外包业务管理办法

外包业务管理办法（通用8篇）

外包业务管理办法 篇1

1.总则

1.1 为了加强业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。1.2 业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。本制度不涉及工程项目外包。1.3 外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。2.部门职责 需进一步明确 3.不相容岗位

3.1 外包方案的立项与审批； 3.2 外包方的选择与审批； 3.3 外包的执行与验收。4.业务外包管理风险

4.1 外包范围不合理，核心业务外包，可能导致公司失去竞争优势。

4.2 外包价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致公司遭受损失。

4.3 业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致公司难以发挥业务外包的优势。

4.4 业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致公司相关人员涉案。5.工作流程

审核批准制定外包实施方案未通过

通过

招标

合同管理选择承包方

外包过程是否派员现场管理组织实施业务外包

否违约否是终止合同

验收办理追偿是否合格是验收入库/认可服务会计核算及财务控制5.1 制定及审核外包实施方案

5.1.1 公司业务外包包括贴牌生产、IT服务、资信调查、可行性研究、研发等。

5.1.2 公司应当根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包范围，制定外包实施方案；并根据是否对公司生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。

5.1.3 公司应根据预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。外包方案包括但不仅限于业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。

5.1.4 公司制定外包方案时，应听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。

5.1.5 公司应建立完善业务外包审核批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。

5.1.6 在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性。

5.2 招标及选择承包方

5.2.1 公司应根据不同业务范围，组成有相应专业人员构成的承包方评估小组，并对外发布投标公告，与候选承包商建立联系，发放外包项目竞标邀请书及相关材料。

5.2.2 参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交投标书及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。公司应引入竞争机制，按照有关法律法规，遵循公开、公平、公正的原则，采用招标方式等适当方式，择优选择承包方。

5.2.3 评估小组应通过实地调研等多种方法，调查候选承包方的合法性、专业资质、技术实力、质量环保意识等情况，并考察候选承包方从事类似项目的成功案例、业界评价和口碑；同时综合考虑公司内外部因素，对业务外包的成本进行测算分析，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

5.2.4 调研结束后，评估小组应编制考核报告，提交公司领导审批。

5.2.5 公司应根据评估小组反馈的各种信息，从候选承包方中做出选择，并建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。

5.3 签订业务外包合同

5.3.1 在订立外包合同前，充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。

5.3.2 在合同的内容和范围方面，明确承包方提供的服务类型、数量、成本，以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

5.3.3 在合同的权利和义务方面，明确企业有权督促承包方改进服务流程和方法，承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率，将外包实施的进度和现状告知企业，并对存在问题进行有效沟通。

5.3.4 在合同的服务和质量标准方面，应当规定外包商最低的服务水平要求以及如果未能满足标准实施的补救措施。

5.3.5 在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业机密的业务和事项，承包方有责任履行保密义务。

5.3.6 在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

5.3.7 在违约责任方面，制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款，以适应环境、技术和企业自身业务的变化。

5.3.8 业务外包合同的评审及签订流程参见合同管理制度。5.4 组织实施业务外包 5.4.1 对于贴牌生产，公司应至少派驻两名员工到贴牌厂进行现场管理。在承包方提供服务或制造产品的过程中，公司应密切关注重大业务外包承包方的履约能力，采取承包方动态管理方式，对承包方开展日常绩效评价和定期考核。

5.4.2 建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包方调整改进。

5.4.3 对重大业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败造成企业生产经营活动中断。

5.4.4 有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，并导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同，并指定有关部门按照法律程序向承包方索赔。

5.4.5 切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理。

5.5 验收

5.5.1 质量管理部门应对贴牌生产活动的全过程进行控制，确保业务外包产品质量符合规定要求，保证产品质量；质量管理部门负责贴牌产品的进厂检验；负责对贴牌产品质量证明资料的收集、整理及归档，建立质量档案；负责对贴牌厂家质量保证能力和业绩进行评价。

5.5.2 产品进厂后，库管员应对贴牌产品的、型号、规格、数量、质量证明书等相关信息进行审查，确保送货单上的型号、数量等内容与实物相一致，确保质量证明资料完整无误。

5.5.3 进厂检验员按《产品检验和试验控制程序》及相关的技术条件实施检验，检验结果应及时通知库房。

5.5.4 需到现场验收的产品由质量管理部派专人进行驻外检验或验收。

5.5.5 其他类型的业务外包检验工作，由业务需求发起部门连同相关专业技术人员进行验收。

5.6 会计核算及财务控制

外包业务管理办法 篇2

外包呼叫中心是运营商为政府部门、企业单位等客户提供的重要的ICT业务之一。它可提供呼入、呼出的自动或人工语音服务,帮助企业或政府部门实现营销、客户关怀、调研、便民咨询服务等工作。得益于业务操作简便、沟通方式友好、沟通渠道高效畅通,呼叫中心已成为政府、企业与民众、客户之间的一种重要沟通手段,呼叫中心业务也因此持续蓬勃发展。

外包呼叫中心除需要有接入平台、内部网络、服务器、坐席等平台硬件设备和相对统一的平台软件之外,还有很重要的一部分,那就是业务软件。业务软件的功能是实现客户需要的具体业务内容,并可嵌入到客户的生产流程中。不同客户需要不同的业务软件系统,而同一客户也往往拥有多个不同的业务软件系统,因此也带来了业务软件的多样性和复杂性。

根据对广东外包呼叫中心的月故障统计,由业务软件引起的故障占比非常高,例如5月份达到总故障数的40%以上。因此,为保障外包呼叫中心运营的稳定性,避免因业务软件的上线或更新,或者因业务软件系统某个节点出现通讯故障、软件进程吊死等问题,而导致外包呼叫中心平台及业务系统工作异常,非常有必要对各种业务软件进行测试与检测,并形成系统性的业务软件测试管理体系。

2 业务软件测试

外包呼叫中心的业务软件通常是基于客户需求,构建特定的工作流、知识库等,也通常会嵌入客户的生产流程,甚至会访问客户的内部系统,例如数据系统等。因此,业务软件的稳定性非常重要。

从管理的角度来说,制定业务软件维护操作规章流程,是对业务软件稳定性的最基本的保障方法,由于管理规则制度,不是本文关注重点,下文就不再赘述。

而从技术上来说,为保障业务软件的运行稳定,最直接、有效的手段就是对业务软件进行测试和监测。结合外包呼叫中心业务运营流程,为便于外包呼叫中心业务软件的管理,建议将外包呼叫中心的业务软件测试分为入网测试、闲时模拟测试、嵌入式监测和升级测试等四种测试。下面分别对各种测试所涉及的内容进行说明。

