村居三重一大决策制度（通用10篇）
第一章 总则
第一条 为进一步规范企业决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证科学发展，实现企业决策科学化、民主化、制度化。根据《公司法》、《公司章程》、党内法规以及****公司《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》实施办法有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条 “三重一大”是指企业的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金的运作。
第二章 “三重一大”事项决策
第三条 企业重大决策的范围和决策程序
一、由党组织决定的事项：
（一）为贯彻执行党和国家路线、方针、政策和上级重要决定的重大措施，党组织委员会讨论审议，提交上级党委审批；
（二）党组织思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设的重要决定和部署。党组织委员会审议，提交上级党委审批。
二、由党组织参与，总经理办公会通过后报董事会审批事项：
（一）公司章程的修订；
（二）公司内部管理机构的设置；
（三）公司的基本制度制定、修改；
（四）公司改革与发展的重大事项，公司的经营方针，中长期发展战略规划，重要业务调整等战略决策事项；
（五）公司各机构设立、撤销、合并；人员编制及对机构、人员较大规模的调整方案；
（六）企业增加注册资本、扩大企业经营范围；
（七）企业经营计划、预算支出计划、预算、财务决算、利润分配方案、弥补亏损方案；
（八）企业经营项目的经营性资产处置、参股、控股、重大收购等对外投资活动；
（九）企业人力资源计划，包括基本工资、奖励、绩效考核和薪酬分配方案，员工分流安置、劳动保护和劳动保险等事关员工切身利益的重大问题，需征求员工意见；
（十）重大技术改造、重要设备和技术引进；
（十一）企业党的建设和安全稳定的重大决策；
（十二）其他重大事项按照相关法律法规及企业相关规定执行。
第四条 重要人事任免的范围和决策程序：重要人事任免是指公司直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务、职能调整事项。根据有关规定，结合公司相关制度要求，由党组织委员会研究提出建议人选。按照提名酝酿、民主推荐、组织考察与 1 征求意见、讨论决定等基本程序进行，主要包括：
一、公司中层正、副职（含经理助理）管理人员，以及委派到外埠控股企业的经营管理人员；
二、委派推荐至外埠控股企业的董事会、监事会成员；
三、经理、副经理、财务负责人以及其他重要人事任免事项。第五条 重大项目安排的范围和决策程序。以下事项由总经理办公会通过，报董事会审批，党组织参与决策。
（一）企业投资计划和投资方案；
（二）企业投资计划外的投资项目或超过投资计划的项目；
（三）企业从事证券、期权、期货等高风险性金融业务；
（四）企业对外抵押、提供担保或代开信用证；
（五）重大固定资产购建；生产经营场所、大额固定资产对外租赁；5万元以上的单项资产处置、资产损失核销。
第六条 大额资金运作的范围和决策程序。大额资金运作事项，是指按规定公司领导人有权调动、使用的资金限额，以下事项由总经理办公会通过，报董事会审批，党组织参与决策：
（一）公司购建固定资产（含固定资产修缮）、无形资产、对外投资等资本性支出500万元以上；
（二）超过预算购建固定资产（含固定资产修缮）、无形资产、对外投资等资本性支出30万元以上；
（三）公司通过银行贷款或其它有息负债方式进行融资的；
（四）股权投资，包括新增股权投资，追加股权投资，改变股权投资在被投资企业的持股比例等；
（五）从事期货、期权、证券、外汇交易等高风险业务投资及理财业务；
（六）进行股权融资如增资、扩股及相关活动；
（七）进行企业并购重组，国有股权计提减值准备、核销、处置、出售；
（八）进行债权债务的重组；
（九）对外（指公司及所属企业以外）提供抵押、担保，代开信用证等；
（十）对外提供捐赠(捐款)、赞助；
（十一）公司资产(不含所持国有股权)报废、报损计提减值准备、核销、处置、盘盈盘亏处理、调拨等100万元以上；
（十二）按照《财务审批及联签管理办法》规定的所应研究的其它事项。
第七条 “三重一大”决策原则
（一）依法决策原则。贯彻落实“三重一大”制度，做到主体合法、内容合法、程序合法，决策规范，保证决策合法合规。
（二）集体决策原则。凡“三重一大”事项必须征求党组织意见，实行会议研究、集体讨论、集体决策，防止个人或少数人决策。
（三）民主决策原则。涉及员工切身利益的重大事项，充分 3 发扬民主、听取工会意见和建议。
（四）科学决策原则。在“三重一大”事项的决策中，做好前期调研、评估、论证及决策后的评估工作，防控决策风险，提高决策效率、讲求决策质量，保证决策的科学性和务实高效。
第八条 会议决策
（一）研究三重一大具体事项时，党组织参与总经理办公会，董事会的讨论，决定会议。总经理办公会依据《总经理办公会议事规则》议事，董事会依据《董事会规则》议事。
（二）议事表决：参会人员要充分讨论，分别发表明确意见，主要负责人应最后发表结论性意见。决定多个事项时，应当逐项进行表决。对于重大问题如有较大分歧，应暂缓作出决定，待酝酿成熟后再行上会决策。
（三）材料报送：上会议题及相关材料报送办公室汇总，并按规定时限提前印发并送达参会人员。
（四）存档备查：会议研究讨论决定的事项、过程、参与人员意见、结果等内容要如实记录，存档备查。
第九条 “三重一大”事项经集体研究决策后，由领导班子成员按照分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，应明确牵头落实人员。
领导班子成员个人对集体研究决策有不同意见的，可以保留，但在作出新的决策前，应无条件执行。同时，可按组织程序向上级组织反映意见。
第三章 监督检查
第十条 党组织书记、董事长、总经理是落实“三重一大”决策制度的主要责任人。
对“三重一大”事项决策后，按照党、政分工落实到各层级人员，逐级落实责任；
负责纪检监察的组织或人员，切实加强对“三重一大”决策和实施过程的监督检查；
第十一条 公司“三重一大”决策制度的执行情况，作为“厂务”公开、党务公开的重要内容，除按照国家法律法规和有关政策应当保密的事项外，都应在适当范围内公开。
第四章 责任追究
第十二条 出席会议并参与决策的人员应当对会议的决策承担责任，对“三重一大”决策失误的责任人，按照权力与责任相统一的原则追究责任。参与决策的人员在表决时明确表示异议，并在会议记录中有记载的，可免除相应责任追究。
