公司20140715典型案例（精选10篇）
典型案例
精简机构、强化高效执行力和责任心，杜绝部门推诿现象
【案情背景】
生产过程中，各部门相互推诿、工作效率低，影响了企
业各项工作的顺利开展。
【案情简介】
员工执行力不强责任心不够，部门相互推诿，碰到问题
大多找借口，没有担当，没有正能量，公司加大力度，采取
多项措施，进行有针对性的整治，以促进企业的良好发展。
【分析原因】
1、员工安于现状、积极性不高
公司前期生产经营不正常，工作少待遇低，大家存在大
锅饭思想，得过且过，一时难以扭转过来。
2、存在抹不开情面的情况
老员工工作的时间比较长，上下级的关系一直保持得比
较好，班子成员拉不开情面，怕伤了和气，充当老好人，间接助长了这些员工的不良思想。
3、存在求稳怕乱的思想
班子成员有的存在求稳畏难的思想，怕严要求批评员工可能会导致一些不稳定的因素。
【整改措施】
1、深入研究、加强思想教育、学习培训，调动员工群众的工作主动性
“没有调查，就没有发言权”。充分的调查研究是科学决策的基础和前提，只有深入开展调查研究，才能了解情况、发现问题解决问题，寻找员工的实际诉求，对合理的加以鼓励，不合理的说明清楚。通过教育培训调动能干事、肯干事的员工积极性。
2、建立健全各项规章制度，规范职工思想行为
对经过教育培训仍不能扭转思想的、执行力没有的、责任心没有的，还是存在推诿情况的，按公司相关制度进行处罚，做到奖罚分明，做到制度管人。
3、精简机构、精简人员，杜绝人浮于事、部门推诿 优化管理机构设置，精简人员，充分利用大会小会及部门会议进行宣传公司的发展方向和将采取的有效经营管理方式，让员工从思想上去除陈旧落后的老国企思想，便于改革创新举措的实施。对经过教育、培训、谈话思想仍不改变的员工，采取有效措施，比如转岗、换岗的形式循序渐进加以解决。对于推诿严重的部门采用整合或合并的方式，杜绝
推诿，比如撤销生产部、营销部直接并入印机事业部、通机事业部两大部门。
4、做好企业生产发展规划，加快企业发展，提高员工福利待遇，促进企业和谐发展。
明确产品、市场，大力开展以印刷机为主、通用机械为辅的生产经营工作，始终以“狠抓严控生产成本，采用自主拥有的核心技术产品，实现利润最大化为目标”的生产经营思路，不断提高企业经济效益，最终不断提高员工福利待遇，促进企业和谐发展。
【案例点评】
缺乏深入基层调查研究，缺乏对搞好企业管理工作信心，缺乏雷厉风行的工作作风致使解决问题的理念、思想赶不上企业工作的需要。思考问题、研究工作仍然受传统落后理念的束缚，工作瞻前顾后，畏手畏脚，缺乏创新思想，缺乏大胆突破的勇气，必然会成为企业各项工作的绊脚石。
一、中昌海运案例
中昌海运2014 年第三季度报表显示,当季现金及现金等价物净增加额为13.11百万元,其由经营活动产生的现金流量净额19.49百万元,投资活动产生的现金流量净额-27.89百万元和筹资活动产生的现金流量净额21.52 百万元组成。经营活动现金流入流出量分别为3.58 亿元和3.39亿元,投资活动现金流入流出量分别为1600元和27.89百万元,筹资活动现金流入流出量分别为9.94亿元和9.73亿元。实现净利润-99.85百万元,营业利润-1.36亿元,资本性支出27.89百万元(全部为固定资产、无形资产和其他长期资产),偿还债务本息付现5.81亿元。
(一)简析
1、从公司现金流量结构来看
在全部现金流入量中,经营活动所得现金占26.48%,投资活动所得现金占0%,筹资活动所得现金占73.52%。由此可以看出公司其现金流入产生的主要来源为筹资活动和经营活动。在全部现金流出量中,经营活动所得现金占25.3%,投资活动所得现金占2.1%,筹资活动所得现金占72.6%。可见公司其现金流出主要在筹资活动方面,其经营活动、投资活动占用流出现金相对较少。公司现金流入流出比为:经营活动1.06说明经营活动入出平衡有余;投资活动0说明处于战略成长期;筹资活动1.02说明能为企业成长提供支持。综合现金流出与现金流入量和流入流出比例分析,可以发现该公司的现金流入与流出主要来自于经营活动和筹资活动所得,合理支撑投资活动,资金的占用和来源基本实现平衡。
2、从公司盈利质量来看
公司盈利现金比率(经营现金净流量/营业利润)为0.143,由于营业利润为负说明公司亏损1 元仍能带动0.143 元现金流入。公司的盈利质量良好。公司再投资比率(经营现金净流量/ 资本性支出)为69.88%,说明公司在未来企业扩大生产规模、创造未来现金流量或利润的能力资金压力不大。综合盈利指标可以看出公司在未来的实现盈利的潜力很大,经营活动能为公司的扩大发展提供合理保障。
3、从公司筹资与支付能力来看
强制性现金支付比率〔现金流入总额/ (经营现金流出量+ 偿还债务本息付现)〕为1.47,说明公司创造的现金流入量足以支付必要的经营和债务本息支出。表明公司的筹资能力、企业支付能力较强。
(二)综合以上量化分析得出以下结论
中昌海运虽与大型航运公司相比规模还明显偏小,且2014 年第三季度报表显示营业利润和净利润均出现了亏损,但公司现金流量流状况总体良好具备盈利潜质,经营活动和筹资活动为投资活动提供有力的资金保障,且结构合理,财务风险适度。企业投资方向全部为固定资产、无形资产和其他长期长期资产,有待进一步形成生产能力,企业规模会稳步扩张。只要公司进一步约束成本,适度融资必定彰显后发优势,未来业绩高增长可期,具有增持的价值。
二、天津海运案例
天津海运2014 年第三季度报表显示,当季现金及现金等价物净增加额为4.04亿元,其由经营活动产生的现金流量净额-19.53百万元,投资活动产生的现金流量净额-10.91百万元和筹资活动产生的现金流量净额4.34亿元组成。经营活动现金流入流出量分别为2.94亿元和3.14亿元,投资活动现金流入流出量分别为0 元和10.91 百万元,筹资活动现金流入流出量分别为4.68 亿元和34.01 百万元。实现净利润3.55 百万元,营业利润897327元,资本性支出10.91百万元(全部为固定资产、无形资产和其他长期资产),偿还债务本息付现24.01百万元。
(一)简析
1、从公司现金流量结构来看
在全部现金流入量中,经营活动所得现金占38.58%,投资活动所得现金占0%,筹资活动所得现金占61.42%。由此可以看出公司其现金流入产生的主要来源为筹资活动和经营活动。在全部现金流出量中,经营活动所得现金占87.48%,投资活动所得现金占3.04%,筹资活动所得现金占9.48%。可见公司其现金流出主要在经营活动方面,其经营活动、投资活动占用流出现金相对较少。公司现金流入流出比为:经营活动0.94说明经营活动入出失衡;投资活动0说明未能形成投资回流;筹资活动13.76 说明企业融资获现能力很强。综合现金流出与现金流入量和流入流出比例分析,可以发现该公司的现金流入主要来自于筹资活动所得,一部分筹集资金用在了经营活动,而经营活动却产生了负的现金流,其余部分未能流入实体投资领域,财务风险巨大。
2、从公司盈利质量来看
公司盈利现金比率(经营现金净流量/营业利润)为21.76,由于经营现金净流量为负说明公司盈利1 元就会造成21.76 元现金流出。公司的盈利质量非常差。公司再投资比率(经营现金净流量/ 资本性支出)为-1.79,说明经营活动不能为扩大再生产提供任何支持。
3、从公司筹资与支付能力来看
强制性现金支付比率〔现金流入总额/ (经营现金流出量+ 偿还债务本息付现)〕为2.25,说明公司创造的现金流入量足以支付必要的经营和债务本息支出。表明公司的筹资能力、企业支付能力较强。
(二)综合以上量化分析得出以下结论
天津海运2014 年第三季度报表显示营业利润和利润总额分别为897327 元和3.49 百万元,利润总额的74.29%是由营业外收支构成,说明具有很大的偶然因素。现金流量整体结构不合理,公司获现能力很强,但主要由筹资获得,形成的闲置资金投放在固定资产、无形资产其他长期资产的比例微乎其微,其余无实体资产依托且无对称经营获现能力对冲风险,敞口很大。公司偿债能力很强,但全部依靠借款,经营活动不能形成任何支撑,财务风险化解依赖以债养债,因此要提防其资金链断裂的潜在风险。公司当下的盈利质量很差,发展前景不明朗,不具备持续投资的价值。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.会计[M].北京:中国财政经济出版社,2008