2.1 闲时模拟测试

闲时模拟测试是指在业务闲时,按各业务的实际处理流程,模拟不同的业务数据,对业务处理的各个节点进行测试,在检测系统是否运行正常的同时,更重要的是,闲时模拟测试可实现对客户的内部系统、业务系统与内部系统接口的检测,不影响业务正常运行的同时,也能排除故障隐患。

闲时模拟测试工作可通过预先设定,在业务闲时定时启动。为避免影响现网业务的运行,闲时模拟测试主要是检测外包呼叫中心业务系统以及与相关节点间通讯是否正常,虽然是在闲时进行,也不应对外包呼叫中心业务系统造成业务压力。

2.2 嵌入式监测

嵌入式监测是指将监测消息写入软件代码中,按进程对业务软件进行监测。当业务的某个进程开始时,发送代表监测开始的消息,到该进程结束,发送代表监测结束的消息。根据监测消息的成对收发,实现按进程对业务软件进行检测。这种监测方式有利于故障的深层定位,避免或减少因进程运行异常或进程吊死,造成业务系统故障;同时,按进程对业务软件进行检测,也有利于软件进一步优化。

嵌入式监测以嵌入业务软件的模式,实现对业务软件进程级的在线实时检测,无需再另行启动测试;嵌入式监测也有利于实现进程级的预测式故障预警。但目前这种方式还属于构想阶段,能否实现、如何实现、是否会导致额外资源的消耗等等都还有一系列问题需要进一步探讨;这种方式的实现也还需要业务软件厂商的积极参与。

2.3 升级测试

软件升级是指业务上线运营之后,因功能优化或新增需求等原因,对业务软件进行的升级修改,这种软件修改往往都是基于运行中的业务软件,这也使得在升级测试中,对业务软件的稳定性有着更高的要求。

但同时,为适应互联网时代业务的快速提供和更迭,应对软件升级划分等级,实现差异化管理:对于不影响接口、计费等的小型修改,可进行简单测试,报备主管单位并记录在案即可。而对于会影响接口、计费、话务的软件升级,应先在独立的测试环境下,对软件进行测试,测试内容则主要包括检测新需求是否满足;功能是否优化;以及会否与现有业务冲突,或影响现有业务运行等。且也要求软件升级应具有回退功能,当软件升级运行后,严重影响原有业务运行,应可回退到升级前版本。

2.4 入网测试

外包呼叫中心业务软件应能满足客户的业务需求,并保证业务系统运行稳定,因此在外包呼叫中心新业务上线前,必须对该业务软件进行系统的测试。

入网测试是对被测试软件的全面测试,内容一般包括两部分:功能测试和性能测试。功能测试主要检测软件是否实现了客户所要求的各项功能;性能测试则主要检测在预期压力下,软件系统能否正常稳定工作。

2.4.1 功能测试

功能测试主要测试软件所实现的各项功能。由于呼叫中心有网络、平台、业务软件等多个组成部分,本文主要针对业务软件,测试内容必须包括以下方面:

(1) 话务接入方式:根据客户需求,检测能否在呼叫中心平台配合下,支持话务不同的接入方式,如语音、网站、APP应用等接入方式,并能将所收集的内容转为工单。

(2) 坐席功能:坐席功能测试包含普通坐席和班长坐席功能测试。普通坐席应可实现签入/签出、示忙/示闲、接听/挂机、保持/恢复、外呼/呼转、咨询、录音/播放本坐席录音、话后小结等状态及功能;班长坐席除可实现普通坐席功能外,还需具备置忙/置闲/注销坐席、呼叫拦截、监听/停止监听、强插/结束强插等功能。

(3) 电子工单:包括工单管理、工单归档等测试。其中工单管理包括工单受理、工单分派、工单处理、工单回访、工单查询等功能。

(4) 知识库:包括知识库的查询、采编及管理。测试对知识的录入、审核、发布、编辑、删除等功能。

(5) 业务统计分析:包括各种与业务相关的数据统计,例如忙时应用服务器CPU、内存使用率;数据库连接数;统计话务员所有操作动作耗时;同时在线登录人数统计;对页面访问量统计等。

(6) 安全性管理:包括服务器安全管理、应用系统安全管理、集中监控等,如权限管理、日志管理等。

需要说明的是,由于呼叫中心业务软件功能与客户需求是紧密相关的,因此,以上功能测试内容仅作为参考,实际测试中,可根据客户需求对测试项目进行修改、补充。也因为业务软件功能以能满足客户需求为原则,因此在测试时,要求所有测试项都应满足通过,但不对功能的实现方式作限定。

2.4.2 性能测试

性能测试也可称为压力测试,主要检测系统在长时间压力下能否正常工作。首先需需明确:测试工具、服务器IP地址、并发虚拟用户数(按业务需求)、每秒点击数或每秒事务数、测试运行时长,事务响应率,平均响应时间。由于是软件性能测试,因此测试工具一般采用业界通用的Loadrunner测试软件。

一般来说,业务软件系统所处理的工作主要集中在知识库和电子工单这两方面。因此软件的性能测试,主要检测软件对这两部分的处理能力。

在loadrunner测试工具上运行脚本,对被测试服务器进行压力测试,测试单机条件下系统支持的最大并发工单提交数量或数据库最大并发访问数量、最大每秒点击数以及系统或知识库的稳定性。

在使用LoadRunner Controller进行脚本录入,开始压力测试前,需对测试场景进行确定。测试场景分为两种:手工场景和目标场景。手工场景应用于定量测试,通过在负载压力增加的过程中,系统各组件的变化情况,定位性能瓶颈,通常用于内部负载测试和压力测试;目标场景为定性测试,它设定测试达标值,只关心最后的性能测试结论是否符合性能要求,通常用于验收测试。由于上线前的性能测试属于验收测试,因此,通常会选用目标场景。目标场景含5种目标类型:虚拟用户数、每秒点击数、每秒事务数、事务响应时间和每分钟页面刷新次数。其中,每秒点击数(Hits per Second)是指运行过程中虚拟用户每秒钟向web服务器提交的HTTP请求数,仅支持Web类的虚拟用户;每秒事务数(Transaction PerSecond)是指每秒完成的操作,反映系统的处理能力。由于外包呼叫中心业务软件已多采用BS架构,且坐席操作界面多以web页面形式为主,因此建议在测试可选用每秒点击数或每秒事务数作为目标类型,并结合并发用户数要求,对业务系统或知识库进行测试。

测试时,根据业务的实际需求,模拟并发用户数,设定每秒点击数或每秒事务数,通过脚本的运行,获取平均事务响应时间和事务响应率等指标,检测系统在一定压力下能否正常工作。一般要求脚本运行2小时以上,其中失败事务数为0,事务响应率大于等于99.9%,其他指标如平均事务响应时间等,需根据测试实际情况进行判断。