有下列情形之一，应根据有关法律法规、党内规定、行政法规和相关规定进行责任追究：
（一）不履行或不正确履行“三重一大”决策程序的。
（二）将尚未正式公布的会议决定或需保密的会议内容外泄的。
（三）提供虚假信息造成决策失误的。
（四）不执行或擅自改变集体决策事项的。
（五）其他违反决策规定造成重大失误的情况。
第十三条 对国家、公司造成重大经济损失或其他严重后果的责任主体，应根据事实、性质、情节和影响承担相应的责任，分别或并行给予处置：
（一）个人书面检查；
（二）通报批评；
（三）经济处罚；
（四）责令辞职或免职；
（五）按照有关规定给予党纪、政纪处分；
（六）涉嫌犯罪的，移送司法机关。
第五章 附则
第十四条 本办法经公司党组织委员会、董事会、总经理办公会讨论通过后，报北京市**公司批准。
(一) “三重一大”概念
“三重一大”即重大问题决策、重要人事任免、重大项目投资决策、大额资金使用。对于“三重一大”决策事项, 必须实行集体讨论做出决定的制度, 简称“三重一大”决策制度。针对在重大事项决策中出现问题, 为了加强党风廉政建设和反腐败工作, 加强对党员领导干部管理, 重大决策事项遵守国家法律法规、党内法规和有关政策, 充分发扬民主, 集思广益, 统一认识, 确保重要决策的民主性和科学性, 保证决策合法合规。
(二) “三重一大”内容
包括关系各单位生存、发展的重大问题决策、重要人事任免、重大项目投资决策、大额资金使用等重大事项。
(1) 重大决策。包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施;企业发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大管理事项;资产损失核销、重大资产处置、利润分配和亏损弥补、增加和减少注册资本;年度生产经营计划、企业年度工作报告, 财务预算、决算, 从事高风险经营及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项;企业改制重组、破产、兼并、合并、分立、解散或更换, 国 (境) 外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票;企业薪酬分配及职工重大切身利益等重大利益调配;企业党的建设和安全稳定的重大决策;有关企业全局性、方向性、战略性的其他重大事项。
(2) 重要人事任免。包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定, 向控股和参股企业委派、更换股东代表, 推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人, 涉及本企业中层以上经营管理人员以及二级子公司领导班子的重要奖惩制度, 其他重要人事任免事项。
(3) 重大事项。包括年度投资计划, 融资、担保项目;计划外追加投资项目;期权、期货等金融衍生业务;重大、关键性的设备、技术引进, 重要物资设备和购买服务等重大招标采购管理项目;重大工程建设项目及其承发包;其他重大项目安排。
(4) 大额资金使用事项。包括年度预算内大额度资金调动和使用;较大超预算的资金调动和使用;较大额度非生产性资金使用;重大捐赠、赞助;其他大额度资金运作使用。
二、企业重大事项决策中存在的问题
(一) 决策意识不强个别领导人员集体决策意识淡漠, 违反规定决策的现象依然存在。有的领导人员认为重大问题按集体决策程序会影响决策效率, 贻误机遇;有的领导人员习惯于个人说了算, 不愿接受监督;有的领导人员违反规定, 擅自决定等。
(二) 重大事项决策制度系统性不强重大事项决策制度主要包括会议制度和业务管理制度。会议制度一般规定得比较原则, 业务管理制度主要是由职能部门根据工作实际、管理需要制定的, 相互之间的协调性和系统性不够。有的单位由于集体决策程序规定不够系统、规范、严格, 有的事项没有经过集体讨论决策就开始实施, 在相关部门要检查才事后补程序、补手续, 使得发挥众人智慧, 提高集体决策科学性以防范决策风险的作用荡然无存。
(三) 重大事项决策制度监督与责任追究不够不少单位内部同级监督乏力, 个别单位的同级监督甚至形同虚设。个别单位 (特别是企业) 党组织参与重大决策的渠道不顺畅。有的关系国计民生, 关系单位职工切身利益重大事项的决策, 没有征求广大群众、职工的意见, 难以实行民主监督。
(四) 企业治理结构不到位不少企业正处于向现代企业制度转变的过程之中, 规范的公司治理结构还没有建立起来, 尚未形成决策、执行和监督既相互协调又相互制衡的机制。有的企业由于党政决策机构的人员高度重合, 决策、监督、执行的体制构架不清楚, 导致现代企业制度对集体决策的机制保障作用不能有效发挥。
三、企业“三重一大”决策制度构建
(一) 确定“三重一大”的范围认真梳理本单位及其系统的各项业务, 根据决策事项的性质、重要程度及影响, 合理确定属于“三重一大”的决策范围。
(二) 明确“三重一大”的内容除遇重大突发事件或紧急情况外, 属于重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用的“三重一大”主要内容进行逐一列示。
(三) 确定“三重一大”决策原则坚持依法决策原则。“三重一大”决策必须遵循国家的法律法规, 遵循党的方针政策和纪律, 遵循各项规章制度。坚持实事求是原则。对于“三重一大”事项的决策, 必须尊重客观、符合实际, 有利于改革、发展和稳定。坚持依权决策原则。领导班子对“三重一大”决策必须按照职责和权限进行。坚持民主决策原则。必须坚持民主集中制原则, 集思广益, 统一认识, 确保决策的民主性和科学性。坚持保密原则。对于未通过和限定范围的“三重一大”事项, 不得擅自传播。
(四) 规范“三重一大”决策程序凡属于“三重一大”事项, 应由领导班子以会议形式集体讨论决定, 不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。“三重一大”事项必须经过酝酿决策、集体决策和执行决策三大程序。遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的, 主要领导可临机处置, 事后应及时向领导班子其他成员通报。