2013年中报显示，公司实现营业收入141.28亿元，较上年同期增长6.51%；实现净利润72.48亿元，较上年同期增长3.61%。据此测算，茅台上半年日赚3971万元，稳坐最赚钱酒业公司。不过营收的增长，并不能掩盖预收账款大降八成的尴尬。
在“塑化剂”、“三公消费”和“限价令”等因素的冲击下，白酒尤其是高端白酒行业受到的冲击最大，贵州茅台则首当其冲。
从渠道草根调研和管理层在公开场合透露的数据来看，53 度飞天茅台上半年的出货量较乐观，同比仍是增长的，而高端市场最受打击的系列酒和年份酒的下滑则拖累了报表。
点评：用两句话点评贵州茅台最合适，“瘦死的骆驼比马大”、“树大招风”。
水井坊：应收款大增近6倍
公司上半年应收账款超过1亿元，同比增长555.7%，成为酒类上市公司应收账款增幅最大的公司。其营业收入和净利润也下滑五成左右。
对于经营业绩的大幅下滑，水井坊回应称主要系受政策、市场等因素影响，同时高档白酒行业进入调整期，销售量减少所致。但实际上，如果不是公司放宽对经销商的回款要求，水井坊收入的下滑或许将更加明显。据中金公司预计，公司主品牌水井坊系列上半年销量下滑超过50%。其主导产品价位在700～1200 元/瓶，随着茅台和五粮液价格的大幅下滑，该价位产品成为直接受冲击的价位区间。
而另一方面水井坊一直很看重的国际市场方面，目前仍未给公司带来任何意外之喜。
点评：国内国外两手都要抓，两手都要硬，不要最后两边都不讨好。
古井贡酒：预收款增长近两倍
虽然古井贡酒的预收账款是所有酿酒企业中表现最好的，上半年同比增长184.5%。这主要源自三个方面：其一，它的行业集中度在向品牌化集中，具备品牌力的企业竞争力强；其二，酿酒行业本轮行业调整影响最大的是300 元以上的高端酒市场，300 元以下大众酒市场保持相对稳定；其三，有稳定的根据地市场能贡献源源不断的收入和利润。
相比其他企业，古井贡酒在弱市下的自我调整和管理营销水平上更有优势，在经历过行业低谷后，未来的旺季会有更好的表现。
点评：整个行业调整的大背景下下，古井贡酒这类二、三线酒企是被行业所看好的。
民营快递企业是在近年物流快递行业迅速发展浪潮下建立起来的,没有得天独厚的资源优势,没有国家政策的支持,基本都是从无到有、小本经营。这样的特点促使其依靠有限的资金和资源来进行网络建设,通过网络布局达到节约资源、优化市场、改善经营、提高业务量的目标。因此这类企业体现出了“原生态”的快递网络构建理念,网络的布局具有一般性规律,对于未来快递业的重构建和新的快递网络重组以及在其他地方的推广是具有研究价值的。本文研究的典型企业着重以这类企业作为主要研究对象。
快递是人口分布、区域经济、城市道路交通、商业指标等很多其他相关条件共同构建、支撑起来的,众多影响因素对快递网点分布有着决定性作用。下文从交通基础设施、人口、区域经济相对发展程度、区域面积、地价五个方面因素来进行分析。
由于民营快递企业的网点布局具有一般性,我们选取了在京范围内网点数量排在前列的快递公司——宅急送作为典型企业的研究对象,对其网络布局进行分析,而且我们侧重北京五环以里城区的网络布局分析。
一、宅急送北京网络整体布局
表1:宅急送北京网点分布(所有信息均来自宅急送公司网站)
图1:宅急送北京快递网点分布
可以看出,宅急送网点布局主要以城区为中心辐射,朝阳区、海淀区为主要网络,利用行政区划进行布局。除了海淀和朝阳区以外其他区域基本实行“每区1至2点”这样的布局特点。
覆盖京郊以北密云、延庆两个区域的网点均设在朝阳区北京分公司的总部,而不是建在相应的区域。区域外设立节点的模式可以节省从总站分拣运送过来邮件的运输成本、节省途中运送的时间,从而提高效率,加强网点与市中心网点的联系,缩短中心的直线距离,减少长距离交通的影响,增强各网点之间联系性,节省网点建设费用。
东面顺义区内有首都机场,以及天竺物流园区、空港物流园区等丰富的快递需求机构,而且近几年来顺义的交通发展很快,道路交通条件很好。因此网络布局在顺义区设有两个站点以满足需求。而南面的平谷主要以农村和水果生产、旅游等为主,对于快递的需求较少,因此不在平谷区建立专门的网点,该区业务主要由顺义区的网点负责。
南面通州的网点建在邻近朝阳区和通州区交接地区,这样既可以减少该网点与朝阳区其他网点的行车距离,更好的把多网点构建成一个面的整体,而且也能够照顾到通州各个区域的快递收取和送达。相邻大兴区拥有众多企业和科技产业园,快递需求较大。毗邻的房山区主要以农村和旅游产业为主,快递需求较小,两区域交界处合并设立网点。丰台区网点在丰台和朝阳的交界处,该网点既可以解决丰台的业务,又可以以相对较短的距离协同解决快递需求“大户”朝阳区的业务。
西北部有昌平、门头沟、石景山三个区域。其中昌平区经济、文化发展程度都很好,拥有八达岭科技园区等产业区域,因此在昌平区建立专门的网点。门头沟区经济发展程度相对较低,基础性设施程度不是很密集;石景山区整体面积较小,因此采用合并网点来覆盖这两个区域。
二、宅急送网点布局分析
快递是人口分布、区域经济、城市道路交通、商业指标等很多其他相关条件共同构建、支撑起来的,众多影响因素对快递网点分布有着决定性作用。下文从交通基础设施、人口、区域经济相对发展程度、区域面积、地价五个方面因素来进行分析。
1. 城区布局道路交通因素分析
宅急送城区网点布局对于道路条件有着严格的依赖性。根据网点的分布可以看出,所有网点有很强的环线布局特点。
表2:宅急送公司网点于环线路段分布
图2:宅急送公司网点(五环以内)环线路分布图
由图2可以看出,营业厅大都位于五环路附近或五环路以外、远离市中心的区域;分拣配送站则分布在四环路附近或四环以内区域,其中,二环以内3个,二环与三环之间4个,三环与四环之间只有1个,四环外侧有5个,五环附近及以外区域有2个分拣站网点分布。
2. 城区布局人口因素分析
我们通过单位面积内的网点数量,和一定的服务人群拥有的网点数量两个指标来衡量快递网点布局的密度。
表3:宅急送公司城区网点分布密度指标
由此可见,网点密度指标前五名依次是:大兴区、崇文区、朝阳区、石景山区、宣武区,其中大兴区是人口密度最小的区域。
从单个网点的服务人口指标来看,崇文区、朝阳区、海淀区接近最高,表明这些区域人口对于快递的需求量较大;而东城区、西城区、宣武区还不到2,表明这些区域人口对于快递的需求和覆盖都是相对较小的;其他区域程度适中。
3. 城区布局经济因素分析
表4:宅急送公司城区网点与各区GDP情况
根据上表可以看出,城区所有网点中有65%的网点都处在相对经济最发达的两个区域,整体网点布局呈现很明显的趋于经济集中区域规律。
4. 城区布局地价因素分析
根据北京城市区域地价分布,市中心地价相对较高,尤其是核心商务区最高,中间层次之,远郊区地价最低。由下图可以看出,一级地价区域没有设立网点,二级地价共有网点3个,三级低价有网点4个,四级地价有网点2个,五级地价有网点4个,六级地价有网点7个。网点中有55%分布在五、六级低价区域,因此网点依赖地价因素分布的规律也是很明显的。
三、结论
关键词：淮辰公司 项目管理 案例
Huai chen company project management case research
Zhu QinglinGao Jie
Abstract: The small and mediumsized enterprise has the organization nimbly in the market competition,the strategy clear,small project management ability prominent and so on the superiority,this article take the Huai chen company as the research case,analyzes it the key question which exists in the project project management,and puts forward some solution proposal.