3 业务软件管理体系

3.1 测试方式的比较

入网测试、闲时模拟测试、嵌入式监测和升级测试等4种测试各自的侧重点有所不同,应用场景、检测目的也存在差异。表1从这些测试方法的测试内容、应用场景、实现难度、必要性等方面,对各种测试方式进行了简单比较。

3.2 构建软件管理体系

4种测试的测试内容、应用场景和测试目的都不相同,这些差异恰好使得构建一套较为完整的外包呼叫中心业务软件管理体系成为可能:根据业务软件运行的不同阶段,引入不同的测试,多层分级。

总的来说,外包呼叫中心的软件管理体系可分为3层:第一层入网测试;第二层为闲时模拟测试+嵌入式监测;第三层为升级测试。

外包呼叫中心的业务软件管理体系如图1所示:

其中入网测试作为业务系统投入使用前的第一道关卡,将对业务系统最基本的功能和性能进行测试,是对该业务系统能力的一次全面管控。

业务软件上线后,日常运营时,则可通过闲时模拟测试,监测业务系统各节点及节点间接口的工作状态;通过嵌入式监测检测业务系统进程的运行情况。通过双管齐下,实现预测式的故障清理和准确的故障定位,减少故障以及故障处理时间。

涉及软件升级时,则分级别对业务软件进行测试:当业务软件因新增业务需求或业务系统优化时,则启动升级测试,在提升业务软件能力的同时,减少甚至避免因软件修改优化带来的新故障。若仅进行细微优化,不影响对外接口、计费等关键功能时,可以无需测试,仅执行报备、记录。

外包呼叫中心的业务软件管理体系,将根据业务软件的不同生产阶段,对业务软件进行不同的测试,实现全方位的管理,减少甚至避免在运营生产过程中,因业务软件导致的系统故障。

4 总结

对外包呼叫中心业务软件的多层分级的测试与监测,在业务软件上线前就开始对它的管理,可有效地减少有业务软件引起的故障,甚至可以实现对业务软件的故障预警,将发生业务软件故障的可能性降至最低。

虽然,闲时模拟测试和嵌入式监测两种测试方式,从构想到具体实现必然还需要较长时间和努力来推进,甚至在实现过程中,有可能出现巨大的颠覆。但就外包呼叫中心业务软件测试管理本身来说,它既是业务软件管理方面规范化有益的尝试,也是在预测式故障预警方面,进行的有益探索;同时,构建外包呼叫中心业务软件的管理体系也将有助于业务未来更加健康、良性地发展。

摘要：随着外包呼叫中心业务的蓬勃发展,客户对业务软件运行的稳定性要求越来越高,如何通过对业务软件的测试和管理,保障业务系统稳定运行,是目前迫切需要解决的问题。从技术的角度,结合外包呼叫中心业务运营流程,提出入网测试、闲时模拟测试、嵌入式监测和升级测试4种对业务软件的测试,并根据各项测试的特性,提出多层分级的外包呼叫中心业务软件管理体系,进一步保障外包呼叫中心业务的良性发展。

人力资源管理外包业务浅探 篇3

关键词：人力资源外包问题和对策

1人力资源管理外包的基本概念概述

1.1人力资源外包管理的内涵人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源丰富部门管理。

1.2人力资源管理外包基本内容一般来说，人力资源管理的大部分职能都可以外包。从目前人力资源管理的现状看可行的外包服务主要有以下几种：①员工招聘。面对企业日趋复杂的人力资源需求，仅靠企业人力资源部门的自行招聘，很难为企业找到合适的员工。对于企业低层人员的招聘可由企业设定个性化的条件，委托专业中介机构代为招聘。②员工培训。企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。实行外包后，员工培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成。优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于人力资源管理的综合性专业知识、经验和技能。薪酬管理。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门最基本的业务。这里所指的外包包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。另外。在我国，可把国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险等事务性工作外包出去这样会有利于按照现代企业制度和市场经济的要求构建新型的薪酬分配制度引入竞争机制强化激励机制。④争议仲裁。随着改革的深入推进。原有的人事管理模式遗留的许多问题已经显现，劳动用工的矛盾日益突出。在发展进程中可能由于管理不善，遇到这样那样的劳资纠纷这些纠纷将花费管理人员很大的精力。实施人力资源外包后，这些问题将不再存在也有利于企业实现规范化和法制化治理，从而提升企业的管理层次。

2人力资源管理外包作用

2.1提升人力资源服务功能企业希望通过外包来获取供应商的专业人员提供的专业服务，提高员工的人力资源服务满意度，同时，通过外包而从烦琐的日常行政事务中解脱出来的人力资源服务人员可以更多地集中到与企业人力资源战略相关的工作。

2.2简化和整合工作流程企业通过外包服务能够获取一站式公共人事服务平台处理和政府相关部门的关系，简化自身在多个相关政府部门来回奔波的工作流程，同时通过人力资源外包服务，企业可以重新设计人力资源服务流程并将行业最佳实践统一应用到企业的各个分支机构整合流程，方便管理。

2.3规避管理风险提高企业运营效率国家和地方的劳动人事政策法规的不断修订和增加，以及跨地区的政策法规差异，使得企业不但需要为掌握和遵守复杂的法规花费大量时间情力，还面临因违法或管理失误导致处罚的风险。专业的外包商可以帮助企业发现其人力资源管理的盲区，协助企业解决用工过程中出现的争议、纠纷并提供合法解决方案，从而规避人力资源管理风险大大提高企业的运营效率。

3我国人力资源管理外包业务开展存在的主要问题

3.1企业对人力资源管理外包的必要性的认识不足企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。例如在针对HR外包内容的调查中显示：有45.9％的HR认为HR外包是人事社保，其次有26.7％的HR认为是员工档案关系，只有6.3％的HR认为是工资发放；另有21.1％的人认为是其它。

3.2相关法律法规不完善目前我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例。

3.3外包服务内外部成本不可控目前人力资源外包服务在外部缺乏统一的收费标准，各机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业内部来讲，人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题之一。

3.4外包服务发展水平比较低目前开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构、人才市场，专业的人力资源服务机构较少，人力资源外包的内容主要有代办社会保障，代办劳动用工证推荐人才录用备案、合同鉴定档案管理跨地区人才引进专业技术职称评定、申报；人事、劳动纠纷的代理办理等等。

3.5企业劳动争议风险大企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。在针对HR外包优势的调查中显示HR最头疼的问题是劳动争议处理，占调查人数的69.9％之多，其次是缴纳社保、占14.8％，离职手续占10.9％，入职手续占4.4％。由此可见，通过HR外包转移企业劳动争议风险，成为一些企业选择HR外包的重要原因。