(五) 注重“三重一大”决策的执行集体决策后的“三重一大”事项, 由分管领导牵头组织实施, 个人不得擅自改变集体决策, 确需改变的, 应重新提交集体讨论作出决策。负责决策执行的部门或单位应当制定决策实施方案, 要将任务进行分解, 明确责任领导及具体承办机构和责任人, 明确完成时限, 落实的工作质量和进度, 不得推诿和拖延。“三重一大”决策事项的实施和完成情况应当纳入责任部门或单位年度责任考核内容, 作为业绩考核的重要依据。因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或者全部不能实现的, 应及时向上级请示, 但在未批准之前, 不得擅自调整或者中止决策的执行;决策需要停止执行或者变更的, 依照规定的程序进行。
(六) 加大“三重一大”决策监督检查领导班子成员带头执行“三重一大”事项有关规定, 根据分工和职责督促有关部门和人员执行, 并将“三重一大”制度落实情况列入班子民主生活会和述职述廉;相关责任部门和人员要负责跟踪督查“三重一大”决策的执行情况;承办部门或承办人要及时反馈办理进展情况。上级单位应不定期的对下级单位执行“三重一大”决策程序和落实已决策的“三重一大”事项进行监督检查。纪检监察部门应加强对“三重一大”制度的建设情况和执行情况的监督检查, 对于发现的问题, 及时向领导班子成员报告。涉及到广大职工切身利益的“三重一大”事项的执行情况, 还要接受广大职工的监督, 对损害其合法权益的行为, 有权向领导人员汇报或向纪检监察部门举报。
【关键词】“三重一大”；监督；预防腐败
在国企深化改革的进程中，“重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运用”等事项，是关系企业全局性、方向性、战略性的事项，更是决策管理的核心和关键所在。我们必须充分认识贯彻落实“三重一大”决策制度是推进企业改革发展的有效机制和可靠保证。
一、推行“三重一大”制度的重要作用
推行“三重一大”制度有利于推进领导班子建设。“三重一大”问题是贯彻民主集中制、实行民主管理的重要体现，其涵盖了广大干部员工普遍关心和关注的热点、难点问题。推行“三重一大”制度，领导班子成员在共同决策的实践中，增强领导干部党性观念、组织观念和民主意识，改进工作作风和领导作风，促进企业领导干部政治素质、业务素质、管理素质和决策能力的整体提高。
推行“三重一大”制度有利于提高科学决策水平。坚持“三重一大”问题集体决策，可以有效克服和解决现行体制中存在的一些矛盾和弊端，明确企业经营管理者的责任，充分调动全体干部职工的积极性，充分发挥集体的智慧和力量，有效提高科学决策水平，使重大问题的决策更具科学性和准确性，有效降低经营风险。
推行“三重一大”制度有利于加强对“一把手”的监督。如果在“三重一大”问题上搞“一言堂”，甚至独断专行，不依靠集体的智慧，就很难做出正确的决策，势必加大经营风险。实行“三重一大”制度，不仅能够集中各方智慧，避免决策失误，而且能够规范“一把手”决策行为。
推行“三重一大”制度有利于从源头上防止腐败。当权力不受约束，且运行不公开、不透明，必然会滋生腐败。“三重一大”的执行，要求发挥集体的智慧进行重大事项的决策，要求进行重要人事任免时接受相关单位的监督，要求项目负责制，对重大问题进行相关责任人的追究。避免了权力过于集中，监督了权力的运行，从源头上遏制了腐败的滋生。
二、“三重一大”制度在企业推行中的现状及问题
近年来，一些企业相继出台了“三重一大”决策制度实施办法，也进行了有益的探索和实践，形成了一定的机制，但仍存在以下不容忽视的共性问题。主要体现在以下几个方面：
一是决策事项范围需要补充、细化和完善。随着企业发展，决策事项范围也在发生变化。例如随着从严管理的不断深入，涉及投资和资产处置方面的金额低限应该相应下调。此外，在依法依规治企的要求下，各项法律法规也应该成为必须贯彻学习的重要内容。
二是决策程序不够规范。提交集体决策前开展调查研究、征集议题不够充分，而是简单准备一个方案就仓促上会进行决策，大大影响了决策的质量，也导致有些问题在会上无法得到有效的解决。
三是决策参与意识不强。部分领导班子成员除了自身负责业务之外，甘当听众，或者以主要领导意志为转移，也容易引发腐败问题。
四是监督不够健全，责任追究体系不够完善。有时监督部门无法接触到核心问题，无法履行监督职责。对决策失误往往无法问责、无人问责。
五是一些企业在制定落实“三重一大”制度时，忽略了一个重要问题，即建立相应的配套措施和规定。由于没有与之相配套的制度作为保证、完善和补充，往往执行不到位。
三、强化“三重一大”决策制度有效执行的相关措施
针对上述问题，笔者认为，应有针对性地做好以下几点细致的工作，对落实“三重一大”决策制度，提高执行有效性将会大有裨益。
一是细化量化“三重一大”决策内容。就“三重一大”这一制度而言，既要对哪些问题属于“重大”问题作出明确规定，也要对如何进行集体决策作出详细规定。应具体结合工作职责、部门权限以及上级政策等因素综合分析、客观界定，明确什么影响为“重大”、什么程度为“重要”、什么数量为“大额”，在一定范围将“重要”细化分解，在一定限度将“大额”量化分档。
二是规范“三重一大”决策程序。要本着决策民主化、科学化的原则，坚持执行“三会”决策程序。即会前必须包括征集议题、起草方案，告知参会方式，相关材料同时送达，讲清要讨论研究的问题，给参会人一个足够的充分酝酿和思考的时间。会中明确开会纪律、发言方式、研讨程序，专设人员完成会议记录任务。会后对重大问题处理的相关文件统一归档保存，检查各项原始记录是否完整、统一、准确、及时，确保“三重一大”决策有据可查，经得起检验。
三是强化领导干部责任意识。在决策时，既要发扬民主，充分发表意见，又要保证民主基础上的集中。少数人意见被否决后，要服从多数人意见，维护集体做出的决定。“三重一大”问题研究后，按照谁分管谁负责的原则，责任到人，措施到位。领导班子还要加强学习宣贯，分清集体责任、个人责任、主要领导责任和重要领导责任的概念，在决策中互相提醒，将失误降至最低。
四是加大对执行情况的监督检查。纪检部门要对“三重一大”事项范围是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效进行审查，还要强化执行监督抓落实。将“三重一大”制度落实情况纳入群众对领导班子评议以及领导干部自我述职、班子成员互相开展批评与自我批评，加强群众监督和互相监督。开展经常性的执行监督检查，对“三重一大”制度的落实也能起到有力的督促和推动作用。
为落实中央关于“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的制度（以下简称“三重一大”制度）精神，结合**公司实际，特制定本制度。
一、本制度所指的“三重一大”指重大决定、重要干部任免、重要项目安排，大额资金的使
用。
二、本制度所指的“集体决策”是指公司党组织会、总经理办公会和党政联席会做出决定。