Keywords:Huai chen company Project management Case
【中图分类号】F270.7 【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2008)12-0065-02
1.案例描述
王健是安徽淮辰环保设备有限公司（简称“淮辰公司”）的运营总监，负责公司技术开发和项目管理工作。淮辰公司创立于2002年，是一家由骨干员工持股的中小型高科技实体，王健是公司的早期创始人之一，他是化工材料专业的研究生，属于技术型高级管理人员。淮辰公司是煤炭行业环保设备研制、销售和服务类的供应商，主要产品有：脱硫除尘设备、煤炭机械、环保软件系统等，公司依托为大型煤矿服务多年积累的丰富经验，为煤炭行业及企业客户量身定做环保系统解决方案。公司年销售额接近2亿元。
公司成立初期，结合规模小、人员少、运营成本低的特点，大力攻关煤炭行业环保设备这个细分市场，依靠扎实的科研开发、市场营销和售后服务能力，公司业务取得了较快发展。随着组织规模逐渐变大，项目管理工作日渐增多，单个项目金额已由百万元增加到千万元，但是项目管理能力却没有得到相应的成长，严重滞后于业务成长，公司发展遭遇了瓶颈。
2007年7月，公司承接了一个总额近8000万元的环保设备定单，工期6个月。为了确保项目进度，公司任命王健为项目经理，他带领项目团队驻扎公司，设备研发、生产制造以及软件开发等工作迅速铺开。但是，两个月下来，项目总体进展缓慢，设备研发、原材料采购、生产制造、软件设计等工作进展良莠不齐，甚至出现了“碰车”问题。看到这个局面，王健的脑袋大了……
2.问题分析
经过一周实地调研，我们发现淮辰公司主要面临以下挑战：
2.1 公司规模快速增长，人员结构不尽合理，公司的核心价值观没有成型，即缺少形成优秀企业文化的核心部分，难以形成对员工和公司的价值取向指引，缺乏强势的文化宣贯和诠释，对员工的牵引力较弱。
2.2 公司战略定位模糊，高层虽有明确的经营目标，但缺少系统性和认知性，未确立企业持续发展的关键理念和长期远景，并将战略层层分解和细化，因而目标对员工的牵引和激励作用不大。
2.3 公司的组织管理基本采用“巨阵式”结构，缺少一定的纪律和强约束，存在组织结构与项目管理之间的矛盾、造成项目流程局部堵塞，因而不能对公司战略形成有力的支撑。
2.4 公司项目管理能力欠缺，尤其是缺乏职业经理人这样的专业人才。项目管理没有目标性、持续性和规范性，在项目实施过程中，项目组织在时间、成本、质量这三个要素上的资源分配不够合理。
对于前三个问题，需要长期积累，不可一蹴而就。为快速有效解决王健面临的烦恼，我们重点对淮辰公司项目管理工作给予一些解决建议。
3.淮辰公司项目管理难题破解
简言之，淮辰公司项目管理工作是失败的，因为它忽视了项目管理目标这个核心问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目经理始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用和进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。那么，要成功运作一个项目，需要具备以下三个条件。
3.1 选择一个优秀的项目经理。
一个成功的项目总是与优秀的项目经理联系在一起。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位优秀的经理而改变整个项目的面貌，同样也有这种可能，一个运行良好的项目会由于一个好的项目经理的调离而导致失败。因此，淮辰公司在选择项目经理时需考虑三个因素。
3.1.1 项目经理应具备领导能力、技术能力、团队组建能力等各方面才能，这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。在这个层面上讲，以技术见长的王健不能算是一个合格的项目经理。
3.1.2 项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员这间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目来说，沟通与协调的能力也非常重要。
3.1.3 项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化、观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成项实施造成许多障碍。
综合以上三个因素，建议淮辰公司直接通过猎头公司招聘优秀的职业经理人主抓公司项目管理工作。
3.2 解决好业务流程和项目机构之间的关系。
好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的刚性目标，即实施项目管理过程中的项目成本，时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。淮辰公司项目管理中的“碰车”问题，充分说明项目机构与业务流程之间缺乏沟通，造成公司资源浪费和项目停滞。
3.3 做好项目可行性研究分析。
项目的可行性研究分析过程式一般分为两个阶段；初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，其主要目的是判断项目的前景到底如何。而可行性研究，又被叫做技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的关键环节，在这一阶段中，需要对项目进行深入的技术，经济分析和方案比较，并确定各个方案是否可行，以选择最佳的决策方案。案例中的淮辰公司第一次接手8000万的项目，依旧按照原有的思路去管理项目，没有开展任何可行性研究，导致项目实施中的诸多问题。
4.淮辰公司项目管理改进建议
项目管理在企业运营中已经得到了广泛应用，淮辰公司应抓住时机，进一步吸收与运用这一管理方式以促进项目管理与业务流程协调发展。但是，要注意解决好四个方面的问题：①正确处理决策层与项目的关系；②有效解决项目经理与公司管理层的交叉问题；③保持项目经理的权力与责任对称；④在项目运作过程中，注重建立和培养新的公司文化。
因此，我们对淮辰公司项目管理工作提出“三步走”建议。
第一步普及项目管理知识。在公司范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法，培训即可是外派培训，也可以是内部培训，同时，要激励员工将项目管理知识运用于现有项目中。
第二步建立项目管理体系。在我们掌握了基本的项目管理知识后，就可尝试建立企业内部的项目管理体系，聘请知名项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。
第三步全面推行项目管理。公司在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，应及时聘请专业公司帮助诊断现行项目管理中存在的问题。
A公司是一家国有企业集团成员企业，近年来经营得有声有色，在生化能源、油脂加工、大米贸易及加工、啤酒原料以及小麦加工等业务上均有建树。尤其引人注目的是，该公司积极整合产业链的上下游企业，取得了很强的竞争力，盈利蒸蒸日上。
原有考核体系错在哪里
在2007年的考核中，A公司被评为集团优秀管理企业。然而，公司管理层与员工的薪酬水平和集团其他成员企业相差无几。解决激励不足的问题迫在眉睫。
与大部分国企一样，集团对A公司的管理层实行关键绩效指标与中期述职制度结合的绩效考核模式。主要考核易取得、易计算的四个财务指标：营业收入、利润总额、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与A公司的管理层签订绩效合约书，年终根据KPI指标达成情况进行考核。考核结果分为三个等级(A、B、C)，分别对应不同的奖励系数，管理层的年终奖等于年薪基数乘以奖励系数，奖金最高不得超过工资总盘子。
可见，A公司仍采用传统的总量控制，以财务指标为核心的企业负责人经营业绩考核体系。这种方式有三大问题：
