、评审程序

1.评审小组人员依据掌握的情况，对公司2013年的采购情况进行评审；

2.各部门做好本部门的《采购质量评审记录表》，质管部根据记录和公司其他质量信息做出详细的评审报告；

3.评审报告经质量负责人审批，质量管理部进行存档，保存5年。

计划编制人：日期：

如何提炼企业经营哲学 篇9

稻盛和夫更是无时无刻不在强调理念贯彻的重要性，阿米巴经营模式是以经营哲学为基础，如果离开经营哲学这个根基，阿米巴经营模式的威力将大大打折扣，甚至会出现一些负面作用。

一、制度总有缺陷，唯有理念才能完美无缺

企业经营，在制定规则或制度之前，运作企业的领导首先要具备正确的经营理念，用稻盛先生的话表述就是“领导要具备正确的做人准则”，并以此作为企业制定经营管理制度的依据。

没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率；强调制度的重要性，但又至始至终认为经营理念就是企业最大的制度。

对于台塑的企业文化，王永庆这样说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。经营理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。”

不管是任何管理制度还是工具，都要以贯彻企业的经营哲学、理念为前提。只有将正确的理念贯彻到人心，才能真正弥补制度的漏洞，让管理工具成为企业发展的助推器。

二、“以人为本”经营理念的量化贯彻

企业经营的成败最终取决于人。

在日本的优秀企业，“以人为本”的经营理念是可以通过会计报表量化贯彻，体现在企业经营的每一个活动中，绝对不是一句响亮的口号。通常都运用三大会计系统，即：财务会计、经营会计和内部交易会计。而“以人为本”的经营理念在报表上体现的淋漓尽致。

在《财务会计报表》中，人被当作成本看待；在《经营会计报表》中，人被当作资本看待。；在《内部交易会计报表》中，人被当作根本看待。

在内部交易会计中，人才真正被当做企业发展的根本来看待。这种观点认为，人的潜力具有无限性，人的价值不能拿来和机器相比较。因此，要把每个人都被当作人才来培养，不仅培养其职业素养，更要注重培养其人格，把企业作为员工展现才华、施展抱负的地方。

三、“抠门”与“以人为本”并不矛盾

在京瓷，稻盛和夫可以说是一个“抠门”到极致的经营者，他不但确立了“销售额最大化、费用最小化”的经营原则，还把单位时间的效益核算精确到“每秒钟一日元”，在时间上要求员工对每分每秒都不能浪费，在企业财产上要求全体员工做到就算掉一颗螺丝钉都感觉“心疼不已”。更有甚者，京瓷常常会揽下目前公司还没有研发出来的新产品订单，接着让员工夜以继日地投入试验，以寻求技术上的突破。

在京瓷每分每秒都处于高度紧张的状态，稻盛和夫更提出了必须做到“完美主义”的明确原则，99.9%都是不被允许的。

这样的工作状态不禁让很多人联想到富士康。但京瓷不仅没有发生过跳楼的事件，也没有爆出什么丑闻。员工都在自发自愿地拼命工作，并没有觉得很辛苦。

四、理念落地：稻盛和夫如何为企业注入灵魂

稻盛哲学以“做人何谓正确”出发，指导京瓷会计学与阿米巴经营体系的构建，并通过京瓷会计学与阿米巴经营体制贯彻到每一位员工的经营活动中。这就是稻盛和夫经营长盛不衰的最大秘密。

首先，经营者要确立符合大道的理念。稻盛和夫以员工的幸福为出发点，确立了“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确理念，把工作场所打造成修炼场，以此提高员工的人格和能力，得到员工的认可，员工首先在感知到经营者的一片真心之后，自然将心比心的自觉努力。

其次，企业是由人构成的组织，要想让企业一个有统一意志的生命体，经营者必须受到员工的信任和尊重，否则就没有人肯克服困难难实现经营者提出的目标。为了得到所有员工尊敬，唯一的途径是经营者通过持续努力提高自己的人格，最基本的“做人何谓正确”的问题。

最后，经营者本身必须为公司，为员工做出不懈努力，比任何员工都要努力。如果经营者自己不努力工作，那么即使拥有了高尚的人格也容易导致员工在融洽的工作氛围中拖延散漫，无心拼搏。

企业的经营管理体系只有在得人心的前提下才能发挥作用。不是因为有效的核算制度所以提高了利润，而是现场的人们想提高所以提高了。为此经营者必须亲自把“正能量”注入给现场的人们。