三、由公司集体决定的“三重一大”具体事项主要有：
（一）重大决定
1、公司制定的发展规划；
2、公司制定的规章制度，含人事聘用制度、分配制度、各种管理制度、奖励制度等。
（二）重要干部任免
1、公司部门负责人以上干部的聘任；
2、下属企业副总经理以上干部的聘任。
（三）重要项目安排
1、公司工作计划与总结
2、公司预算和决算报告；
3、公司人员聘用、人员调动及工作调配等；
4、公司分配方案的制定与调整；
5、公司的大型活动安排；
6、其他需要公司集体讨论决定的重要事项。
四、大额资金的使用
（一）公司本部资金管理权限。
1、公司本部各类支出使用金额在5000元以下的，由公司分管副总经理签字审批。
2、5000元（含）～2000元的支出，由公司分管副总经理会同总经理讨论决定并签字审批。
3、20000元（含）～50万元的支出，由公司办公会集体审议决定，并由董事长签字审批。
5、50万元及以上的支出，由公司董事会审议决定。
（二）公司对下属企业资金管理权限。
（1）所有预算内支出及预算外5000元以下支出，由各下属企业根据自身资金管理权限签字审批。
（2）预算外5000元（含）～10万元支出，由公司总经理会同下属企业领导班子讨论决定并签字审批。
（3）预算外10万元（含）～100万元的支出，由公司办公会会同下属企业领导班子集体讨论决定，并由公司董事长签字审批。
（4）预算外100万元及以上的支出原则上由公司董事会审议决定。
五、公司应严格执行上述条款。执行情况列为公司领导班子民主生活会和领导干部述职报告的重要内容。
六、公司领导班子及其成员违反上述规定的，应及时予以纠正，由此造成的决策失误，按照党风廉政建设责任制的规定追究相关责任。
**县水务集团有限公司
“三重一大”决策制度实施细则（试行）
第一章 总 则
第一条 为健全和完善集团党内监督和民主决策机制，规范集团重大决策行为，严格决策程序，防范决策风险，提高决策水平，确保集团领导班子议事决策的科学化、民主化、规范化，更好地履行工作职责，根据中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕17号）和省、市、县国资委（办）等相关文件要求，结合集团实际，特制定本实施细则。
第二条 本细则适用于集团本级及下属各子公司。第三条 “三重一大”事项决策必须遵循以下原则：
（一）坚持依法决策。遵循国家法律法规、党内法规及集团相关规定，保证各项决策合法合规。
（二）坚持科学决策。以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，保证决策的科学性。
（三）坚持集体决策。凡涉及企业重大决策事项、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由集体讨论和决定。
第一章 总 则
第一条“三重一大”制度，是指企业的重大决策事项、重大项目安排、重要人事任免及大额度资金的使用需经领导班子集体讨论决定的制度。
第二条 “三重一大”事项决策必须遵循以下原则：
（一）凡涉及企业重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定
（二）坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
（三）坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，坚持集中指导下的民主与民主基础上的集中相结合，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使。
（四）坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。
（五）坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章 “三重一大”事项的主要内容
第三条 重大决策事项主要包括：
（一）企业贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
（二）企业发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
（三）企业年度经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大经营管理事项。
（四）企业改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。
（五）企业资产损失核销、资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产（产权）管理事项。
（六）企业绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等涉及职工切身利益的重要事项。
（七）企业员工年度考核及奖惩的有关事宜。
（八）企业重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。
（九）企业内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定、修改。
（十）企业党的建设、企业文化建设、思想政治工作等重要问题。
（十一）企业党风廉政建设和纪检监察工作中的重大问题。
（十二）对公司违纪人员的处理。
（十三）企业向上级请示、报告的重大事项。
（十四）其他有关企业全局性、方向性、战略性的重大事项。
（十五）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。第四条 重要人事任免事项主要包括：
（一）公司后备干部的推荐、管理。
（二）公司向上级组织推荐的后备干部人选。
（三）公司部门经理级以上管理人员（包括重大项目负责人）的任免、聘用（解聘）、奖惩等。
（四）公司专业技术人员、技能人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘）、奖惩等。
（五）公司有业务处置权岗位或重要管理岗位人员的调整。
（六）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。
第五条 重大项目安排事项主要包括：
（一）公司投资计划、年度大中修计划等项目。
（二）公司计划外追加的投资项目。
（三）公司重大经营、采购合同签订等项目。
（四）公司重大工程承发包项目。
（五）公司领导班子认为应该集体决策的其他项目。第六条 大额度资金运作事项主要包括：