影响战略资源配置A公司以会计利润衡量标准为核心的业绩评价体系，严重影响公司战略资源配置和决策的正确性。由于忽视了资金成本，管理层往往过度投资，以获得更大的销售收入和利润增长，结果留下大量闲置资产。而公认会计原则(GAAP)对稳健性原则的坚持，使会计数据并不能准确反映企业实际经营收益，为管理层的盈余操纵大开绿灯，并鼓励了管理者的短期行为。
奖金计划激励效果有限A公司以预期财务目标作为绩效管理和薪酬分配的核心。年初由集团总裁与管理层签订绩效合约书，年终由董事会根据绩效完成情况，对应不同的级别来确定奖金分配系数。在这种奖金计划中，企业业绩较低的时候，管理层不会得到惩罚仍可获得最低绩效系数的奖金；绩效得分一旦超过某个值，管理层随着业绩增加奖金也不断增加。但在总量控制的原则下，超过某个绩效得分值后，管理层的奖金将被锁定，该奖金制度就失去了进一步激励管理层的效果(如图1)。
加大管理成本A公司的目标奖金通常根据目标业绩来确定，在确定目标业绩的时候有可能出现企业负责人为了应对考核，人为操纵企业利润的情况，比如调低企业利润目标，保证更有弹性、有利于自己的业绩目标。考核与被考核双方立场的对立导致沟通协调困难的加剧，使管理成本大幅上升。最终，A公司决定导入以EVA为核心的经营激励计划，对绩效考核-体系进行变革。
藏在A公司华丽利润F的EVA
根据思腾思特公司的研究，精确计算EVA需要进行多达164项会计调整。在实际计算A公司的EVA时，遵循以下几个原则：
◆重要性原则，即调整项目涉及的金额较大，如果不调整会严重影响EVA反映公司的真实情况；
◆成本效益原则，即进行调整的工作成本应能被它所带来的收益弥补：
◆可获得原则，即进行调整的数据能够获得；
◆易理解性原则，即调整过程不应是学术性的，应是实务性的，非财务人员也要能够理解；
◆现金原则，即尽量反映公司现金收支的实际情况，避免管理人员通过项目的调整操纵利润；
◆稳定性原则，即调整能够使EVA与公司真实价值更加一致，而且是确定的，且至少在3年中不必更改。
根据以上原则，A公司需要调整的项目大大减少，主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。根据以上调整原则，计算A公司2002～2006年的EVA(见表1)。
从表1看，A公司的EVA值始终为负值，不仅不像净利润那样呈现逐年增长的良好情况，反而呈相反的趋势。而EVA体现了A公司的真实价值创造，因此，A公司应转变考核方向，建立以价值管理为核心的经营层激励考核体系。
用EVA改造考核体系企业管理层EVA激励主要由基本工资、个人绩效奖金及EVA绩效奖金构成，基本工资根据任职者职务、技能、资历确定，个人绩效奖金根据个人绩效考核结果确定，EVA绩效奖金根据企业整体EVA表现给予奖励(如图2)。
A公司改善后的绩效考核激励机制如图3，管理层EVA绩效奖金与EVA改善相关，每年企业都需要确定一个目标EVA。达到目标EVA将获得相对应的目标EVA奖金，超过目标EVA的奖励部分，一部分当年即发放给管理者或员工分享，一部分放入企业奖金库以后发放，EVA奖励金额不设上限。如果EVA未达到目标为负值，但在某一设定区间内，此时仍将获得少量奖金；当EVA为负值且超过设定区间，公司管理层将被倒扣奖金。
以EVA为核心的考核激励管理体系，思路是按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金。换言之，是把EVA增加值的一部分回报给管理层。EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励，使管理人员积极去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。而在传统的以利润为中心的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就可能会去做侵蚀股东财富的行为。比如，在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法，来谋求个人利益的最大化。
EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了，让奖励的基础从达到预算目标变为分享EVA的增加值。经营层和股东就有了共同的利益纽带，促进管理层像股东一样去思考。
EVA考核实施要诀
结合平衡记分卡，推行全面考核EVA与平衡计分卡是企业同一个绩效管理系统中两个密切相关的管理工具。EVA是企业经营的终极目标，是企业经营的最终结果，平衡计分卡则是提升EVA的强有力手段，是EVA的驱动指标。
当企业采用成本领先战略时，由EVA分解的驱动指标主要是财务指标，这些财务指标与平衡计分卡的核心指标完全一致；当企业采用差异化战略时，EVA分解的财务指标无法衡量提升核心能力的非财务指标，而平衡计分卡是识别财务与非财务指标的有效工具，其四个层面的指标是提升EVA的驱动指标。因此，可以将EVA与平衡计分卡整合使用。一般地，公司高管层与战略经营单位高管层的业绩考核应以EVA考核为核心，而公司各职能部门／岗位层、业务公司等战略经营单位的部门层／岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。
先试点再推行一般来说，中小型企业通常需要4-7个月建立EVA机制，而大型企业则可能需要9个月到2年甚至更多的时间。尽管EVA是个简单的概念，然而要把它真正整合进企业的激励体系和管理文化中，需要花不少力气。EVA计算的难度是一大障碍，许多没有成功实施EVA的企业都是因为其计算系统设计得过于复杂。过高的执行成本会导致其在实践运用中得不偿失，而且，各种项目的调整也容易产生新的信息失真现象。在推行EVA考核过程中切勿贪快，可以先设定试点单位，经过2～3年的运行调整再逐步扩展开来。
各层级的培训必不可少组织中，需要充分传播EVA的相关知识。对员工的培训是必要的，因为企业价值的创造离不开第一线的工作人员。例如，把EVA同一些重要的经营指标如存货周转时间联系起来，存货周转速度加快，意味占用资本的减少和EVA的增加。
一、非典型雇佣的概念界定
第一次世界大战期间,军需产业组织的复杂化和高度化促使企业不得不从内部培养高水平的熟练员工,而不再单纯依赖外部劳动力市场,这种变化导致以长期雇佣为前提的典型雇佣模式逐渐成为主流。典型雇佣关系主要有三个特征:(1)雇佣管理是具有指挥监督权的雇主与具有服从义务的受雇人之间的个人契约关系;(2)雇佣关系建立在全日制的基础上;(3)只要受雇人被要求继续工作或其愿意继续工作,雇佣关系将无限期地继续存在或继续有效一段时间(Kalleberg,2000)。20世纪70年代,企业界盛行重组、缩减规模和大规模裁员,但非全日制工作人数却呈现出大幅度增加的趋势。进入80年代后,劳务派遣和有期雇佣的员工数量日益扩大。在这种历史背景下,对非典型雇佣的研究逐渐增多,国际上大致划分为欧日和美国两个流派,它们对非典型雇佣给出了不同的定义,各自界定的非典型雇佣形式也有一定差别。
欧洲国家和日本通常使用“非典型”(Atypical)一词来描述与典型雇佣不同的雇佣形式。欧洲国家的非典型雇佣形式一般包括:非全日制、有期雇佣、劳务派遣、交替制和深夜节假日工作、呼出工作、职业训练生、在家工作、独立自营业主等。日本的非典型雇佣模式主要包括非正规员工(季节工、日工等)、非全日制工、短工、劳务派遣员工(登记型和常雇型)、在家就业、自由职业者、自营业和家族员工以及外包工作等(仁田道夫,1999)。
美国近年来较多使用“非标准雇佣”(Non-standard employment),含义是“所从事的工作是通过中介机构安排的,并且其工作的地点、时间与数量绝大多数情况下都具有潜在的不可预期性(Polivka,1996)。美国的非典型雇佣模式有劳务派遣员工、呼出服务员工、承包企业的员工、短期直接雇佣、独立合同工、自营业者和正规的非全日制工。
综合比较,日本独有的非典型雇佣形式是近似短工和常雇型劳务派遣,欧洲独有的非典型雇佣形式是职业训练生和雇佣政策上的雇佣。欧洲和美国都对企业采用非典型雇佣形式实行严厉的限制,而在管制相对宽松的日本,非典型雇佣得到了很广泛的应用,对日本大型制造企业的持续发展和形成国际竞争力起到了重要的支撑作用。
二、丰田公司非典型雇佣模式的发展历程
1950年,丰田公司因裁员发生了其历史上仅有的一次大规模劳资纠纷,此后丰田公司对正式工的录用一直持慎重的态度。
(一)临时工阶段(1956-1961)