学习稻盛和夫的经营方式，始终需要铭记，不论是阿米巴经营模式还是会计模式都是工具而已，工具是为人所用的，最重要的永远是有思想、会思考的人。只有得人心才能经营好企业，只有给制度注入灵魂，才能让制度激发人的潜力，创造持久的成功。

经营企业不光是如何击败竞争对手 篇10

不愿意或许是没办法回过头来看到更长远的未来，这是日本人积习已深的特性——问题是别人的，而我要做的就是拼个你死我活，干到底为止。日本企业普遍存在这一问题。

日本有5家大型的造船公司，都有100万吨级的制造能力。因为三菱有，日立和三井也不甘落后，石川岛建机株式会社(IHI)和日本钢管公司(NKK)也跟风而上!谁都不能占上风。结果当然是可以预知的：总体生产力过剩。后来，大家都尝到了苦头，才把错误纠正过来。

薪资谈判也是如此。假如劳资双方关起门来。只谈上几分钟，便贸然宣布要调高员工5％的薪水，那一定行不通。每个人都会批评说，调得太高或太低了，并为此争论不休。但若是双方人员经过彻夜磋商，憔悴地步出会场时宣布调薪的结果，则大家都会接受。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受尽煎熬，才肯罢休。

恶性竞争积习

一次，我跟一位日本机械公司的CEO谈话，这位先生大学时参加过赛艇队。他一向认为，要想赢，艇上的8个人腰要更弯，划得要更用力，只要团队合作好，就可以打败对手。

这是他个人所谓的战略：弯腰、用力划，一心向前挺进，不要停下来看标线，调整方向也免了。假如目标是要击败竞争对手，制胜之道就在于，缩小视野并做得更好。

假如行进路线笔直而船一路划对方向的话，方法当然奏效。用力划，汗流浃背也不怕苦，改进划桨技术，天天苦练，然后一举击败对手。

以丰田为例，它的销售力量非常强大，工程人员创新的能力无可比拟，所以能够全心全意在产品制造上精益求精。它有很好的汽车，又懂得怎么把它们销到市场去。所以，在事业的运营上，丰田可以兼顾降低成本和改进品质等问题，不致使其战略关注的范围过于狭隘。

然而，在今天的环境里，只有少数公司能兼具各方力量，力求精益求精而无后顾之忧。战略的第一个关键因素不是击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了，用力划桨是无济于事的。假如终点无利可图，你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法，绝非良策。

然而，这却是日本公司各行各业的一贯手法。在传真机、录像机、办公自动化、钟表、彩电、汽车、半导体和制船业领域都是一样。所以，假如每个人都说，我们搞我们的，问题是别人的，结果会怎样?如果竞争的代价是没有利润的，怎么办?假如因为公司主义的作祟，生产力过剩了，而整个公司也瘫痪了，又怎么办?

然而，这些人却说，这种事情我们见多了。像这种持久战，我们知道怎么跟人竞争，怎么精益求精。过去都没出过差错，现在又何必改弦更张?

当然，在过去市场无限成长，前方一路笔直的时代里，他们想以提高生产力和精益求精的态度击败对手的战略，是可以奏效的。然而，时机不一样了。今天国外市场已经不是任你翱翔的广阔天空，日本人的成功已经让日本企业成为众目睽睽之下的焦点。

但到了20世纪90年代，日本企业还是那个调子。以半导体为例，日本几家主要的半导体制造厂商，经过再投资，其新的生产能力已经可以满足市场在90年代初期三四倍的需求。每一家厂商都以为，若有人受害的话，不该是自己。在供大于求之时，每一家厂商就削价出售，以维持公司的营运。而这种价格的大幅滑落，害惨了许多欧美的同行厂商。美国政府不得不插手，其跟日本通产省商议的结果是，定下价格下限，这样也就把日本半导体制造商从自己做的蠢事中救了出来。

从零开始思考

前面提到，有时弯腰用力划桨是正确的做法。而所有管理者都会碰到的问题是，要知道何时需要改变行程。另外一个问题是，假如方向不变，想做得更好的话，一定得发展出比较有弹性而非硬梆梆的战略。有些企业需要固定而持续的努力，但这点并不表示这样的努力就必须跟竞争战略上小家子气般的眼光扯上关系。