（一）公司年（月）度计划的大额度资金使用；
（二）公司未列入预算（计划）的资金使用以立项实批数字为准；
（三）公司重大支援、捐赠、赞助（款、物）等。
（四）公司集中发放的奖金、津贴等。
（五）公司非经营性资金使用。
（六）公司其他大额度资金使用。
第三章 决策方式
第七条 凡属“三重一大”事项决策时，应根据具体内容、具体情况选择讨论决定的方式。主要方式有：党政联席会、经理办公会、职工代表大会等。
第八条 党政联席会由党支部书记主持，支部委员和行政领导班子成员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责：对公司全局性的重大决策事项行使决策权，研究“三重一大”决策事项中有关贯彻落实党和国家的方针政策以及上级党政的重大决策、重要工作部署、重要指示精神和本公司党的建设、领导班子建设、干部队伍建设、党风廉政建设、及党、政重大工作部署等进行讨论决定。
第九条 经理办公会由总经理或委托班子其他成员主持，行政领导班子成员和支部委员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责：对公司日常行政工作的重大问题（重大项目安排、大额度资金使用、运作）按程序行使决策权。研究贯彻落实董事会、党政联席会、职代会的有关决议和决策部署。
第四章 决策规则及程序 第十条 凡属“三重一大”事项，应按规定程序决策，除遇重大突发事件或紧急情况外，必须经领导班子以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。
第十一条 “三重一大”事项决策前，班子成员要通过多种方式对有关议题进行充分酝酿，支部委员、行政领导班子之间必须及时进行沟通和磋商，但不得作出决定或影响集体决策。
第十二条 对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，可行后再正式决策实施。
第十三条 重大事项决策前的运作程序：
（一）由有关部门根据领导指示或工作需要，提出研究决定的事项，或领导班子成员直接提出。
（二）党政主要负责人经过协商，确定需要讨论决策的议题。
（三）重大事项议题明确后，分管领导应召集有关部门进行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见，对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对与职工利益密切相关的事项，应实行公示制度，扩大职工参与度，进一步征求意见和建议。
（四）根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
（五）召开会议，必须有三分之二以上的应到会成员到会，领导班子成员充分发表意见，对不同意见要认真考虑。对拟表决的事项要逐一表决，以应到会成员过半数同意形成决定。并如实做好会议记录，详细记录决策过程、发言人的意见及表决结果。
第十四条 重要人事任免决策前的运作程序：
由总经理办公会议提名、讨论，任免、聘任（解聘）管理干部。
其他重要人事任免应按照公司有关专业技术人员、高技能人才的相关管理规定进行决策前的运作。
凡属重要人事任免应在召开领导班子会议决策前征求支部委员的意见。
第十五条 重大项目安排决策前的运作程序：
（一）由有关部门、分管领导或党政主要负责人提出。
（二）有关部门组织调研，进行可行性研究与论证。
（三）分管领导听取有关部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见。
（四）根据重大项目安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
（五）召开会议，必须有三分之二以上的应到会成员到会，领导班子成员充分发表意见，对不同意见要认真考虑。对拟表决的事项要逐一表决，以应到会成员过半数同意形成决定。并如实做好会议记录，详细记录决策过程、发言人的意见及表决结果。
第十六条 大额度资金使用决策前的运作程序：
（一）由有关部门提出资金使用的年（月）度计划或预算外资金使用意向、额度。
（二）由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。
（三）根据资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。
（四）按公司规定，大额资金使用项目需进行招投标的必须履行招投标程序。
（五）不得化整为零使用资金或拆解资金额度，有意规避集体决策或公开招投标。
第十七条 与会人员必须严格执行回避制度。凡决策事项涉及与会人员本人及其亲属的，本人应主动申请回避。
第十八条 “三重一大”事项决策一般要有计划性，避免临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。如遇重大突发事件或紧急情况来不及集体决策的，公司主要领导（董事长、总经理）可临时处置，事后应及时向领导班子汇报并说明情况。
第十九条 与会人员、会议记录人员、档案管理人员必须严格遵守集体决策纪律和保密规定，切实做好保密工作，不得泄密。
第二十条 会议决策应以书面形式通知相关单位。重要人事任免公示后要按规定程序发文。涉及职工切身利益的决定应及时传达到广大职工。第二十一条 公司各相关职能部门应按职责尽快完善或修订与“三重一大”有关的制度、规定、程序等。
第五章 决策执行
第二十二条 要不断完善“三重一大”决策报批制度。需经公司审批的决策事项，必须报公司批准后执行。
第二十三条 “三重一大”事项决策后，全体班子成员必须不折不扣执行，任何个人无权改变集体决议，如有不同意见，可以保留，同时可按组织程序向上级反映，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。
第二十四条 “三重一大”事项决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头负责。
第二十五条 负责执行决策的部门应当制定决策实施方案，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。
第二十六条 在贯彻执行“三重一大”决策过程中，发现新情况、新问题，有关成员要及时提出意见，按决策程序修正完善。
第六章 决策监督检查与责任追究
第二十七条 公司领导班子成员根据分工和职责，所涉及“三重一大”事项及执行情况的相关事宜可作为领导班子民主生活会和述职述廉的重要内容。第二十八条 “三重一大”事项决策按规定应当公开的，要按照党务公开、企务公开的要求，在一定范围内通过局域网、公开栏等各种方式予以公示，自觉接受职工群众监督。