1955年以后,由于日本国内汽车市场需求的扩大,丰田汽车公司于1956年开始实施临时工制度,这个阶段的临时工主要从事汽车生产车间的单纯密集型劳动。1957年丰田公司职工总数为5904名,在册的临时工人数347人;到1961年职工总数11963人,临时工人数5099人达到历史最高,在册临时工占职工总数的比例为42.6%。这个阶段是丰田生产方式的探索期,丰田公司的生产设备自动化水平不断提升,生产作业流程更加简单,机械操作工根据工序流程可以负责多种机械的“多工序并行”,依靠工匠型技术工人进行生产的传统模式逐步解体。在现场作业日趋标准化的背景下,丰田公司可以雇佣大量的临时工从事单纯作业内容,并达到不断扩大生产规模的目标。
(二)见习工阶段(1962-1974)
这个阶段日本汽车产销量持续扩大,要求企业不断扩大产能。以柔性化为主要特征的丰田生产方式最终形成,对员工工作能力、改善能力、指导能力、管理能力和指定标准作业能力提出了新要求(大野耐一,2006)。在此背景下,丰田汽车公司主动实施了员工正式化,形成了以正式员工为主体的生产体制。这个阶段的非典型雇佣主要以见习工为主,还有少量的期间工。见习工由以前的临时工演变而来,他们可以经过一定时间后转为正式工人。期间工(最初被称为季节工)主要来自周边农村的季节性劳动力,以期间工为主要形式的非典型雇佣员工比例逐年下降,非典型雇佣员工占公司总人数的比例从1961年的42.6%最终下降到1974年的1.9%(小松史朗,2005)。
(三)期间工阶段(1975-1999)
1975年,由于第一次石油危机造成的市场需求严重萎缩,丰田公司减少了正式员工的录用数量,开始利用期间工作为企业的“人力调节器”,80年代末的日本经济泡沫又进一步强化了这种雇佣模式。90年代之后丰田汽车公司急速推进在海外设厂,需要不断地将国内制造部门的核心技术员和技工大量派往新设立的海外工厂,本土开始出现员工空洞化现象,在这种情况下,丰田公司开始将原本由国内核心员工担任的辅助性业务逐渐委托给期间工来填补空白。1997年4月,该公司制定了最少500人的期间工“长期雇佣”方针,这是为确保拥有充足的工作时间长、作业熟练程度高的“长期雇佣”期间工而采取的措施。到1998年3月,该公司的期间工人数达到了3000人。
(四)劳务派遣阶段(2000至今)
2000年以后,丰田公司劳务派遣员工人数激增,其人事政策已经呈现出明显的“非典型雇佣化”特征。2004年3月1日,日本修订了《劳动派遣法》,由人才派遣公司向制造企业的直接生产作业部门派遣员工成为可能,进一步促进了丰田公司大规模地使用非典型雇佣员工。2004年3月,丰田公司的正式员工数为6.5万人,2007年3月为6.7万人,总体数量增加不大,而同一时期的劳务派遣等员工则由8100人增加到1.8万人,增加幅度非常明显。
三、丰田公司推动非典型雇佣模式的举措
丰田公司实施非典型雇佣的过程中遇到了很多问题,如自愿离职率高、劳动生产率下降、质量改进受到影响等,为此该公司推出了一系列的措施,都取得了十分明显的效果(小松史朗,2005)。
(一)非典型雇佣的岗位管理
丰田公司对内部岗位按照业务特点进行了划分,确定了四种类型:特殊非定型业务岗位、特殊定型业务岗位、通用非定性业务岗位和特殊非定性业务岗位(大野耐一,2006)。非定型业务,是需要员工根据实际情况在一定范围内随机应变、酌情处理和难以固定程序化的业务;定型业务,是在大多数情况下不需要员工斟酌,按照固定程度单纯反复操作的业务;特殊业务,是特定企业或工厂特殊要求的能力,通用性较低;通用业务,是与特定企业或工厂没有明显关系的能力,适应性很广泛。
丰田公司主要采取如下策略:(1)特殊非定型业务岗位。主要使用来自集团内企业的派遣员工,这类员工拥有较多企业内的特殊知识和技能。如果这类岗位上的期间工和集团外企业的派遣员工构成比例高的话,容易使日常业务发生问题;(2)特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位。前者工作高度程序化,后者则需要通用的技能,企业在用人策略上尽量不使用集团内企业派遣员工,而是用企业外派遣员工和企业自雇合同工。既确保重要岗位上高技能人才的数量,也充分发挥了非典型雇佣员工的作用;(3)通用定型业务岗位。具体来说就是单纯的数据录入或清扫业务等工作,一般以期间工或劳务派遣为主。
(二)期间工的转正制度
为拓宽非典型雇佣员工的职业发展通道,丰田公司采取期间工转正制度,不定期地举行期间工转正考试。由于转正考试的具体时间安排和考试合格率要根据公司对劳动力的需求情况确定,不同年份里考试合格转正的比例和人数都是不确定的。由于丰田公司在日本制造企业中工资相对较高,具有较为明显的竞争力,因此该公司实行的期间工转正制度为期间工打开了转为丰田公司正式员工的通道,提高了非典型雇佣员工对组织的认同。根据统计,丰田公司近年的期间工转正人数,2006年约950人,超过了当年录用的高中毕业生人数;2007年达到1250人。
(三)再就业介绍制度
丰田公司从2007年新设面向期间工的再就业介绍制度。该介绍制度的对象为工作时间已满最长合同时间的期间工,利用丰田子公司“丰田微笑生活公司”为中介窗口,将这些员工介绍给需要人才的集团内企业或相关企业。再就业介绍制度,一方面解决了期间工的就业不安定状态,同时也可以帮助集团下属企业缓解人手不足,还可以保证产品质量,可谓一举两得。这样做既增强了非典型雇佣员工对组织的认同感,也使得他们不需要更换所从事的职业,令企业始终能够拥有这些掌握较强专用性技能的劳动力资源。
(四)高级期间工制度
2004年5月《劳动基本法》修订之后,丰田推出了期间工连续合同期间最长可以延到2年零11个月的制度。在该公司连续工作2年以上的期间工称为“高级期间工”,成为高级期间工之后,非典型雇佣员工就拥有了成为正式员工的机会,尽管这个机会非常微小。在丰田公司,高级期间工的收入与正式员工存在着巨大差距,如果能得到全额津贴,高级期间工的全年收入为300万日元左右,而2004年度正式员工的平均收入达到822万日元(小松史朗,2005)。这些临时劳动力与正式员工能力相同,又可以随时解除雇佣合同,丰田公司通过这些员工作为“调节器”来维持员工的数量,并填补了因向海外派员而导致国内正式员工数量的空缺。
四、启示与借鉴
2008年全球性经济危机对我国很多企业造成巨大影响,丰田公司实施非典型雇佣上的成功做法,对我国企业具有十分重要的借鉴意义和启示。
从战略高度重视非典型雇佣模式。对坚持长期雇佣方针的企业而言,面对波动的市场需求和越来越不确定性的市场变化,作为有社会责任感的大型企业,不能简单地用裁员的方式来应对经济危机。中国企业要在坚持长期雇佣的前提下实现持续发展,就必须把非典型雇佣模式打造成企业雇佣模式的有机组成部分,建立起包含典型雇佣与非典型雇佣的双重混合模式,而不应是将非典型雇佣当作经济危机下的临时对策,也不能仅仅作为典型雇佣模式的补充。
明确非典型雇佣模式的应用范围。尽管非典型雇佣模式有助于企业保持灵活的劳动力数量,但非典型雇佣员工并不适合于企业中所有的岗位,要充分考虑不同岗位对员工技能水平的要求以及员工离职可能会带来的影响。从丰田公司的经验看,来自于企业外部的非典型雇佣员工不适合从事那些特殊非定型业务的岗位,对于特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位,企业要根据自身情况恰当地利用外部的非典型雇佣员工。
拓宽非典型雇佣员工的发展通道。非典型雇佣员工在企业中往往会面临职业发展的“天花板”,这会影响他们对企业的认同感并降低人力资本投资水平。企业可以采取不定期的身份转换制度,或推荐非典型雇佣员工到其他企业就业等,令非典型雇佣员工看到比较好的职业前景,从而愿意留在企业中。
参考文献
[1] Kalleberg, A. L. 2000． Nonstandard employment relation: part-time, temporary and contractwork, Annual review of sociology 26:341-365．
[2] #12
[3] Polivka, Anne E.1996, Contingent and Alternative Work Arrangements, Defined. Monthly Labor Review, Bureau of Labor Statistics, USA.