4完善人力资源管理外包業务的对策

4.1政府：积极引导、制定政策法规通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物，政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力。政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度。给进行人力资源外包的企业适当的优惠政策。大力培育人力资源外包市场，做大做强人力资源外包这块蛋糕，推动人力资源外包向深度专业化方向发展。并制定相关的政策法规，对外包活动的开展提供法律护航。

4.2企业积极进行沟通协调、转变观念企业管理管理层和雇员层都要认识到人力资源外包服务的必要性和有效性，政府社会和企业都要积极鼓励、支持、提倡、参与人力资源外包这一新的管理模式，加大宣传推广人力资源外包的力度和广度，使中小企业的管理者转变观念，认同、接受人力资源外包，充分发挥人力资源外包对企业发展的作用。企业应建立严格的外包服务管理体系，要求外包服务商实现服务内容从无形到有形的转化，即将一些模糊的东西明朗化、内容实现量化，以便科学评价外包服务的水平和效益。其次，企业应加强外包实施过程中的质量监控。

4.3外包服务商提高服务水平以市场需求为导向，以提高服务质量为宗旨，开发多种形式的人力资源外包产品。人力资源外包产业还处在发展的初级阶段。从服务的行业结构上看，以中小型高科技企业为主：从服务类别来看，以基础性工作外包为主：从市场要求来看，以外企为主。人力资源外包品种少，外包服务范围较窄，这不利于人力资源外包的快速发展。因此，要以市场为导向，人力资源外包服务品种多样化，提高服务质量，促进人力资源外包进一步专业化和产业化方向发展。

外包业务管理办法 篇4

医院外包业务管理制度及考核办法

随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，医院社会化已成为医院发展的必然趋势，为了更好地适应新形势，特别是医院外包业务管理制度及考核办法。

一、充分社会化的重要性医院社会化是医院发展的重要环节是解放医院人力的重要举措可以充分发挥社会力量。只有社会化才能使人员的精力更好地投入到医疗教学科研中来。

二、外包的优点：

1、避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本。

2、降低成本,资金可发挥更高效益。

3、投资致力医院竞争力,提升效益与患者满意度。

4、使相关专业知识技能发挥到极致,医院可以运作更灵活。

三、外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。对外包进行动态管理包括以下五个方面内容：

1、确定要外包的业务。

2、选择外包合作者。

3、外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量。

4、考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核。

5、形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。

四、基本原则：

1、各承包商严格遵照合同内容执行，依照法律法规、规章及标准规定，履行合同义务，承担相应安全生产责任。外包业务申请科室或部门对其科室负责对其工作进行监督考核管理。

2、各承包商如遇到问题需要与其它科室联系，及时与外包业务申请科室或部门沟通，与科室负责人与医院其它科室联系。

3、外包业务申请科室或部门一旦发现承包商未按规定执行合同内容，一般情况可提出警告，限期改正，如有严重违约申请科室或部门可汇报分管领导后，由医院办公会决定是否重新招标更换承包商。

五、考核科室义务：

1、外包业务申请科室或部门为业务外包的职能主管部门，负责医院单位范围内业务外包管理制度的贯彻与调整。

2、外包业务申请科室或部门为业务外包的主要执行部门，负责业务外包承包商的考核、监管工作。

3、外包业务申请科室或部门的项目负责人员为外包业务承包商的考核管理成员，负责安排人员进行监管、记录外包业务承包商的日常工作，进行现场指挥和协调工作。

4、医院审计部门负责工程审计工作。

5、如承包商未按合同规定进行生产，外包业务申请科室或部门未及时发现情况，出现问题要由承包商负主要责任，医院根据情况，酌情对相应科室及相关人员要按照医院相应规章制度进行处理。

六、考核工作流程，外包业务申请科室或部门对承包商来院施工进行考核管理。考核内容包括：

1、承包商施工前提供相应资质证明，保证施工人员的业务水平。

2、外包商施工过程中外包业务申请科室或部门应当对其工作进行日常考核管理工作，外包业务申请科室或部门负责人全安排专门人员对承包商的工作进行日常监督考核工作。

3、医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某 项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。承包商严格按照合同，并遵守相应法律、法规及生产标准进行安全作业，考核管理人如发现承包单位有违反安全生产法律、法规的行为，或是未按照合同施工等情况应当立即汇报科室负责人，业务申请科室或部门要求承包单位立即整改；情节严重的，要将情况汇报分管领导，并要求承包商停止施工或者终止外包合同。

4、承包商在施工期间如未按照要求施工，并对医院设施或是财产造成损坏，应照价赔偿，并按合同要求处以罚金。造成重大经济损失的，除照价赔偿外还要承担相应法律责任。

5、承包商必须严格履行合同，在合同规定范围内完成工期，如未按合同规定执行，应按合同要求交纳违相应约金。

业务外包制度 篇5

第一条 为了使公司业务外包活动更加规范、有序，明确各部门和相关岗位在业务外包管理工作中的授权范围及审批权限，根据国家法律法规及公司章程的规定，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司在对采购、设计、加工、销售、营销、物流、资产管理、人力资源、客户服务等业务进行外包时涉及的授权审批事项。

第二章 业务外包的授权审批范围及内容

第三条 业务外包申请的授权审批

1．公司相关部门编制外包项目计划书，具体阐述业务外包背景、外包内容、实施程序、主要风险和预期收益等信息。

2．相关部门负责人审核计划书。

3．董事长、总经理、财务总监对计划书进行审议。

4．采购、设计、物流、人力资源管理、客户服务等非核心业务，或涉及金额小于200万元的外包项目，由董事长、总经理办公室审议批准。

5．加工、销售、营销、资产管理等核心业务，或涉及金额达200万元（含）以上的外包项目，由董事长、总经理审核后，提交董事会审议批准。第四条 外包合同签订的授权审批

1．外包业务归口管理部门对承包方进行资质审核及遴选后，引入合格的外包合作伙伴。根据外包业务性质不同，拟定不同形式的合同文本。

2．归口管理部门负责人会同法律顾问对合同进行初审。初审通过后，根据合同金额交由不同级别管理层审批。

3．合同金额在200万元以内的外包协议，由总经理审批。4．合同金额在200～500万元的外包协议，由董事长审批。

5．合同金额在5 000万元以上的外包协议，提交董事会或股东会审批。第五条 外包业务费用支付的授权审批

1．归口管理部门接到承包方付款请求后，在评价外包业务项目的基础上对其提交的付款申请进行全面确认，修改或删除不合理部分，计算付款净金额。

2．由部门负责人会同行政部（法务）对付款申请进行审核，并签发支付单据。

3．财会人员对支付单据进行审核，财务部门负责人复审合格后，根据支付金额交由不同级别管理层审批。4．单次涉及金额在200万元以内的申请，由总经理审批；200～500万元的申请，由董事长审批；500万元以上的申请，由董事会或股东会审批。