第二十九条 与会人员须对会议的决策承担责任。集体决策违反法律法规、公司规定，违背集体决策规则、程序、纪律要求，给国家、公司及本单位、职工利益造成重大损失或严重不良影响的，领导班子主要负责人应当承担直接责任，参与决策的其他成员应当承担相应责任。参与决策的与会人员表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免予责任追究。
第三十条 凡属下列情况之一，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究：
（一）不履行或不正确履行“三重一大”决策规则和程序的。
（二）个人或少数人决定“三重一大”事项的。
（三）未向领导集体提供真实情况和可行方案而造成决策失误的。
（四）化整为零使用大额资金或拆解资金额度，规避集体决策和招投标的。
（五）因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的。
（六）未按公司有关规定执行回避制度的。
（七）不严格执行报批制度的。
（八）拒不执行班子集体决策或擅自改变集体决策的。
（九）执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施的。
（十）在保密期间泄露集体决策内容或涉密材料的。
（十一）会议记录严重不规范和篡改会议记录的。
摘要银行业基建项目普遍存在着工程投资超预算、施工管理过程缺少有效控制、管理者风险意识单薄、后续法律纠纷增多等问题，从基建全过程各环节进行风险剖析。在工程立项环节，存在着设计不到位、缺乏经济监督的风险；在招投标环节，存在着串围标的风险和最低价中标的风险；在施工环节，存在着签证不及时、签证人不合法、签证操作性差等风险；在竣工决算环节，存在着隐蔽工程验收的风险。针对这些风险，引入“三重一大”制度，从制度建设入手，有效减少各环节风险薄弱点。一是投资立项集体决策，明确监督和控制，二是建立集中采购制度，三是在工程过程中发生变更实施分级授权制度，四是对于隐蔽工程的验收，应有严格的验收程序。
关键词基建风险财务管理
基建是银行业不可或缺的一项行政管理内容。在竞争日益激烈的银行业，网点装修改造、自助点铺设、分行大楼建设等基建项目的不断增加，银行内部对于基建管理的压力也不断加大，不仅出现了相当数量的预算超支、质量欠佳的基建工程，还出现了不少违规违纪现象，更有触犯法律锒铛入狱者。
2010年7月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，要求各地区各部门结合实际认真执行。“三重一大”决策制度简单来说，就是“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”。“三重一大”决策制度引入银行业基建项目财务管理，能够有效的防范、降低基建管理风险。
一、银行业基建管理普遍存在的问题
（一）问题一：超预算、超合同价的情况屡见不鲜
近年的银行业基建项目，无论是网点改造装修还是分行大楼建设，都普遍存在着超预算的现象。某银行分行2009-2010年的基建统计数据显示，有50%以上的基建项目审定价超过合同价，平均超幅35%以上。虽然这些基建项目最终没有出现超预算的情况，但项目审定价超过合同价幅度如此之大，说明前期工作不细致不成熟。
（二）问题二：施工过程缺少有效管理手段和授权制度
银行办公室或行政人员承担着工程管理职责。这些管理人员大多缺乏工程专业知识，对材料市场价格了解不深，难以实施有效管理。在施工过程中，还存在着工程项目变更、施工条件变更、工程量变更等变化情况。这些变化情况都将对工程投资额产生影响，以工程联系单的形式出现，而银行往往缺少工程联系单签发的分级授权制度，导致联系单偏多，导致最终预算失控。
（三）问题三：风险意识单薄，事后纠纷较多
基建过程中前后环节相互影响，各环节存在着众多风险点。银行管理人员的风险防范意识不强，操作不规范，给不法承包商以钻空子的机会。特别是在招投标环节、签订合同环节，如果不能很好的贯彻国家相关法规，设立审核流程，会在后续环节给银行带来纠纷，甚至无法预计的损失。
二、银行业基建项目各环节的风险剖析
风险贯穿了整个基建项目全过程。应当了解每个环节潜在的风险，剖析风险因素，建立有效管理制度，防范风险。
（一）立项环节
1．缺乏经济监督的风险
银行业曾长期处于计划经济体制管理下，因此分行层面在基建立项方面重指令轻财务，立项环节侧重技术方面，缺少经济可行性分析，缺乏财务管理和财务监督，导致后续环节难以实施财务控制，概算形同虚设，超投资预算的情况时有发生。
2．设计不到位的风险
工程设计不仅仅是功能设计，还包括投资匡算和管理。在立项环节，缺乏经济监督，设计过程中不算账，不重视造价，一味追求设计效果。这是风险其一。其二，银行业对网点形象有统一的形象标准。部分工程设计照搬照抄，审图不仔细不认真，实际施工过程中发现设计图纸无法实施，导致大量的设计变更产生，为工程管理和预算控制加大难度。
（二）招投标环节
1．串围标的风险
在招投标中串标和围标是破坏竞争有效性的最大障碍。串标是指投标人相互串通投标报价或者投标人与招标人串通投标，排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益的行为。围标是指在某一项建设工程的招标投标过程中，同一个投标者挂靠几个施工企业，并做各份不同或类同的投标书，以各个施工企业的名义进行投标承揽工程任务的行为。串标和围标的出现，损坏了招标人和其他投标人的合法利益，削弱、限制了正当的竞争，使招标投标流于形式。
2．最低价中标的评标风险
在我国，最低价中标有较为广泛的使用。这种方式不仅难以避免上文中提到的串标和围标，而且把价格作为最主要的因素，将导致恶性低价竞争，违背了“公平、公正、公开”的原则，扰乱了建筑市场的秩序。一些一向经营稳健、施工质量过硬、有信誉的施工企业，则恰恰无缘中标。
（三）施工环节
工程变更引起的施工变化，包括工程量增减、用材变化、人工增加等，对工程投资的直接影响都以联系单的形式出现。工程联系单存在以下风险：
1．签证不及时
有的负责签证人员不负责任，当时不办理，口头答应，事后回忆补办，甚至在结算审核过程中还在办理签证手续。
这样只能导致现场发生的具体情况回忆不清，补写的签证单
与实际发生的情况不符、数据不准，在结算或审计过程中双方经常互相扯皮。
2．签证人不合法