[4] #12
员工心理学是经济心理学的分支, 是一门新兴的交叉学科, 是专门研究员工心理与行为的“经世之学”。员工心理分析是指针对员工种种言行, 分析其心理, 从而更好的认识员工的特定需求和有效激励。企业要使顾客 (外部上帝) 满意, 首先要以员工 (内部上帝) 满意作为基础和条件。员工心理分析是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下, 在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上, 所实行的员工心理管理。其最大特点是从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性与创造精神, 使员工能真正的做到心情舒畅, 不遗余力的为企业开拓新的优良业绩, 成为企业在市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。激励的形式分为精神的和物质的。精神的激励用于满足“心理上的需要”。物质的激励用于满足“生理上的需要”。借助于心理的方法, 对人的行为进行研究和分析, 并给予肯定和激励, 使有利于生产, 有利于社会的行为得到社会的承认, 达到自动控制的目的, 使其强化, 这样就能维持其动机, 促进这些行为的保持和发展。
员工心理分析理论, 在企业管理中得到广泛的应用, 体现在员工心理与产品质量、企业形象的关系中。
产品质量是企业的生命, 是企业生存与发展的主要因素, 是企业参与市场竞争的主要方面。一个企业的质量高低, 是企业广大员工辛勤工作的结果, 是广大员工用自己的汗水、为公司创造财富、实现企业目标, 追求利润最大化的结果。企业质量下降, 究其主要原因, 与员工心理有关。广大员工的内心世界, 只存在自己的利益, 不考虑集体的利益, 没有考虑全场的生存和发展。从心理上要求广大员工要有质量意识, 注重质量, 要以提高产品质量、提高自己技术、丰富自己经验作为自己的使命。
企业形象, 是指企业的内在素质和外在表现综合在社会公众心目中所产生的总体印象和评价。企业的内在素质包括员工素质, 员工素质包括心理素质和外在表现等, 企业形象包括员工形象。员工形象是指企业综合素质的外在表现, 是员工职业道德水平和专业文化素质、精神风貌、仪表、仪容和服务态度等。员工心理素质是企业形象的主要体现;企业精神体现了员工的思想风貌, 是员工对企业价值观的追求。员工形象包括员工敬业爱岗、遵守职业道德、业务素质、工作能力、在企业内外文明礼貌、遵纪守法等。员工心理素质是员工对公司各方面管理制度的反映, 员工心理是通过行为和语言表现出来, 形成企业综合形象。
二、军霞公司的案列研究
徐州军霞公司自1989年起开始生产出口体育健身器材。1996年与奥运会冠军王军霞合作生产“军霞”牌健身器材。军霞人凭着自己的智慧和力量, 拓宽产品思路, 向多样化小规模方向发展, 实施内销与外销相结合, 在全国大中城市均设有军霞建设器材专柜或专卖店, 遍布全国的近50个售后服务部及八大配货中心, 拥有售后服务人员500多名, 强大的销售及售后服务能力可以为消费者提供优质的服务。
质量方面也出现了的问题:山西太原销售电动跑步机的商场, 在电动跑步机转动后, 突然起火。出口美国的健身房综合机, 由于装配人员疏忽, 造成很大的损失。跑步机不是电机噪音大, 就是跑起来失灵。路径产品、出售出去的, 又不断的退货。
军霞公司出现种种质量问题, 反映了员工的心理状态、精神世界。从员工心理角度去分析, 主要表现在以下几个方面:
(1) 员工经验不足, 技术不过硬, 工作没有积极性, 干好干坏一样。没有激励制度, 使广大员工没有责任心。 (2) 员工思想复杂, 相互之间有矛盾。以至经常发生打架斗殴现象, 严重影响了公司的生产秩序和文明环境。 (3) 有些员工素质不高。经常喝酒、耍酒疯。公司三令五申, 中午不许喝酒, 防止影响下午工作, 还是有许多员工我行我素。 (4) 员工向公司要这要那, 就不想给公司干什么, 只讲索取不讲奉献。 (5) 员工以自家为重, 不考虑大家, 经常把公司的物品带回家。公司也明令制止, 但还是有些员工趁晚班之际带回家。
军霞公司员工的种种心理, 严重影响了公司的产品质量, 影响了公司的发展, 影响企业形象。通过对军霞公司的采访和亲身体验, 我认为应该从以下几个方面进行改进:
1、加强员工心理管理, 建立和完善员工心理管理体系。
员工心理管理, 就是为了帮助员工及其家属解决职业心理健康问题, 帮助和解决员工及其家庭成员的各种心理问题, 提高员工在企业中的工作成效。公司管理者要采取必要措施, 调动员工工作积极性、创造性、遵守制度的自觉性, 使广大员工学会相互沟通, 相互研究和学习, 取长补短, 共同进步。军霞公司要加强员工的心理管理, 建立相应的员工心理管理体系。该体系应有制度、有步骤、有的放矢的实施, 建立适宜的体系结构, 如咨询、培训等。
2、加强员工心理教育, 建立员工激励制度
从个人激励的观点看, 激励是在内外诱引的刺激下激发行为动机的心理过程。动机激发就是使员工具有某种欲求对某些事物产生有意识的欲望。以此使员工充满激情, 经常处于激励状态。
军霞公司要加强员工心理教育, 培养广大员工的工作积极性和工作热情, 提高员工的基本素质, 培养员工的各种性能, 展开各种竞赛活动, 激励先进, 倡导新风尚。开办各种培训班, 如技能培训班、音乐培训班, 建立各种职工俱乐部, 如职工健身房、职工音乐之家等各种组织来提高广大员工的技能, 丰富业余文化生活, 让员工们自然形成一种自觉、自主、向上的思想, 让他们自然养成甘愿为集体吃苦的精神、埋头苦干的作风、助人为乐的思想。
3、提高企业形象, 建立企业理念识别系统
员工心理的种种表现, 要求公司提高形象, 建立理念识别系统。
理念识别就是一个企业具有独到的经营学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌而区别于其他企业的特征。企业理念是企业形象的灵魂, 规范着企业的发展方向, 指导着企业通向成功之路, 指导着企业全体员工共同的理想信念、价值观, 是强大的精神武器, 把全体员工凝聚在一起, 能够引导企业和员工克服千难万险, 由胜利走向胜利。
军霞公司在这人心涣散、资产重组的情况下, 必须建立理念系统, 使公司重新塑造形象, 使军霞公司重振雄风。
参考资料:
参考文献
[1]刘仲康:《企业管理咨询》, 中国财政经济出版社。
[2]萧鸣政:《人力资源管理》, 中央广播电视大学出版社。
[3]生产管理, 中国人民大学出版社。
快品牌如何走出“短公司”的困境?要知道危机是积累出来的，而往往不是突如其来的，我们有必要回顾一下五谷道场的发展轨迹，从历史中回味细节。萌芽期
在1999年－2001年，河北邢台人王中旺在家乡隆尧县创业，创建了河北中旺食品有限公司，就是中旺集团前身。当年，隆尧县政府大力扶持方便面产业，因为华龙方便面对该地区早期工业化进程发挥了重要作用。
不过，王中旺对华龙的老总范现国很是不服气，把做得最早的产品命名“三太子”方便面，寓意“哪吒”能擒住“龙”。
可是，王中旺的主要产品主打中低端，而且缺乏资金。
2003年12月26日，王中旺获得“康师傅”天津顶益国际食品有限公司3亿元人民币注资。
2004年年底，为了擒住“华龙”，王中旺打算成立一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张，但中旺的合资伙伴康师傅却不愿培养一个跟自己竞争的对手，中旺只有另起炉灶。
2004年10月，另起炉灶的五谷道场成立。
高潮期
2005年下半年，似乎一夜之间，陈宝国在《大宅门》中自七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告充斥了各类媒体。