5．财务部门负责人确认审批程序无误后，由财会人员给予支付。

第三章 授权期间与授权调整

第六条 总监及以上级别的被授权人，其授权有效期根据公司章程中规定执行

第七条 外包业务归口管理部门的被授权人，其授权有效期自外包项目启动时始至外包项目结束时终。第八条 发生下列情况时，授权机构可调整或撤销原授权。

1．受权人发生重大越权行为。

2．受权人的行为失当造成重大经营风险或法律责任。3．经营环境、内部机构和管理体制发生重大变化。4．业务外包计划发生重大变化。5．其他情况。

第四章 附则

第九条 业务外包项目所涉及的授权审批应当在授权范围内进行，不得超越审批权限。

第十条 违反规定不履行或不完全履行授权审批的行为，要追究相关责任人的责任，进行经济处罚和行政处罚。第十一条 本制度由总经办负责制定和解释；

第十二条 本制度经总经理批准后自公布之日起执行。

外包业务管理制度 第一章 总则

第一条 为使本公司外包业务流程顺畅合理，规范参与业务外包人员的行为，确保业务外包期间公司资产安全，维护公司利益，实现业务外包的战略目标，特制定本制度。

第二条 本制度适用于本公司所有业务外包活动的管理。

第三条 本制度所指的外包业务，主要是指为实现公司的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商（以下简称为“承包方”）提供的某些部分或全部业务。

第二章 外包业务流程

第四条 制定外包战略

1．在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下三个方面的因素。

（1）此项业务是否是利用本公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。（2）此项业务外包可以降低成本。

（3）此项业务外包能够产生比自己运作更多的利益等。2．准确把握公司核心竞争力与盈利环节，避免将公司核心业务外包。第五条 编制外包项目计划书

公司在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容。1．业务外包的背景，如公司外部环境要求及公司中长期发展战略。2．业务外包内容，将部分还是全部业务职能交由承包商提供。3．业务外包的具体实施程序。4．业务外包的主要风险和预期收益。5．其他相关内容。第六条 成立外包业务归口管理部门

1．外包项目计划书通过审核后，成立外包业务归口管理部门，由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成，必要时还应包括法律及财会专业人员。

2．业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。第七条 选择承包方

1．外包业务归口管理部门发布投标公告，并与候选承包商建立联系，发放《外包项目竞标邀请书》及相关材料。参与竞标的候选承包商应在指定期限之内提交《投标书》及相关材料，主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配置、报价等。

2．归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括5个方面。（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。（2）承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果。（4）承包方的性价比是否合适；（5）其他因素。

3．确定标底并进行公开招标。

4．组织公司其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方。

5．归口管理部门和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判，达成共识，由合同双方代表签署《外包项目合同》。

第八条 归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工，确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。第九条 归口管理部门根据合同约定，为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。第十条 项目结束或合同到期时，归口管理部门负责对外包业务产品（服务）进行验收。如承包方最终提供的产品（服务）与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。

第十一条 与承包方就最终产品（服务）达成一致后，由承包方提交费用支付申请，归口管理部门对申请书进行审核。审核通过后，开具付款证书，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。

第十二条 对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，归口管理部门负责向承包方索赔。

1．指定专人对承包方认可的赔偿事项进行跟踪、报告，及时收回相关款项并追究责任人责任。2．采用法律手段解决长期未决赔款。

3．若终止对承包方的索赔，由归口管理部门提出申请，详细说明终止索赔理由，报公司总经理以上级别管理层审批后执行并备案。

第三章 业务外包流程中的资产存货管理

第十三条 固定资产管理

1．对于公司所有或有优先购买权的固定资产，如因业务需要交由承包方使用的，要求承包方按照本公司《固定资产管理制度》使用和管理。

2．业务外包归口管理部门指定专人定期检查承包方使用和管理固定资产的情况。

3．交由承包方使用但所有权归本公司的资产，只能用于外包业务活动。未经公司相关领导人员同意，擅自将固定资产挪作他用的承包方，相关部门应对其采取警告直至解除合同的措施。第十四条 流动资产管理

1．业务外包过程中形成的原材料、产成品等流动资产，归口管理部门要求承包方遵循本公司制定的相关管理政策，如防火、防盗、防未经授权接触和未经批准转移等。

2．对承包方责任造成的流动资产损失，业务外包归口管理部门有义务责成承包方赔偿。

3．业务外包过程中形成的商业信息材料等，归口管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督。第十五条 存货管理

1．对于因业务外包需要由承包方购进的存货，存货订单应经我方相关授权领导审核批准，而存货的数量、质量检查由承包方负责办理；归口管理部负责按公司存货管理规章制度准确、及时地在存货系统中予以记录和反映。

2．对于因业务外包需要由我本公司销售给承包方的存货，承包方只能将其用于外包项目，不得另作他用。归口管理部门负责监督。

3．归口管理部门负责定期组织相关部门（如资产管理部、财务部等）及相关人员对承包方的存货进行盘点（每月×次）。而对于盘盈盘亏的存货，应经本公司财务总监审批后，方可交会计人员进行会计处理。

4．对于所有权归我公司的、在承包方储存的存货，归口管理部门负责监督、检查承包方是否按本公司存货库存管理制度中的要求进行管理；对于检查中发现的次品、损坏品或过期存货，应当及时予以确认、分离。

5．归口管理部负责指定专人跟踪、调查外包业务中涉及的所有存货的一切变动，查明原因，报财务总经理审核后处理。对于承包方无合理原因过度使用存货，造成公司成本上升，归口管理部或相关人员有权代表公司要求承包方补偿。

第四章 外包业务流程中断防范措施

第十六条 业务外包归口管理部门采取承包方竞争机制，选择多家单位作为业务承包方，以降低一方服务失败或单方中止合同可能给本公司带来的损失。

第十七条 业务外包归口管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评估，形成业务可持续能力评估报告，交由公司总经理及以上级别管理层审阅。

第十八条 根据业务可持续能力评估报告，业务外包归口管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方，避免外包业务的失败造成公司商业活动的中断。

第五章 附则

外包业务管理办法 篇6

一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力。企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。举例来说，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方面其成本会大大增加：1、管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验;2、因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度降低上述成本。