负责签证的双方代表，必须是双方法人授权的，而且是具有一定范围。有些虽然内容完整，条理清楚，但双方代表签字盖章不全，手续不完整亦属于合法性不足的签证。特别是涉及到材料更替等重大事项的，没有经过业主授权，仅有经办人员签字的工程联系单，往往是竣工结算阶段产生价格失控，业主和承包商纠纷的根源。
3．签证操作性差
由于有的银行缺少工程管理方面专业人才，工程管理经办人所签发的工程联系单要素不全，含糊不清，计算费用的依据条件不足。决算时，无法按照工程联系单记载内容计算相关费用，也无法有效维护业主的利益。
（四）竣工决算环节
对于银行业来说，工程竣工环节最为主要的风险在于：隐蔽工程验收风险。银行业属于公安消防重点管理行业，对于消防、监控有特殊的要求。而且随着电子信息科技的发展，银行业务营运对于网络依赖程度进一步提高。因此在银行业基建项目中，消防、监控、网络等隐蔽工程尤为重要。而这些隐蔽工程往往被覆盖在室内装饰工程下，一旦未能按時保质保量验收，会导致投入使用后质量纠纷。
三、引入“三重一大”决策，健全基建管理制度
“三重一大”决策的引入，虽然不能防范基建工程所有环节的风险，但能从制度建设入手，有效减少各环节风险薄弱点。
（一）投资立项集体决策，明确监督和控制
基建工程属于重要项目安排和大额资金使用。在投资立项环节，银行就应成立项目小组收集资料，事先调查，提供
施工和设计方案。各相关部门负责人集体决策，就项目可行性进行充分讨论，确定项目立项，明确项目负责人。必要时，需提交行长办公会议，由各分管行长审议后方可实施。立项环节的集体决策不仅能对项目的实施提供有效保障，还能提前发现项目不确定因素，减少工程实施时的变更事项，降低施工管理风险。
（二）建立集中采购制度
串标、围标以及最低价中标的风险，看似属于专业风险，但通过完善的制度建设是能够避免的。建立集中采购制度，规范集中采购行为，成立招投标小组，在议标评标环节充分发挥集体决议，必要时引入专业代理公司，能够很好的防范招投标环节的风险，选取到技术过硬、质量较好的施工单位。
（三）工程变更分级授权
工程变更通过联系单的方式体现在工程结算中。工程联系单最为直接的影响就是工程投资额的增加。因此工程联系单的签发应有制度管理和财务制约，尤其是重大工程变更，应纳入“三重一大”决策范围。银行应建立工程联系单分级授权制度，明确签证的合法性、有效性和及时性。具体表现为如实描述工程变更内容，准确估算工程变更金额，及时签发工程联系单，被授权人有效签字。涉及到工程投资总额增加的联系单，应有财务部门和工程管理部门联合签发，重大金额的工程联系单应取得分管行长确认签字。
（四）隐蔽工程集体验收
对于隐蔽工程的验收，应有严格的验收程序。除工程管理和监理人员在场外，使用部门也应同时到场，实施集体验收。确认质量符合规定要求，经监理人员签证后，施工承包单位才能进行下一道工序。在竣工决算后，财务部门根据三方签字的验收单方能对工程项目付款。
按照上级的要求，为充分发挥街道党工委集体领导作用，切实把执行“三重一大”事项集体决策制度作为贯彻民主集中制、防止个人或少数人决策的重要措施，推进集体决策的制度化、规范化和程序化，结合本街道实际，特制定街道“重大决策、重要干部任免、重大项目安排、大额度资金使用”（以下简称“三重一大”）集体决策制度。
一、“三重一大”事项的决策原则
街道党工委坚持总揽全局、协调各方原则，民主集中制原则，以及科学决策、民主决策和依法决策原则，凡属“三重一大”事项，需严格按照三个原则进行决策，确保决策科学化、民主化。
二、“三重一大”事项的主要内容
“三重一大”事项是指涉及重大决策、重要干部任免和奖惩、重大项目及大额度资金使用的事项。
（一）重大决策
1、党和国家的路线、方针、政策和中央、自治区、市、区重要文件、会议精神的贯彻落实，需向上级请示、报告的重要事项；
2、本街道、社区经济和社会发展战略、中长期规划、重点区域规划，以及事关人民群众切身利益、涉及面较广的重要事项；
为认真贯彻落实中纪委关于“凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用（简称 “三重一大”），必须经集体讨论,不准个人或少数人专断”的要求，全面提高和规范公司领导班子和领导干部的业务行为，提升集体领导决策水平，保证公司决策的科学化、民主化，实现科学决策、民主决策，保持公司持续健康发展，结合公司实际制订本办法。
一、“三重一大”的范围
（一）重大决策事项的主要内容
1、公司的发展方向、经营方针,中长期发展规划等重大战略管理事项；
2、资产损失核销、重大资产处置、国有资产变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本、国有资本收益等重大资产(产权)管理事项；
3、生产经营计划、工作报告,财务预算、决算，高风险业务以及内部机构设置，职能调整等重大经营管理事项；
4、企业薪酬分配以及涉及职工切身利益等重大事项；
5、需要提交董事会、股东大会审议决定的重要事项；
6、其它有关企业全局性、方向性、战略性的重大事项。
（二）重要干部任免的主要内容
1、中层干部的任免；
2、中层后备干部人选的确定；
3、中层干部的重要奖惩；
4、有关干部管理的重要事项。
（三）重要项目安排的主要内容
1、经营计划；
2、预算资金安排；
3、应当向上级主管单位报告的重大经营管理事项；
4、其它对业务发展产生重要影响的项目的设立和安排。
（四）大额度资金使用的主要内容
1、计划的大额度资金使用；
2、较大额度预算外资金使用；
3、较大额度的非经营性资金使用（奖励、捐赠等）
4、其他大额度资金使用。
二、“三重一大”集体决策的原则、形式和程序
（一）“三重一大”决策的原则
1、依法决策的原则。公司“三重一大”决策必须遵循国家的法律法规、遵循党的方针政策和党的纪律。
2、依权限决策的原则。公司“三重一大”决策必须按照职责和权限进行。公司领导班子要按照各自的职责和权限进行决策。
3、讨论决定“三重一大”事项必须坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则。不能少数人或者个人决策，以确保决策的民主化、科学化。
4、讨论决定“三重一大”事项时，要坚持回避原则。在讨论与本人及亲属有关的议题时，本人应主动回避。
（二）“三重一大”决策的形式
1、集体讨论决定“三重一大”事项，应根据不同的决策议题、内容选择讨论决定的形式。主要的形式有：党支部会议、总经理办公会。
2、重要干部的推荐、任免需经总经办、党支部会议讨论决定。
3、党政主要负责人要同时参与讨论和决策，出席人数需达到或超过应出席人数的三分之二，会议方可举行。
4、集体讨论决定“三重一大”事项，应采用口头、举手、无记名或记名投票等方式进行表决。