仅上市前3个月，五谷道场在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。
凭借高密度的广告“轰炸”，五谷道场的销量开始大增，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。五谷道场在全国12个中心城市集中上市。
这一年，集团总部由河北省隆尧县迁至北京富顿中心。
同年，五谷道场进驻北京房山区。房山区视王中旺为明星企业家，为其搭建“绿色通道”，让五谷道场在房山区琉璃河镇落户。房山厂区是其最早非油炸方便面生产基地之一，一期工程中的8条非油炸方便面生产线投资额为16亿元。
对于五谷道场快速发展，许多人评价很高，认为王中旺用一个简简单单的“非”字将座次分明的方便面市场硬劈成了两半。这被业内评价为“以弱搏强”的经典案例。
营销专家胡世明认为，五谷道场的市场开拓期，在产品定位、品牌区隔、传播方面，做得无可挑剔，可以称得上是策划史上的经典案例。五谷道场充分抓住当时国家卫生部发文，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质这一关键时机，适时推出“非油炸方便面”，从产品定位到媒体传播一气呵成，顺利地抢占了经销商和广大消费者的心智资源，为新品上市招商和解决消费者认知铺平了道路。
危机显露期
但这时的五谷道场已经埋着隐患。
早在2005年7月，时任五谷道场总裁的任立想委托营销策划人秦全耀以事件营销的方式炒作五谷道场非油炸方便面。秦全耀告诉《快公司》记者，当然他的建议是炒作只能一时，“非油炸不过是个突破点，是药引子”，最后取胜的绝定性因素“不是健康不健康，而是好吃不好吃和产品卖得贵不贵。”
五谷道场不仅需要“突破点”，还需要“落地”，这个问题至今没有解决，尤其在给市场撕开口子之后正是“落地”的好时机。
另外，五谷道场的财务控制也过于粗放，严重透支了企业资源。
给市场撕开口子之后，公司也有了些奢华的习气。在产品促销上非常大方；至于进店费也不吝啬，同时还配备了相当多的促销员……至于办公场所，也开始讲究了，上海市中心的繁华地区竟然设了三个办公场所，月租金达上万美金。
另外，王中旺对同行的态度也乏善可陈，树立竞争对手过多。除了出了名的爱与华龙竞争，对其他同行攻击性也非常强，秦全耀对《快公司》回忆道，在2005年8月左右，他做了一个“状告康师傅名称误导，生产的是不健康的面，却打着健康的名字”策划，要求康师傅改名换面。对于这个策划，王中旺要进一步向极端方向推进，但遭到拒绝。
在同年底，五谷道场与同行、行业协会大打口水战。随后，国家相关部门出面声明——“油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少”，五谷道场从此陷入了“非油炸不健康”的困局。这次口水战，非但没能为五谷道场镀层金，反惹得一身骚气。
转折期
2006年，对于五谷道场可谓喜忧参半。
上半年，销售额超过了3亿元(2006年度全国销售额达5亿多)，中旺集团因此荣登“第五届中国成长企业100强”榜首。
面对大好形势，王中旺开始一再提高五谷道场销售目标，这需要不断扩大销售队伍，增加产能、加大广告投入。
五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人。在北京，原本仅有几十个人的北京本部，居然在短时间内建立起一支近千人的销售团队。
王中旺誓言增加到48条生产线，拿下方便面市场份额60％。而直到2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资47亿元，可真正形成现金流的只有3亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。
这一年，五谷道场在宣传推广上花费了5000万元以上，这对资金紧张的中旺集团来说已是很高的了，但对五谷道场全国铺货的推广力度来说，却是杯水车薪。
在这个情况下，王中旺本来可以收缩战线，集中优势。但王中旺却反其道而行之，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马乳饮料生产线。
对于这些问题，任立曾对王中旺建议，“非油炸”不能成为五谷道场的品牌，不能再继续盲目增大产能了。对此，王中旺很不满，在上半年将其免职。任立对《快公司》记者感叹：“在知识和资本所有者的合作与博弈中，职业经理人总是面临着付出贡献和价值后被踢出局的命运。”
下滑期
根据公开的资料，从2005年年底到2007年年初，中旺投资集团几乎将全部精力放在扩大规模E，据原中旺集团的员工回忆，那时是“套用客户的钱，套用银行的钱，最后实在没钱了”，“2007年8月，大部分职工就不再上班。”
其在全国36个办事处随即陷入这种状态：“无货可供、无工资可发。”从2007年中期开始，“五谷道场”在全国各地超市相继出现断货现象。
这里曾经有一个机会。在2007年上半年，统一集团高层曾经亲自考察过北京五谷道场。据传，统一有意与王中旺进行合作，但最后双方并没有谈拢。
值得注意的是，当公司处于困境之时，中国人民大学的70周年校庆，公司竟然慷慨捐助了100万。
年底，五谷道场和其母公司中旺集团总部从位于东南三环富顿中心搬回河北隆尧，原本有几百人办公到只有20多
人留守。
尾声
2008年初，四川白家粉丝常务副总裁盛家武表示，白家正通过有关渠道与五谷道场方面联系。白家非常不希望五谷道场倒下，白家粉丝A期望在“非油炸”方面有所建树。 但是对此，行内专家李志起认为那只是白家的一次媒体秀，对于五谷道场没有实质意义。五谷道场目前最缺钱，而白家本身也没有多少钱，“两个穷人在一起能谈什么生意”。
五谷道场至此，有什么人会真正助其渡过难关?能不能避免崩盘，已经回天乏力了。
李志起：五谷道场的“快”教训李云帆
成为快公司需要把握哪些要素?像五谷道场这样的品牌快速兴起又快速失利，其原因是什么?有没有东山再起的可能?对于这样的问题，有着方便面行业资深从业经验的营销行家、CBCT品牌营销机构董事长李志起对《快公司》记者谈了他的看法。
“黑马”要尽快成为“白马”
《快公司》五谷道场在开拓市场的时候可谓一路高歌，但是遇到了发展困境、几近崩盘的速度之快，大大出乎人们意料，你认为其中原因在哪里?
李志起：尽管五谷道场方便面在产品上有一些不足，但还是启动了—部分市场，它获得的市场份额已经够其生存。
五谷道场以“非油炸更健康”为卖点，对传统市场“破”得很成功，但没有从“破”向“立”转变，或者说，王中旺并没有引导行业向“非油炸”的纵深领域发展，“非”了之后，到底“是”什么?相似的，中旺集团和整个行业的关系，可以看出缺乏转换的技巧，其实成为“黑马”并没有什么，关键是要在以后迅速成为“白马”。
《快公司》：五谷道场的失利，作为运作项目的老板有什么失误之处需要^们借鉴?
李志起：方便面行业竞争激烈，利润又不高，很多企业家会发现一旦做到几亿元人民币的销售规模，就会面临资金短缺的瓶颈。
现代的企业家起步之初就会采用外部融资手段，把自己的一分钱通过资本运作手段，撬动别人的一元钱。可是，王中旺主要还是用自己的钱开拓市场，不客气地说是处于10时代的思维，而现在是讲究整合制胜的30时代了。
老板不能率性而为
《快公司》：在采访中我们发现一些人在五谷道场起步阶段就在提一些建议，但对决策过程似乎影响不大，你如何看待这类事情?
李志起：当初，五谷道场的“操盘手”任立发现五谷道场运作中的许多问题，提了很多建议，但为什么不被采纳?决策层如果没有制约因素，对企业是很危险的。很多企业家一发现企业快速发展，就觉得自己“皇袍加身”了，那是草莽时代的做法。也许，是王中旺个人性格因素使然，企业经营中的对抗心理，导致他过分看重发展速度和规模，而不是企业的健康成长。
要想成为快公司，成为快速发展壮大的企业，做老板的就要敢于“挥刀自宫”，要割掉“自己的尾巴”，摆脱一些自己身上固有的一些坏毛病，才能让企业也能真正长大成人。
五谷道场如何东山再起?
《快公司》：就您分析，五谷道场还能东山再起吗?