另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战。市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。?如：经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得矣而为之，负面影响很大，团队的稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。财务外包将企业业务繁杂、价值含量小的环节或者企业并不擅长的环节进行外包，可以削减开支，而且能通过外包商获得的规模效应从而享受极低的外包成本。BP (英国石油) 公司可以说是最早从财务管理外包中受惠的公司之一。早在10年前，BP公司就将北海钻油工程项目的会计业务转包给著名的咨询公司埃森哲，并在埃森哲的帮助下实现了成本减半。而飞利浦电子集团公司的财务外包案例也同样鼓舞人心，他们通过外包财务活动降低成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。这样通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更加适用于决策者。其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在1993年和1996年两次下降。

发展外包服务业务，是世界经济一体化信息化和专业化的必然趋势，通常外包的业务内容主要包括信息技术，其次是人力资源，财务会计。浙江省邻近的上海市已对外包服务作出了一系列的优惠政策，可喜的是，最近浙江省人民政府“关于加快中介机构政策发展的若干意见”明确指出：以资源整合为手段，积极培育和发展法律、咨询、会计、经纪代理、检测认证、技术服务等知识密集型中介服务业，不断提高中介机构的服务质量和竞争力。这为发展浙江省外包服务业务提供了强大的政策支持。

浙江省经济的特点是民营企业多，中小企业多，这种结构决定了企业必然要走外包服务这条道路以提高自身的核心竞争力，而对外包服务行业而言，也是提高自身素质，做大做强，走综合发展道路的一次机遇，又可以汇聚各种人才，形成规模、品牌效应。

得益于浙江省市场机制的先发优势和经济的快速发展，浙江省经济鉴证类中介机构得到了较好、较快的发展，现有会计师事务所近290家，资产评估机构190多家，从业人员上万名，其中注册会计师3000多名，注册资产评估师1300多名，这当中有不少既懂会计、审计、财务、金融、税务、工程等专业，又懂外语、电脑的复合型人才。

对于外包服务行业来说可以利用其专业优势，企业从设立到结束有诸多事可外包给予外包服务行业，如立项申请、可行性研究，投资估算、预算、结算、招标代理、政府采购代理、基建决算、注册资本验证、年度会计报表审计、资产评估、对外投资前期的尽职调查、企业内部审计、开设海外公司策划、税务代理、记帐代理、乃至统计调查、工资计算、资质申报材料编写、法律咨询、税务筹划房屋拆迁代理等涉及文案又需有专门技术和资格方面的都可以成为注册会计师外包服务的对象。把外包服务行业办成一个民间的联合审批中心，对提高办事效率，节约社会资源，都是个很大的推动。

具体来说服务外包的主要内容为：一是员工工资及税务外包。这样可以很好地解决员工工资保密性问题和税务风险防范问题。所有的信息都在服务商那里，企业内部员工无法打听。员工的工资外包是目前国外最受欢迎的财务外包形式，在美国有五分之一的企业把员工的工资、福利待遇等外包;目前国内企业在税务方面对政府依赖性很强，国内的税务制度十分复杂，合规性要求很高，一旦违规将支付很高的成本。并且企业难以在内部找到足够精通税务的员工，所以国内企业税务外包机会很多。目前国外企业在进行经济交易之前，都以税务优先，需要咨询税务顾问，还经常请税务顾问对企业的财务进行健康检查以降低成本。

二是财务报告及差旅费和招待费。我国的企业在经营管理过程中需要受到许多主管部门或市场监管部门的监督，监督的主要形式是对财务报告进行审查，而且企业还要将财务报告提供给各种类型的利益关系人。财务报告是否满足各主体的要求，是否符合会计制度和准则的规定，对企业的发展至关重要。因此，企业可以选择专业服务机构来编制财务报告。对于企业而言，差旅费和招待费不是小问题，往往占了费用的相当大比例。而且，这两种费用的控制比较复杂和繁琐，是违规违纪多发地段。要想管理好，需要大量的专业人员和十分具体、详细的制度。例如，什么级别的员工出差住什么标准的房间，乘坐什么类别和级别的交通工具，什么级别的员工有多大的招待费金额及授权等等，这些制度均需要详细规定并定期监督检查执行情况，给企业管理带来很大的复杂性和内耗。因此，将差旅费和招待费外包给专业化的服务商，可以及时反馈费用支出信息，帮助企业监控费用预算执行情况，外部监管部门也比较能够认可支出的合法合规性。

三是内部审计及内控制度的设计。对某些大型集团公司而言，内部一般都设置比较规范的内审机构，但对广大中小企业来说，虽然有的也设内审部门，但收效甚微。因一方面为他们不可能与财务等部门一样有强大的人力资源，另一方面，权威性也不够，与各职能部门的关系也是抬头不见低头见的，不能做得太认真。外包服务机构，因为专业性较强，又汇集了强大的人才资源，与企业内部的人又无利益关系，完全可以按企业的要求，对企业的内控制度、企业的预算进行设计和编制，对企业及下属的子公司财务进行内部审计。

当然外包业务的发展也离不开政府及有关方面的大力支持。

首先，政策支持。服务外包既有劳动密集，又有知识密集的结合体，不可能产生高额利润，以代理为主，提供增值服务。向企业追索，企业必须清偿全部借款。应收账款让售是企业将应收账款出售给从事此项业务的代理机构以取得资金，售出的应收账款无追索权。客户还款时直接支付给代理机构，一旦发生坏账企业不须承担任何责任。这项业务可以使企业将全部风险转移。这在西方比较盛行。我国某些金融机构可以对资信好的企业逐步建立这样的金融业务，有利市场分工和健康发展。应真正落实若干意见所指出“用足用好扶持中介机构发展的各项税收政策，落实中介服务统一营业税起征点，采取核定征收方式征收企业所得税等政策规定。”

第二，要消除某些主管业务的有关政府部门以行政许可或行政审批等手段设置行业准入壁垒，彻底纠正用行政权力强制分割市场和配置资源的做法。比如，企业改制或抵押贷款涉及到机器设备、房产、土地等资产评估，政府业务主管部门规定分别要由资产评估机构，房产评估机构、土地评估机构去做，并且只认可各自机构出具的报告。这样，外包就无法开展。

第三，要大力提高公务员的素质，公务员及有关部门要严格依法办事，按程序办事，有一个正直的廉洁、高效的政府办事机构确是发展外包服务的一个不必可少的前提条件。企业委托外包首先是为了提高办事效率，而中介机构能接受委托的前提条件是具有专业知识和技能，是熟知政府办事程序和政策的人，这是他们的优势所在，如果政府有关部门都能按政策、程序、公正地处理业务，无疑是委托中介机构快捷，但如果政府办事员素质低，不按政策和程序办，而按人情办事，则还是由企业老总请餐饭，带几条烟，事情就很快办妥了，那么，中介机构就无优势可言。