5、“三重一大”事项决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结论等，要以记录、纪要、决定、备忘录等形式留下文字性资料，并存档备查。
6、研究决定涉及职工切身利益的重大问题时，应当广泛听取职工意见。
（三）“三重一大”决策的程序
1、重大决策、重要项目安排及大额度资金使用的决策应履行以下程序：
（1）党务主要负责人提出或根据部门建议，商量确定决策议题。（2）讨论决策前，应由有关部门提出并对所涉及的事项进行科学、审慎的可行性研究、论证。必要时应当聘请有相应资质的科研机构、中介机构或有关专家进行咨询或参与评估、论证，决议事项的过 程中应当将决议事项公开，为集体决策提供依据。
（3）需要集体讨论决定的问题，如遇紧急情况必须处置的，应及时向党务主要领导汇报，经同意可特事特办，但事后仍须经集体讨论确认，并记录在案。
2、重要干部推荐和任免应履行以下程序：
（1）确定人选。采用党支部推荐、领导提名或民主推荐等形式确定初步人选。
（2）组织考察。党支部、人事等部门或有关人员组成考察组，对确定的初步人选进行考察。没有经过组织考察的干部人选不得上会。
（3）征求企业内部纪检组和监察部门的意见。
（4）党支部和总经办推荐或任免干部，必须有三分之二以上的应到会成员到会，对拟任免人员要逐一表决，以应到会成员过半数同意形成决定。
（5）将会议通过的拟聘任干部名单进行公示。（6）根据公示情况，做出聘任与否的决定。
三、监督检查与责任追究
（一）充分发挥同级别人员互相监督作用。实施同级监督必须使领导班子成员明确“三重一大”集体决策的范围、原则、形式、程序和监督检查办法。领导班子成员对违反“三重一大”规定的行为，有责任相互提醒和劝阻。
（二）充分发挥群众监督作用。通过各种定期或不定期的决策公开，对公司的重大事项进行披露，接受群众的监督。
（三）充分发挥纪检监察的监督作用。纪检监察是专职监督检 查部门，负责对“三重一大”决策过程和实施过程进行监督检查。纪检组长以双重身份参与重大事项决策，履行双重职责。
（四）把执行“三重一大”情况作为领导班子民主生活会的自查内容之一。通过领导干部对执行“三重一大”情况的自查自纠，批评和自我批评达到监督的目的。
（五）有下列行为之一，应追究相关人员责任：
1、违反集体决策原则，个人或少数人擅自决定企业重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用并造成损失的；
2、重大决策、重要项目安排和大额度资金使用因未做深入调查研究、科学论证而盲目决策，造成重大损失的；
凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应由局党组会集体讨论决定，不得以传阅会签或个别征求意见等方式代替集体决策。决策“三重一大”事项，要做到规范化、制度化、程序化，以保证决策过程的科学民主和结果的公正合理。局党组集体决策过程应包括以下主要阶段：
(一)酝酿决策
1、涉及重大决策问题，应根据具体情况，经局主要领导或分管领导酝酿，提出初步设想并进行广泛深入的调查研究。对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估;对与人民群众利益密切相关的事项，应实行听证和公示制度，扩大人民群众参与度。在充分听取各方面意见的基础上，提交局党组会集体讨论。
2、涉及重要干部任免，应根据《党政领导干部选拔任用工作条例》的规定，通过民主推荐、组织考察、征求意见等必要程序，提交局党组会集体讨论做出拟任免决定并按照干部管理权限上报审批。局后备干部、局以上先进单位和个人的确定，局管干部考核、奖励、分配和违纪违法行为的处理，均须经必要程序后提交局党组会集体讨论做出决定。
3、涉及重大项目安排，必须由承办科室(单位)或有关部门在充分调查研究或论证的基础上提出方案和报告，经分管领导审阅同意后，在局长办公会讨论通过的基础上，提交局党组会讨论决定。涉及大额度资金使用，必须由使用科室、单位拟定支出计划或报告，经局计划财务科审查提出意见，报分管领导审阅同意后，在局长办公会讨论通过的基础上，提交局党组会讨论决定。
4、“三重一大”事项决策前，局分管领导可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不得做出决定或影响集体决策。
5、提请局党组会审议的“三重一大”事项议题应按规定程序提出，除遇重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。议题的有关材料要在局党组会召开前送达参加人员，并保证其有必要时间了解相关情况。
(二)集体决策
1、党组会议讨论决定重大事项必须有半数以上党组成员参加，方可召开会议，
根据工作需要，局有关科室、单位负责人和有关业务工作人员可列席会议，相关事项的决策可以邀请县纪委监察局列席会议。
2、在局党组会决策“三重一大”事项的会议上，局党组成员应对决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。因故未到会的局党组成员可以书面形式表达意见。局党组主要负责人或主持会议的其他负责人应在其他成员充分发表意见的基础上，最后发表意见。决定事项可采取口头、举手、无记名投票或者记名投票方式进行表决。研究推荐、提名和决定干部任免、奖惩事项时，应当逐个表决。会议要坚持少数服从多数的原则，对讨论中意见分歧较大或发现有重大问题尚不清楚的`，除在紧急情况下按多数意见执行外，应暂缓决策，待进一步调查研究后再作决策。
3、局党组成员的表决意见和理由等情况，应形成专题会议记录。
(三)决策执行
1、“三重一大”事项经集体决策后，由领导班子成员按分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，由局党组明确一名班子成员牵头抓落实。牵头负责领导要及时安排有关科室(单位)人员进行决策的实施，局督查室要协同督办检查，及时将落实情况向党组主要领导汇报，确保决策的落实。
2、党组会议集体形成的决议，任何个人无权改变，个人和少数人有不同意见允许保留，也可按组织程序向上级反映，但在集体没有重新改变决策前，必须无条件服从。如在执行过程中情况发生变化，需要改变原来的集体决定，必须经领导班子集体复议，做出新的决定，并按新的决定执行。
3、已作出的集体决策如遇重大突发事件和紧急情况需要做出临时处置的，应在事后及时向局党组会报告。
领导班子酝酿、决策、执行“三重一大”事项，应严格遵守上述规定，并结合实际，在贯彻本制度时对相关程序加以补充和细化。
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