李志起：就现在的局面来看，王中旺未必就是一败涂地。有多少企业都曾经东山再起过，这关键看他是否能有输得起的心态。
具体操作手法来讲，可以想办法将五谷道场品牌与五谷道场公司分割开，以壮士断腕、丢车保帅的策略，宣布五谷道场公司破产，别拖累中旺集团的整体业务。等到将来，有了资金积累后，可以在保留品牌的基础上卷土重来，在原来的一些优势市场重建根据地。凭借其在行业这些年的经验，也许会东山再起。史玉柱在巨人集团失利后成功地用这种手法处理了脑白金品牌，为以后卷土重来打下了基础。当然这个前提是需要企业家好好闭关修炼若干日子。
记者观察：莫开“斗气车”李云帆
如果把企业比作一辆汽车，那老板就是司机了。五谷道场曾经是一辆快速行驶的汽车，荣登过第五届中国成长企业100强的榜首，如今却“熄火了”——资金链断裂，再也动不起来了。
对于其失利的原因，概括起来，人们总结无非营销问题、资金运作问题、战略规划问题、企业文化的问题。依我看，是王中旺性格使然，是其性格决定企业命运。
会开车的人都知道，即使车主车技再高超，若开车时逞强好胜，唯恐自己落在别人后面，往往会发生交通事故。所以，一定不能开“斗气车”。
可是，王中旺就是太爱斗这个“气”。具体表现在以下几个方面：
在河北家乡创业的时候，对“邻居”华龙的老总范现国就是不服气，把做得最早的产品命名为“三太子”方便面，寓意“哪吒”能擒住“龙”。这是“人争一口气”的表现，不过对抗心理还是很明显。
可问题是在2005年7月，当王中旺开始炒作“非油炸”概念时，策划人秦全耀直言，炒作只能有一时效果，“非油炸不过是个突破点，是药引子”，最后取胜的绝定性因素“不是健康不健康，而是好吃不好吃和产品卖得贵不贵。”王中旺不听劝。这是固执。
当通过广告密集轰炸，取得短暂胜利后，王中旺就大肆摆阔，“在市场开发初期，每个城市最少发两车货进行免费发放。在北京、上海等城市，几乎是十几车，甚至二十几车的自送。至于进店费，也不吝啬，每个城市大型商超的进店费少则几十万，多则几百万甚至上千万，同时还配备了相当多的促销员……”，至于办公场所，也开始讲究了，“上海市中心的繁华地区竟然设了三个办公场所，月租金高达上万美金。”
“显摆”其实也是一种斗气的表现。
王中旺以“非油炸更健康”的概念，虽然是打开市场，但得罪同行、行业协会的口水战，却也没捡到便宜。
当取得行业第6名，就得意洋洋；当企业出现资金危机时，仍不断在大江南北，全线进攻，甚至放出豪言，要建立48条生产线；还要上马乳品生产线，放言，“我愿意和我近一点的合作，能和三鹿做不和蒙牛做，能和蒙牛做不和雀巢做，实在不行我就跟雀巢做了，它们也在找我。”对此，时任五谷道场总裁的任立多次进言，却最后出局。俗话说，“听人劝，吃饱饭。”王中旺早已听不进任何反对意见了，只能顺着他性子。
从心理学上分析，王中旺其实是处于一种偏执状态，对周围的人和事都怀有很深的敌意，按照营销专家李志起的话来讲，是“对抗心理”，结果是就遇到挫折的时候不能用平和的心态去面对。
说到偏执，一般意义上的理解是指对事物片面而固执的看法，在心理学领域，关于偏执的理解是，对某一并不确信的事物持坚定的信念，无论是言语说服还是事实证明都不能令其改变该信念。
敌意作为一种情绪和状态，其实源自内心的自卑。当自己认为别人对自己不足够尊敬的时候，第一反应就是恐惧，随即会认为别人对自己怀有敌意，于是自己也会相应地产生敌意。王中旺是苦孩子出身，一点奋斗很不容易。对他来说，“邻居”华龙的范现国就好比是“既生瑜，何生亮”，华龙当时就做得很成功，对当地工业化进程起到一定作用。相比，“三太子”还是低端品牌，这多少让王中旺产生自卑，觉得难受，就越容易保持某种偏执的敌意。
有人把五谷道场的失利归结于其企业文化的问题，但由于王中旺的“斗气”心态，你能希望有什么样的企业文化呢?企业文化其实就是老板文化，只有上行下效，企业文化才能更好地落地。
近年来, 很多西方学者将CEO薪酬和公司业绩相联系, 研究代理问题以及为董事会薪酬委员会对于CEO薪酬方案问题上提出建议。先前的研究发现CEO薪酬和公司业绩有关。例如, CEO薪酬与股权收益正相关 (Lambert and Larcker, 1987) 并且绩效评估比会计计量更好的决定CEO薪酬问题 (Murphy, 1985) 。然而, 先前的研究只考虑单个薪酬变量与公司业绩变量之间的关系, 并没有同时考虑一组薪酬变量以及公司业绩变量之间的关系。1936年, Hotelling提出用典型相关分析研究两组随机变量之间的相关性问题。最近的一项研究运用典型相关分析同时测试CEO现金薪酬和长期薪酬变量和公司业绩变量的相关性。文章在此研究的基础上, 使用线性回归分析和典型关联分析研究美国1992年至2010年上市公司CEO薪金、奖金、现金薪酬, 以及总薪酬与公司业绩变量之间的关系。
二、线性回归模型设计
在建立假设模型时, 笔者将公司业绩分为会计计量和绩效评估两部分。会计计量主要包括三个变量:股权收益、资产收益, 及每股收益。绩效评估包括三个变量:公司市场价值、一年销售变动比率, 以及五年销售变动比率。CEO薪酬包括四个变量:本薪 (Salary) 、奖金 (Bonus) 、现金薪酬 (Cash_Fees) , 以及总薪酬 (TDC1) 。其中, 总薪酬包括本薪、奖金、股权、期权, 以及长期激励收益。期总销售-T-1期总销售) /T-1期总销售。为检验CEO薪酬的激励制约机制, 笔者建立如下模型包括了股权收益、资产收益、每股收益、市场价值、一年销售变动比率、五年销售变动比率 (SALE5LS) 是由最小二乘法得出的五年总销售变化率
三、样本选取
笔者本着两条原则从S&PExecuComp数据库收集1992年至2010年的公司CEO薪酬、股权收益、资产收益、每股收益、公司市场价值, 一年销售变动比率, 以及五年销售变动比率率等相关信息:该公司在上述19年内每年都披露完整的CEO薪酬数据;该公司在上述19年内每年都披露完整的会计计量和绩效评估数据。此次调查共包括24, 146个样本, 如表1所示。
四、实证分析
统计结果显示CEO总薪酬在1992年至2010年期间呈稳步上升趋势。在这19年期间, CEO总薪酬从245720美元增长至6275980美元。在1992年, CEO本薪平均值为662375美元, 在2010年, 本薪平均增长至835198美元。同样, 2010年, CEO奖金从1992年的平均563805美元增长至1158500美元, 然而在这个期间, 现金薪酬从1992年的80099美元减少至69684美元。总销售平均值从1992年的7139380美元增长至2010年的7915510美元。CEO总薪酬在这19年期间涨幅远远超过总销售在这段期间的涨幅, 如表2所示。
通过对变量的相关性分析, 笔者发现CEO总薪酬与会计计量变量以及绩效评估变量有显著正相关关系。同样, CEO本薪和现金薪酬皆与会计计量变量以及绩效评估变量有显著正相关关系。CEO奖金和股权收益、资产收益、每股收益、市场价值、一年销售变动比率成正相关关系, 然而CEO奖金与五年销售变动比率无显著相关关系。
五、典型相关分析
在线性回归中, 笔者分别研究了CEO本薪、奖金、现金薪酬, 和总薪酬与会计计量变量和绩效评估变量的线性关系。然而这种分析的缺点是没有考虑一组CEO薪金变量与公司绩效之间的联系。典型相关分析可用于解决这一问题。笔者使用典型相关分析测试CEO薪金变量与公司业绩变量的相关性, 如表3所示。
CEO薪金数据变量组由CEO本薪、奖金、现金薪酬, 和总薪酬构成。公司业绩数据变量组由控制变量股权收益、资产收益、每股收益、市场价值、一年销售变动比率, 和五年销售变动比率构成。
第一典型相关变量解释18.9%的CEO薪酬和公司业绩之间的关系, 第二典型相关变量解释了1.3%的CEO薪酬和公司业绩之间的关系, 第三典型相关变量解释了0.8%的CEO薪酬和公司业绩之间的关系, 第四典型相关变量解释了不足0.1%的CEO薪酬和公司业绩之间的关系。由于第一对典型相关变量相关性显著并且解释18.9%的关系, 考虑第一对样本典型相关变量, 用标准化的典型系数可以避免变量测量单位不同, 分析结果显示影响CEO薪酬的主要因素是CEO本薪。
每股收益和市场价值与本薪的相关性较强, 其中又以市场价值为主。说明每股收益和市场价值的增长可以提高CEO本薪。一年销售变动比率和五年销售变动比率与奖金的相关性较强。资产收益、每股收益, 和五年销售变动比率在决定现金薪酬中有重要作用。每股收益与总薪酬正相关。因此, 会计计量和绩效评估共同影响CEO薪酬。本薪和每股收益及市场价值成正相关, 一年销售变动比率和五年销售变动比率与奖金正相关, 资产收益和现金薪酬正相关, 每股收益和总薪酬正相关。这个结果典型相关分析的结果一致。
六、结论
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