第四，作为广大企业主，也要有遵纪守法的好的心态。委托业务外包，应是正常的合法的，不能把如何偷税漏税，如何抽逃注册资金、虚假出资，虚报数据骗取资质等违法的业务外包出去，这样可能既害自己、又害中介机构。

摘要：美国著名的管理学者杜洛克曾预言:在十年至十五年之内, 任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。外包就是企业做自己最能干的事情 (扬己所长) , 把其它的工作外包给能做好这些事情的专业组织 (避已之短) 。外包业是新近兴起的一个行业, 它给企业带来了新的活力。

为重组莎莉集团外包业务 篇7

莎莉集团董事长、首席执行官Brenda Barnes称，“加速计划”旨在通过提高公司的净利润来坚定投资者信心，从而提高公司股价，宏观上达到巩固集团地位的目标。公司业务外包不仅可以达到节省支出的目的，还能在长期上规范集团运营机制、提高工作效率、使工作方式更为灵活。

公司目前正与某第三方机构谈判业务外包的招标事宜，近期将公布中标名单。预计本财年内，莎莉集团北美市场的业务外包计划将正式实施，三年内彻底完成集团业务的整体外包。

然而，由于外包过程需遵守欧盟的法律法规，莎莉集团外欧洲市场的外包还不能正式实施，具体时间需依据与欧盟的商谈和咨询的情况而定。

公司目前拥有6大类业务，其中家用产品和身体护理品业务，以及烘焙食品业务，拥有数量众多的国际知名品牌，例如身体护理品牌Sanex、Kiwi鞋油等广为人知的产品。身体护理品牌还包括Radox、Monosavon，美发产品Brylcreem，剃须产品Williams。近几年，受外部因素影响，集团运营日渐艰难。2005年，公司甚至因财务紧张忍痛将其直营的个人护理业务，以5.77亿美元的价格出售给特百惠公司（Tupperware）。

业务外包廉政风险 篇8

截止8月1日，泰州供电公司共清理了因资格不合格、信誉及施工质量较差等问题的4家业务外包单位，标志着该公司开展业务外包廉政风险防控已初见成效，从而增强了风险防控的实效性。

今年以来，泰州供电公司以强化业务外包廉政风险防控为契机，切实做好廉政风险的诊断排查、防控改进等工作，为建立反腐倡廉工作常态化运行机制提供组织保证。一方面，成立了由公司主要负责人任组长的业务外包领导小组，健全了业务外包风险管控体系和责任体系，明确了风险管控职责、准确辨识风险、强化流程管控、完善配套支撑等工作目标。另一方面，组织企业人员学习了《江苏省电力公司“强化廉政风险防控、构建廉洁生态系统”行动方案》及外包规章制度汇编等相关文件，增强了公司干部员工对相关廉政制度的认知程度。与此同时，重点对外协单位的安全生产许可证、营业执照和无行贿记录证明等5大项31款进行资格严格审查。

据了解，该公司对施工外协单位实行严格考核，强化管控，主动将廉政防控工作纳入公司考核范畴，确立了在签合同的同时，必须签订《廉政协议》的原则。对发现违规违纪行为的，一经查实，业务外协单位将被纳入“黑名单”，不得入围供电工程名录，对违反规定的内部职工将依据规章制度给予严肃处理。

一、工程项目管理全过程廉政风险点

1.施工队伍招投标、物资采购及合同签订环节

由于相关各方的私下场外交易难以纳入监督视野范围之内，招投标领域廉政风险指数较高。主要表现为：内定施工队伍或供货商，“量身定做”招标条件，暗中泄露标底信息，确保关系人最后中标；施工队伍或供货商在账外暗中以现金、实物、高档娱乐消费、旅游等方式实施商业贿赂，形成利益勾结；故意压低报价、变更设计、模糊合同文本，谋取私利。

2.项目分包及劳务分包环节

接到工程任务后，按照工程量核定分包金额，对下属施工单元进行项目劳务分包或单项分包。由于核定分包金额比例受人为因素控制，所以较易产生廉政风险。主要表现为：工程项目不以工程量清单计划为依据，分包金额存在较大随意性；既定劳务队伍违规分包，工程安全、质量难以保证。

3.施工管理环节

该阶段是廉政风险的易发、多发环节，容易发生低职、群体腐败现象。

（1）征地、青苗赔偿等协调工作：农村基层干部乘机贪污受贿，故意卡拿索要钱物，造成施工方迫不得已上下打点；施工人员与被征方勾结，虚报房屋、树木等数量结果，多付补偿费受贿或者冒领私分。

（2）资金使用：项目经理权限大，导致工程法人单位财务管理失控；项目部人员配备不足，存在预算员（管理员）一人管理几个工地的现象，预算员（管理员）没有经过专业培训，记账方式、资金保管方式不规范，致使资金管理混乱，甚至发生贪污、挪用；私设“小金库”，利用业务招待费私款公报，滥发奖金，假公济私；协调费、生活费、小工费等客观上存在无发票、开白条、冲成本的现象。

（3）劳务队伍：劳务队伍为了顺利承揽工程、通过验收或者拿到工程款，除了在关键时刻重点“打点”之外，还在节假日以各种名目“看望”甲方管理人员，数额不大，范围很广；项目管理人员在对劳务队伍验工、计量、结算时，采取多计工程量、多计工时、多计材料费等方式虚报，从中收受贿赂，损公肥私。

（4）工程监理：工程监理单位与施工单位同吃同住，形成较稳固的合作关系，极易被施工方拉拢，不认真履行职责，造成监理缺位，虚报工作量或者隐瞒质量问题。

4.竣工验收环节

该环节主要易发生施工单位贿赂质监人员及验收人员的问题。主要表现为：隐瞒工程质量问题，弄虚作假，让不合格的设备通过验收；双方勾结串通，使施工单位擅自追加材料或者项目得以追认。

5.决算审计环节

工程项目竣工结算作为工程造价的最后一道关口决定着整个工程的最终金额，因此该环节是继工程发包之后“猫腻”最多的一个环节。主要表现为：在工程决算书中采用虚设施工项目、重复计算、夸大工程量、虚报材料、价格等手段，想方设法提高工程报价，同时向审核决算人员、相关管理人员行贿，谋求决算书审核通过；审核决算人员或者相关管理人员乘机刁难，拖延结算，吃拿卡要；施工单位采取“倒推”成本的方式，虚报冒领、套取截留工程余额，将差额部分转入小金库或者侵吞私分。

二、电力工程项目廉政风险产生的原因

1.工程项目管理粗放

电力工程项目管理制度和流程缺乏对具体管理方法与手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强，导致制度执行力度不够；项目前期深度不够、设计与现场不符、队伍招标和物资供应不及时等一系列问题，导致抢工期、赶工期、“三边”（边设计、边施工、边修改）现象依旧存在，给不法分子以可乘之机；项目部人员紧张，组织构架和职能定位不够合理清晰，管理中存在众多交叉、盲点；工程建设满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求。