上述两种情形，关键还是在管理者的心态上——他们是否愿意常常以全新的眼光，来看看自己的企业以及顾客的需求。甚至这不是愿不愿意的问题，而是如何坚持的问题。人性会抗拒改变，固守既有的东西，并想在自己熟悉的领域中做得更好，于是便凸显出管理者的重要性。因此管理者一定要意识到，不能把企业系统或是顾客的价值视为既定的，他们有责任在正常情况下，对整个企业的系统再三加以考虑，还要把整个企业在头脑中拆开来看，要养成一种训练有素的思考习惯——把公司整个解体后，再从头，从零开始，一点点在脑海里重组出来。

医治过度的公司主义实在是没什么好处方，然而这种从零开始的思考方式，可算是相当合适而有效的“疫苗”。比方说，谁都知道IBM代表一种服务至上的精神。每个人都清楚，每个人对它都评价甚高，想在服务本身或服务这个观念上超越IBM，可谓徒劳之举。

日立却试着走另一条路。它推想可能顾客对服务不是真的那么有兴趣，可能顾客真的需要一种不用服务的东西——机器不发生故障，电源中断时电脑有记忆能力，数据不会消失，等等。于是日立打出了“没有服务就是最好的服务”的口号。

这是心态的问题，公司的主管愿不愿意去思考：企业一定要像现在这样运营吗?要不要空出一部分时间，好好地从零开始想整个企业及其所制造出的产品如何?他们会不会很关注顾客的需求，而常常动起以上的各种念头呢?或者他们一心只想用目前的产品、系统与能力服务顾客呢?有一句老话说，手拿锤子的人，看起问题来，任何东西都像钉子。

兄弟公司(Brother)原来是一家有名的缝纫机制造商，而在面对产品需求滑落时，公司不免自问，是不是还要撑下去，为衰落的市场提供更好的缝纫机呢?不行，绝对不行。问题回到零点上。还是得重新考虑企业本身和顾客需求。公司了解的不只是缝缝补补，更应--该清楚微电子可以应用到操作员用手重复劳作的微小精密机器上。这样一个念头，使得兄弟公司很快就在打字机和文书处理机上改行转型，并闯出一番新天地来。

脑子不要陷进去

东京电气是一家收银机制造商。公司的销售部门老是见到红单子，红色单子无非是要主管批准打折给客户。这是令人头痛的问题，客户常常要求这个打折或那个减价。销售部门总为客户求情辩解，声称若公司不给客户一些小折扣，销售业绩便完蛋。整个公司为了客户的要求而闹得不可开交。

经过一番研究，决策层便将销售力量加以重组，每3人为一小组，每一小组有权决定给客户多少优惠，俨然已成小贸易公司的运营架势。假如东西照定价卖出，则25％的利润归小组自留；假如卖不到定价，则得不到差额奖金；假如售价很高，则额外的奖金也跟着提高。

实施新办法之后，销售员日以继夜地卖命，同时也想尽办法把东西卖出好价钱。如此一来，得到的薪资便越高，销售人员和老板之间没有结果的争论不见了，而管理者也不必把宝贵时间花在折扣的批准上。几年之内，公司的利润便突飞猛进，而市场占有率从一开始几乎是从零变成42％。这一切只不过是公司有远见，从人性心理学的方向改变其组织、会计和考评等制度。

要考评什么和如何考评，对你的想法和做法有着相当大却又看不见的影响。在日本，因为整个企业系统缺少一种评估绩效的有效激励机制，使得公司主义更加恶劣。在没有其他的考核或奖赏标准之下，经理人员只是一味地想做得更好，然而公司主义并非对公司忠心耿耿的同义词。公司主义只是一种直觉反应，并非对公司的真正利益牺牲奉献。

激励制度也不免有其束缚手脚之处。大家都知道，在一家庞大而且部门明晰的公司，主管人员承受来自公司要求做得更好、在短时间内要有所表现的压力。在市场、技术和竞争上出现青黄不接的时候，这种压力更大。在一切尚未安顿好的环境里，这是主管人员重新考虑公司的一贯运营模式和整个企业组织的大好机会。但是，公司对于事业成效报酬的守旧倾向，又会使人望革新而却步。在某些环境下，用报酬激励大家努力做得更好行得通，有时则不然。 一切以战略为要，然后把重点放在对顾客提供价值上，这是今天管理者面临竞争挑战时要把握的一点。公司有必要建立一套评估管理者的长期表现，而非逐年表现的制度。因为替顾客创造新价值是一种长远的过程。