2.项目管理监督机制不足

工程建设领域的监督机制不健全，项目部分包、采购、结算等交易行为缺乏有效的约束和监督。参建单位由于接受多方管理，存在“三多三少”的问题，即：原则规定多、具体细则少；禁止规定多、配套处罚少；部门规定多、统一规范少，导致合规与违规、遵纪与违纪、合法与违法、罪与非罪难以确定，边界模糊，项目管理、施工人员在实践中往往不知不觉地撞红灯、冲底线。

3.少数项目人员思想道德防线松懈

少数项目管理人员长期忙于施工生产，放松了自我学习教育，理想信念缺失、法制意识淡薄，对党风廉政建设的重要性认识不够，党风廉政建设责任制落实不力。

4.电网建设外部环境复杂

电网建设牵涉到土地预审、规划红线、环境评价、土地征用、青苗赔偿等多个环节，与政府职能部门、物权所有者产生多重关系，受外部环境的制约很大。受制于工期压力，为了快办事、办成事、办好事，电力工程施工方不得已屈从于包括地方政府在内的“潜规则”，请吃饭，送红包，协调环境日益复杂。

三、电力工程管理廉政风险的防范措施

1.加强廉政思想教育，提高依法办事能力

针对参建人员多、素质参差不齐、内部管理不严的情况，通过采取固定学习时间、宣讲廉政案例、手机短信提示、开展预防性调查等方式，加强员工廉政思想教育。

加强重点岗位人员的教育、培训和管理，按照分层分类原则，组织项目经理、对外协调人员、预算员等关键岗位人员开展综合业务、专业知识学习、法律知识教育培训，强化按程序办事与民主决策，超前防范岗位廉政风险。

2.加强项目过程控制，规范外施队伍管理

强化外施队伍施工情况评估，审慎推荐外施队伍。探索外施队伍“子母”寄生培育体系，建立核心队伍库。

杜绝外施队伍层层转包，违法分包。明确外施队伍管理专责，建立外施队伍动态管理档案。细化合同签订环节，在严把资质关的同时，通过核查关键人员的劳动合同、社保缴纳、工资发放等技术手段，甄别外施队伍投标基本情况的真实性，并将核心队伍人员纳入劳务合同签订范畴。不定期对外施队伍人员进行检查，控制流动人员数量，确保外施队伍人员素质稳定。

3.加强项目资金管理，严格控制使用流程

（1）强化工程预决算管理。严禁在建设成本中列支概算外项目以及国家法律、法规规定以外的各种违规支出。制定概算、预算、决算审核管理办法，建立建设项目、集中管理项目费用和定额标准，准确分配各项目工程费用，对每笔资金使用情况要有据可查，确保手续齐全。强化核查审批流程，对工程设计变更、补偿费、协调费等因素造成的计划外支出，要严格按程序逐一上报审批。

（2）强化资金安全管理。项目工程款的支付必须采用支票、汇票等汇兑结算形式，严禁用大额现金支付工程款、赔偿款。小额赔偿尽量减少现金支付，推行电子转账并履行签字手续。严格控制项目部借支金额、时间，不得将公款以个人名义存入银行，杜绝人为滞留、挤占、挪用项目资金、私设“小金库”、非法转移资金、逃避财务监督等严重违反财经纪律的行为。建立资金使用公示制度，对工程建设的总预算费用、各项支出要在一定范围内公开，接受监督。

4.加强工程项目物流管理，严控物资流通渠道

（1）规范物资采购程序。从物资、设备编制计划、申请采购、合同签订、入库保管、发放使用等各个环节建立监控措施，制定管理制度。对不在招标范围内的物资要通过竞价采购的方式，确保采购金额和物资质量在同时期、同类型中的性价比。

（2）强化物资现场检验。严格检验物资质量和相关出厂证明，杜绝不合格产品。物资采购的数量、型号要符合设计需求，收发手续要齐全，避免出现冒领、多领等情况，物资管理员要定期盘存，做到物账相符。

（3）规范废旧物资处置。进行工程项目废旧物资预估以及全过程废旧物资监控。现场废旧物资及时上交物资管理单位，做好登记，统一进行处理，废旧物资处置应有第三方监督。

5.加强工程项目内部管理，严格内控监督机制

（1）健全工程项目内控制度。针对工程项目劳务队伍选择、使用、管理，物资设备采购，工程量计价结算，资金拨付、废旧材料处理等重要环节，按照《项目部标准化工作手册》流程，规范运作。强化项目部的备用金管理，注重原始单据的存档备查，严格财务监督机制。加强工程项目监察力度，对容易发生以权谋私、权钱交易部门的权力进行合理分解和科学配置，加大环节约束力度，用制度管人办事、用制度堵塞漏洞。

（2）明确变更设计的权限和程序。变更设计应在不降低技术标准、不改变使用功能、不扩大工程规模、不延长施工工期的原则下进行。对批准变更的项目要坚持变更核定程序，在施工过程中严格控制工程质量和工程数量，认真核实上报数量的真实性，杜绝弄虚作假、虚报数量的行为，做到施工图纸与实地相符。

（3）建立督办、反馈、审计工作机制。挑选对工程设计、施工、物资、验收等环节熟悉的人员组建督办审计工作小组，随时抽查工程建设中资金、物资、施工工艺的落实情况，对发现的问题下达整改通知书，明确整改期限，监督整改落实到位。将检查、审计情况公示，接受公众监督，同时监督重点岗位人员权力运行情况，实行阳光运作。全面落实“一岗双责”，强化定责、考责、问责的有效统一。

6.加强廉政风险防范，构建第三方监督平台

（1）联合互动，强化统一领导和综合执纪监督检查。纪委、监察审计部门通力合作，“全程接入、严格监督”。经常对关键环节和重点部门进行审计监督，根据不同时期、不同内容、不同热点问题，组织各有关部门开展联合效能监察，快速提高反应项目动态管理的纠正性能力。

（2）加强工程项目部党风建设责任制的落实。紧抓党风廉政建设责任制这条主线，一级抓一级、层层签订《党风廉政建设责任书》，对直接掌管人、财、物等实权岗位的权力进行适当分解并签订《廉政承诺书》，形成权钱分离、相互制约、规范严密的工作流程。

（3）加大违纪违法事件处理力度。纪检监察部门要加大工程监督检查的频率和范围，对发现的隐患要限期采取补救措施，将侥幸心理扼杀在萌芽状态。对监督中发现的违纪违法问题要坚决予以处理，追究相关部门和人员的责任。